Cap05 Distribucic3b3n PDF

Captulo V
DISTRIBUCIN
Desarrollo ................................................................................................... 1. Conceptos bsicos previos ............................................................... 1.1. Definiciones ............................................................................... 1.2. Las funciones de los canales .................................................... 1.3. Clases de canales....................................................................... 1.4. Sistemas de revendedores ........................................................ 2. Elementos bsicos para el diseo de canales de distribucin ...... 2.1. Polticas bsicas o generales (largo plazo).............................. 2.2. Polticas especficas o particulares (corto plazo) .................... 2.3. Los factores condicionantes del revendedor ........................... 2.4. Tipos de distribucin ................................................................ 2.4.1. La distribucin intensiva................................................. 2.4.2. La distribucin selectiva ................................................. 2.4.3. La distribucin exclusiva y la franquicia....................... 2.5. Opciones estratgicas en poltica de distribucin................... 2.5.1. Atraccin frente a impulsin (pull-push) ...................... 2.5.2. Poder de negociacin..................................................... 2.5.3. Selectividad ..................................................................... 2.6. Parmetros para medir la calidad de distribucin de un producto/marca............................................................................... 2.6.1. Distribucin numrica (DN)........................................... 2.6.2. Distribucin ponderada o valor (DP/DV)..................... 2.7. Otra visin en el diseo de un canal de distribucin ............ 3. Criterios para el posicionamiento y rentabilidad de los negocios de distribucin .................................................................................. 3.1. Costes de distribucin............................................................... 3.1.1. Concepto de los costes de un canal de distribucin ... A. Importancia del control de los costes de distribucin................................................................. 3.1.2. Proceso de planificacin y control ................................ 3.1.3. Los mrgenes de distribucin ........................................ 3.2. El posicionamiento: precio-servicio ......................................... 3.3. El concepto de rentabilidad en el negocio de distribucin ... 4. Estudio de las diferentes tipologas de un negocio de distribucin 4.1. La actividad mayorista............................................................... 4.1.1. Funciones de los mayoristas .......................................... 4.1.2. Clasificacin de los mayoristas ...................................... A. Cash and Carry .......................................................... B. Motivaciones del Cash para el fabricante ................ C. Motivaciones del Cash para el ltimo cliente .......... D. Consecuencias............................................................ 4.1.3. Comercio mayorista. Conclusiones................................ 4.2. La actividad detallista ................................................................ 4.2.1. Funciones de los detallistas ...........................................
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4.2.2. Comercio minorista. Conclusiones................................. 4.2.3. Definicin de las diferentes tipologas/formato de detallista........................................................................... A. Grandes almacenes.................................................... B. Almacenes populares ................................................ C. Hipermercados........................................................... D. Supermercados .......................................................... E. Discount ..................................................................... F. Grandes superficies especializadas (GSE) ............... G. Tiendas de conveniencia .......................................... H. Almacenes Club ......................................................... I. Tiendas de fbrica ..................................................... 4.3. El centro comercial ................................................................... 4.3.1. La Vaguada en el origen ................................................ 4.3.2. De los mercados a los parques ..................................... 4.3.3. Nmero de centros comerciales .................................... 4.4. La franquicia .............................................................................. 4.4.1. Una nueva frmula de colaboracin............................. 4.4.2. Nuevas posibilidades para los pequeos...................... 4.4.3. Un sistema de mltiples aplicaciones ........................... 4.4.4. Elementos para una definicin ...................................... 4.4.5. El contrato de franchising ............................................. 4.4.6. Deontologa del franchising .......................................... 4.4.7. Franquiciados unidos en defensa del sector ................ 4.4.8. Registro de empresas...................................................... 4.4.9. Un sector efervescente ................................................... 4.5. Formas de distribucin sin punto de venta ............................ 4.5.1. Nuevos sistemas de venta .............................................. 4.5.2. Caractersticas.................................................................. 4.5.3. Venta directa (domiciliaria) ............................................ 4.5.4. Venta por correspondencia ............................................ 4.5.5. Venta por telfono .......................................................... 4.5.6. Venta automtica............................................................. 4.5.7. Venta multinivel .............................................................. 4.5.8. Televenta o distribucin a travs de la televisin ........ A. Televenta en Espaa.................................................. 4.5.9. Telemtica ....................................................................... Glosario ....................................................................................................... Autodiagnstico.........................................................................................
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Marzo 1999
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DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 3
Check-List ................................................................................................... Caso de xito ............................................................................................. Anexo de Informacin ............................................................................ Bibliografa .................................................................................................
91 95 103 123
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En los diferentes sectores econmicos se produce un alejamiento fsico y en algunos casos psicolgico, entre fabricantes y clientes finales, de tal forma que es imprescindible el concurso del intermediario. El conjunto del sistema lo podemos calificar de canal o circuito de comercializacin. En el esquema bsico de la estructura del Marketing mix, la poltica de distribucin se considera una accin comercial ajena, ya que el fabricante pierde el control sobre algunos de los elementos del proceso de comercializacin. Hoy en da la poltica de distribucin se est convirtiendo, dentro del Marketing mix del fabricante, en una herramienta de enorme valor estratgico, y un grado de ineficacia anula de forma dramtica la puesta en marcha de un plan comercial de xito. Por el contrario, un esmerado diseo de la poltica de distribucin, potencia de manera muy significativa el desarrollo de un plan, garantizndole la consecucin de los objetivos asignados. Creemos, en consecuencia, que ha llegado el momento de otorgar a la poltica de distribucin un protagonismo de primera lnea, capaz de resolver tcnicamente la problemtica existente, tanto por la complejidad de las relaciones entre las empresas que operan en el proceso de distribucin, como por el deseo de satisfacer la aportacin de mayor valor al consumidor. Siguiendo a Jean-Jacques Lambin, en su libro Marketing Estratgico, tres son las decisiones de importancia estratgica que hay que considerar: Determinar la estructura vertical del canal de distribucin a adoptar, y en caso de que el canal escogido no sea el directo, definir el tipo de relaciones que deben mantenerse con los intermediarios. Precisar la intensidad buscada de la cobertura del mercado. Determinar el tipo de estrategia de comunicacin que debe adoptarse frente a los intermediarios y los usuarios finales.
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DESARROLLO
1. CONCEPTOS BSICOS PREVIOS
1.1. DEFINICIONES Es una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso del intercambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y los compradores finales-usuarios-consumidores. Son los senderos constituidos por instituciones econmicas, a travs de las cuales el industrial coloca su producto en las manos del cliente final. Es la estructura de unidades de organizacin de la empresa, y de agentes e intermediarios exteriores a la misma: mayoristas y detallistas, mediante los cuales una mercanca, producto o servicio es comercializada. En sentido estricto, podemos definir el canal de distribucin como el escalonamiento sucesivo de intermediarios que compran y venden. Es patente en todas las definiciones el rgimen de ttulo de propiedad del producto o servicio que adquiere el intermediario para enlazar al fabricante con el cliente final.
ESQUEMA BSICO DEL MARKETING MIX

NECESIDADES PODER DE COMPRA PRODUCTO PRECIO
CONSUMIDOR O UTILIZADOR
POSIBILIDADES DE ELECCIN DECISIN DE COMPRA
POSICIN CONCURRENCIAL PRODUCTOR ACCIN COMERCIAL PROPIA ACCIN COMERCIAL AJENA

Figura 1.
VENTAS PUBLICIDAD ACTIVIDAD PROMOCIONAL
CANALES DE DISTRIBUCIN
1.2. LAS FUNCIONES DE LOS CANALES Las funciones o servicios que cumplen los canales de distribucin podemos sintetizarlas de la siguiente forma: a. Funciones o servicios tcnicos-econmicos Transporte y difusin de la produccin: corresponde a todas las operaciones de traslado fsico del producto desde el final de la cadena de produccin hasta el punto de venta deseado por el consumidor final. Reagrupacin y subdivisin por categoras de calidad: cubre la necesidad de transformar los lotes de produccin en lotes de venta, en variedad como en calidad, presentando en el punto de venta toda la gama de productos que sus clientes desean encontrar y que, por lo general, tienen orgenes diferentes. Servicios de asistencia tcnica post-venta para determinados productos: es el intermediario el que presta la atencin post-venta a los clientes. b. Funciones o servicios de venta y promociones de ventas Almacenamiento y mantenimiento de stocks: permite que los productos lleguen en el momento adecuado y en cantidades adecuadas para satisfacer las necesidades del consumo.
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Tambin permite ajustar en el tiempo la produccin y la demanda dando a los intermediarios el papel de reguladores entre ambas, que es esencial para el buen funcionamiento de la actividad econmica. Establecimiento de contactos y realizacin de entrevistas de ventas con sus clientes: los canales de distribucin prestan en la comercializacin de un producto un gran nmero de servicios que van desde la comunicacin previa a la venta, hasta la venta misma o los servicios post-venta. Podemos citar:
SERVICIOS
Servicios pre-venta Publicidad Promocin Presentacin del producto Asesoramiento Negociacin de la venta Entrega Instalacin Reparaciones y mantenimiento Garantas
Servicios de venta
Servicios post-venta
Cuadro 1.
c. Funciones o servicios financieros Financiacin al fabricante que, asumida por los intermediarios cuando compran a stos, acorta el perodo de recuperacin de la inversin realizada por el producto. En caso de no existir el intermediario, el fabricante tendra que esperar a que se formalice la compra por el consumidor para recuperar su inversin. Concesin de crditos, negociaciones de letras y cobro de facturas que efectan los intermediarios con los escalones inferiores haciendo a stos participar en el riesgo y disminuyendo el de los fabricantes, as como sus relaciones y gestiones administrativas. Como resumen podemos decir que las funciones de un canal de distribucin, se pueden agrupar de la siguiente forma:
FUNCIONES DE UN CANAL DE DISTRIBUCIN

Normalizar decisiones y las ventas costes de distribucin ms bajos. Financiar el proceso de comercializacin es evidente que debe existir un adecuado escalonamiento en los tramos de financiacin para equilibrar el sistema, pero en la prctica no suele cumplirse. Realizar servicios de informacin tanto ascendente como descendente. Servir de soporte publi-promocional un canal que no propicia las actividades publi-promocionales, no debe considerarse un canal eficiente y dinmico. Desarrollar tareas logsticas agrupadas fundamentalmente en: Aprovisionamiento Almacenamiento Transporte Realizar venta activa todos los agentes econmicos que operan en un canal deben realizar funciones de venta dirigidas al siguiente escaln.
Cuadro 2.
1.3. CLASES DE CANALES Se presentan, a continuacin, distintos esquemas de los canales de distribucin, es decir, de los caminos a seguir para poner en contacto fabricantes con consumidores. El esquema genrico para cualquier tipo de producto o servicio sera:
CLASES DE CANALES
CANAL LARGO FABRICANTE CANAL MEDIO FABRICANTE CANAL CORTO O DIRECTO FABRICANTE
MAYORISTA
MINORISTA
MINORISTA
CLIENTE FINAL
CLIENTE FINAL
Figura 2.
CLIENTE FINAL
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1.4. SISTEMAS DE REVENDEDORES Siguiendo a Alfred R. Oxenfeldt, en su libro La Gerencia Comercial: El conjunto de elementos que intervienen en ese traspaso de productos (unos que toman ttulo y otros que no), lo designaremos para nuestro particular intento circuito de venta. El conjunto de los que toman ttulo lo consideraremos como sistema de revendedores. Los consideramos sistema porque lo concebimos como estructura, o sea, como conjunto de revendedores relacionados entre s que contribuyen a la consecucin de un objetivo. Las principales dimensiones que caracterizan un sistema de revendedores son: El nmero de escalones, niveles, etapas o pasos. Naturaleza de los revendedores. Funciones realizadas por cada miembro del sistema. Este sistema de revendedores puede considerarse como: Corriente de bienes y servicios en cuanto al paso real de los mismos (aspectos logsticos o de distribucin fsica). Corriente de dinero de sentido contrario a lo anterior, en cuanto canaliza y transfiere fondos del ltimo consumidor o utilizador al productor. Red de comunicacin, en el ms amplio sentido, que da lugar a diversos y complicados problemas que deber abordar el Marketing en otras reas.
EJEMPLOS DE CIRCUITO DE VENTA Y SISTEMA DE REVENDEDORES

Fabricante automviles
Empresa de transporte
Empresa de almacenamiento
No toman ttulo y pasa por sus manos el producto
Distribuidor concesionario
Usuario
Fabricante tableros chapados
Agentes de venta
No toman ttulo y no pasa por sus manos el producto
Cliente usuario fbrica A
Cliente usuario fbrica B
Circuitos de venta Sistema de revendedores
Figura 3.
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Tipos de sistema de revendedores Sistema de revendedores simple (ver Figura 4). Sistema de revendedores complejo (ver Figura 5).
SISTEMA DE REVENDEDORES SIMPLE

