Unidad II Teoria de Decisiones SEMANA 9 - 2013-I 20.06.13

UNIDAD II: Semana 09
Investigacin de Operaciones II 2013-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica (EAPISI) (CURRCULO 2008)
CURSO: INVESTIGACIN DE OPERACIONES II
MODULO: TEORA DE DECISIONES

SEMANA 09
FACILITADOR
Juan Pablo Snchez Chvez
NVO. CHIMBOTE Ing. Juan Pablo Snchez Chvez -1-
2013
Universidad Nacional del Santa
CONTENIDO
SEMANA 09
I. CLASIFICACION CATEGORIAS 1. La 2. La 3. La toma toma toma de de de decisiones decisiones decisiones bajo bajo bajo condiciones condiciones condiciones de de de certeza incertidumbre riesgo II. LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE DE LOS MODELOS DE DECISIONES EN
Ing. Juan Pablo Snchez Chvez
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I. CLASIFICACION DE LOS MODELOS DE DECISIONES EN CATEGORIAS

CATEGORAS EN QUE SE TOMAN LAS DECISIONES Los que toman las decisiones deben funcionar en tres tipos de categoras. En cada una de estas categoras, el conocimiento sobre los estados de la naturaleza es distinto. En general, segn la teora de decisiones en cualquier caso, el que va ha tomar decisiones debe considerar tres fases: Ejemplo: El presidente de una compaa que fabrica cintas y discos ha pensado ampliar su compaa. Las tres fases implicara: Fase 01. Hacer una lista de alternativas viables como posibles soluciones del caso problema. Segn este caso para l has tres opciones construir viables: una Expandir fbrica la o planta planta o y fbrica actual, la nueva subcontratar
produccin a otros fabricantes. Fase 02. Identificada la lista de alternativas viables, se debe listar los va eventos ha futuros que estos pueden eventos ocurrir. futuros El en problema es que ha futuro no se puede identificar el evento en particular que ocurrir, a teora de decisiones se llaman estados de la naturaleza para el caso problema en relacin a la demanda, se tiene alta demanda, demanda moderada, demanda baja y falla (es decir no hay aceptacin al producto) Fase 03. Construir una tabla se beneficios segn la fase 01 y fase 02. Esto se muestra en la tabla 01.
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Tabla 1. Tabla de beneficios para la decisin de expansin de la compaa de cintas y discos (beneficios expresados en utilidades obtenidas en los siguientes 5 aos).
Estados de la naturaleza ( segn la demanda) Alta

Alternativas del tomador de decisiones
Moderada $250 000 $300 000 $150 000
Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000
Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000
Expandir Construir
$500 000 $700 000
Subcontratar $300 000
Las categoras en las que se toman las decisiones son tres:
La toma de decisiones bajo condiciones de certeza. La toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. La toma de decisiones bajo condiciones de riesgo. 1. La toma de decisiones bajo condiciones de certeza:
En este ambiente, solo existe un estado de la naturaleza; esto es, hay certidumbre completa acerca del futuro. Aunque este ambiente decisiones importancia; a veces muy aun en existe, estos esta que casos, usualmente involucran es asociado asuntos con sin rutinarias
usualmente
imposible
garantizar certeza completa sobre el futuro.
2.
La
toma
pero
de
el
decisiones
que toma
bajo
las
condiciones
no
de
tiene
incertidumbre: En este caso existe ms de un estado de la

naturaleza, decisiones conocimiento sobre los diversos estados, ni aun suficiente conocimiento para permitir la asignacin de probabilidades a los estados de la naturaleza.
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3. La toma de decisiones bajo condiciones de riesgo.

