N 177 Suplemento Empleo Mayo 2004

S
tephen Covey est considerado una de
las autoridades ms influyentes en ma-
nagement de todo el mundo y el mayor
experto en gestin de desempeo humano.
Covey es co-fundador y vice-presidente de Fran-
klin Covey Company, una organizacin espe-
cializada en liderazgo y desarrollo de habilida-
des directivas reconocida en todo el mundo,
con oficinas en 39 pases y ventas anuales
superiores a los 300 millones de dlares.
Es autor del best-seller Los 7 Hbitos de la
Gente Altamente Efectiva, que lleva vendi-
dos 14 millones de ejemplares en 38 idiomas
en 75 pases. Forbes lo ha consagrado como
uno de los 10 libros ms influyentes de la his-
toria del management y la Chief Executive
Magazine lo ha considerado uno de los dos
libros de negocios ms importantes del siglo
XX. Sus obras Principle-Centered Leadership,
First Things First, y Living the 7 Habits tam-
bin se han convertido en best-sellers mun-
diales.
Covey ha asesorado no slo a importantes
organizaciones y ejecutivos en distintas par-
tes del mundo sino tambin a Presidentes de
numerosos pases: Kim Dae-Jung (Corea del
Sur), Vicente Fox (Mxico), Margaret That-
cher (Gran Bretaa) y Bill Clinton (Estados
Unidos). Ha sido incluido recientemente por
Time entre los 25 estadounidenses ms in-
fluyentes. Est diplomado con un MBA en
Harvard y es doctor or la Brighman Young
University.
Covey impartir una conferencia sobre C-
mo aumentar la productividad, la innovacin
y la satisfaccin del cliente a travs de las per-
LIDERAZGO
12
Stephen Covey: En el fondo,
el liderazgo es una eleccin y no un cargo
Stephen Covey est convencido de que el liderazgo es una eleccin voluntaria que se asume, no un cargo que
se desempea. El problema puede surgir cuando se trata a las personas de una forma diferente a como les
gustara ser tratadas. Para l los asuntos relacionados con el capital humano no tienen nada que ver con as-
pectos como la estrategia de mercado o la tecnologa, ni con ninguno de los temas que normalmente ocupan
el tiempo del liderazgo ejecutivo. Los lderes eficaces y duraderos llevan a sus instituciones a adoptar princi-
pios en sus sistemas, estructuras, procesos y comportamientos; es decir, en su cultura corporativa.
JOS ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano.
Capital Humano
Autor: CARAZO MURIEL, Jos Antonio.
Ttulo: Stephen Covey: En el fondo, el liderazgo es una eleccin y no un cargo.
Fuente: Capital Humano, n 177, pg. 12. Suplemento Empleo. Mayo, 2004.
Resumen: Stephen Covey est convencido de que el liderazgo es una eleccin voluntaria que se
asume, no un cargo que se desempea. El problema puede surgir cuando se trata a las perso-
nas de una forma diferente a como les gustara ser tratadas. Para l los asuntos relacionados
con el capital humano no tienen nada que ver con aspectos como la estrategia de mercado o la
tecnologa, ni con ninguno de los temas que normalmente ocupan el tiempo del liderazgo eje-
cutivo. A su juicio slo hay tres constantes en la vida: el cambio, los principios y la eleccin. El
liderazgo eficaz es el que est basado en principios slidos como la justicia, el servicio, el cora-
je, la humildad, la integridad, la dignidad humana, la aportacin, el crecimiento, el poder, la ali-
neacin y la creacin de valores. Para conseguirlo aconseja que las organizaciones se centren
en los objetivos muy importantes, creen una puntuacin, pasen de los objetivos a la accin y se
renan semanalmente con el equipo.
Descriptores: Capital Humano / Liderazgo
FICHA TCNICA
Capital Humano 13 N 177 Suplemento Empleo Mayo 2004
sonas, el prximo 18 de mayo en Madrid,
en la segunda edicin de Expomenagement.