Todas las mercancas / productos pasan por los mismos tipos y niveles de revendedores. Canales homogneos.
FABRICANTE
MAYORISTA
MAYORISTA
MAYORISTA
DETALLISTA
DETALLISTA
DETALLISTA
DETALLISTA
DETALLISTA
CONSUMIDOR/USUARIO FINAL
Figura 4.
SISTEMA DE REVENDEDORES COMPLEJO

Los productos se envan por una pluralidad de niveles y tipologa de revendedores en cada nivel. Canales heterogneos. FABRICANTE
MAYOR CASH AND CARRY
DETALL
DETALL
DETALL
DETALL
DETALL
DETALL
CLIENTE FINAL
CLIENTE FINAL
INSTITUCIN HOSTELERA
CLIENTE FINAL
CLIENTE FINAL
SUBSISTEMA I
SUBSISTEMA II
SISTEMA
Figura 5.
SUBSISTEMA III
SUBSISTEMA IV
La gama de alternativas estratgicas en materia de diseo de canales, como hemos podido ver, es amplsima y, en consecuencia, la decisin final ser compleja. A lo largo de los captulos siguientes trataremos de dar elementos que permitan poder tomar decisiones eficientes. Pero independientemente de los elementos a tener en cuenta para el diseo de un canal de distribucin, es necesario dejar claro, desde el principio, que la longitud de los mismos no ofrece ventajas competitivas. No existe ningn grado de paralelismo entre longitud y eficiencia. No se detecta, de forma rigurosa, que existan grados de economicidad en relacin con la longitud.
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Siguiendo a J.J. Lambin en su libro Marketing Estratgico, podemos afirmar que pueden cohabitar con eficiencia, dentro de un sector econmico, empresas con circuitos de comercializacin totalmente diferentes, ya que la eliminacin de uno o varios escalones en un canal, que cumplen un rol concreto en el proceso de comercializacin, debern ser asumidos por los restantes. Las funciones pueden pasar de un nivel a otro, pero nunca podrn ser eliminadas. En la mayor parte de los casos, la empresa fabricante de un bien o servicio se ver obligada a comercializar sus productos aplicando una estrategia de simultaneidad de canales de diferente longitud; desde el largo al directo o corto, mediante la aplicacin de cierta coherencia en su diseo. La estrategia de canales simultneos puede provocar ventajas competitivas exgenas frente a la competencia y factores endgenos mediante la potenciacin de la emulacin entre circuitos.
2. ELEMENTOS BSICOS PARA EL DISEO DE CANALES DE DISTRIBUCIN

Las empresas persiguen ciertas polticas a largo y corto plazo de rentabilidad, expansin, equilibrio financiero, competitividad internacional, acuerdo con el inters general, etc., que implican polticas subsidiarias por parte de los distintos servicios. En nuestro caso, podemos distinguir unas polticas bsicas de canales (o polticas a largo plazo) y otras especficas (o a corto plazo). 2.1. POLTICAS BSICAS O GENERALES (LARGO PLAZO) Para la mayora de las empresas pueden sealarse, por lo menos, dos polticas bsicas de canales: a. La de establecimiento de un regular, suave e ininterrumpido sistema de relaciones de negocio entre la empresa y sus revendedores y dentro de stos entre s: Es importante, pero no automtico. El normal funcionamiento requiere que no sean necesarias, indebidas y especiales comunicaciones, ni renovaciones constantes de los convenios mutuos.
b. La de la exposicin conveniente de los productos, o sea, la oferta de stos en las condiciones de lugar, tiempo y atraccin suficientes. En gran consumo es condicin indispensable. Sin exposicin suficiente un producto tiene pocas probabilidades de xito (ya no est vigente: el buen pao en el arca se vende). Los ms experimentados hombres de negocios convienen en que si bastante gente ve un producto aceptable, ser vendido. La medida de la exposicin vendr dada por el nmero de clientes-objetivo a quienes se les ha hecho patente la existencia del producto y han sido capaces de verlo. 2.2. POLTICAS ESPECFICAS O PARTICULARES (CORTO PLAZO) Como concrecin de estas polticas podemos citar las siguientes especficas: a. La de bajo coste de operacin para s y para los miembros del sistema en cuanto a transporte, almacenamiento, presentacin y venta del producto. b. La de alta difusin del esfuerzo de venta convenientemente dosificado en consonancia con los ltimos consumidores contemplados. c. La de rpida y exacta informacin relativa a los productos que se venden bien y mal, las razones reales de ello y niveles de stocks en los canales. d. La de competencia equitativa entre los distintos miembros del sistema revendedor. e. La de imagen eficaz (favorable impresin del fabricante y su producto). f. La de la provisin del servicio que los clientes finales esperan y valoran en relacin con el producto. 2.3. LOS FACTORES CONDICIONANTES DEL REVENDEDOR En la medida que la empresa no quiere o no es capaz de vender directamente, depende para su xito en el mercado de los revendedores. La importancia de la contribucin de stos vara mucho y no es fcilmente medible. La contribucin de un revendedor viene expresada por la proporcin de los consumidores o usuarios que compran por la marca, en contraste con los que compran por el revendedor. Los primeros abandonarn a su revendedor con tal de conseguir el producto que desean, mientras que en los segundos prevalecer la fidelidad a su abastecedor.
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Los beneficios que el fabricante obtiene de su sistema de revendedores dependen fundamentalmente de: Las funciones que cada escaln o nivel desempea. La calidad del esfuerzo de venta (calibre y nmero de vendedores que cada escaln emplea, la cantidad de tiempo que consagran al producto, la cantidad y fiabilidad de la informacin que trasmiten, etc.). El nmero de clientes de cada escaln y la frecuencia con que son visitados. El tipo de clientes de cada escaln (si es o no el contemplado por la empresa). El tamao y potencial que estos clientes representan. El poder de negociacin de cada escaln y de la similitud de intereses entre el fabricante y el primer escaln y as sucesivamente. 2.4. TIPOS DE DISTRIBUCIN Se admiten fundamentalmente tres tipos clsicos de distribucin: intensiva, selectiva y exclusiva y franquicia. 2.4.1. La distribucin intensiva Objetivo: el fabricante busca el mayor nmero de puntos de venta para la colocacin de un producto. No importa la tipologa del punto de venta elegido, lo importante es que el producto pueda ser vendido al cliente. En muchas ocasiones este tipo de distribucin pierde imagen y prestigio de marca a cambio de cobertura comercial. 2.4.2. La distribucin selectiva Objetivo: se confa el producto para su venta a un nmero elegido de puntos de venta. Esta seleccin se puede realizar en funcin de diferentes criterios: tamao del distribuidor, competencia tcnica, calidad de servicio, etc.
2.4.3. La distribucin exclusiva y la franquicia Objetivo: normalmente, en funcin de criterios especficos, el producto se otorga en este rgimen para su venta a determinados distribuidores. En una regin definida un solo punto de venta o distribuidor recibe el derecho exclusivo para la comercializacin del producto o la marca. Una forma de distribucin exclusiva es la franquicia. 2.5. OPCIONES ESTRATGICAS EN POLTICA DE DISTRIBUCIN Los gastos y actividades que hay que dedicar a la creacin y mantenimiento de un sistema revendedor (canales de Marketing o distribucin) son reflejo fiel de las estrategias seguidas en este campo. Hay que tener presente que vendrn influidas, y a veces muy fuertemente, por los deseos y esfuerzos de los mismo revendedores. Pero en todo caso tendr repercusiones en el tamao de la empresa (no es lo mismo, por ejemplo, dar salida a una produccin a travs de 50 vendedores exclusivos y un solo escaln revendedor, que hacerlo mediante dos o tres vendedores que actan sobre un sistema de mltiple escaln revendedor), necesidades de capital, riesgo a correr, etc., e incluso en la configuracin de la propia empresa. La mayora de las empresas tienen distintas posibilidades de estructurar este puente de enlace entre su produccin y su distribucin, algunos de cuyos elementos fundamentales se consideran a continuacin. 2.5.1. Atraccin frente a impulsin (pull-push) Representan dos extremos estratgicos entre los cuales, en la prctica, se encuentran muchos intermedios. En la primera, tambin llamado de aspiracin, pull, la empresa crea una fuerte preferencia de marca entre sus clientes esencialmente a base de su propio esfuerzo, con la esperanza de que esta atraccin del mercado induzca a los revendedores a revender el producto. La lgica de la empresa que preside esta actuacin es la de que los escalones revendedores teman perder negocio, por no llevar esa marca por la que hay una sealada preferencia. En el segundo (impulso), tambin llamado de presin, push, los revendedores venden el producto enteramente a base de sus propios esfuerzos, consiguindose esta impulsin como consecuencia de algo que el revendedor considera tan ventajoso, como para impulsarle a realizar esos esfuerzos de venta.
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En este caso, la empresa descansa totalmente en el canal en la tarea de llegar a los ltimos clientes. La presencia sola de uno de estos elementos (atraccin o impulsin) o la dosificacin conveniente de ambos es uno de los caracteres definitorios de las llamadas estrategias de canales que definen las maneras de obrar para conseguir ciertos fines. La eleccin de una u otra estrategia, o de alternativas intermedias, que suelen ser las ms utilizadas, depender de una serie de factores a tener en cuenta: Tipo de bien o servicio a comercializar. Pblico objetivo. Hbitos de compra. Rgimen de venta al detalle utilizado en el canal. Tamao de nuestros distribuidores (poder de negociacin). Capacidad financiera. Nuestra capacidad know-how de gestin de Marketing. Vocacin de liderazgo. 2.5.2. Poder de negociacin Podemos considerarlo como el relativo poder econmico de un miembro dentro de un sistema. Los distintos miembros de cualquier sistema (fabricante-revendedores-ltimos clientes), lo tienen en muy diverso grado y ello permite construir distintas opciones, cuyos extremos vienen representados por la de dominio del fabricante o la de su sumisin. En la prctica se ven, para negocios similares, fabricantes que deciden montar un canal compuesto por miembros a los que dominan, mientras que otros aceptan un status de subordinacin con la esperanza de una ms fcil y voluminosa salida de sus productos (sacrifican su posible poder de mercado).
2.5.3. Selectividad Podemos considerarla, segn su grado, como otro carcter definitorio de una estrategia de canales. Viene expresada por el nmero o generalidad de revendedores a quienes se confa el producto para su venta. Opciones extremas: vender el producto a todos y cada uno de los revendedores que estn dispuestos a pagarlo, o slo confiarlo a un sector escogido y bastante limitado de revendedores. Del deseo de un grado de selectividad se derivan una serie de ordenamientos del sistema de revendedores, caracterizados por exclusivas, concesiones, independencia, etc. 2.6. PARMETROS PARA MEDIR LA CALIDAD DE DISTRIBUCIN DE UN PRODUCTO/MARCA Se utilizan, fundamentalmente, dos parmetros para medir la calidad de distribucin: 2.6.1. Distribucin numrica (DN) Porcentaje de puntos de venta que poseen stock en la sala de ventas, de un producto, marca, formato, variedad, sabor, referencia, etc. Referido al universo de puntos de venta existentes en el mbito geogrfico que determinemos.
2.6.2. Distribucin ponderada o valor (DP/DV) Importancia de los puntos de venta en los que estn presentes los productos o referencias analizadas, expresada como porcentaje sobre la cifra total de negocio o volumen que realizar del total de mercado.
Ejemplo Qu significa que un determinado tipo de desodorante de marca X, tenga una calidad de distribucin DN/DP: 20/60, a nivel de mercado nacional? La interpretacin sera que el producto marca X, se encuentra en stock de sala de ventas en el 20% de los puntos de venta del universo de tiendas nacional, y este conjunto de comercios realizan el 60% de las ventas del particular mercado donde opera el producto marca X.
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Es evidente, que la distribucin numrica representa el componente cuantitativo, y la ponderada el cualitativo. Las diferentes alternativas estratgicas dan como resultado variados binomios DN/DP, cuyas ventajas e inconvenientes deben ser adecuadamente analizados, tratando de lograr una buena optimizacin rentabilidad/riesgo.
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS ALTERNATIVAS

DN > DP
VENTAJAS
Reduccin de riesgo a nivel de cartera de clientes. Dispersin del negocio.
INCONVENIENTES
Es necesario atender a muchos clientes, fuerza de ventas numerosa. Trabajamos mayoritariamente con tiendas poco importantes. Complejidad de la Administracin Comercial. Riesgo ms concentrado a nivel clientes. Negocio ms concentrado en tiendas importantes. Alto poder de negociacin de mis clientes intermediarios.
DN < DP
Trabajamos con puntos de venta mayoritariamente importantes. Cartera de clientes ms concentrada, fuerza de ventas ms reducida. Menor complejidad de Administracin Comercial.
Cuadro 3.
2.7. OTRA VISIN EN EL DISEO DE UN CANAL DE DISTRIBUCIN Hiptesis de partida: La eleccin del canal adecuado no se hace, muchas veces, buscando una mejora de la estrategia competitiva. Hay que elegir canales sensibles a las preferencias de los clientes finales y rentables para la Empresa. Un canal de distribucin una vez en marcha es difcil de cambiar.
PROCESO PARA DISEAR UN MODELO DE DISTRIBUCIN EFICIENTE