En esta situacin, existe ms de un estado de la naturaleza, pero el tomador de decisiones tiene informacin que soportara la asignacin de valores de probabilidades a cada uno de los estados posibles. Bajo condiciones de certeza completa, es fcil analizar la situacin y tomar buenas decisiones. Puesto que la certeza involucra decisiones solo un estado de la el naturaleza, mejor el tomador en de esa simplemente escoge beneficio
columna nica y selecciona la alternativa asociada con ese beneficio. En la tabla 1, por ejemplo, si el presidente de la compaa, supiera que la demanda iba a ser moderada, escogera la alternativa iba construir, a ser puesto que le resulta la la y en el beneficio mximo. En forma semejante, si el supiera que la demanda su mejor baja, el el no escogera estado de alternativa En de subcontratar, puesto que aunque genera una perdida, aun es alternativa completa bajo dado sobre naturaleza. la toma cualquier evento, muy pocos llegan a tener el lujo de tener informacin decisiones nosotros. futuro, es de as certidumbre mucho inters para
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2. La toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre

los criterios para la toma de decisiones bajo incertidumbre En el caso de la toma de decisiones bajo incertidumbre, se sabe que estados de la naturaleza pueden ocurrir, pero no se tiene informacin que permita especificar la probabilidad con que ocurrirn estos estados. En esta situacin, hay cuatro criterios que se puede usar; examinaremos brevemente cada uno de ellos.
Criterio Mximax. Criterio Maximn. Criterio de arrepentimiento Mnimax. Criterio de Realismo.

El Criterio Mximax : (Ver tablas 1 y 2) El criterio mximax para tomar decisiones bajo incertidumbre proporciona un criterio optimista. Si quisiramos usar esta criterio, debemos seleccionar la alternativa de decisin que maximizara su beneficio mximo. En nuestro problema ilustrado en la Tabla 1, se posible para cada selecciona primero el beneficio mximo alternativa de decisin, despus se
selecciona la alternativa que proporciona el beneficio mximo dentro de ese grupo. La Tabla 2, es una repeticin de la Tabla 1, que ilustra este mtodo. En la Tabla 2, se ha encerrado en un crculo el beneficio mximo posible para cada una de las tres alternativas de decisin. La alternativa dentro de este grupo de tres que proporciona el mximo beneficio, es construir, con 700 000. Ing. Juan Pablo Snchez Chvez -6Universidad Nacional del Santa un beneficio asociado sobre los 5 aos de $
Tabla 1. Tabla de beneficios para la decisin de expansin de la compaa de cintas y discos (beneficios expresados en utilidades obtenidas en los siguientes 5 aos).
Estados de la naturaleza ( demanda) Alta

Moderada $250 000 $300 000 $150 000
Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000
Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000
Expander Construir
$500 000 $700 000
Tabla 2. Tabla de beneficios para la decisin de expansin de la compaa de cintas y discos ( beneficios expresados en utilidades obtenidas en los siguientes 5 aos). Estados de la naturaleza ( demanda) Alta
Moderada $250 000 $300 000 $150 000
Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000
Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000
Expander Construir
$500 000 $700 000
El Criterio Maximn (Ver tablas 1 y 3): El se criterio intenta maximn maximizar de para sus la toma de decisiones bajo Se la
incertidumbre da un criterio pesimista. Para usar este mtodo, beneficios despus mnimos se posibles. empieza listando el beneficio mnimo que es posible para cada alternativa decisin; seleccionara
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alternativa dentro de este grupo de tres que resulta en el beneficio mximo. La tabla 3 repite la Tabla 1.
En la Tabla 3, se ha encerrado en un circulo el beneficio mnimo que es posible para cada una de las tres alternativas de decisin. La alternativa de decisin dentro de este grupo de tres que proporciona el beneficio mximo es la alternativa subcontratar, con un beneficio asociado de -$100 000 sobre los prximos 5 aos. Tabla 3. - Tabla de beneficios para ala decisin de expansin de la compaa de cintas y discos (beneficios expresados en utilidades obtenidas en los siguientes 5 aos).
Estados de la naturaleza ( demanda) Alta

