CMI

BSC

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Mtodo para medir las actividades de la compaa en trminos de su visin y est

rminos de su visin y estrategia

Iniciar

VISIN EMPRESARIAL
VISIN
En el 2020 ser el primer banco lder en prestar servicios bancarios a las pequeas y medianas empresas, con presencia nacional e internacional. Lo lograremos con un talento humano calificado, eficiente, motivado y comprometido con la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes a travs de la innovacin de productos y servicios.

MISIN
Ofrecer una diversidad de productos y servicios bancarios a las pequeas y medianas empresas, que permitan impulsar su desarrollo nacional e internacional, mediante una excelente calidad en el servicio financiero y mejoramiento permanente con eficiencia y calidad humana.

Defina aqu la Visin de la empresa

Defina aqu la Misin de la empresa

VALORES ORGANIZACIONALES
2.- Declaracin Valores

1. Valores respecto a:

2.- Declaracin Valores Fundamentales

Respetar y valorar a las personas

Integridad, honestidad y transparencia

Liderazgo horizontal Empoderamiento y cooperacin Desarrollo y crecimiento personal

Valore
Respeto Dignidad Lealtad Confianza Compromiso Desarrollo Humano Servicio Calidad Humana

ITEM

DETALLE

Si

Si

Si

Si

SARIAL
MISIN

frecer una diversidad de uctos y servicios bancarios as pequeas y medianas empresas, que permitan sar su desarrollo nacional e ernacional, mediante una elente calidad en el servicio nanciero y mejoramiento rmanente con eficiencia y calidad humana.

CUAL ES SU NEGOCIO Cuales con sus valores Quienes son sus clientes

Cual es su prioridad Cuales son sus deberes y derechos de sus colaboradores Cules son sus obligaciones organizacionales Cul es su responsabilidad como ciudadano corporativo? Cules son sus productos y mercados?

Defina aqu la Misin de la empresa

Para qu existe la empresa?

ACIONALES

eclaracin Valores

eclaracin Valores undamentales

Siguiente

Valores
Humano Humana

Misin
Ofrecer una diversidad de productos y servicios bancarios respeto y cumplimiento por la ley y las normas jurdicas; servicio; calidad humana; Lealtad. a las pequeas y medianas empresas,

permanencia de nuestros clientes. La calidad es un principio y una obsesin organizacional cultura de servido con un conocimiento integral de los productos del Banco. consolidarse y mejorar permanentemente sus resultados ante sus clientes innovadora, moderna, rentable y competitiva El Banco Americano incursiona en el mercado internacional, abriendo oficinas en Venezuela, Per, Ecuador y Panam y contina dirigiendo sus esfuerzos en atender el segmento de micro como pequeos y medianos empresarios Para impulsar el desarrollo de las pequeas y ,medianas empresas

Ofrecer una diversidad de productos y servicios bancarios a las pequeas y medianas empresas, que permitan impulsar su desarrollo nacional e internacional, mediante una excelente calidad en el servicio financiero y mejoramiento permanente con eficiencia y calidad humana.

ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS

1. Atractivo de los factores polticos legales Lectura 1 (L1) Actual Futura
1 2

FACTORES POLTICOS Estabilidad poltica Polticas fiscales

L1

L2

L2

1 2 1 2

5 1 5 5 1 2

5 3 5 4 4 2

Seguridad jurdica

1 2

2. Atractivo de los factores econmicos y gubernamentales Lectura (L1) Actual Futura

FACTORES ECONMICOS Y GUBERNAMENTALES Impacto de la inflacin 1 2
L1 L2 L2

1 2

1 1 5 4 1

4 1 5 4 3

Variacin en tasas de inters

1 2

Recesin econmica mundial

Recesin econmica mundial 2 Crecimiento mercado pymes 1 2 Presin Tributaria 1 2 Banca Universal 1 2 Apoyo gubernamental a la banca 1 2 1 5 3 1 1 3 4 4 3 1 5 3 3 1 3 4 4 3

3. Atractivo de los factores tecnolgicos Lectura (L1) Actual Futura

FACTORES TECNOLOGICOS Tecnologa 1 2

L1

L2

L2

1 2

3 5 1

3 5 1 3 5 5 3 4

Complejidad de servicio digital 2

3 5 5 3 4

1 2

4. Atractivo de los factores sociales Lectura (L1) Actual Futura

FACTORES SOCIALES Crecimiento poblacional 1 2

L1

L2

L2

Crecimiento poblacional Personal capacitado 1 2 1 2 Cambios en estilos de vida, diferenciacin de servicios requeridos Subempleo 1 2 1 2 Cambios demogrficos 2 Remuneracin 2 5 4 3 5 3 5 5 1 1 1 1 5 4 5 4 3 3 3 5 5 1 1 1 1 5 4

Proteccin del consumidor

ACTORES EXTERNOS
SIGUIENTE

Oportunidad

Amenaza

Cambios del gubernamental

nuevo

rgimen

Cambios en las regulaciones o reformas tributarias Cambios en leyes financieras

Oportunidad

Amenaza La moneda pierde valor adquisitivo Reduccin el spread bancario

Disminucin de remesas

Disminucin de remesas Desarrollo y crecimiento para nuevas Pymes Ajustes en beneficios a clientes por regulaciones tributarias Disponibilidad de servicios bancarios a nivel internacional