Descubrir lo que desean los clientes. Decidir qu comercios son los ms apropiados. Investigar los costes. Delimitacin del canal ideal en relacin con el trinomio: eficacia/posibilidades reales de implantacin/rentabilidad. Implantacin.
Cuadro 4.
3. CRITERIOS PARA EL POSICIONAMIENTO Y RENTABILIDAD DE LOS NEGOCIOS DE DISTRIBUCIN
3.1. COSTES DE DISTRIBUCIN 3.1.1. Concepto de los costes de un canal de distribucin En su formulacin ms completa se consideran costes de distribucin: todos los costes asignados desde que el producto sale del almacn central de productos terminados, hasta que llega a manos del cliente final. O sea, CD = PVP (CI + A + B) Siendo: PVP = Precio venta pblico CI = Coste industrial A= Amortizaciones B = Beneficios imputables al producto Si efectuamos un desglose de los costes de distribucin a nivel de un producto hipottico, tendremos:
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Ejemplo 100 20 80 10 70 10 5 4 5 5 4 1 PVD Margen del detallista PVD Margen del mayorista PVM Gastos de venta Gastos de transporte y almacenaje Deducciones de venta Gastos generales comerciales Publicidad y promocin de ventas Beneficio del fabricante Amortizaciones 36 Coste industrial CD = PVP CI A B = 100 36 1 4 = 59 59 = Costes de distribucin
A. Importancia del control de los costes de distribucin En todos los pases desarrollados, los costes de distribucin desempean un papel decisivo en la rentabilidad y prosperidad de las empresas, y en el caso de Espaa, quizs porque: 1. El sistema distributivo espaol est an algo atomizado y es costoso, aunque la tendencia es optimista. 2. En los costes de fabricacin se han realizado grandes progresos y slo podemos actuar sobre los costes de distribucin. 3. Existe una tendencia irreversible al incremento de los costes de distribucin. 4. La competencia, cada vez ms agresiva, acta ejerciendo una presin constante en los costes de distribucin. Las empresas se ven obligadas a ceder mayores descuentos, a invertir cantidades ms elevadas en publicidad y promocin, etc.
3.1.2. Proceso de planificacin y control a. El primer paso consiste en clasificar todos los costes de distribucin en dos grupos: fijos y proporcionales. Fijos: Sueldos y salarios. Cargas sociales. Alquileres. Material de oficina. Telfono, correo, telgrafo. Gastos de viaje. Reparacin y mantenimiento de vehculos. Gastos de representacin. Seguros. Arbitrios e impuestos. Amortizaciones. Incobrables. Depreciacin de stocks. Investigacin comercial.
Proporcionales: Deducciones de ventas: Descuentos. Bonificaciones. Rappels. Devoluciones. Descuentos por pronto pago.
Comisiones. Gastos de transportes. Costes proporcionales de seguros. Publicidad y promocin (en realidad es fijo, aunque se calcula en porcentaje sobre la cifra de venta).
b. El responsable del control de costes de distribucin efecta una completa y detallada estimacin de los costes fijos para el perodo presupuestario, normalmente un ejercicio, distinguiendo el importe previsto para cada mes y el total anual. c. Se efecta lo mismo con los costes proporcionales en porcentaje sobre la cifra de ventas prevista. d. Mensualmente el departamento de contabilidad suministra los montantes de gastos realizados y efecta mediante estadillos la correspondiente comparacin.
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e. Es aconsejable partir del conocimiento del punto muerto o punto de equilibrio para conocer el umbral a partir del cual la red comercial cubre sus costes fijos y variables PM = 1
INGRESOS
100 x CF MB% - CV %
VENTAS
COSTES
PM
I CT CV
CF
CANTIDADES VENDIDAS
B=0 Punto muerto P=0 B = BB CT = BB ( CF + CV ) B=0 BB = CF + CV % MB x VENTAS (PM) = Costes fijos + % CV x Ventas (PM) X X CV. X MB. X = CF + 100 100 100.CF MB% CV%
X=
Siendo: CF = Costes fijos MB % = Margen bruto s/v a partir de coste producto situado en Almacn de Productos Terminados. Cv% = Coste variable en % sobre ventas. 3.1.3. Los mrgenes de distribucin El coste de un canal de distribucin se mide por el margen de Distribucin, es decir, por la diferencia entre el precio de venta al usuario final (aqu el consumidor) y el precio pagado al productor por el primer comprador. El margen de distribucin se identifica, pues, con la nocin de valor aadido por la distribucin. En caso de canal indirecto, donde varios intermediarios intervienen en el canal, el margen de distribucin est constituido por la suma de los mrgenes de los intermediarios sucesivos. El margen de un distribuidor es la diferencia entre el precio al que vende el producto y el precio al que lo compra; las dos nociones se confunden cuando un solo intermediario interviene en el canal. El margen de un distribuidor se expresa habitualmente en porcentaje, en relacin al precio de venta al consumidor (precio al pblico), o en relacin al precio de compra. Segn el caso se habla de margen hacia fuera o margen hacia dentro. Normalmente, se refieren a la nocin de mark-up o de comisin, es decir, al margen calculado hacia fuera sobre el precio de venta final. Beneficio bruto del distribuidor: BBD BBD = Precio de venta Coste de compra % MARGEN BRUTO = BBD x 100 Precio de venta Ejemplo Precio de venta= 10 ptas. Coste de compra = 8 ptas. BBD = 10 8 = 2 ptas. 2 x 100 % Margen bruto = 10 Este margen bruto es hacia fuera, es decir, sobre ventas. En el caso de margen hacia dentro, es decir, sobre costo, sera: % Margen bruto = 2 x 100 8 =25% =20%
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Distribucin
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3.2. EL POSICIONAMIENTO: PRECIO-SERVICIO a. El negocio de distribucin, no lo olvidemos es un negocio de servicios. b. Solamente disponemos de dos teclas estratgicas para su posicionamiento: Precios. Nivel/calidad de servicio.
TENDENCIA ESTRATGICA DE MEJORA DE POSICIONES COMPETITIVAS
CALIDAD DE SERVICIO
SITUACIN DE EQUILIBRIO
TENDENCIA DE INVIABILIDAD DEL NEGOCIO
PVP
Los negocios de distribucin generalmente crecen por canibalizacin.
3.3. EL CONCEPTO RENTABILIDAD EN EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIN

RENTABILIDAD BRUTA BENEFICIO UNITARIO POR OPERACIN
(1)
N DE OPERACIONES (ROTACIN)
(2)
ELEMENTO CUALITATIVO
ELEMENTO VOLUMEN O CUANTITATIVO
RENTABILIDAD NETA
RENTABILIDAD BRUTA
GASTOS GENERALES
(3)
(1) = PVP IVA COSTE NETO DE COMPRA
EFICIENCIA EN GESTIN DE COMPRAS PODER DE NEGOCIACIN
Posicionamiento: Binomio PRECIO/CALIDAD DE SERVICIO
Grado de DEMANDA/NOTORIEDAD de MARCAS EN SURTIDO, incluidas las MDD y 1. Precios.
Calidad de MERCHANDISING y GESTIN EN SALA DE VENTAS

(2) Viene de 4 VECTORES:
Grado de ATRACCIN-FIDELIZACIN DE CLIENTES A TIENDA
UBICACIN GEOGRFICA EN FUNCIN DE LA POTENCIALIDAD DEL PBLICO OBJETIVO
(3)
En la estructura y nivel de COSTES incide lgicamente la CALIDAD DE SERVICIO QUE OFRECEMOS EN TIENDA Y FUERA DE TIENDA
Estas tres reas de elementos estratgicos configuran la viabilidad/rentabilidad de un negocio de distribucin
28 - V
Captulo V
Distribucin
CCDCM
ORIENTACIN COMPETITIVA DE DIVERSAS FORMAS COMERCIALES
SURTIDO AMPLIO
Hipermercados Grandes almacenes
Almacn popular
ORIENTACIN EN PRECIOS
Supermercado de barrio
PREFERENCIA POR LOS SERVICIOS

Supermercado de lujo Tienda especializada de alimentacin
Grandes superficies especializadas (Muebles, juguetes...)
Tienda de conveniencia Establecimientos de descuento
SURTIDO LIMITADO
Figura 6.
SERVICIO COMERCIAL: FACTORES INTEGRANTES

CONCEPTOS DE SERVICIO COMERCIAL FACTORES INTEGRANTES Seleccin de la oferta comercial: mezcla comercial: Surtido, amplitud y profundidad Marcas Calidad Novedad Competitividad en precios Existencia de continuos descuentos-ofertas Promociones Atencin personalizada Prescripcin tcnica Accesibilidad; acceso peatonal, con transporte pblico, con automvil (existencia o no de aparcamiento) Horario Movilidad dentro del propio recinto Embalajes especiales Reparto a domicilio Compra centralizada Garantas Tarjetas de crdito Tarjetas del centro comercial Financiacin Interiorismo (diseo) Limpieza y seguridad Confortabilidad Animacin: luces y msica ambientales... Actividades de ocio Restauracin, consigna...
Cuadro 5.
PRODUCTO
PRECIOS
RELACIN CON EL CLIENTE
SERVICIO DE VENTA
SERVICIO POST-VENTA
SERVICIO DE PAGO
AMBIENTACIN
OTROS SERVICIOS
30 - V
Captulo V
Distribucin
CCDCM
4. ESTUDIO DE LAS DIFERENTES TIPOLOGAS DE UN NEGOCIO DE DISTRIBUCIN

CUADRO RESUMEN
CUADRO DE DEPENDENCIA
Independiente
MODELO DE INTEGRACIN/ ASOCIACIN
TIPOLOGA
Mayoristas independientes Detallistas independientes
FORMATO
Organizaciones verticales
Comercio integrado
Economatos Cooperativas de consumo Cadenas Sucursalistas Grandes almacenes Almacenes populares Hipermercados Discount Comercio especializado Grandes superficies especializadas (GSE). Category killer Tiendas de conveniencia Tiendas de fbrica. Factory y Outlets Almaneces club Grandes almacenes Almacenes populares Hipermercados Discount Comercio especializado Grandes superficies especializadas (GSE). Category killer Tiendas de conveniencia Tiendas de fbrica. Factory y Outlets Almaneces club
Organizaciones horizontales
Comercio asociado no contractual
Cooperativas detallistas Cadenas voluntarias Grupos de compras Cadenas de compras
Comercio asociado contractual
Franquicias Centrales de compras Centros comerciales Mercados municipales Multinivel A domicilio Televenta Telemtica Por catlogo Por telfono Por correo Vending
Formas de distribucin sin punto de venta
Cuadro 6.
4.1. LA ACTIVIDAD MAYORISTA Comenzamos por definir la venta al por mayor como el conjunto de actividades directamente relacionadas con la venta de productos a los minoristas. Este tipo de venta puede ser realizado tambin por el fabricante, a travs de sus agentes o sucursales de venta, o por los detallistas, cuando a travs de la integracin vertical establecen su propio mayorista. 4.1.1. Funciones de los mayoristas La justificacin econmica y social de los mayoristas se basa en los servicios que este intermediario ofrece a los minoristas y a los fabricantes. Estas funciones son: Funciones del mayorista en relacin con el detallista. 1. Actan como agentes de compra de sus clientes (detallistas o usuarios industriales) anticipndose a sus necesidades para tener la mercanca disponible cuando sus clientes la desean. Los mayoristas conocen bien las fuentes de suministro y renen productos provenientes de todos ellos. 2. Permiten disminuir los stocks de sus clientes. 3. Particin de los lotes del fabricante en lotes de detallistas o usuarios industriales. 4. Transporte, obteniendo en primer lugar una mayor rentabilidad y, en segundo lugar, ofreciendo una entrega ms rpida y frecuente que permite la disminucin de stocks de los clientes. 5. Financiacin mediante la apertura de crditos a favor del detallista. 6. Reducen el riesgo de los detallistas al garantizar la mercanca (devoluciones) as como al disminuir los volmenes de almacenamiento. 7. Otros servicios de asesora, tales como entrenamiento de dependientes, ayuda en la exposicin y distribucin de la tienda, establecimiento de nuevos sistemas de control de existencias, contabilidad, etc. Estos servicios adicionales se han incrementado mucho ltimamente, como estrategia del mayorista para su propia defensa. Funciones del mayorista en relacin con el fabricante. 1. Actan como agente de ventas del productor. Especialmente para aquellos que por su pequeo volumen no pueden establecer su propio sistema de ventas.
Captulo V
Distribucin
CCDCM
Los mayoristas a travs de su red de clientes ponen a disposicin del fabricante una extensa red de ventas y de clientes potenciales directos para sus productos. 2. Reduccin de costes de almacenaje, facturacin y transporte, mediante la compra de grandes cantidades anticipadas a las necesidades de los clientes. 3. Permiten la distribucin en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno y en el lugar requerido. 4. Financiacin mediante la reduccin del circuito de recuperacin de las cantidades invertidas en la fabricacin. O bien anticipando pedidos de temporada. 5. Reduccin de riesgos, tanto financieros, como de almacenamiento, como de venta del producto. 6. Dan informacin de la situacin del mercado, tanto de la demanda como de la competencia. 4.1.2. Clasificacin de los mayoristas Los intermediarios mayoristas pueden ser clasificados de distintas formas segn el criterio que se elija para ello. Presentamos a continuacin unos cuadros de clasificacin segn cuatro criterios: por la posesin de la mercanca, por la propiedad del establecimiento mayorista, por el servicio que prestan y por la amplitud geogrfica (ver Cuadros 7 a 10).
POSESIN DE LA MERCANCA
a) Intermediarios comerciantes
Mayoristas Sucursales de venta de la fbrica
b) Intermediarios agentes de venta al por mayor
Agentes Representantes de la fbrica