Moderada $250 000 $300 000 $150 000
Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000
Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000
Expander Construir
$500 000 $700 000
El Criterio de Arrepentimiento Mnimax(Ver tablas 1 y 4) Para presentar este criterio, supongamos que se puede ir al futuro por un minuto y mirar al pasado. Supongamos que inicialmente tomo la decisin de subcontratar la produccin de discos y cintas (basado en la informacin que tenia en ese entonces) y resulta que la demanda es alta. La utilidad que tendra al subcontratar con demanda alta es $ 300 000, pero si se hubiese sabido que la demanda iba ser alta, no habra subcontratado sino habra escogido construir con Ing. Juan Pablo Snchez Chvez -8Universidad Nacional del Santa
una utilidad de $ 700 000. La diferencia entre $ 700 000 (el beneficio optimo si el hubiese sabido) y $ 300 000 (el beneficio es efectivamente $ 400 000 y realizado es conocido de como la el subcontratacin)
arrepentimiento resultante de su decisin. Veamos el clculo de un valor adicional de arrepentimiento. Supongamos En este que caso no hubisemos habra escogido la alternativa porque, segn construir, y la demanda hubiese resultado ser moderada. arrepentimiento result, la alternativa de decisin construir es optima cuando la demanda es moderada y $ 300 000 es el beneficio mximo posible. En la Tabla 4 mostramos el arrepentimiento mximo asociado para cada alternativa de decisin y estado de la naturaleza. Estos valores de arrepentimiento se obtienen al restar cada asiento en la tabla de beneficios (Tabla 1) del mximo asiento en su columna. Para aplicar el criterio de arrepentimiento mximo para cada alternativa de decisin, ha hecho esto al encerrar en un crculo el arrepentimiento mximo para las tres alternativas de decisin en la Tabla 4. Finalmente, el escoge el mnimo de estos tres valores de arrepentimiento ($ 350 000, $ 700 000 y $ 400 000); en este caso, $ 350 000 es el valor de arrepentimiento mnimo y su arrepentimiento expandir. asociado con la alternativa de decisin
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Tabla.
Arrepentimiento
para
cada
una
de
las
doce
combinaciones de alternativa de decisin y estado de la naturaleza para la compaa de discos y cintas. Estados de la naturaleza ( demanda) Alta
Moderada $50 000 0 $150 000
Baja $240 000 $390 000 0
Falla $350 000 -$700 000 0

B E N E F I C I O
Expander Construir
$200 000 0
El Criterio de Realismo: (Ver tabla 5) Este criterio para la toma de decisiones bajo incertidumbre es un criterio intermedio entre el maximax y el mnimas; esto es, entre el optimismo y el pesimismo. Este compromiso requiere Cuando que se especifique a un un coeficiente de cero o ndice de optimismo, simbolizado por donde esta entre 0 y 1. se asigna valor (0), expresa pesimismo sobre la naturaleza. Cuando se asigna a un valor de uno (1), expresa optimismo sobre la naturaleza. Para aplicar este criterio a su decisin sobre la expansin de la compaa de discos y cintas, primero se determina tanto el beneficio mximo como el mnimo para cada alternativa de decisin. Esto se ha hecho esto en la Tabla 5. El beneficio mximo para cada decisin esta encerrado en un crculo punteado, y el mnimo en un circulo normal. Entonces, para cada alternativa de decisin, se calculara este valor:
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Medida de realismo = ( beneficio mximo) + ( 1 ) (beneficio mnimo) Tabla 5 Beneficios mximo y mnimo para cada alternativa de decisin para la compaa de discos y cintas. Estados de la naturaleza ( demanda) Alta
Moderada $250 000 $300 000 $150 000
Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000
Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000
Expander Construir
$500 000 $700 000
Ejemplo de la Aplicacin del criterio del realismo : Supongamos en este ejemplo que el presidente de la compaa se siente bastante optimista y le asigna un valor de .7 a . Bajo estas condiciones, los valores de la medida de realismo para las tres alternativas de decisin son: Expandir Construir .7($500 000) + .3(-$450 000) = $ 125 000 .7($700 000) + .3(-$800 000) = $ 250 000
Subcontratar .7($300 000) + .3(-$100 000) = $ 180 000 La aplicacin del criterio de realismo en este caso sugiere que se escoja la alternativa construir. La ventaja de usar el criterio de realismo es que se puede introducir sus propios sentimientos personales de pesimismo u optimismo relativos en el proceso de decisin.
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3. La Toma de Decisiones Bajo Condiciones de Riesgo: Variables Aleatorias Discretas