En Espaa, Franklin Covey trabaja en cola-
boracin con Tea-Cegos. Esto es conse-
cuencia del acuerdo global firmado entre el
Grupo Cegos (presente en 12 pases euro-
peos y China) con Franklin Covey, conside-
rada una de las empresas de mayor presti-
gio en formacin de liderazgo y eficacia
personal y profesional. Los consultores de la
divisin de Franklin Covey en Tea-Cegos son
expertos en la mejora de la gestin y el lide-
razgo, la productividad y la comunicacin
con el objetivo de alcanzar unas ventas ms
eficaces. Las acciones formativas de esta di-
visin se basan en los principales libros de
Stephen Covey, adoptando enfoques de m-
bito organizacional para comprender el cam-
bio y ayudar en el proceso de toma de deci-
siones. Estn dirigidas a directivos de todos
los niveles que deseen mejorar considera-
blemente su pensamiento estratgico, su vi-
sin a largo plazo y su influencia positiva en
los dems.
CAPITAL HUMANO. EN LOS PRXIMOS
AOS, EN QU VALORES DEBERA BASARSE
EL LIDERAZGO? POR QU DICE VD.
QUE EL LIDERAZGO ES UNA PALABRA
DE USO HABITUAL, QUE NORMALMENTE
SE UTILIZA DE FORMA INCORRECTA?
Stephen Covey. En el fondo, el liderazgo es
una eleccin y no un cargo. La direccin pue-
de ser un cargo pero el liderazgo es una elec-
cin. El poder y la libertad de la eleccin hu-
mana es el paradigma subyacente del
liderazgo. Junto a la vida en s, el poder de
elegir es el mejor don. Considerarse a uno
mismo una vctima sin capacidad de eleccin
es el mayor obstculo para el liderazgo per-
sonal, para conseguir lo que ms le intere-
sa. Del mismo modo, el hecho de no reco-
nocer y no conceder poder de eleccin a la
plantilla, es un gran obstculo que impide
que una empresa pueda conseguir lo que
ms le interesa.
El liderazgo basado en los principios es la
clave para desatar el potencial humano in-
dividual. Se trata de inculcar los principios
en los corazones y en la mente de las per-
sonas, luego en la cultura, que es donde
empieza a calar y a afectar a todas las re-
laciones. Un liderazgo satisfactorio fomen-
ta el compromiso con una visin comn, un
objetivo comn y un grupo de principios
comunes proporcionando as una direccin
clara. sta es la forma ms segura para con-
seguir fuerza y xito en el mundo voltil en
el que vivimos.
Desafortunadamente, seguimos afianzados
en el paradigma segn el cual el liderazgo
es un cargo. Los lderes se consideran en fun-
cin de su cargo, autoridad o ttulo. En tal
paradigma, el poder slo permanece en los
lderes y todos los dems tienden a deferir-
les su poder; esperan a que se les diga lo que
tienen que pensar, hacer, sentir. En este pa-
radigma slo los lderes se consideran capa-
ces de crear nuevas ideas y de innovar; son
los nicos que pueden solucionar los pro-
blemas e indicar a los dems lo que tienen
que hacer. En algunos casos, los lderes de
este modelo controlan y dirigen a las perso-
nas como si fueran objetos que se tienen que
controlar y gestionar.
Opuesto a este paradigma est el paradig-
ma que indica que el liderazgo es el mayor
arte que existe ya que es el arte que po-
sibilita todos los otros tipos de arte, pro-
fesiones e iniciativas. Si estudia las fuerzas
subyacentes en la historia y la literatura
mundial de calidad, ver que el arte del li-
derazgo se encuentra en la base de las mis-
mas. Si lo piensa bien, no est de acuer-
do en que el mayor problema es la
incapacidad de resolver problemas? No
est de acuerdo tambin en que la deci-
sin ms importante es la que afecta a to-
das las otras decisiones? Del mismo modo,
no est de acuerdo en que el arte que ac-
tiva o desactiva todos las iniciativas es el
arte ms importante? En mi opinin, esto
es el liderazgo.