Cuadro 7.
PROPIEDAD DEL ESTABLECIMIENTO MAYORISTA

a) Del fabricante
Oficina de ventas Sucursal de ventas Almacenes
b) Independientes
c) De los detallistas
{
{
Comerciante mayorista
{
{
Mayorista tradicional de servicio completo (truckJobber). Mayorista tradicional Cash and Carry Por correspondencia Truck-Jobber (Autoventa)
Corredores (Brokers) Agentes de venta Agentes del fabricante
Agentes intermediarios
d) Cadenas voluntarias de distribucin
De los mayoristas De los minoristas
Cuadro 8.
SERVICIO QUE PRESTAN
a) Mayoristas de funcin completa
{ {
Mayorista de mercancas generales Mayorista de lnea general Mayorista especializado
Mayoristas sobre camin Mayoristas de despacho Mayorista de pago al contado
b) Mayoristas de funcin limitada
Cuadro 9.
34 - V
Captulo V
Distribucin
CCDCM
AMPLITUD GEOGRFICA
Mayoristas locales Mayoristas regionales Mayoristas nacionales
Cuadro 10.
A. Cash and Carry Comercio al por mayor en rgimen de autoservicio, frmula creada en 1915 por C. Saunders en Blackburn, se caracteriza por: Venta exclusiva al contado. El detallista va al almacn por s mismo o lo que es igual: Paga al contado (Cash). Se lleva su compra por sus propios medios (Carry). El Cash and Carry suele comportar una poltica de precios bajos y reducido margen de beneficios, habida cuenta que los gastos de venta son ms reducidos (pago al contado, no representantes, no gastos de transporte). Esta frmula es la ms adecuada para la venta a pequeos clientes que compran partidas pequeas y que pueden as, aparte de eliminar problemas de almacenaje, encontrar en el mayorista condiciones de venta ventajosas. No obstante, si algn detallista de importancia quiere que se le entreguen las mercancas en su establecimiento, puede encontrar posibilidades de entrega a domicilio por parte del mayorista, siempre y cuando paguen aparte los gastos de transporte. Los almacenes mayoristas en autoservicio a veces son explotados por grupos de detallistas, aunque lo normal es su explotacin por mayoristas y, principalmente, por mayoristas pertenecientes a organizaciones horizontales mayoristas-detallistas. Caractersticas peculiares del Cash and Carry: a. Constituye actividad comercial a nivel mayorista. b. Rgimen de venta:
Libre servicio: para productos de gran consumo y otros asimilados: alimentacin, droguera-perfumera, etc. Preseleccin: para productos que por su tecnicidad u otras caractersticas as lo requieran (electrodomsticos, muebles, etc.). Tradicional: para productos cuyas caractersticas aconsejen este sistema: Por su valor unitario: joyera, relojes, aparatos fotogrficos, etc. Por su valor unitario ms reducida dimensin: cuchillas, carretes fotogrficos, etc. c. Pago nico a la salida (excepto en los casos de secciones con venta tradicional). d. Contado riguroso. e. Efectan los clientes solos (se permite un acompaante) las operaciones de aprovisionamiento fsico. f. Una vez facturada la mercanca y pagada (cambio de carro) el cliente transporta y carga el pedido en sus medios propios o alquilados de transporte. g. Entrada exclusiva para comerciantes o entidades colectivas que compren al por mayor, mediante carn. h. Los productos se venden bajo el nmero de unidades usadas en la venta al por mayor. No se detallan productos, salvo aquellos que por su precio unitario representan un nivel importante en la operacin de compra, dado su importe. i. Requieren, por las caractersticas que poseen, zona muy prxima de aparcamiento. j. Su radio de accin comercial es reducido, aproximadamente se estima como medio un radio de accin de 30 Km. Depende de zonas y densidad de poblacin. k. Por sus caractersticas, se encuentran ubicados en zonas perifricas urbanas, con el fin de disminuir sus costes de explotacin (inversin en instalacin y solar o gastos de alquiler). l. Personal mnimo a su servicio. m. En el interior son vlidos los sistemas de funcionamiento utilizados para supermercados o hipermercados, llevado todo al nivel de venta mayorista.
Captulo V
Distribucin
CCDCM
B. Motivaciones del Cash para el fabricante Resolver el problema de coordinacin que es necesario establecer entre la produccin y la venta, resolviendo el problema de las previsiones para: Presupuesto de publicidad. Promociones. Compras, etc. Resolver el problema de la informacin dentro del canal de gran utilidad para el fabricante. El contacto fsico que el Cash permite entre el detallista y el mayorista, produce una gran informacin de vital importancia para el fabricante. Ofertas de precios: el sistema permite, dada su sensibilidad de contacto, pulsar la demanda. Permite ofrecer al fabricante un servicio de exposicin a nivel mayorista de sus productos. De todos es conocida la importancia del factor grado de exposicin que tiene para el fabricante, para el diseo y seleccin de sus revendedores: poltica de distribucin. Adems permite complementariamente y antes de lo previsto (los fabricantes piensan a nivel consumidor) la venta psicolgica por impulso (producto visto y tocado es producto casi comprado). Ofrece la posibilidad al fabricante de estar presente con un producto en zonas cuyas caractersticas econmicas no hacen rentable la presencia del fabricante o mayorista convencional. Motivaciones del Cash para su clientela. Aspectos diferenciales que presenta el Cash and Carry a su clientela (detallistas, hostelera, ....): Es un sistema de distribucin. Como sistema tiene un manejo racional por el que se pueden buscar ventajas. El detallista no siempre encaja el Cash en su dimensin adecuada, perdiendo gran parte de sus posibilidades.
El Cash ofrece las mismas posibilidades que un almacn convencional, respecto a las garantas de aprovisionamiento en todas sus facetas. El Cash permite establecer un sistema por el cual el detallista se programe su visita, organizndose en funcin del tiempo. Adems, el Cash cuenta como ventaja extra la posibilidad de proceder a una eleccin tranquila, sopesando las sustituciones de unos artculos por otros, viendo novedades y decidiendo ampliaciones. sta puede ser, sin duda, la mayor posibilidad del Cash, en la que el detallista puede encontrar mayor utilidad, pero para la que necesita una actitud determinada. El Cash sugiere ideas, combinacin de las secciones; permite, a la vista de los productos, determinar si no sera factible ampliar el surtido, etc. El Cash es fuente de informacin para novedades, vindolas y tocndolas. Dada la permanente actividad promocional del Cash, el detallista puede paralelamente disear actividades promocionales en su establecimiento. El Cash suele permitir la mini promocin (adquirir poca mercanca para poder optar a promocionar el producto). En el servicio tradicional de almacenista esta posibilidad estaba condicionada normalmente a la adquisicin de cierta cantidad de mercanca. C. Motivaciones del Cash para el ltimo cliente Las ventajas que ofrece subsidiariamente el Cash al consumidor final se fundamentan bsicamente en las ofrecidas al detallista: Surtido del detallista completo, sin roturas de stock, aun en detallistas pequeos o muy pequeos. Posibilidad de tener abastecidos ncleos de poblacin distantes geogrficamente o en lugares inaccesibles, a los que difcilmente una distribucin convencional podra dar servicio. Precios de venta muy optimizados, como consecuencia del no encarecimiento de los productos por parte del detallista, aun con volmenes de compra muy reducidos. Posibilidad de beneficiarse de promociones y ventajas indirectas en sus compras en lugares alejados o en funcin de que una tienda habitual (aunque de reducido tamao) le brinda las mismas o mejores ventajas que comercios de categora superior.
Captulo V
Distribucin
CCDCM
Si el comercio se encuentra asociado a una gran cadena, el precio a que compra el consumidor es totalmente similar al que puede disfrutar el consumidor que compra en grandes superficies. Permite que el comprador del minsculo comercio, de mbito rural, regido y tutelado por un no profesional del comercio, pueda encontrar el producto que necesita a un precio en algunos casos inferior al presentado por el gran comercio, regido por super profesionales y montado bajo estructuras econmicas y financieras impresionantes.
CARACTERSTICAS DEL AUTOSERVICIO MAYORISTA

1. Rgimen de ventas 2. Localizacin Autoservicio. Periferia de ncleos urbanos (intentando aprovechar costes del suelo ms reducidos). Al contado. Realizado por los detallistas o los consumidores institucionales. Avanzada (en su vertiente material) con desarrollo de la lectura ptica y aplicacin de la informtica de gestin. Preferentemente productos de gran consumo, aunque ocasionalmente tienen ramas o secciones de bienes de mayor duracin y menor frecuencia de compra (textiles, electrodomsticos...). Basada en costes reducidos. La poltica de promocin de ventas se basa en la fidelidad y presentacin sin ocupar personal que acte externamente.
3. Sistema de pago 4. Transporte 5. Tecnologa
6. Gama de productos comercializados
7. Poltica comercial
Fuente: Javier Casares y Alfonso Rebollo. Distribucin comercial, Ed. Civitas. 1996.
Cuadro 11.
Marzo 1999
E-1
PRINCIPALES EMPRESAS POR NMERO DE CASH AND CARRIES EN 1996

N. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 EMPRESA PUNTOCASH, S.A. GRUPO ENACO GRUPO UNIGRO, S.A. GRUPO DAZ SARRI GRUPO VEGONSA MUSGRAVE ESPAA, S.A. MAKRO AUTO. MAYORISTA, S.A. G-5 CENTRO, S.A. HILARIO OSORIO, S.A. (GRUPO) CARO RUIZ, S.A. CALIXTO Y ESTUPIN, S.A. ALIMENTACIN PENINSULAR, S.A. GADISA ALMACENES MAR Y MAR, S.A. COOP. COVIRN LOCALIDAD BARCELONA CASTELLN VALLADOLID TORRIJOS (TO) VIGO (PO) ELCHE (A) MADRID MADRID MIERES-SIERO (O) PALMA DEL RO (CO) TELDE (GC) MONTILLA (CO) BETANZOS (C) ZAFRA (BA) ARMILLA (GR) CASH Nmero M.2 33 52.800 32 41.913 28 27.566 27 24.895 24 22.747 21 20.625 19 178.227 17 16.610 15 11.047 14 12.000 13 18.900 12 38.600 12 30.544 12 12.537 11 36.250
Fuente: Alimarket n. 105, marzo 1998.