Cuando tomamos decisiones para los bajo que nos condiciones permita estados de riesgo, de la
necesitamos probabilidades
informacin
proporcionar
diversos
posibles
naturaleza. Esta informacin pueden ser los registros previos o simplemente el juicio subjetivo del que toma la decisin; la fuente permita no tiene importancia en que mientras esta informacin se encuentra nos el iluminar estado creemos
ambiente. Hay tres criterios para la toma de decisin bajo riesgo, los cuales estudiaremos; en orden ellos son. A)Valor esperado (a menudo llamado Criterio de Bayes), B)el criterio de racionalidad (tambin llamado el principio de razn insuficiente) y C)el criterio de la mxima verosimilitud. a) El Criterio del Valor Esperado (Criterio de Bayes) Este criterio requiere que el tomador de decisiones calcule el valor esperado para cada alternativa de decisin (la suma de los beneficios ponderados para cada alternativa, donde los pesos son los valores de probabilidad asignados por el tomador de decisiones a los estados de la naturaleza que pueden presentarse). Veamos un ejemplo: El seor Gil, quien vende fresas en un ambiente de competencia en el que las ventas de fresas de maana es una variable aleatoria discreta. Gil compra fresas a $ 3 la caja y las vende a $ 8 la caja. Este margen relativamente alto refleja lo perecedero del artculo y el gran riesgo de almacenarlo; el producto no tiene Ing. Juan Pablo Snchez Chvez -12Universidad Nacional del Santa
ningn valor despus del primer da en que se ofrece a la venta. El seor Gil se enfrenta al problema de cuanto ordenar hoy para la venta de maana. Tabla 6: Cajas histrico) Ventas Diarias 10 11 12 13 No. das con esta venta 18 36 27 9 90 Probabilidad que se venda cada numero .20 .40 .30 .10 1.00 de ventas diarias durante 90 das (dato
Una
observacin
de
ventas en
pasadas
por 6.
90
das
nos
da
la
informacin
mostrada
la Tabla
Las
probabilidades se
obtienen al normalizar la distribucin. Las ventas fueron 10 cajas en 18 de los 90 das; esto es, 18/90 = 2/10 = .20 de las veces. Esta distribucin tambin es discreta y aleatoria. Solo hay cuatro valores posibles para el volumen de ventas y no hay patrn discernible en la secuencia en que ocurren estos cuatro valores. Si suponemos que Gil no tenga argumentos para creer que el volumen de ventas se comportara en forma diferente en el futuro, su problema es determinar cuantas cajas debe comprar hoy para el negocio de maana. Si maana los clientes solicitan mas cajas de las que hay almacenadas, las utilidades de Gil disminuyen en $ 5 (precio Ing. Juan Pablo Snchez Chvez -13Universidad Nacional del Santa
de venta menos costo) por cada venta que no pueda hacer. Por otra parte, hay costos que resultan de almacenar demasiadas unidades en cualquier da. Suponga que un da dado Gil tiene 13 cajas pero solo vende 10. Tiene una utilidad de $ 50, $ 5 por caja, en 10 cajas. Pero esto debe reducirse por $ 9, el costo de 3 cajas no vendidas y sin valor. El calculo de utilidades condicionales. Una forma de ilustrar el problema de Gil, es construir una tabla que muestre los resultados en dinero de todas las posibles combinaciones de compras y ventas. Los nicos valores para compras y ventas que tienen significado para nosotros son 10, 11, 12 o 13 cajas. Estas fueron las magnitudes de las ventas. No hay motivo para que ella considere comprar menos de 10 o ms de 13 cajas. La Tabla 7, la de llamada utilidad oferta y una tabla de de Las unidades condicionales, combinacin pueden ser
muestra posible
resultante demanda.
cualquier utilidades
positivas o negativas y son condicionales en que una utilidad dada resulta de tomar una accin de almacenamiento especifica (ordenar 10, 11, 12 o 13 cajas) y tener ventas de un numero especifico de cajas ( 10, 11, 12 o 13 cajas). La Tabla 7 refleja las perdidas que ocurren cuando el