Posibles alianzas estratgicas con sectores gubernamentales

Oportunidad Acceso a nueva tecnologa por el cliente Adaptabilidad de servicios a nuevas tecnologas digitales

Amenaza

Oportunidad Futuras cuentas y clientes crecimiento poblacional

Amenaza

Futuras cuentas y clientes crecimiento poblacional Fuga de talento humano y prdida del Know how Garantas a los depositantes

Incremento de mercado retail

Aumento del subempleo

Aumento de la migracin Mayor rentabilidad por incremento salarial

1. Rivalidad entre empresas competidoras

Lectura (L1) Actual 1 Futura 2

COMPETIDORES DE LA BANCA Banca internacional
L1

L2

1 2

Servicios y tecnologa

2 1 2 1 2

2. Atractivo de las barreras de entrada Lectura (L1) Actual 1 2 Futura

BARRERAS DE ENTRADA Ultima tecnologa
L1 L2

1 2

Productos bancarios

1 2

Requerimientos de capital

1 2

Efecto de la experiencia 2

1 1 1 3 3 5 1 1

2 4 3 1 2 3 3 4

3. Disponibilidad de sustitutos Lectura (L1) Actual 11 2 Futura 2

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS Disponibilidad de sustitutos cercanos Costos para el usuario
L1 L2

1 2 2

1 1 1 1 3 5 1 3

4. Atractivo del poder de los proveedores Lectura (L1) Actual 1 1 2 Futura 2

PODER DE LOS PROVEEDORES Sustitutos para los productos de los proveedores
L1 L2

5 2 3 5

Costo de sustitucin de los proveedores 2 Contribucin de los proveedores 2 Importancia de la banca 2 5 5 3 3 3

5. Atractivo del poder de los compradores Lectura (L1) Actual 1 1 2 Futura

L1 L2

Actual Futura
PODER DE LOS COMPRADORES Clientes corporativos

2 2
L1 L2

3 2 Clientes con mayor accesos al internet 2 Mejores tasas 2 3 2 Agilidad en el servicio 2 2 2 2 4 2

Oportunidad

Amenaza Competencia extranjera de la banca

Servicio de mejor calidad y eficiencia tecnolgica

Oportunidad Acceso a la ltima tecnologa

Amenaza

Diferenciacin de productos y servicios becarios nuevos Requerimientos de capital

Efecto de la experiencia

Oportunidad

Amenaza Bancos con iguales servicios bancarios Servicios con menores costos para el usuario

Oportunidad Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores Costo de sustitucin de los proveedores Contribucin de los proveedores a nuestra calidad o servicio Importancia de la banca para los beneficios de los proveedores

Amenaza

Oportunidad Clientes corporativos

Amenaza

Clientes con mayor accesos al internet y mayor poder Mejores tasas y financiamientos

Exigencia en agilidad en el servicio por el cliente

Determinacin de las Oportunidades Amenazas Determinacin de las Oportunidades y Amenazas en la y Industria

1. Determinacin de las Oportunidades Claves de la Industria O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 Desarrollo y crecimiento para nuevas Pymes Disponibilidad de servicios bancarios a nivel internacional Posibles alianzas estratgicas con sectores gubernamentales Acceso a nueva tecnologa por el cliente Incremento de mercado retail Mayor rentabilidad por incremento salarial Futuras cuentas y clientes crecimiento poblacional Adaptabilidad de servicios a nuevas tecnologas digitales Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores Clientes corporativos

2. Determinacin de las Amenazas Claves de la Industria A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 Cambios del nuevo rgimen gubernamental Cambios en las regulaciones o reformas tributarias Cambios en leyes La moneda pierde valor adquisitivo Reduccin el spread bancario Disminucin de remesas Ajustes en beneficios a clientes por regulaciones tributarias Fuga de talento humano y prdida del Know how Garantas a los depositantes Competencia de la banca extranjera

Valor ponderado de las Oportunidades y Amenazas

Independient em ent e de la cant idad de oport unidades y am enaz as clave incluidas en la m at riz E ponderado t ot al m s alt o que puede obt ener una organiz acin es 4 .0 , y el m s baj o posible es prom edio es 2 .5 . Un peso ponderado t ot al de 4 .0 indica que la organiz acin est respondiendo a las oport unidades y am enaz as del ent orno ex ist ent es en esa indust ria. En ot ras palabras, las organiz acin perm it en apro-vechar con ef icacia las oport unidades ex ist ent es y m inim iz an el ef adverso de las am enaz as ex t ernas. Un peso ponderado t ot al de 1 .0 indica que las est rat egias d no est n capit aliz ando, para nada, las oport unidades ni evit ando las am enaz as ex t ernas.

n de las Oportunidades Amenazas Oportunidades y Amenazas en la y Industria

Peso relativo

MACRO PULSE AQU

SIGUIENTE

Calificacin

Ponderado

nternacional ubernamentales

cional as digitales s de los proveedores

0.07 0.06 0.05 0.05 0.05 0.04 0.06 0.05 0.05 0.06 0.54

4 3 3 3 3 4 4 2 2 2

0.28 0.18 0.15 0.15 0.15 0.16 0.24 0.1 0.1 0.12 1.63

Valores 4=Responde muy bien 3= Responde bien 2= Responde promedio 1= Responde mal