Cuadro 12.
D. Consecuencias Pese a la gran cantidad de supermercados e hipermercados existentes a nivel de detall, existen comercios y unidades de consumo colectivo (hostelera, colectividades) que acuden a los Cash. Atencin: el consumo de alimentos fuera del lugar se incrementa de forma acelerada. Una empresa de distribucin (mayorista) que quiera ser efectivamente polivalente en su clientela, necesita diversos mtodos de venta, no pudiendo desarrollarse mediante la lnea nica de Cash. El Cash mantiene un equilibrio social al situar a miles de comerciantes minsculos diseminados por toda la geografa en condiciones de adquisicin de mercancas en igualdad de condiciones que el gran supermercado. Estudios muy documentados realizados en EEUU prueban que, si el mayorista y detallista se unen y trabajan totalmente vinculados, la gran superficie y el sucursalismo no tendrn el desarrollo que algunos vaticinan muy apresuradamente. En efecto, en EEUU, los mayoristas, escaln dinmico del cual debe partir siempre la fuerza motora de los cambios y el desarrollo en la distribucin, han tenido la astucia y al mismo tiempo la sabidura de asociar directamente a los detallistas a sus actividades, y as han tomado conciencia, los unos y los otros, de que estn condenados a la evolucin constante si quieren subsistir y progresar. Quien no medita y se adapta es un guijarro que arrastran las aguas del ro: no va donde l quiere, sino donde lo lleven.
Captulo V
Distribucin
CCDCM
Los Cash han surgido en el sector alimenticio, pero esto no significa que otros sectores mayoristas no puedan secundar esta tendencia. El Cash presenta al fabricante la innovacin por parte del mayorista para ejercer una influencia sobre la demanda: actividad promocional, exhibicin lineal, merchandising, compra psicolgica. En la oferta convencional, mediante vendedor con listn-catlogo, esta circunstancia nunca podra darse. El Cash and Carry abre una nueva alternativa para el mayorista, entre el almacn tradicional y cadena voluntaria-franquicia. El Cash es un instrumento de distribucin, quiere esto decir que si solamente es un instrumento, responder con su disposicin a la poltica de la que forma parte. Por tanto, se puede decir que el Cash en principio, no es anti-nada (ni anti-cadena, ni anti-almacn tradicional) y su funcionamiento podra responder tanto a los principios de la distribucin comercial tradicional, como a los del cadenismo voluntario, como a cualquier otro que pueda surgir. En lo nico que variara es en la manera de proporcionar la mercanca, faceta importante, pero no tan absoluta como para que se le considere opuesto a los dems procedimientos. 4.1.3. Comercio mayorista. Conclusiones Tomando el Informe sobre la Distribucin Comercial en Espaa de 1996, de la Direccin General de Comercio Interior, podemos establecer determinadas conclusiones que nos dibujan la fisonoma del comercio mayorista en Espaa, as como su grado de adecuacin a las experiencias del Mercado nico en Europa: 1. La entidad econmica del sector y la dimensin de sus empresas. El sector mayorista cuenta con empresas de una dimensin econmica suficiente, si bien las ventas por empleado se encuentran sensiblemente por debajo de la media del Mercado nico. La distribucin mayorista en nuestro pas tiende a contar progresivamente con un menor nmero de empresas, por expulsin de los operadores menos eficientes, al tiempo que stas tendrn una mayor dimensin por un continuo proceso de concentracin de la oferta.
2. Una mayor dimensin empresarial debe ir acompaada de una reorientacin estratgica y de mejores medios de gestin. 3. La heterogeneidad interna del sector. Los grupos dedicados a los productos en los que ha habido una mayor expansin en aos de crecimiento son los que presentan una configuracin ms moderna y rasgos de mayor desarrollo. Ello es especialmente cierto en dos casos: alimentacin y droguera. 4. La diferenciacin tipolgica de los mayoristas de ventas: venta tradicional y Cash and Carry. La gran mayora de los establecimientos comerciales mayoristas mantienen el sistema de venta tradicional. Slo un 5,4% expende sus mercancas por el procedimiento de Cash and Carry. Comparando estos dos tipos de establecimientos, se observa una mayor dimensin empresarial y una mayor modernizacin en la gestin en el caso de los locales de Cash and Carry. En lo relativo al margen comercial bruto, existe una acusada diferencia: el 35% en mayoristas de venta tradicional y el 23% en establecimientos de Cash and Carry. 5. El capital extranjero penetra selectivamente y dinamiza el sector. Las empresas participadas por capital extranjero son, junto a las asociadas a diversas frmulas comerciales, las que muestran una estructura ms competitiva. 6. Las nuevas vas de comercializacin. Pueden resaltarse dos fenmenos. De un lado, la introduccin de marcas propias del mayorista, utilizadas por el 30% de los comercios. Por otro lado, la distribucin a travs de una red detallista propia, que supone el 9% de la cifra total de ventas en la actualidad. 7. Los cambios en las funciones del comercio mayorista: la venta al detalle y la importacin. Mientras las grandes empresas mayoristas entran en la venta al detalle, las pequeas empresas optan por abandonar la venta al por menor, debido a la creciente competitividad en ese escaln de la distribucin. Por otra parte, el mayorista presta especial atencin a la importacin, debido al aumento del flujo de mercanca entre pases de la Unin Europea y a la introduccin de nuevos pases productores. 8. Las tendencias de cambio y los factores clave de futuro en el sector en opinin de los mayoristas. El empresariado del comercio mayorista considera que la evolucin del sector ir hacia: Un creciente papel importador del mayorista. Una mayor tendencia al asociacionismo horizontal entre mayoristas. La creacin por el mayorista de su propia red detallista.
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Captulo V
Distribucin
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Una mayor tendencia del detallista a realizar sus compras directamente al productor por el poder de negociacin que le da la creacin de centrales de compra. Y la progresiva expulsin del mayorista como proveedor de grandes superficies en productos de consumo, ya que stas negocian directamente con el productor. Ante amenazas como estas dos ltimas, la opinin del empresariado del sector es que este debe defenderse a travs de: En primer lugar, especializacin en producto y en segmentos de clientela. En segundo lugar, prestacin de servicios al cliente, informacin de mercado y promocin y publicidad, que lo hagan ms competitivo. En tercer lugar, automatizando el almacenaje e introduciendo redes propias de distribucin. En cuarto lugar, acudiendo al integracionismo de gestin.
4.2. LA ACTIVIDAD DETALLISTA Se puede decir que la venta al detalle se refiere a todas las actividades directamente relacionadas con la venta de productos o servicios al consumidor final, para uso personal. Detallista es una empresa o empresas comerciales que venden primordialmente a los usuarios finales. 4.2.1. Funciones de los detallistas Para los consumidores: Hacer que la compra sea lo ms fcil y conveniente posible. Papel de agente de compras: debe suministrar el tipo adecuado de productos, al precio correcto. Dividir los lotes de compra en lotes apropiados para el uso del comprador. Funcin de almacenaje y transporte, haciendo posible que los productos estn disponibles cuando y donde el consumidor desee.
Prestacin de servicios tales como: 1. Instalacin y reparacin de los productos vendidos. 2. Facilidades de crdito. 3. Lugares cmodos de compra. 4. Personal de ventas. 5. Otros servicios: aparcamiento, cambio de productos, instrucciones sobre el manejo y uso de los productos, etc. Para los fabricantes y mayoristas: El detallista es: Un especialista en ventas, con instalaciones y personal de ventas cercano al consumidor final. Un canal de comunicacin, que puede hacer publicidad y que permite la exposicin adecuada del producto. Un canal de informacin respecto a los gustos y actitudes del consumidor y actividades de la competencia. Un suministrador de servicios tales como: adecuar los volmenes de compra a los de venta al consumidor; almacenar los productos; comprar por anticipado (casa de productos de moda o temporada); financiar, etc. 4.2.2. Comercio minorista. Conclusiones Segn el Informe sobre la Distribucin Comercial en Espaa de 1996 de la DGCI, las estimaciones realizadas nos cifran en algo ms de 608.000 el nmero de establecimientos minoristas en Espaa. Por grupos de actividad, se observa en nuestro pas una alta densidad de pequeos comercios alimentarios (el 37% del censo), grupo que ha ido descendiendo en volumen y en importancia en los ltimos aos, y que seguir hacindolo en un futuro prximo. El grupo de artculos de confeccin y calzado es el segundo en importancia. El comercio mixto por secciones agrupa al 4% del censo comercial estimado, incluyendo en su seno tambin un heterogneo grupo de establecimientos, desde el pequeo autoservicio independiente hasta el gran hipermercado de una cadena multinacional. Se ha llegado a cifrar la sala de venta del comercio minorista en Espaa en aproximadamente 54,7 millones de metros cuadrados. El pequeo comercio alimentario aporta tan slo el 12,5% de la superficie, dada la reducida dimensin media de este tipo de establecimientos. En el lado contrario, encontramos el grupo del comercio mixto por secciones que con un 4% del censo, aporta el 27% de la superficie.
Captulo V
Distribucin
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En trminos generales, pero muy especialmente en el caso de alimentacin, el pequeo comercio espaol cuenta con unas dimensiones demasiado reducidas, lo que dificulta las actuaciones en materia de escaparatismo, exposicin de producto, disposicin de mobiliario, etc. Los ratios de dotacin comercial obtenidos nos confirman una alta densidad de equipamiento. Contabilizando todo tipo de establecimientos, nuestro pas cuenta con 15 locales por cada 1.000 habitantes y 1,35 metros cuadrados de sala de venta por habitante En el grupo de comercio mixto por secciones es preciso un anlisis diferenciado de los diversos tipos de establecimientos que lo conforman. Centrndonos en primer lugar en los grandes hipermercados (con ms de 5.000 metros cuadrados de sala de venta), se observa que son las comunidades autnomas de Andaluca, Madrid y Valencia las ms afectadas numricamente por estas formas comerciales, con 39, 25 y 24 establecimientos de estas caractersticas, sobre un total de 177 a nivel nacional, en marzo de 1996. En lo que respecta al resto de hipermercados (de 2.500 a 5.000 m2), que en Espaa totalizan 143 centros, destacan Catalua y Andaluca con 31 y 30 establecimientos, seguidas de la Comunidad Valenciana (18) y Canarias (17). Otras categora es la de los denominados grandes supermercados, es decir, los que cuentan con una sala de venta de 1.000 2.500 m2 . En este grupo nuestro pas cuenta con 924 centros, de los que ms de la mitad se encuentran localizados en cuatro comunidades autnomas: Catalua (167), Comunidad Valenciana (160), Andaluca (144) y Madrid (101). Por otro lado, como grupo especfico se encuentran los grandes almacenes, con 55 centros en todo el pas que afectan especialmente a Madrid, Andaluca, Comunidad Valenciana, Catalua y Castilla y Len. Es conocido que casi todos ellos pertenecen a una nica cadena de enorme importancia en el sector de la distribucin. El resto del grupo de comercio mixto por secciones est constituido por los supermercados pequeos y medianos, superservicios y autoservicios. A partir de determinados directorios utilizados se han cifrado estos grupos en cerca de 12.000 locales irregularmente distribuidos por toda la geografa. Las estimaciones realizadas nos indican que el conjunto del sector comercial minorista espaol alcanz en 1995 una facturacin prxima a los 15,7 billones de pesetas.
Cerca del 60% de esta cifra procede de las cuatro regiones con mayor densidad de poblacin: Catalua, Madrid, Andaluca y Comunidad Valenciana. Por grupos de actividad, las principales aportaciones a la facturacin global del sector proceden del comercio mixto por secciones (26,6%), alimentacin, bebidas y tabaco (19,8%) y vehculos, accesorios y carburantes (19,4%). El margen comercial bruto aplicado al valor de las compras es del 33,4%. sta es una cifra resultante de importantes desviaciones que van desde el 20% aplicadas en comercios mixtos por secciones (que por sus mayores volmenes de negocio pueden soportar menores mrgenes), hasta el 54% que se aplica en el grupo de confeccin y calzado por trmino medio. El empleo en el comercio minorista, a partir de las proyecciones realizadas, se ha cifrado en aproximadamente 1.600.000 ocupados. Algo ms de la cuarta parte de este empleo procede del pequeo comercio de alimentacin, bebidas y tabaco. El establecimiento comercial medio cuenta con 2,6 ocupados. En los extremos encontramos el pequeo comercio alimentario (1,8 ocupados) y el comercio mixto por secciones (8,1). 4.2.3. Definicin de las diferentes tipologas/formato de detallista A. Grandes almacenes Con esta frmula mgica Aristide Boucicaut, hombre de origen modesto, pero de ideas revolucionarias en cuanto al comercio, fund con la ensea Bon March en Francia, en 1852, el primer gran almacn del mundo. Son establecimientos de venta minorista no especializados, que ofrece al pblico diversos productos de vestido-textil, equipamiento del hogar, artculos o servicios diversos, e incluso, a veces, alimentacin, distribuidos en secciones con amplios surtidos, venta asistida, y una superficie mnima de 4.000 m2, y en general, ms de 100 empleados por unidad de establecimiento. Habitualmente un gran almacn rene varias de las caractersticas siguientes: Situacin urbana. Superficie superior a 10.000 m2. Desarrollo en varias alturas. Aparcamiento en stanos del edificio. Ninguna de sus secciones supone ms del 50% del volumen de negocio.
Captulo V
Distribucin
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En el sector de grandes almacenes, a nivel nacional, El Corte Ingls es hegemnico con un total de 55 centros. Le sigue, a gran distancia, Marks & Spencer, que cuenta con 5 centros y ha iniciado un proceso de expansin en nuestro pas. El nmero de grandes almacenes se ha visto reducido por la desaparicin de algunos de mbito provincial y por la absorcin de las cadenas principales. A partir de la adquisicin de Galeras Preciados, y de otros inmuebles anexos, se han creado grandes centros, compuestos por varios edificios, que conforman una sola unidad como gran almacn. Todos los grandes almacenes estn situados en el centro urbano (92,7%) y en el continuo urbano (7,3%), pues, por la diversidad de la oferta comercial que realizan, precisan estar ubicados en ejes de atraccin densamente poblados. La superficie media construida por centro ha ido aumentando hasta situarse en una media de 16.174 m2. El horario comercial es continuado de 10h. a 21,30h. La media de empleados por gran almacn es de 676 personas. La gestin de compras es comn a la cadena, siendo el origen de las mercancas mayoritariamente nacional, con algunas marcas propias, y un cuidado servicio postventa. B. Almacenes populares Tuvieron su origen en Estados Unidos, cuando Frank Winfield Woolworth instal en una escondida villa rural, Watertown, a 600 Km al norte de Nueva York en 1879, un almacn en el que se venda todo a un precio nico. Posteriormente se fue extendiendo por Europa, aunque la venta de los productos no se realiza ya a un precio nico. En general, tienen tres secciones: alimentacin, bazar y textil. Se da gran importancia a la seccin de alimentacin que sirve de gancho ante la clientela. Esta seccin se coloca al fondo del establecimiento o en la planta inferior, con el fin de hacer que el cliente a la salida tenga que recorrer las otras secciones. Los almacenes populares ms representativos en Espaa (Simago y Sepu) han cambiado su estrategia empresarial. Simago se ha convertido en una cadena de supermercados y Sepu atraviesa dificultades financieras. Muy recientemente, la cadena Simago ha sido adquirida por el Grupo Promodes (Continente).
C. Hipermercados El hipermercado es una frmula comercial de origen francs, que ha sabido adaptarse a los hbitos de compra del consumidor actual. Sus caractersticas podran sintetizarse en las siguientes: Establecimiento comercial detallista situado en una zona de influencia urbana. Venta en rgimen de autoservicio de una amplia gama de productos, con predominio de artculos de alimentacin. Poltica de mrgenes y precios reducidos. Superficie de venta superior a 2.500 m2. Horario prolongado e ininterrumpido. Amplia zona de aparcamiento gratuito y ciertos servicios complementarios. Desde la aparicin del primer hipermercado en el mercado espaol en 1973, su evolucin ha sido de constante crecimiento. Con cifras de octubre de 1996, su nmero estara en torno a los 232 hipermercados. Desde 1980 hasta 1993 podemos afirmar que cada 5 aos se duplica el nmero, con un fuerte crecimiento entre los aos 1991-1994 y una ligera desaceleracin en estos momentos, a pesar de las 19 aperturas que se han producido en cada uno de los ltimos 2 aos.
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Distribucin
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HIPERMERCADOS EN ESPAA. EVOLUCIN 1991-1996