Ciertamente, el liderazgo es asunto de to-
dos. Es una cuestin de elecciones, de ha-
cer que las cosas se conviertan en realidad
y de marcar la diferencia. Si desea un xi-
to a largo plazo tiene que aumentar
Cada da aparece un nuevo desafo que requiere una respuesta
igual. De hecho, actualmente, no hay un fracaso mayor
que un xito del pasado
Capital Humano 14 N 177 Suplemento Empleo Mayo 2004
su poder y su capacidad para liderar; debe
elegir tener una gran influencia indepen-
dientemente de su cargo. Tanto si es un
obrero, como el presidente, un mando in-
termedio, un conserje, un empresario que
trabaja desde casa, un representante del
servicio al cliente, un profesional o un pa-
dre soltero, el liderazgo es una eleccin y
no un cargo.
CH. QU RELACIN ESTABLECE
ENTRE EL LIDERAZGO Y LA BUENA
DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN?
S.C. Desafortunadamente, el liderazgo que
se practica actualmente trata a las personas,
su valor ms importante, como cosas. In-
tentamos controlarlas y gestionarlas en lu-
gar de dirigirlas de forma que puedan des-
arrollar su potencial. Adems, muchas
organizaciones no logran aprovechar el ver-
dadero talento y potencial de su personal.
Y, como respuesta, se niega el deseo de las
personas a contribuir positivamente en sus
trabajos y en su organizacin. Slo podre-
mos aprovechar todo el talento de las per-
sonas cuando las consideremos como seres
humanos con CI (coeficiente intelectual), IE
(inteligencia emocional), e IE (inteligencia es-
piritual).
En el trabajo, todos deseamos bsicamente
lo mismo:
1) Pgame un sueldo correcto (cuerpo).
2) Trtame bien (corazn).
3) Implcame de forma creativa (mente).
4) Haz que pueda servir a las necesidades
humanas de forma honrada (espritu).
Si el liderazgo y la direccin crean oportu-
nidades y entornos que se ocupan de las
cuatro dimensiones de sus empleados, se
benefician del rendimiento mejorado de
personas completas en trabajos completos.
Liberan la enorme capacidad de su planti-
lla permitindoles as llevar a cabo la misin
de la organizacin. Las personas, de forma
consciente o inconsciente, eligen un modo
de comportamiento que va desde la rebe-
lin hasta el entusiasmo creativo, en fun-
cin del grado en el que su situacin labo-
ral respete, integre y equilibre todas sus
necesidades.
C.H. UN LDER TIENE QUE ASUMIR
Y DIFUNDIR LA CULTURA CORPORATIVA
O TIENE QUE IMPONER
EN LA ORGANIZACIN SUS PROPIOS
PRINCIPIOS TICOS Y DIRECTIVOS?
S.C. Los lderes eficaces y duraderos llevan
a sus instituciones a adoptar principios en
sus sistemas, estructuras, procesos y com-
portamientos. En otras palabras, cuando los
principios estn institucionalizados, la cultu-
ra corporativa se alimenta a s misma; no de-
pende de una persona o de varias personas
que guen los principios. Ha arraigado en el
modo de pensar, en los sistemas y en las es-
tructuras, que dictan cmo tomar las deci-
siones y qu comportamiento se espera de
cada persona de la organizacin.
Ciertamente, este tipo de esfuerzo debera
iniciarse de arriba a abajo y no debe impe-
dir que un departamento o una persona pue-
dan crear este tipo de cambios. He visto re-
petidamente, como personas individuales
toman la responsabilidad de su crculo de in-
fluencia, centrndose solamente en las co-
sas que controlan (ellos mismos) y fomen-
tando el cambio. Piense que el pequeo
timn de un barco tiene la capacidad de ha-
cer girar todo el barco. Cada persona pue-
de optar por ser ese pequeo timn, que
empezar a mover a su grupo de trabajo o
departamento y, a veces, a toda la organi-
zacin.