4 = la respuesta es 3 = la respuesta est 2 = la respuesta es 1 = la respuesta es

Peso relativo

Calificacin

Ponderado

utarias

nes tributarias how

0.06 0.05 0.05 0.04 0.04 0.05 0.04 0.06 0.04 0.03 0.46 1

1 1 1 1 2 2 2 2 2 2

0.06 0.05 0.05 0.04 0.08 0.1 0.08 0.12 0.08 0.06 0.72 2.35

e oport unidades y am enaz as clave incluidas en la m at riz EFE, el peso obt ener una organiz acin es 4 .0 , y el m s baj o posible es 1 .0 . El valor t ot al de 4 .0 indica que la organiz acin est respondiendo ex celent em ent e nt orno ex ist ent es en esa indust ria. En ot ras palabras, las est rat egias de la n ef icacia las oport unidades ex ist ent es y m inim iz an el ef ect o pot encial n peso ponderado t ot al de 1 .0 indica que las est rat egias de la organiz a-cin oport unidades ni evit ando las am enaz as ex t ernas.

respuesta es superior respuesta est por encima del promedio respuesta es promedio respuesta es pobre

EVALUACIN INTERNA

1. Evaluacin competitiva de la infraestructura gerencial

INFRAESTRUCTURA GERENCIAL Estructura Organizativa 3 2 1 3 4 5 3 2 1 3 4 5

2. Evaluacin competitiva de las finanzas

FINANZAS Capital Ubicado entre los primeros 6 bancos del pas Gestin del Riesgo

5 4 1

5 4 1

3. Evaluacin competitiva de los recursos humanos

RECURSOS HUMANOS

Trabajo en equipo Personal Capacitado

5 4 5 3

5 4 5 3

4. Evaluacin competitiva de la tecnologa

TECNOLOGA Momento oportuno para la introduccin de nueva tecnologa Desarrollo de nuevos productos 5 4 2 5 5 4 2 5

5. Evaluacin competitiva de las adquisiciones

ADQUISICIONES Oficinas en pases sur y centro Amrica

2 4 3 4

5 5 3 4

6. Evaluacin competitiva del proceso de fabricacin

PROCESO DE FABRICACIN

Servicios bancarios Ubicacin geogrfica Sudamrica Operaciones Comunicacin Canales de comercializacin

4 5 1 2 3 4 2 5 3 2 4 4

4 5 1 2 3 4 2 5 3 2 4 4

7. Evaluacin competitiva de la comercializacin y las ventas

COMERCIALIZACIN Y VENTAS Estrategia de clientes Estrategia de mercado retail reconocimiento a nivel nacional de lo clientes

4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

0 0 0 0 0

0 0 0

#REF

ALUACIN INTERNA

SIGUIENTE

Fortalezas Niveles organizacionales Estratgico, Tctico y Operativo.

Debilidades

Fortalezas Solidez financiera Ubicado entre los primeros 6 bancos del pas

Debilidades

Baja rentabilidad

Fortalezas

Debilidades

Deficiente trabajo en equipo entre reas Talento humano

Tecnologa actual Liderazgo tarjetas de crdito

Fortalezas Creacin de oficinas en sur y centro Amrica

Debilidades

Fortalezas

Debilidades

Diversidad del portafolios de productos y servicios Presencias en varios pases de Suramrica Elevados costos operativos Falta de comunicacin integral Optimizacin de los canales de comercializacin

Fortalezas Desarrollo de cliente corporativos 10 aos en mercado retail Reconocimiento de los clientes

Debilidades

#REF!

#REF!

#REF!

SIGUIENTE

#REF!

Matriz de Evaluacin de Factores Internos Determinacin de las Fortalezas y Debilidades de la empresa

1. Determinacin de las Fortalezas Claves de la Empresa F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 Solidez financiera Talento humano Tecnologa actual Liderazgo tarjetas de crdito Diversidad del portafolios de productos y servicios Presencias en varios pases de Suramrica Creacin de oficinas en sur y centro Amrica Desarrollo de cliente corporativos 10 aos en mercado retail Reconocimiento de los clientes

2. Determinacin de las Debilidades Claves de la Empresa D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Baja rentabilidad Deficiente trabajo en equipo entre reas Elevados costos operativos Falta de comunicacin integral Optimizacin de los canales de comercializacin

Valor ponderado de las Fortalezas y Debilidades, menor a 2,5 un escenario con debilidades

El punt aj e m s alt o posible para la organiz acin es 4 .0 ; el m s baj o, 1 .0 ; y el prom edio, 2 .5 ponderados t ot ales m uy por debaj o de 2 .5 caract eriz an a las organiz aciones que son int ern m ient ras que los punt aj es signif icat ivam ent e por encim a de 2 .5 indican una posicin int ern Las f ort alez as y debilidades son f act ores cont rolables que pueden ser m anej adas por la ger m ayor at encin a las debilidades, desarrollando est rat egias int er-nas para superarlas de ser

aluacin de Factores Internos ezas y Debilidades de la empresa

Peso relativo

PULSE AQU

CalificaPonde-rado cin

SIGUIENTE

0.08 0.07 0.05 0.06 0.07 0.05 0.06 0.05 0.08 0.06 0.63

4 3 4 3 3 4 4 3 4 3

0.32 0.21 0.20 0.18 0.21 0.20 0.24 0.15 0.32 0.18 2.21

Peso relativo

CalificaPonde-rado cin

0.06 0.06 0.08 0.08 0.05

1 1 1 1 2

0.33 0.96

0.06 0.06 0.08 0.08 0.10 0.00 0.00 0.38 2.59

,5 un escenario con debilidades

in es 4 .0 ; el m s baj o, 1 .0 ; y el prom edio, 2 .5 . Los punt aj es aract eriz an a las organiz aciones que son int ernam ent e dbiles, por encim a de 2 .5 indican una posicin int erna f uert e. t rolables que pueden ser m anej adas por la gerencia. Debe ponerse do est rat egias int er-nas para superarlas de ser posible.