Ratios Evolucin ENERO 1991 110 13 840.065 7.637 8.751 275 42 1.150 ENERO 1992 130 20 973.302 7.487 6.662 280 42 1.150 ENERO 1993 157 27 ENERO 1994 185 28 ENERO 1995 204 19 1.556.877 7.631 8.727 305 44 1.200 ENERO 1996 223 19 1.725.255 7.736 8.862 307 43 1.100 OCTUBRE 1996 232 9 1.802.662 7.770 7.722 304 43 1.100
N total de establecimientos Aperturas ao Superficie total venta (m2) Superficie media (m2) Superficie media nuevos (m2) Nmero medio empleados N medio cajas N medio plazas parking
1.174.480 1.394.564 7.480 6.986 278 43 1.150 7.538 7.845 270 43 1.100
Fuente: Distribucin Actualidad n 242 - 97

Cuadro 13.
Del cuadro anterior, se desprenden las siguientes cifras globales: la superficie total de venta rondara los 1,8 millones de m2, con una superficie media por establecimiento de 7.770 m2. El empleo alcanzara los 70.000 trabajadores, con una media de 304 empleados por hipermercado. El nmero de cajas (43) y de plazas de aparcamiento (1.100) permanecen estables. Al considerar el reparto de hipermercados por comunidades autnomas y, a pesar de la ltima incorporacin de provincias ms pequeas, se observa como cuatro autonomas: Andaluca (55), Catalua (38), Valencia (27) y Madrid (27) poseen dos tercios de los establecimientos. Pese a esta expansin, cinco provincias (vila, Huesca, Teruel, Toledo y Segovia) permanecen a la espera de alguna apertura.
Si comparamos los ratios de los cuatro lderes: Pryca, Continente, Alcampo e Hipercor, los cuatro vendieron en 1995 casi el 90% del conjunto sectorial (1,5 billones de pesetas), controlan seis de cada diez establecimientos, tres cuartas partes de la superficie comercial (1,3 millones de m2) y un 65% de los trabajadores.
RATIOS DE LAS EMPRESAS LDERES EN 1995

RATIOS Volumen de ventas (mill. ptas.) N de establecimientos Superficie total venta (m2) N de empleados N medio de empleados Superficie media de venta (m2) Venta por empleado (mill. ptas.) Venta por m2 (mill. ptas.) Venta por establecimiento (mill. ptas.) PRYCA 543.374 51 507.000 14.157 277 9.941 38,39 1,07 CONTINENTE 448.100 42 422.000 11.130 265 10.047 40,26 1,06 ALCAMPO 263.400 22 223.500 9.000 409 10.159 29,26 1,17 HIPERCOR 223.451 13 162.000 7.600 584 12.461 29,40 1,38 TOTAL 1.478.325 128 1.314.500 41.887 327 10.269 35,29 1,12
10.654
10.669
11.972
17.188
11.549
Fuente: Distribucin Actualidad, n 242.

Cuadro 14.
En lo que respecta a las variaciones en las ventas entre 1991-1995, segn el cuadro, la mayor parte de las empresas continan la tendencia a la baja iniciada hace dos aos en sus ndices de ventas por m2.
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Distribucin
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EMPRESAS LDERES, VARIACIN EN LAS VENTAS (1991-1995)

EMPRESAS VENTA 1995 (MILL. PTAS.) 543.374 448.100 263.400 223.451 VARIAC. 95/94 (%) 4,43 4,22 5,52 11,5 VENTA 1994 (MILL. PTAS.) 520.000 423.000 273.500 198.000 VARIAC. VENTA VARIAC. 94/93 1993 (MILL. 1993 (%) PTAS.) (%) 7,7 15,8 7,8 10,87 482.791 373.410 253.700 180.633 9,77 13,18 4,83 8,22 VENTAS 1992 (MILL. PTAS.) 439.804 329,929 242.000 166.909
PRYCA CONTINENTE ALCAMPO HIPERCOR
Fuente: Distribucin Actualidad, n 242 - 97.

Cuadro 15.
Qu evolucin presenta el modelo hipermercado hacia el ao 2000? El hipermercado nace en nuestro pas, aproximadamente hace 20 aos, y los expertos vaticinaron un desarrollo espectacular. Es evidente que no se equivocaron, ya que en la actualidad posee una cuota demercado alrededor del 35% Pero seguir manteniendo una fase de crecimiento? La consultora DBK present, recientemente en Madrid, un estudio en el que se pronostica una ralentizacin de la tasa de crecimiento del modelo hipermercado, en beneficio de otros formatos de tienda como los supermercados y los discount. El estudio demuestra que los hipermercados salen ms caros que las tiendas de barrio a pesar de que muchos de sus precios son equivalentes o ms baratos. Parece que el hipermercado est llegando a una fase de madurez. Para finalizar esta reflexin podramos decir que, este diagnstico no es compartido por todos los expertos, y hay quien defiende la tesis de que el desarrollo actual del hipermercado sufre un serio handicap como consecuencia de la aplicacin de la Ley de Comercio, en la que existen puntos de clara afectacin del hipermercado.
Marzo 1999
E-1
D. Supermercados El supermercado, pequeo o grande, con independencia del criterio utilizado en su clasificacin (n de cajas por establecimiento u otros parmetros), se caracteriza por ser un establecimiento detallista, en rgimen de autoservicio de una amplia gama de productos (perecederos, limpieza y hogar), con una superficie de venta entre los 400 y los 2.500 m2. Buena parte de las recientes aperturas de supermercados estn asociadas a la frmula de descuento y a la proximidad de los establecimientos al consumidor. Su nmero ha aumentado segn la tendencia reflejada en el cuadro:
SUPERMERCADOS EN ESPAA 1996

Aos Ratios Nmero de establecimientos Superficie total de venta (m2) Superficie media de venta (m2) Nmero medio empleados Nmero medio cajas Cifras ventas/establec./ao (mill. ptas.) Cifras ventas/m2/ao (ptas.) 1994 3.238 2.570.117 794 12,8 4,7 412 490.000 1995 3.462 2.755.000 796 12,9 4,7 419 526.315 1996 3.620 2.888.656 809 13,1 4,9 426 529.000 1997 3.941 3.198.865 812 13,0 4,4 420 517.440
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos recogidos en la Gua de Supermercados de D.A. 19941997.
Cuadro 16.
Las cifras totales indican que hay 3.630 establecimientos, con una superficie total de venta de 2,8 millones de m2, 13 empleados por tienda y una superficie media de 809 m2. En la evolucin del nmero de establecimientos puede apreciarse la recuperacin de los supermercados en Espaa en estos aos. Por comunidades autnomas, Andaluca, Catalua, Valencia y Madrid se muestran como los lderes en nmero de establecimientos. Frente a estas zonas geogrficas, contrasta la escasa presencia de supermercados en Comunidades como Navarra, La Rioja, Cantabria, Murcia o Extremadura.
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Distribucin
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Supermercados: una frmula que funciona Segn seala Alicia Davara en el n 249 de Distribucin Actualidad (mayo 1997): Pareca que su ciclo estaba alcanzando la madurez y a un paso del declive. Sin embargo, las empresas sucursalistas han sabido adaptar su frmula, mejor que ninguna otra, a los hbitos en permanente cambio del consumidor europeo. Combinan de forma acertada las variables proximidad, servicio y oferta junto a modernizacin y, en algunos casos, precio bajo. El hecho es que el supermercado en Espaa en el ltimo ao ha mostrado signos de recuperacin por encima de valores conseguidos por otras formas en autoservicio. Las empresas sucursalistas ganan posiciones, gracias a sonadas acciones de compra-venta o llamativas alianzas empresariales, a imagen y semejanza que sus competidores ms poderosas, las cadenas de hipermercados. De un simple anlisis comparativo entre las empresas en los ltimos cinco aos se observa los frutos de todos estos movimientos. Junto a importantes quiebras, por parte de algn poderoso grupo, encontramos los mejores resultados dentro de un contexto general de crecimiento con signos negativos, casi vegetativos. Los ejemplos ms conocidos son: la irrupcin del grupo francs Auchan en el control de Sabeco/Expreso, la imparable marcha de Caprabo en alianza con el holands Ahold, la nueva fuerza del tambin holands Unigro, o los crecientes poderes de Syp, Superdiplo o Comptoirs Modernes, y la ltima adquisicin de Simago por Continente, tan slo reflejan una mnima parte de los movimientos que desde hace un lustro se suceden en el sector sucursalista. Todo ello en base al convencimiento, como filosofa empresarial, de que una sabia combinacin de amplia y cuidada oferta con proximidad y servicio, funciona. E. Discount Los pobres necesitan los precios bajos, a los ricos les encantan Dice Etienne Thil, en un ya antiguo, pero siempre atractivo de leer, Los Inventores del Comercio Moderno, que en 1961, durante una leccin inaugural en la Business School de Harvard, el profesor Malcolm McNair, la ms alta autoridad americana en materia de distribucin, expuso la relacin de los comerciantes ms ilustres de su pas.
En cabeza coloc a John Wanamaker, quien cre el primer gran almacn en los Estados Unidos; despus a Frank Voolvorth, que como ya hemos relatado, fund el primer Almacn Popular; despus enumer algunos prohombres ms de la distribucin, pero reserv el sexto lugar para un hombre desconocido, tmido, pero ambicioso y combativo: Eugne Ferkauf. Este nombre que en alemn significa venta, ser el inventor del modelo Discount, frmula explosiva que revolucion el mundo de la distribucin. La frmula de descuento se caracteriza por ser un modelo de distribucin, en rgimen de autoservicio, de productos de bajo precio y con surtido reducido, destacando en su gestin un estricto control de costes y unos mrgenes comerciales bajos, con profusin de marcas blancas. En el sector se suele distinguir entre el descuento blando y duro, soft y hard. En el primero se situara Da y en el segundo se incluiran los grupos alemanes (Rewe, Lidl, Tengelmann y Aldi) que estn empezando a implantarse en el mercado espaol y algunas empresas espaolas. La estrategia comercial del descuento duro consiste: En comprar al fabricante al precio ms bajo y concentrar la venta en un nmero limitado de referencias de gran rotacin. Utilizacin de marcas blancas, que llevan el nombre de la cadena o marcas propias, que se fabrican en exclusiva para la red. El envase y el embalaje son poco sofisticados. El tamao de las salas de venta oscila entre 200 y 500 m2, teniendo entre 2 y 4 cajas y de 2 a 4 empleados. Se suelen situar en centros urbanos a partir de un determinado tamao de poblacin. El descuento duro se sita preferentemente en la periferia de las ciudades, con aparcamiento propio. Aunque las diferencias de concepto entre el descuento duro y blando son siempre difusas, s se pueden establecer unas caractersticas particulares para cada tipo, que aparecen reflejadas en el Cuadro 17.
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DISTINTOS CONCEPTOS
Caractersticas Descuento DESCUENTO DURO Inferior 10 15% DESCUENTO BLANDO Inferior 5 10%
Precio respecto al super tradicional N artculos Configuracin tienda Enseas tipo Marcas propias Marcas exclusivas Marcas 1er precio Marcas fabricantes Margen bruto Gastos personal
600 800 Rgida Lidl/Aldi S S No No 13,5% 3,5%
800 1.500 Flexible Da/Plus S S/No S S 17,0% 7,0%
Fuente: Distribucin Actualidad n 238, mayo 1996.