inventario no se ha vendido al final del da. No refleja utilidades no realizadas por Gil a causa de su incapacidad de satisfacer la solicitud de un comprador, esto es, a causa de una condicin de falta de inventario.
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Tabla 7 : Tabla de utilidades condicionales : Demanda posible (ventas), cajas 10 11 12 13 Acciones de almacenamiento posibles 10 cajas $ 50 50 50 50 11cajas $ 47 55 55 55 12cajas $ 44 52 60 60 13 cajas $ 41 49 57 65
Ntese que el almacenar 10 cajas al da, siempre resultara en una utilidad de $ 50. An cuando los compradores quieran 13 cajas en algunos das, Gil solo puede vender 10. Cuando Gil almacena 11 cajas, su utilidad ser $ 55 en los das que los compradores soliciten 11, 12 o 13 cajas. Pero en los das en que el tenga 11 cajas en almacn y los compradores soliciten solo 10 cajas, su utilidad cae a $ 47 (Utilidad de 10 cajas vendidas = $ 50 menos el costo de una caja no vendida $ 3, entonces la utilidad neta sera 50 3 = $ 47). La utilidad de $ 50 en las 10 cajas vendidas debe reducirse en $ 3, el costo de las cajas no vendidas. Un inventario de 12 cajas, aumentara las utilidades diarias a $ 60, pero solo en aquellos das en que los compradores quieran 12 o 13 cajas. Si los compradores quisieran solo 10 cajas, la utilidad se reduce a $ 44; la utilidad de $ 50 en la venta de 10 cajas es reducida en $ 6, el costo de 2 cajas no vendidas. El almacenar 13 cajas resultara en una utilidad de $ 65 cuando hay demanda para 13 cajas. Habr una utilidad de $ 5 en cada caja vendida, sin cajas sin vender. Cuando los compradores compren menos de 13 cajas, tal accin de almacenaje resultara Ing. Juan Pablo Snchez Chvez -15Universidad Nacional del Santa
en utilidades de menos de $ 65. Por ejemplo, con un inventario de 13 cajas y ventas de solo 11 cajas, la utilidad es $ 49; la utilidad en 11 cajas, $ 55, no reduce en el costo de 2 cajas no vendidas. Tal tabla de utilidades condicionales no le dice utilidades. Solo le muestra cual ser el Gil que si un
numero de cajas debe almacenar cada da para maximizar sus resultado numero especifico de cajas almacena y un numero especifico de cajas se vende. Bajo condiciones de riesgo, ella no sabe por anticipado el tamao de la demanda de un da dado, pero aun as debe decidir que numero de cajas, almacenadas consistentemente, maximizara las utilidades sobre un periodo largo. Determinacin de la ex utilidad esperada. El siguiente paso para determinar el mejor a nmero los de cajas a almacenar, posibles es o asignar probabilidades resultados
utilidades. Vimos en la Tabla 6 que las probabilidades de los valores posibles para las ventas eran como siguen: Cajas 10 11 12 13 Probabilidad .20 .40 .30 .10
Usando estas probabilidades y la informacin contenida en la Tabla 7, Gil puede ahora calcular la utilidad esperada de cada accin posible de almacenamiento. El valor esperado de una variable aleatoria se puede calcular al ponderar cada valor posible que la variable puede tomar por la probabilidad de que tome es valor. Ing. Juan Pablo Snchez Chvez -16Universidad Nacional del Santa
Usando
este
procedimiento,
Gil
puede
calcular
la
utilidad
esperada diariamente al almacenar 10 cajas al da, como en la Tabla 8. Las figuras en la columna 4 de la Tabla 8 se obtienen al ponderar la utilidad condicional de cada volumen de ventas posible (columna 2) por la probabilidad de que ocurra cada utilidad cajas condicional da. No (columna es de 3). La suma que en la ltima utilidad columna es la utilidad esperada que resulta de almacenar 10 cada sorprenderse esta esperada sea de $ 50, sin importar si los compradores queran 10, 11, 12 o 13 cajas.
Tabla 8: Utilidad esperada de almacenar 10 cajas (1) Tamao del mercado, cajas 10 11 12 13 (2) Utilidad condicional $50 50 50 50 X X X X (3) Probabilidad de tamao del mercado .20 .40 .30 .10 1.00 = = = = $10 20 15 05 $50 (4) Utilidad esperada