Determinacin de Objetivos Estra

OPORT FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS FORTALEZAS

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Solidez financiera Talento humano Tecnologa actual Liderazgo tarjetas de crdito Diversidad del portafolios de productos y servicios Presencias en varios pases de Suramrica Creacin de oficinas en sur y centro Amrica Desarrollo de cliente corporativos 10 aos en mercado retail Reconocimiento de los clientes O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10

OPORTUNIDAD

Desarrollo del mercado retail F9;O1, Fortalecimiento y desarrollo de client Integracin del grupo en banca Unive Desarrollo de nuevas Pymes F10;F5 Gestionar la calidad de los proveedo Incrementar captacin de nuevos clie

DEBILIDADES
Baja rentabilidad Deficiente trabajo en equipo entre reas Elevados costos operativos Falta de comunicacin integral Optimizacin de los canales de comercializacin

OPORTUNIDAD

Consolidacin de nicho definidos; D5 Desarrollo de la banca electrnica;D5 Optimizar gestin Finaciera;D1;D3;D

Estrategias detectadas
1 Desarrollo del mercado retail F9;O1,O5 1

Acciones estrat

2 Fortalecimiento y desarrollo de clientes corporativos F8;F10;O10 3 Integracin del grupo en banca Universal F7;F3;O2;O8;04 4 Desarrollo de nuevas Pymes F10;F5; O1 5 Gestionar la calidad de los proveedores,F3, F5,O4;O9 6 Incrementar captacin de nuevos clientes, F9;F10;F1;F6;F4;O7;O8;O4 7 Consolidacin de nicho definidos; D5;O2;O5 8 Desarrollo de la banca electrnica;D5;D1;O4;O8 9 Optimizar gestin Finaciera;D1;D3;D5;O1;O7;O2 10 Desarrollo y motivacin del talento humano F2;A8 11 Consolidar diferenciaciones competitivas bacarios;F5;F9; F4;A10 12 Alianzas con otros bancos a nivel sudamericano, F1;F6;F7;A4,A1,A2,A3 13 Limitada capacidad instalada de los procesos. D1; A4 14 Diseo e implementacin de estrategias de comunicacin internas y externas, D4;A8

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

15 Cambio de la cultura organizacional; D2;D4;A8

inacin de Objetivos Estratgicos a partir del Anlisis FODA

OPORTUNIDADES
Desarrollo y crecimiento para nuevas Pymes Disponibilidad de servicios bancarios a nivel internacional Posibles alianzas estratgicas con sectores gubernamentales Acceso a nueva tecnologa por el cliente Incremento de mercado retail Mayor rentabilidad por incremento salarial Futuras cuentas y clientes crecimiento poblacional Adaptabilidad de servicios a nuevas tecnologas digitales Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores Clientes corporativos A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

AMENAZAS

OPORTUNIDADES - FORTALEZAS
Desarrollo del mercado retail F9;O1,O5 Fortalecimiento y desarrollo de clientes corporativos F8;F10;O10 Integracin del grupo en banca Universal F7;F3;O2;O8;04 Desarrollo de nuevas Pymes F10;F5; O1 Gestionar la calidad de los proveedores,F3, F5,O4;O9 Incrementar captacin de nuevos clientes, F9;F10;F1;F6;F4;O7;O8;O4

AMENAZAS - FORTALE

Desarrollo y motivacin del talento humano F2;A8 Consolidar diferenciaciones competitivas bacarios;F5; Alianzas con otros bancos a nivel sudamericano, F1;F

OPORTUNIDADES - DEBILIDADES
Consolidacin de nicho definidos; D5;O2;O5 Desarrollo de la banca electrnica;D5;D1;O4;O8 Optimizar gestin Finaciera;D1;D3;D5;O1;O7;O2

AMENAZAS - DEBILIDAD

Limitada capacidad instalada de los procesos. D1; A4 Diseo e implementacin de estrategias de comunica Cambio de la cultura organizacional; D2;D4;A8

Acciones estratgicas detectadas

Crear servicios innovadores, que permitan diferenciarse en el mercado

Ofrecer nuevos servicio de postventa a nuestros clientes Interactuar con las instituciones financieras a nivel Nacional e Internacional. Captar clientes que requieran recursos para mejorar su produccin, planes de microcrdito Desarrollo de proveedores y servicios postventa. Crear nuevas agencias y productos de acuerdo a las necesidades del mercado

Adquirir equipamiento y tecnologa de punta para garantizar el servicio de banca electrnica

Mayor interrelacin con el equipo de trabajo.

Buscar socios estratgicos a nivel Nacional e internacional Invertir en el mejoramiento de las plataformas tecnolgicas con las que actualmente cuenta el banco.