Cuadro 17.
Es un hecho indiscutible que, en todos los pases de Europa, las frmulas de descuento (duro o blando) siguen ganando cuota de mercado, con mayor fuerza en los pases del norte europeo. No obstante, aunque de todos los estudios se desprende una mayor participacin en la distribucin de las tiendas de descuento duro, en Espaa esta tendencia se ver condicionada por los hbitos de compra del consumidor espaol (ms marquista que el europeo, busca en la compra un aspecto ldico, concentra la compra en uno o pocos puntos de venta) y por la slida implantacin de otros formatos de venta, como son los hipermercados. En la actualidad la participacin de las tiendas de descuento en el mercado alimentario espaol se sita entre el 10 y el 12%.
EMPRESAS CON ESTABLECIMIENTOS DE DESCUENTO EN ESPAA

Empresa Da Eroski Supermercados Claudio Tragoz Gmez Serrano LIDL Distribuidora del Oeste Vegonsa Miguel Gomar Lider Price Gilarranz Beratich Tralsa Coaliment Lupa Berisa Unin Bops Tegelmann Giromall Nmero tiendas 1.311 80 32 30 24 17 10 7 4 3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 Anagrama Da Charter Super Lar Ecotraz Patro LIDL Disa Familia Zero Victoria Lider Price Todo Ofertas Pizca Ofertienda Discount Tifer Chip Discont Plus Precal
Fuente: Mckinsey & Company. II Encuentro de Empresarios de Distribucin, Barcelona 13-14 de marzo de 1996.
Cuadro 18.
Si se observa la tendencia de la evolucin de este tipo de establecimientos, la cuota de mercado alimentario, segn estimaciones, para el discount, se situara en el ao 1998 en torno al 15%.
IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA TIPO DE ESTABLECIMIENTO DE ALIMENTACIN NO PERECEDERA SEGN LA CUOTA DE MERCADO (%)
Tipo de establecimiento Tradicionales y autoservicios Supermercado Hipermercado Descuento Estimacin Fuente: Nielsen.
Cuadro 19.
1976
1985
1989
1992
1998
86 8 6
61 25 14
41 43 16
30 35 28 7
18 32 35 15
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No es fcil determinar el nmero exacto de establecimientos de descuento en Espaa. Segn la fuente utilizada, oscilan entre 1.800 y 2.000; lo que s se aprecia es un fuerte incremento desde el ao 1995. F. Grandes superficies especializadas (GSE) Son establecimientos de venta al detalle dedicados a una sola gama de productos, con un amplio surtido y una superficie de venta superior a 2.000 m2. Este tipo de centros presenta la singularidad de que toda la superficie de ventas est dirigida a una misma actividad: bricolaje, juguetes, deportes, jardinera y otros. Por sus caractersticas, pueden incluirse en este grupo las grandes superficies de muebles. Poco a poco, se han ido incorporando establecimientos dirigidos al ocio y la cultura. Habitualmente estos centros temticos renen las caractersticas siguientes: Situados en las proximidades de grandes ciudades. Ubicados en edificio exclusivo. Disponen de aparcamiento para clientes. Son conocidos con la denominacin de Category Killer (asesino de categoras), pues se trata de un comercio detallista de gran formato, especializado en una categora de productos claramente definido y dirigida a ofrecer el mximo rango de stock. La gran superficie especializada es un fenmeno moderno, como demuestra el hecho de que ms del 80% han abierto al pblico despus de 1980 y ms de la mitad con posterioridad a 1990, siendo 1995 el ao del despegue definitivo. La superficie media construida de estos establecimientos se encuentra en torno a los 5.000 m2 distribuidos en una sola planta, con aparcamiento gratuito. Las ventas medias de estos establecimientos rondan los 600 millones de ptas.; si se considera el volumen de ventas por m2 obtenemos un ratio de 170.299 ptas/m2. El nmero medio de empleados por establecimiento es de 70, de los cuales, el 40% son temporales, debido a la estacionalidad de algunas actividades (juguetes, Garden Center). La publicidad es muy necesaria para las grandes superficies especializadas (3,6% del volumen total de ventas), utilizando preferentemente el buzoneo, la prensa, radio y televisin.
Los grandes grupos estn presentes en todos los sectores como Toys r us en juguetes; Virgin o Fnac, en ocio y cultura; Leroy Merln, Texas Homecare (actual Brico Hogar), AKI, en bricolaje y jardinera; Decathlon, en deportes; Feu Vert, Norauto o Aurgi, en accesorios de automvil; Habitat, Ikea y algunos especialistas espaoles, en muebles y decoracin. Las primeras superficies especializadas en establecerse fueron las destinadas al bricolaje, en la actualidad las diez primeras empresas de distribucin detallista de bricolaje son las que figuran en el cuadro.
EMPRESAS DE DISTRIBUCIN DETALLISTA DE BRICOLAJE

EMPRESA Leroy Merln, S.A. Aki Bricolaje, S.A. Brico Hogar, S.A. Bricom S.A. Centro Maderer Bricolege.SA (Grupo) (1) Bric Hogar, S.A. Centro Casa, S.A. Bricovalle, S.L. (1) La Madera Gallega, S.L. (1) Excudia Saez Hermanos, S.L (1) FACT. 95 9.000 5.200 5.000 3.000 1.900 745 530 300 200 (A 15-10-96) N EST. 9 11 11 3 4 1 3 1 1 SUP. (M2) 54.000 42.000 44.653 14.700 7.000 3.300 5.700 1.500 500 ANAGRAMA Leroy & Merln Aki Brico OH hogar Bauhaus CMB, M&J Bri-Hogar Bau Centro Brico Valle Maderera Gallega
185
2.200
Ezcurdia Bricolaje
Fuente: Alimarket, n 90, noviembre 1995.