Al modelar el comportamiento basado en
los principios, los lderes pueden ensear a
los dems a aprender y a modelar ese com-
portamiento. Esto requiere carcter y com-
petencia. Carcter para tratar principios uni-
versales e intemporales como la confianza,
la integridad, la justicia y la compasin. Com-
petencia para crear la visin, la misin, los
valores y los propsitos vlidos y saber c-
mo centrarlos y llevarlos a cabo.
C.H. EN PROCESOS DE CAMBIO
Y MEJORA CONTINUOS, CULES DEBEN
SER LAS CONSTANTES INVARIABLES?
S.C. Vivimos en un mundo que cambia a
un ritmo que, hace slo algunos aos, ha-
bra sido impensable. Cada da aparece un
nuevo desafo que requiere una respuesta
igual. Cuando los sucesivos desafos hacen
que la barra siga subiendo, la tendencia con-
siste en cambiar los patrones, procesos y
prcticas que tuvieron xito en el pasado. El
problema es que ya no funcionan. De he-
cho, actualmente, no hay un fracaso mayor
que un xito del pasado.
Sugiero que slo hay tres constantes en la
vida: 1) cambio, 2) principios y 3) eleccin.
La norma de este nuevo mundo consiste en
desarrollar un ncleo slido e inquebrantable.
El hecho de adoptar principios invariables e
intemporales como la justicia, el servicio, el
coraje, la humildad, la integridad, la dignidad
humana, la aportacin, el crecimiento, el po-
der, la alineacin y la creacin de valores, co-
mo nuestros valores centrales, nos ancla y nos
permite adaptarnos y responder a las inexo-
rables fuerzas de cambio y a las nuevas fuer-
zas de la economa global.
C.H. QU EMPRESAS, SECTORES, PASES
SERN LOS LDERES DEL FUTURO?
S.C. Cualquier organizacin ya sea gu-
bernamental, del sector privado, comuni-
taria, educativa o la familia se convertir en
lder del presente y el futuro cuando em-
piece a poner en prctica el liderazgo ba-
sado en los principios. De nuevo, vuelvo a
referirme al sofocante paradigma por el que
las personas son tratadas como objetos que
con frecuencia se controlan y gestionan sin
reconocimiento o respeto alguno por la per-
sona. Creamos estructuras y procesos
jerrquicos en lugar de dar poder a las per-
sonas para que sean responsables y crea-
tivas.
Si seguimos este camino, omitimos peligro-
samente a la persona y a sus dimensiones f-
Hay muchos
buenos
profesionales
L a e f i c a c i a y
c a p a c i d a d d e
g e s t i n d e l G r u p o
A g i o , n o s p e r m i t e
s e l e c c i o n a r p a r a
u s t e d a l c a n d i d a t o
i deal en el moment o
p r e c i s o , p a r a c a d a
p u e s t o e s p e c f i c o .
w w w . a g i o . e s
T e l . : 9 0 2 1 0 3 7 5 5
Capital Humano 16 N 177 Suplemento Empleo Mayo 2004
sica, intelectual, emocional y espiritual as
como sus necesidades, y suprimimos sus de-
seos de realizar contribuciones tiles. Res-
tringimos su potencial.
En este tipo de entorno, las organizaciones
tienden a dictar ideas y a controlar la infor-
macin de tal forma que la creatividad, la
motivacin y la innovacin quedan reprimi-
das. En consecuencia, los empleados no se
implican plenamente con la directiva o con
los resultados. Por otro lado, cuando se da
a las personas la oportunidad de participar
en la estrategia, objetivos y ejecucin, stas
tienen un sentido de propiedad y estn an-
siosas por recibir responsabilidades.