Contratar servicio organizacional.

de

asesoramiento

para

cambio

de

cultura

Anlisis FODA
SIGUIENTE

AMENAZAS
Cambios del nuevo rgimen gubernamental Cambios en las regulaciones o reformas tributarias Cambios en leyes La moneda pierde valor adquisitivo Reduccin el spread bancario Disminucin de remesas Ajustes en beneficios a clientes por regulaciones tributarias Fuga de talento humano y prdida del Know how Garantas a los depositantes Competencia de la banca extranjera

AMENAZAS - FORTALEZAS
Desarrollo y motivacin del talento humano F2;A8 Consolidar diferenciaciones competitivas bacarios;F5;F9; F4;A10 Alianzas con otros bancos a nivel sudamericano, F1;F6;F7;A4,A1,A2,A3

AMENAZAS - DEBILIDADES
Limitada capacidad instalada de los procesos. D1; A4 Diseo e implementacin de estrategias de comunicacin internas y externas, D4;A8 Cambio de la cultura organizacional; D2;D4;A8

MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALU

CALIFICACIN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF) FACTOR 1. Retorno en la inversin 2. Apalancamiento 3. Liquidez 4. Capital requerido versus Capital disponible 5. Flujo de caja 6. Facilidad de salida del mercado 7. Riesgo involucrado en el negocio 8. Rotacin de inventarios 9. Economas de escala y de experiencia Promedio = CALIFICACIN 5 4 5 5 5 4 1 4 4.1 1 Bajo Desbalanceado Desbalanceada Alto Bajo Difcil Alto Lento Bajas 6 Alto Balanceado Slida Bajo Alto Fcil Bajo Rpido Altas

CALIFICACIN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC) FACTOR 1. Participacin en el mercado 2. Calidad del producto 3. Ciclo de vida del producto 4. Ciclo de reemplazo del producto 5. Lealtad del consumidor 6. Utilizacin de capacidad de los competidores 7. Conocimiento tecnolgico 8. Integracin vertical 9. Velocidad introduccin de nuevos productos Promedio -6 = CALIFICACIN 1 2 0 0 1 5 2 5 2 -3.4 -1 Bajo Bajo Baja Simple Ineficiente Baja Fcil Baja Bajo -6 Alto Alto Alta Complejo Eficiente Alta Difcil Alta Alto

COORDENADAS DEL VECTOR DIRECCIONAL FACTORES DETERMINANTES Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la Industria (FI) Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE) Fortaleza Financiera (FF) Fortaleza de la Industria (FI) Estabilidad del Entorno (EE) Ventaja Competitiva (VC) PROMEDIO -3.4 4.6 4.1 -3.6 4.1 4.6 3.6 3.4 EJES
X Y

COORDENADA
1.14 0.50

ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)

CALIFICACIN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) FACTOR 1. Cambios tecnolgicos 2. Tasa de inflacin 3. Variabilidad de la demanda 4. Rango de precios de productos competitivos 5. Barreras de entrada al mercado 6. Rivalidad/Presin competitiva 7. Elasticidad de precios de la demanda 8. Presin de los productos sustitutos Promedio -6 = CALIFICACIN 1 4 1 1 4 4 2 2 -3.6 -1 Muchos Alta Grande Amplio Pocas Alta Elstica Alta

CALIFICACIN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) FACTOR 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CALIFICACIN 5 5 4 5 4 4 5 4.6 1 Bajo Bajo Baja Simple Ineficiente Baja Fcil Baja

Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad/Utilizacin de la capacidad
Promedio =

DEL ENTORNO (EE) -6 Pocos Baja Pequea Estrecho Muchas Baja Inelstica Baja

LA INDUSTRIA (FI) 6 Alto Alto Alta Complejo Eficiente Alta Difcil Alta

Matriz PEYEA
CONSERVADOR

Fortaleza Financiera (FF) 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

AGRESIVO

(1,14 ; 0,5)

Ventaja Competitiva (VC)

0.0

Fortaleza de la Indus

DEFENSIVO

COMPETITIVO

Estabilidad del Entorno (EE)

AGRESIVO

Fortaleza de la Industria (FI)

COMPETITIVO

MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 2.59 Dbil 1.0 a 1.99

Alto 3.0 a 4.0

II

III

TOTAL PONDERADO EFE

2.35 Medio 2.0 a 2.99

IV

VI

Bajo 1.0 a 1.99

VII

VIII

IX

DESARROLLARSE SELECTIVAMENTE PARA MEJORAR Retener y mantener Penetracin en el Mercado Desarrollo de Productos

(IE)
Dbil 1.0 a 1.99

Determinacin del Modelo Estratgico de la Em

1. Definicin de la Estrategia Genrica:

Liderazgo en Costos Diferenciacin Enfoque en Costos Enfoque en Diferenciacin

Tipo de Diferenciacin Costo/Precio Mercado Objetivo Amplio

Seleccione una estrategia

Diferenciacin/Calidad

Nicho

Mercado nacional e internacional

FUNDAMENTO

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION PRETENDE ALCANZAR UN POSICIONAMIEMTO A NIVEL INTERNACIONAL CON SU SERVICIOS BANCARIOS

2. Defina los Factores de xito Actualizado en Tecnologa. Optimizar costos operativos. Captar nuevos clientes. Mejorar portafolios de servicios.

2. Defina los Factores

3. Determinar los Actividades Estratgicas:

"La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales."

Optimizar Crear servicios innovadores, que permitan el tiempo de ejecucin de los procesos con el fin de m el uso de los recursos y tiempos empleados en los procesos en el mercado. Captar clientes que requieran recursos para produccin, planes de microcrdito. Crear nuevas agencias y productos de necesidades del mercado Adquirir equipamiento y tecnologa de garantizar el servicio de banca electrnica Contratar servicio de asesoramiento para cultura organizacional.