El mismo clculo para un inventario diario de 11, 12 y 13 cajas puede hacerse utilizando el mismo procedimiento, mostrados en las Tablas 9, 10 y 11 respectivamente.
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Tabla 9 : Utilidad esperada de almacenar 11 cajas (1) Tamao del mercado, cajas 10 11 12 13 (2) Utilidad condicio nal $47 55 55 55 x x x x (3) Probabilida d de tamao del mercado .20 .40 .30 .10 1.00 = = = = $9.40 22.00 16.50 5.50 $53.40 (4) Utilidad esperada
Si se almacenan 11 cajas al da, la utilidad esperada al da es de $ 53.40.
Tabla 10 : Utilidad esperada para almacenar 12 cajas (1) Tamao del mercado, cajas 10 11 12 13 (2) Utilidad condicio nal $44 52 60 60 x x x x (3) Probabilidad de tamao del mercado .20 .40 .30 .10 1.00 = = = = $8.80 20.00 18.00 6.00 $53.60 (4) Utilidad esperada
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Tabla 11 : Utilidad esperada para almacenar 13 cajas (1) Tamao del mercado, cajas 10 11 12 13 (2) Utilidad condicio nal $41 49 57 65 x x x x (3) Probabilidad de tamao del mercado .20 .40 .30 .10 1.00 = = = = $8.20 19.60 17.10 6.50 $51.40 (4) Utilidad esperada
En resumen. Esto nos dice que si Gil almacena 10 cajas al da, su utilidad esperada con el tiempo ser de $ 50 por da. Si Gil almacena 11 cajas al da, su utilidad esperada con el tiempo ser $53.60 por da. Si de $53.40 por da. Si Gil almacena 12 de su Gil almacena 13 cajas al da, cajas al da, su utilidad esperada con el tiempo ser utilidad esperada con el tiempo ser
de $51.40 por da.
Por5 lo tanto la accin de almacenamiento ptimo por da es aquella que resulte en la utilida esperada ms grande. Es la accin que resultar en el promedio diario de utilidades y as maximizar las de tiempo. En este utilidades totales sobre un perodo ejemplo, el nmero apropiado de
almacenar cada da es 12 cajas, ya que esta cantidad dar el mayor promedio diario de utilidades bajo las condiciones dadas; porque la eleccin de cualquier otra de las tres posibles acciones de almacenamiento, resultara en una utilidad promedio menor al da.
-19-

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CURSO: INVESTIGACIN DE OPERACIONES II

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I. CLASIFICACION DE LOS MODELOS DE DECISIONES EN CATEGORIAS

Ing. Juan Pablo Snchez Chvez

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Estados de la naturaleza ( segn la demanda) Alta

Moderada $250 000 $300 000 $150 000

Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000

Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000

$500 000 $700 000

Subcontratar $300 000

Las categoras en las que se toman las decisiones son tres:

garantizar certeza completa sobre el futuro.

incertidumbre: En este caso existe ms de un estado de la

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3. La toma de decisiones bajo condiciones de riesgo.

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2. La toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre

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Estados de la naturaleza ( demanda) Alta

Moderada $250 000 $300 000 $150 000

Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000

Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000

$500 000 $700 000

Subcontratar $300 000

Moderada $250 000 $300 000 $150 000

Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000

Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000

$500 000 $700 000

Subcontratar $300 000

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Estados de la naturaleza ( demanda) Alta

Moderada $250 000 $300 000 $150 000

Baja -$250 000 -$400 000 -$10 000

Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000

$500 000 $700 000

Subcontratar $300 000

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