Empezando por el liderazgo en cualquier or-
ganizacin tienen que hacerse cambios pa-
ra crear una cultura de poder, que siempre
gane y en la que se valore realmente a la
gente como el mayor valor de la empresa.
Juntos, el empleado y el mando/lder pue-
den definir las expectativas y la responsabi-
lidad de cada persona. Cundo sabrn si lo
estn haciendo bien? Cmo medirn el ren-
dimiento y el progreso? Cules son las con-
secuencias?
Ver que cuando se pide a la gente que es-
tablezca los criterios para su xito y que los
relacione, tienden a ser ms exigentes con
ellos mismos. Por qu? Porque se ha con-
fiado en ellos y se les ha dado la libertad de
ayudar a crear su situacin y sienten la res-
ponsabilidad de ofrecer resultados. Esta es
la esencia de la autonoma dirigida.
C.H. QU LDERES DEL MUNDO
DE LOS NEGOCIOS PUEDE SEALAR
COMO MODELOS A SEGUIR?
S.C. Los lderes son los que siguen: 1. El li-
derazgo basado en los principios y 2. Un m-
todo riguroso para centrarlos y llevarlos a la
prctica. Piense en cualquier lder de cual-
quier parte del mundo y ver que, en la ba-
se, estn estas capacidades. Ya he subraya-
do la importancia del liderazgo basado en
los principios. Ahora deseara destacar la im-
portancia de centrarlos y llevarlos a la prc-
tica.
En un estudio reciente realizado por Harris
Poll y FranklinCovey (xQ Assessment Re-
port, 2002, FranklinCovey Co.), se pregunt
a ms de 11.000 trabajadores de 10 secto-
res distintos de los Estados Unidos si cono-
can bien los objetivos y las prioridades de
sus organizaciones. Slo el 52 por ciento di-
jeron que sus organizaciones haban decidi-
do incluso sus objetivos ms importantes. Y
los que estaban familiarizados con los obje-
tivos de sus organizaciones, slo unos 4 de
cada 10 crean que esos objetivos se haban
comunicado correctamente y recalcado re-
gularmente. Obviamente, las personas no
pueden llevar a cabo objetivos que no co-
nocen o no comprenden.
Igual de alarmante es el bajo nmero de per-
sonas que conocen lo que deben hacer per-
sonalmente para alcanzar el objetivo: el 49
por ciento! Imagnese que slo la mitad de
los jugadores de un equipo de ftbol cono-
ciera el objetivo y su funcin. Cmo es po-
sible que la mitad de la plantilla desconozca
los objetivos ms importantes de su organi-
zacin?
Muchos lderes no saben separar lo que es
realmente importante de lo que es simple-
mente importante. Para ello, se tiene que
ser bastante reflexivo. Los lderes que con el
tiempo tienen xito se centran en ciertas prio-
ridades centrales. Un lder que diga: Ten-
go 10 prioridades, no sabe de qu est ha-
blando, dijo Ram Charan, asesor de
direccin, en Execution: The Discipline of
Getting Things Done. Ni l mismo sabe lo
que es ms importante. Debe tener objeti-
vos y prioridades realistas que influirn en el
resultado total de la empresa.
Y, en ltima instancia, el tema tambin de-
be llevarse a cabo. La gente tiene que cen-
trarse en las prioridades clave de la orga-
nizacin. Deben tener en mente el fin. Si
no, la puesta en prctica correr peligro.
La ejecucin es un tema humano. No tie-
ne mucho que ver con la estrategia de mer-
cado o la tecnologa, ni con ninguno de los
temas que normalmente ocupan el tiempo
del liderazgo ejecutivo. Tiene que ver con
las personas. O bien lo ponen en prctica,
o no.
Para ponerlo en prctica de forma eficaz,
las organizaciones deben practicar las cua-
tro disciplinas de la ejecucin: (1) Centrar-
se en objetivos muy importantes; (2) Crear
una puntuacin; (3) Pasar de los objetivos
a la accin y (4) Reunirse semanalmente con
el equipo.!