4. Definir los Trade-offs (renuncias): "La esencia de una estrategia es optar lo que no se har (trade-off). En trminos simples, un Trade-off implica que, para tener ms de algo hay que tener menos de otra cosa."

1 2 3

Gastos de servicios a terceros

Aumentar crditos personales

3
4

ratgico de la Empresa

SIGUIENTE
Seleccione una estrategia

ciacin Diferenciacin/Calidad

Mercado nacional e internacional

UN POSICIONAMIEMTO

Factores de xito

as actividades, optar diferente o realizar los rivales."

permitan diferenciarse ocesos con el fin de minimizar s en los procesos

ecursos para mejorar su de acuerdo a las

nologa de punta para lectrnica

miento para cambio de

ar lo que no se har Trade-off implica ener menos de otra

A. Construccin del Cuadro de Mando Integral

1. Definicin de los Temas Estratgicos 2. Definicin de las Perspectivas

Optimizar gestin Financiera Incrementar clientes captacin de nuevos

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente de Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Implementacin de estrategias comunicacin internas y externas Cambio de la cultura organizacional

SIGUIENTE

do Integral

n de las Perspectivas

el Cliente

e los Procesos Internos

el Aprendizaje y Crecimiento

B. Construccin del CMI (BSC)

SIGUIENTE

Determinacin de los Objetivos, Indicadores y Metas

Objetivos

Indicadores Nombre

Pondera-cin

Perspectiva Financiera
F1 Aumentar ROE Resultado Neto / Capital Contable 100%

F2 Aumentar la liquidez

Activo circulante / Pasivos circulantes

100%

F3 Mejorar la solvencia

Activo total / Pasivo Total

100%

Perspectiva del Cliente

C1 Aumentar nmero de cliente

Nmero de clientes nuevos

100%

C2 Aumentar la satisfaccin post venta

Nmero de cliente satisfechos/total de clientes

100%

C3 Aumentar la fidelidad del cliente

Clientes actuales / clientes anteriores

100%

Perspectiva de los Procesos Internos

P1 Desarrollar nuevo servicio Nmero de servicios nuevos 100%

P2

Actualizar procedimientos tcnicos

% del cumplimiento del plan

100%

P3

Incrementar convenios corporativos

Numero de Convenios nuevos

100%

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar reclutamiento y seleccin adecuada

A1

% seleccionados confirmados

100%

A2

Implementar Desarrollo de Actividades de Integracin

Nmero de Actividades

100%

A3

Ejecutar Programa de Capacitacin

% de Ejecucin del plan

100%

Responsables
Ejecucin Seguimiento

Periodicidad

Unidad de medida

Relacin del Indica-dor

Valor Inicial Trimestre 1

Metas

VPC Finanzas VPC Finanzas VPC Finanzas

Presidencia Ejecutiva Presidencia Ejecutiva Presidencia Ejecutiva

trimestral

10%

10%

trimestral

50%

50%

trimestral

70%

70%

VP Mercadeo

Presidencia Ejecutiva

trimestral

5%

5%

VP Mercadeo

Presidencia Ejecutiva

trimestral

85%

85%

VP Mercadeo

Presidencia Ejecutiva

trimestral

5%

5%

VPC Gerencia de Administrativa trimestral Operaciones de Operaciones y Tecnologa VPC Gerencia de Administrativa Desarrollo de trimestral de Operaciones Sistemas y Tecnologa VPC Administrativa trimestral de Operaciones y Tecnologa

Cantidad

80%

80%

Gerencia Comercial

Cantidad

VP RRHH

Presidencia Ejecutiva

anual

10%

10%

VP RRHH

Presidencia Ejecutiva

anual

Cantidad

VP RRHH

Presidencia Ejecutiva

anual

90%

90%

Metas

Real

Alerta del semforo rojo

Semforo del Indicador Trimestre 1

Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3

15%

20%

22,1%

20%

14%

10%

= = =

55%

60%

72,18%

19%

43,4%

50%

75%

80%

72,18%

19%

81%

70%

6%

7%

4%

5%

7%

5%

90%

95%

90%

87%

84%

85%

6%

7%

300%

500%

200%

5%

90%

100%

70%

80%

92%

80%

12%

15%

8%

12%

10%

10%

95%

100%

90%

93%

95%

90%

Semforo del Indicador

Semforo del Objetivo

Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Factor Ajuste 10%

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

= = =

C. Construccin del CMI (BSC)

4. Definicin de los Programas de Accin
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Ttulo del Programa Planeacin estratgica de crecimiento de los ingresos Plan de reduccin de costos operativos Aumentar la rentabilidad Campaa masiva para captar nuevos clientes Implementacin de banca electrnica Desarrollar sistemas de informacin Implementar un programa de capacitacin interna Implementar un programa de mejoramiento del clima laboral Mejorar el proceso de servicios al cliente Plan estratgico para potencializar clientes corporativos Responsables Ejecucin VPC Finanzas VPC Finanzas VPC Finanzas VP Mercadeo Gerencia de Desarrollo de Sistemas Gerencia de Desarrollo de Sistemas VP RRHH VP RRHH VP Mercadeo VP Mercadeo

(BSC)

SIGUIENTE

Responsables Seguimiento Presidencia Ejecutiva Presidencia Ejecutiva Presidencia Ejecutiva Presidencia Ejecutiva VPC Administrativa de Operaciones y Tecnologa VPC Administrativa de Operaciones y Tecnologa Presidencia Ejecutiva Presidencia Ejecutiva Presidencia Ejecutiva Presidencia Ejecutiva

Cronograma Inicio Finalizacin 12/3/2013 12/3/2013 12/3/2013 12/3/2013 12/3/2013 12/3/2013 12/3/2013 12/3/2013 12/3/2013 12/3/2013 4/2/2014 4/2/2014 4/2/2014 4/2/2014 4/2/2014 4/2/2014 4/2/2014 4/2/2014 4/2/2014 4/2/2014

Presupuesto 20,000.00 20,001.00 20,002.00 20,003.00 20,007.00 20,008.00 20,009.00 20,000.00 20,001.00 20,001.00

VAN 23,000 23,201 23,402 24,804 23,408 22,809 22,610 22,800 22,001 22,001

TIR 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12% 12%

200,032.00

230,036.90

Calculado 1.15 1.16 1.17 1.24 1.17 1.14 1.13 1.14 1.10 1.10

D. Construccin del Cuadro de Mando Integral

5. Relacin de los Programas de Accin con los Objetivos Estratgicos
1 Planeacin estratgica de crecimiento de los ingresos 2 Plan de reduccin de costos operativos 3 Aumentar la rentabilidad 4 Campaa masiva para captar nuevos clientes 1 1 1 1 1 1 1 1 5

Programas de Acci

en los objetivos estratgicos

Perspectiva Financiera

F1 Aumentar ROE F2 Aumentar la liquidez F3 Mejorar la solvencia

1 1 1 1 2

Perspectiva del Cliente

C1 Aumentar nmero de cliente C2 Aumentar la satisfaccin post venta C3 Aumentar la fidelidad del cliente P1 Desarrollar nuevo servicio P2 Actualizar procedimientos tcnicos P3 Incrementar convenios corporativos Mejorar reclutamiento y seleccin A1 adecuada Implementar Desarrollo de Actividades A2 de Integracin A3 Ejecutar Programa de Capacitacin

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de los Procesos Internos

Implementacin de banca electrnica

Impacto de los Programas de Accin

1 7

rogramas de Accin

1 8 9 Mejorar el proceso de servicios al cliente 10 Plan estratgico para potencializar clientes corporativos 1 1 1 1 1 1 1

Desarrollar sistemas de informacin Implementar un programa de capacitacin interna Implementar un programa de mejoramiento del clima laboral

SIGUIENTE

Para colorear la cuadrcula solo debe digitar el nmero 1 en la celda y listo.

Resumen del Cuadro de Mando Integral

Visin:
En el 2020 ser el primer banco lder en prestar servicios bancarios a las pequeas y medianas empresas, con presencia nacional e internacional. Lo lograremos con un talento humano calificado, eficiente, motivado y comprometido con la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes a travs de la innovacin de productos y servicios.

Misin:

Ofrecer una diversidad bancarios a las p empresas, que permit nacional e interna excelente calidad en mejoramiento perm calidad

Estrategia:
LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION PRETENDE ALCANZAR UN POSICIONAMIEMTO A NIVEL INTERNACIONAL BANCARIOS

Objetivos

Indicadores

Ao 1

Metas Ao 2

Perspectiva Financiera
F1 Aumentar ROE F2 Aumentar la liquidez Resultado Neto / Capital Contable Activo circulante / Pasivos circulantes 0.1 0.5 0.15 0.55

F2 Mejorar la solvencia

Activo total / Pasivo Total

0.7

0.75

Perspectiva del Cliente

C1

Aumentar nmero de cliente

Nmero de clientes nuevos

0.05

0.06

C2

Aumentar la satisfaccin post venta

Nmero de cliente satisfechos/total de clientes

0.85

0.9

C3

Aumentar la fidelidad del cliente

Clientes actuales / clientes anteriores

0.05

0.06

Perspectiva de los Procesos Internos

P1 Desarrollar nuevo servicio Nmero de servicios nuevos 1 2

P2

Actualizar procedimientos tcnicos

% del cumplimiento del plan

0.8

0.9

P3

Incrementar convenios corporativos

Numero de Convenios nuevos

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar reclutamiento y seleccin adecuada

A1

% seleccionados confirmados

0.1

0.12

A2

Implementar Desarrollo de Actividades de Integracin

Nmero de Actividades

A3

Ejecutar Programa de Capacitacin

% de Ejecucin del plan

0.9

0.95

SIGUIENTE
Ofrecer una diversidad de productos y servicios bancarios a las pequeas y medianas empresas, que permitan impulsar su desarrollo nacional e internacional, mediante una excelente calidad en el servicio financiero y mejoramiento permanente con eficiencia y calidad humana.

EL INTERNACIONAL CON SU SERVICIOS

Metas Ao 3

Programas de Accin

0.2 0.6

Planeacin estratgica crecimiento de los ingresos Plan de reduccin de costos operativos

de

0.8

Aumentar la rentabilidad

0.07

Campaa masiva para captar nuevos clientes

0.95

Mejorar el proceso de servicios al cliente

0.07

Implementacin de banca electrnica

Plan estratgico para potencializar clientes corporativos

0.15

Implementar un programa de capacitacin interna

Implementar un programa de mejoramiento del clima laboral

Cuadro de Mando Integral Mapa Estratgico del Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera

SIGUIENTE

Aumentar ROE

Aumentar la liquidez

Perspectiva del Cliente

Aumentar nmero de cliente

Aumentar la satisfaccin post venta

Perspectiva de los Procesos Internos

Desarrollar nuevo servicio

Actualizar procedimientos tcnicos

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar reclutamiento y seleccin adecuada

Implementar Desarrollo de Actividades de Integracin

Mejorar la solvencia

tar la satisfaccin post venta

Aumentar la fidelidad del cliente

Incrementar convenios corporativos

Mejorar reclutamiento y seleccin adecuada

Ejecutar Programa de Capacitacin

Retornar

Financial

Profitable Growth

Customer Innovative Solutions

Internal Processes
Grow the Business:

Form new partnerships

Develop new services

Research & Development

Learning & Growth

Market / Customer Driven Skills

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Maximice retorno on

Profitable Growth

Leverage

Control Operating Costs

Innovative Solutions Stable / Quality Suppliers

Reliable Service

Customer Service:

Optimize Core Business:

Form new artnerships

Cross Delivery of Services

Optimal Asset Utilization

evelop new Seamless customer processing

Activity Based Costing Improved Asset Allocation

customer processing

Allocation

Research & Development

g & Growth High Levels of Employee Satisfaction Effective Leadership in Management

Market / Customer Driven Skills

E. Construccin del Cuadro de Mando Integral

6. Ficha para cada indicador
Nro. y Nombre del Indicador: F3 = ROI Responsable de ejecucin Perspectiva Financiera Responsable de seguimiento Objetivo Mejorar la Rentaiblidad de la Empresa Tipo de Indicador (causa-efecto) Efecto Descripcin Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad (EBIT) sobre la inversin realizada para cada uno de los proyectos llevados a cabo en la empresa

Pasado/Futuro Frmula

Pasado

Frecuencia

Anual

Tipo de Unidad ROI = EBIT / INVERION

Fuente de datos La que surge de la contabilidad y validadas por las del departamento de proyectos

Calidad de los datos Optima Responsable de la captura Valor inicial 7.0% Metas: Ao 1 Ao 2 Ao 3 Razonamiento de la meta 9.0% 11.5% 14.0% De esta forma la empresa ira mejorando el rendimiento de los nuevos proyectos para alcanzar el prime objetivo de aumentar el valor de los accionistas. Programas relacionados: Busqueda de alternativas de inversin no relacionadas al negocio principal Aprovechar la capacidad de los activos existentes Capacitar al personal de proyectos para la valuacin correcta de proyectos

Nro. y Nombre del Indicador: Perspectiva Objetivo Tipo de Indicador (causa-efecto) Descripcin

Responsable de ejecucin Responsable de seguimiento

Pasado/Futuro Frmula Fuente de datos Calidad de los datos Valor inicial Razonamiento de la meta

Frecuencia

Tipo de Unidad

Metas:

Ao 1

Responsable de la captura Ao 2 Ao 3

Programas relacionados:

Nro. y Nombre del Indicador: Perspectiva Objetivo Tipo de Indicador (causa-efecto) Descripcin

Responsable de ejecucin Responsable de seguimiento

Pasado/Futuro Frmula Fuente de datos Calidad de los datos Valor inicial Razonamiento de la meta

Frecuencia

Tipo de Unidad

Metas:

Ao 1

Responsable de la captura Ao 2 Ao 3

Programas relacionados:

Nro. y Nombre del Indicador: Perspectiva Objetivo Tipo de Indicador (causa-efecto) Descripcin

Responsable de ejecucin Responsable de seguimiento

Pasado/Futuro Frmula Fuente de datos Calidad de los datos Valor inicial Razonamiento de la meta

Frecuencia

Tipo de Unidad

Metas:

Ao 1

Responsable de la captura Ao 2 Ao 3

Programas relacionados:

Nro. y Nombre del Indicador: Perspectiva Objetivo Tipo de Indicador (causa-efecto) Descripcin

Responsable de ejecucin Responsable de seguimiento

Pasado/Futuro Frmula Fuente de datos Calidad de los datos Valor inicial Razonamiento de la meta

Frecuencia

Tipo de Unidad

Metas:

Ao 1

Responsable de la captura Ao 2 Ao 3

Programas relacionados:

Nro. y Nombre del Indicador: Perspectiva Objetivo Tipo de Indicador (causa-efecto) Descripcin

Responsable de ejecucin Responsable de seguimiento

Pasado/Futuro Frmula Fuente de datos Calidad de los datos Valor inicial Razonamiento de la meta

Frecuencia

Tipo de Unidad

Metas:

Ao 1

Responsable de la captura Ao 2 Ao 3

Programas relacionados:

Nro. y Nombre del Indicador: Perspectiva Objetivo

Responsable de ejecucin Responsable de seguimiento

Tipo de Indicador (causa-efecto) Descripcin

Pasado/Futuro Frmula Fuente de datos Calidad de los datos Valor inicial Razonamiento de la meta

Frecuencia

Tipo de Unidad

Metas:

Ao 1

Responsable de la captura Ao 2 Ao 3

Programas relacionados:

e Mando Integral

A. Carnevale A. Maraon

Al inicio

inversin realizada para cada uno de los

VERION

partamento de proyectos J. Postizzi

e los nuevos proyectos para alcanzar el primer

no relacionadas al negocio principal s existentes ra la valuacin correcta de proyectos