Cuadro 20.
Leroy Merln, filial del grupo francs Samu-Auchan, cuenta en la actualidad con 9 establecimientos y ha desbancado a AKI, filial del grupo belga Gib-Inno Bru, con participacin de Pryca, en volumen de ventas. Brico-Hogar (antigua Texas) ha cambiado su estrategia con la apertura de tiendas en centros urbanos. Las tiendas especializadas en la venta y montaje de recambios y accesorios para automviles, autocentros, han evolucionado en torno a dos modelos. Por un lado, destacan las tiendas Aurgi, sociedad independiente no participada por ningn tipo de grupo, lder del sector con 22 establecimientos y una facturacin de 11.000 millones. Por otro lado, las enseas vinculadas a las grandes empresas de distribucin
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alimentarias como Norauto, filial del grupo francs Auchan, que cuenta con 14 establecimientos y una facturacin de 4.300 millones; Feu-Vert, perteneciente a Promodes (Continente); y Delauto, filial de Carrefour-Pryca. El Corte Ingls ha reabierto muchos de los antiguos establecimientos de Galeras Preciados con superficies especializadas de juguetes, ocio y cultura, con lo que entra en este nuevo segmento de la distribucin comercial que puede alcanzar un gran desarrollo en el futuro. G. Tiendas de conveniencia Este modelo de distribucin se basa en una evolucin del punto de venta, ya anticuado, anexo a gasolineras, etc., denominado entonces comercio de proximidad o drugstores. La caracterstica ms importante de esta modalidad comercial se basa en la implantacin de un horario ininterrumpido o de amplio espectro. Ejemplo: Seven Eleven, Vips, Depaso, etc., o los futuros, fruto de la Joint-venture Repsol El Corte Ingls. La dimensin de la sala de ventas suele ser reducida, aunque algunas cadenas, por ejemplo VIPS, puede llegar a ms de 1.000 m2. Caractersticas de este tipo de comercio: Se posicionan en tiendas de los olvidos o para compras imprevistas o urgentes, fuera de un horario de comercio normal. Ambiente agradable y buen servicio. Oferta limitada, pero de calidad media /alta. Centran su surtido en: alimentacin, equipamiento personal, bebidas, tabaco y librera. Precios elevados.
H. Almacenes Club Tienen su origen en Estados Unidos en 1976. Sus coordenadas son: Surtido de altsima rotacin. Sala de ventas grandes (> 2.000 m2). Oferta multisectorial. Instalacin barata (ligera en costes). Sus costes totales generales pueden situarse alrededor del 8% sobre ventas. Su objetivo bsico financiero es cobrar las ventas al cliente, antes de pagar al proveedor, lo cual aporta como resultado inmovilizado stock = 0. Los clientes pagan una cuota anual o mensual, por pertenecer al Club. Su expansin se ha ralentizado ltimamente en Estados Unidos y en Espaa solamente existe la sociedad Ecovol S.A. de Sevilla, fundada y dirigida desde hace aos por D. Valentn lvarez Vigil. Su dbil desarrollo, tanto nacional como internacional, se debe fundamentalmente a la intensa competencia con las grandes superficies, que ofrecen: Mayor amplitud de surtido, tanto en extensin como en profundidad. Sala de ventas ms atractiva. Reducidas diferencias en precios, dado el gran poder de negociacin con proveedores. I. Tiendas de fbrica Llamadas tambin Factory Outles Centers. Su origen tiene lugar en Estados Unidos, donde en la actualidad operan ms de 300. En 1980 un urbanista americano reuni en Menphis a un buen nmero de fabricantes con sus propias tiendas, bajo el nombre de Bell Center. El primer Centro Comercial de Fabricantes haba nacido. A Europa lleg hace poco tiempo, desarrollndose principalmente en Francia, Alemania y Reino Unido. En Espaa, se inaugur en 1997 el primer centro en las Rozas (Madrid) con la ensea Factory. Es preciso aadir que desde 1970 exista en nuestro pas, al igual que en otros, el sistema de forma rudimentaria: exposicin descuidada, naves primarias, mercancas en masa y con defectos, a precios muy ventajosos, gracias a unos costes de explotacin muy bajos y un relativo alto margen.
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El sector industrial pionero fue el textil, con el fin de saldar los productos pasados de moda o defectuosos. Posteriormente se incorporaron los sectores de electrodomsticos e informtica. Es evidente que para el industrial resulta de gran valor disponer de un mecanismo propio, ajeno a una organizacin comercial principal, capaz de liquidar stocks de forma controlada y rentable. No todo son ventajas y, es preciso prestar atencin a la resolucin de turbulencia que el sistema origina: si no se toman precauciones, puede hacerse cierto el dicho de que una tienda de fbrica es el cielo del Director Financiero y el infierno del Director de Marketing. 4.3. EL CENTRO COMERCIAL Su frmula magistral es: comercio ms ocio. Combinar ocio y servicios en un conjunto comercial donde todo funcione bajo el mismo techo, es un fenmeno con el que el consumidor espaol se muestra ya familiarizado. Bares, cafeteras, restaurantes, cines, discotecas, infantiles, salas de juego y cualquier otra actividad ldica, pueden encontrarse formando parte de un conjunto comercial de mltiples tiendas especializadas en textil, confeccin, electrodomsticos, regalos o accesorios, junto a una mediana o gran superficie de alimentacin y no alimentacin que acten de locomotoras. 4.3.1. La Vaguada en el origen Baricentro, en Barcelona, fue el primero, nada ms comenzar la dcada de los ochenta. Tras l vinieron grandes monstruos, grandes catedrales les bautizaron algunos, como Nuevo Centro en Valencia; Salesas, en Oviedo,... El no va ms lleg con Madrid-2 en 1984, aquella Vaguada que nadie quera entre los habitantes del populoso barrio madrileo del Pilar y que hoy todos consideran su Vaguada. Madrid-2 marcara el modelo a imitar y tambin el comienzo del mal llamado boom de los centros comerciales. Porque el autntico boom no llegara hasta principios de los aos noventa. El xito de la combinacin, que funciona en Estados Unidos y en Europa desde hace varias dcadas, funciona tambin en Espaa. En poco ms de quince aos, el nmero de centros comerciales no ha dejado de crecer.
No todos los centros comerciales son iguales. Segn las caractersticas de la zona de implantacin, sus habitantes y sus hbitos de uso y consumo, distintas sern las variables a tener en cuenta. Las actividades, una o varias, que formen su principal atraccin varan de los centros urbanos a los perifricos. En los centros comerciales de centro ciudad, la moda y los complementos sern la actividad principal, con la alimentacin y la restauracin como subordinados. Al contrario, en los centros perifricos, la alimentacin marcar la actividad principal y las pequeas superficies especializadas quedarn subordinadas a sa. El nmero y las caractersticas de cada centro comercial variar tambin dependiendo del tamao del inmueble. Un centro comercial perifrico puede llegar a alcanzar los 100 locales y los grandes centros llegar incluso a los 300, a los que se sumarn las grandes superficies que acten de locomotoras. El tamao medio de los locales en cada centro puede situarse entre los 20 y los 60 metros cuadrados de superficie til y suele ser de formas regulares y con fachada idntica a la de sus vecinos. La situacin del local dentro del inmueble, ya est ms prximo a las entradas, a las grandes superficies o a las plantas de ingreso, es la que determina la mejor comercializacin del local y por tanto su precio. Son un mercado de futuro, a pesar de la problemtica delimitada por la falta de profesionalidad de algunos promotores, el precio del suelo urbano y la legislacin sobre arrendamientos, propiedad horizontal y horarios. Los centros comerciales representan el sector dentro de nuestra distribucin ms deseado por la inversin extranjera. Sus cifras de rentabilidad, situadas entre el diez y el doce por ciento, superan con mucho a las de sus homlogos en pases como Francia o el Reino Unido, donde alcanzan entre el seis y el ocho por ciento. La elevada rentabilidad vinculada a un centro comercial, ms an comparada con la rentabilidad a la baja ofrecida por el sector de oficinas, hace que se intensifique cada da la entrada de inversores extranjeros. Compaas europeas, con fuerte presencia de fondos de pensiones ingleses y holandeses, empresas de seguros internacionales y fondos de vida, invierten hoy de forma importante en el sector de centros comerciales en Espaa. Por regla general, se trata de inversores pasivos, que se encuentran al margen de la distribucin, vinculados bsicamente a la obtencin de rentabilidades a medio y largo plazo. Mercado existe, pero en otras zonas menos pobladas. Mientras Madrid y Barcelona ocupan desde hace tiempo los primeros lugares en cuanto a nmero de centros comerciales, otras provincias estn a la espera de una dotacin suficiente. Los centros comerciales en el futuro debern adaptarse a poblaciones ms pequeas y sus tamaos se vern reducidos en buena parte.
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La recin aprobada Ley de Comercio va a suponer tambin un freno a los proyectos en marcha, al establecer la obligatoriedad de una segunda licencia para establecimientos comerciales superiores a los 2.500 metros cuadrados. La recientemente anunciada paralizacin en Catalua de todos los grandes centros proyectados, es tan slo el comienzo de la aplicacin de la ley, que afectar no slo a los centros comerciales con grandes superficies como locomotoras, sino tambin a los parques comerciales, segundo eje sobre el que previsiblemente se apoyar el futuro. Con ley o sin ley, el hecho es que el consumidor espaol se muestra cada vez ms familiarizado con la presencia en su ciudad de centros comerciales de pequeo, mediano o buen tamao. Acude a ellos buscando esa oferta comercial y ldica ofrecida de forma conjunta en un relativo pequeo espacio. Tres de cada cuatro consultados por Sigma Dos hace dos aos, por encargo de la AECC, afirmaban acudir de forma frecuente a un centro comercial con hipermercado y uno de cada dos, acuda tambin a aquellos centros que no disponan de grandes superficies de alimentacin. En sntesis, la buena aceptacin por parte de los consumidores espaoles, junto a la ya citada alta rentabilidad de la inversin, ha convertido al sector de los centros comerciales en un mercado donde, en principio, todos caben. Promotores, urbanistas, inversores inmobiliarios y pequeos comerciantes que buscan en la integracin una salida a la crisis. Pero atencin: invertir en un complejo comercial no es lo mismo que gestionarlo despus. La idea de que desarrollar un centro comercial es una simple operacin inmobiliaria ha llevado al sector a conocer grandes fracasos. 4.3.2. De los mercados a los parques No todos los centros comerciales son iguales. El concepto clsico de oferta reunida bajo un mismo techo no es vlido hoy. En la actualidad existen pequeos centros sin locomotora; medianos y grandes centros perifricos y urbanos; hipermercados convertidos en centros gracias a su galera comercial y medianos centros de barrio y galeras comerciales sin ms. La Asociacin Espaola de Centros Comerciales, AECC, elabor hace tres aos una clasificacin donde pudieran encuadrarse los distintos tipos. Para la asociacin, un centro comercial es un conjunto de establecimientos comerciales independientes, planificados y desarrollados por una o varias entidades con criterio de unidad, cuyo tamao, mezcla comercial, servicios comunes y actividades complementarias estn relacionadas con su entorno y que dispone de forma permanente de una imagen y gestin unitaria.
Pero la AECC distingue entre unos tipos de centros y otros: Galera comercial urbana: hasta 2.500 metros cuadrados de superficie bruta comercial (SBA). Mercados: tendrn carcter y categora propia cuando, reuniendo la condicin de centro comercial, al menos la mayora de las unidades en explotacin lo sean de alimentacin y sin lmite mximo de superficie. Centros fundamentados en hipermercados. Centros comerciales de hasta 10.000 metros cuadrados de superficie bruta comercial. Centros de superficie bruta comercial comprendida entre los 10.001 y los 40.000 metros cuadrados. Centros comerciales regionales, de ms de 40.000 metros cuadrados de superficie bruta comercial. Parque de actividades comerciales o aquellos que tengan un espacio comn urbanizado, que realicen actividades comerciales al por menor y estn formados principalmente por medianas y grandes superficies. 4.3.3. Nmero de centros comerciales Si analizamos los datos disponibles a junio de 1996, por Comunidades Autnomas, que aparecen en el cuadro, en Espaa existen 330 centros comerciales abiertos, con una superficie bruta alquilable de 4,4 millones de m2, que albergan 18.293 locales comerciales. 4.4. LA FRANQUICIA Franchising, sta es la palabra mgica. Una palabra que en los Estados Unidos ha hecho furor durante casi medio siglo y que, desde hace veinte aos, corre de boca en boca por todos los pases desarrollados de Europa. En castellano decimos rgimen de franquicia que, en ocasiones, es como no decir nada porque para el hombre de la calle sta sigue siendo una expresin incomprendida y enigmtica. A pesar de lo cual, el franchising se ha convertido ya en algo comn dentro del conjunto de formas de distribucin de los pases occidentales, reales entre nosotros, con un retraso que es fiel reflejo del arcasmo de nuestras frmulas comerciales. 4.4.1. Una nueva frmula de colaboracin Como la mayor parte de las tcnicas modernas de comercializacin, el franchising naci en los Estados Unidos. Y naci como una nueva forma de colaboracin entre las grandes empresas, cuyas ambiciones expansivas se vean peligrosamente frenadas por el cors de la ley antitrust vigente en el pas, y los pequeos comerciantes independientes que se debatan por asegurar su supervivencia en un clima econmico de competencia salvaje y sin escrpulos.
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El franchising quiso ser una respuesta a esta necesidad ampliamente sentida. Con ella se trataba de llegar a un compromiso entre el respeto a la independencia de cada una de las partes y la bsqueda del mayor beneficio para ambas: la sntesis de estas dos motivaciones es el ncleo de todo contrato de franchising. 4.4.2. Nuevas posibilidades para los pequeos La crisis de la pequea y mediana empresa es una enfermedad inherente a toda sociedad que inicia un desarrollo industrial acelerado; no slo en Espaa, sino en toda Europa, las PYMEs se enfrentan con graves problemas para subsistir. No sin cierta exageracin se ha podido decir que el franchising, al mismo tiempo que es un recurso potenciador de la capacidad de los grandes, va a desempear en el futuro el papel de ncora segura de salvacin para los pequeos. Aun aceptando este vaticinio con una sabia y prudente dosis de escepticismo, hay que reconocer la parte de verdad que late en algunos de los slogans publicitarios en boga: Gracias al franchising los pequeos comerciantes pueden comportarse como los grandes. El franchising, clave dinmica para el comercio detallista. Las pequeas y medianas empresas, bajo un emblema impresionante 4.4.3. Un sistema de mltiples aplicaciones El sistema hizo su aparicin en el sector del automvil y de todos sus elementos auxiliares: lavado, bateras, reglaje, neumticos, pintura; despus le lleg el turno al petrleo y sus derivados mediante la creacin de extensas redes de gasolineras. Inmediatamente entr en juego la industria de hoteles, restaurantes y cafeteras con una evolucin fantstica en la preparacin de alimentos rpidos. En los grandes almacenes que han adoptado el sistema puede hoy uno vestirse de pies a cabeza. El comercio de alimentacin en todas sus ramas se ha adaptado a la nueva frmula. Sectores nuevos, pero que han conocido un enorme desarrollo, son el de las empresas que se dedican al alquiler, el de los centros de enseanza que imparten cursos por correspondencia, el de los asesores para comerciantes, el de los servicios (guarderas, tintoreras, salones de belleza...), y todo lo referente a las vacaciones y el tiempo libre. El franchising ha demostrado ser una frmula universalmente vlida y capaz de adaptarse a las nuevas formas de distribucin en todos los sectores y productos. sta es, sin duda, una de las razones de su expansin creciente.
4.4.4. Elementos para una definicin La franquicia es una forma de cooperacin entre una empresa otorgante y una o varias empresas concesionarias. Por parte de la empresa otorgante esta frmula original implica, primero, la propiedad de una razn social, un nombre comercial, siglas y smbolos propios, una marca de fbrica, de comercializacin o de servicios prestables y know how puesto a disposicin de las empresas concesionarias y, segundo, una serie de productos o servicios que se ofrecen mediante un procedimiento especfico y que deben ser obligatoriamente explotados segn tcnicas comerciales uniformes, previamente experimentadas, y constantemente controladas y puestas a punto. La empresa concesionaria es una firma que acepta explotar, de acuerdo con las directrices del otorgante, el nombre, la marca o el procedimiento objeto de la franquicia; pero siempre manteniendo su propia independencia. La mayora de los concesionarios son comerciantes detallistas que poseen un establecimiento y se integran en una red ms amplia ya en funcionamiento. Esta colaboracin tiene por objeto el desarrollo acelerado de las partes contratantes mediante una accin comn que resulta de la conjuncin de hombres y capitales que, aun estableciendo acuerdos de exclusividad recproca, mantienen su propia independencia. Esta colaboracin se establece mediante una relacin contractual Esta relacin queda especificada y detallada sobre la base de un acuerdo escrito que se llama el contrato de franchising, sobre el que hablaremos ms adelante y que, una vez aceptado y firmado, tiene fuerza jurdica en aquellos pases que han desarrollado una legislacin a este respecto. El concesionario, por su parte, debe quedar a salvo de posibles arbitrariedades que la experiencia ha demostrado posibles y saber a qu servicios permanentes o peridicos tiene derecho y cules son los compromisos contrados con la sociedad otorgante de la franquicia. La concesin otorgada consiste en un derecho de explotacin Derecho que puede referirse a la venta exclusiva de un producto con marca, a la utilizacin de una denominacin comercial, al empleo de una frmula o a la explotacin de una idea. Este derecho slo puede ejercerse en las condiciones acordadas por ambas partes y, normalmente, viene representado por la utilizacin de un smbolo grfico cuyo emplazamiento debe ser fijado por el otorgante y que no puede seguir siendo usado cuando el contrato ha dejado de tener fuerza legal.
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El otorgante presta unos servicios que el concesionario debe remunerar Estos servicios comienzan antes de la apertura del establecimiento o de su acomodacin al rgimen de franquicia y su vigencia se prolonga durante todo el tiempo que dure el contrato. La concretacin de los mismos debe ser claramente estipulada por escrito. A cambio de estos servicios, el concesionario satisface una cantidad en concepto de derechos de explotacin y una remuneracin peridica que, en la mayor parte de los casos, consiste en un porcentaje sobre el volumen de ventas del establecimiento. De hecho, la remuneracin de la franquicia suele ser muy variable y proporcional a la importancia de los servicios prestados y a la notoriedad de la firma otorgante; estos servicios son, normalmente, muy diversos y, a veces, incluyen una asistencia tcnica constante en la gestin de la empresa concesionaria. Definicin y clases de franchising El franchising es un sistema de colaboracin entre dos empresas diferentes, pero ligadas por un contrato en virtud del cual una de ellas concede a la otra, mediante el pago de una cantidad y bajo condiciones bien determinadas, el derecho de explotacin de una marca o una frmula comercial representadas por un smbolo grfico o un emblema y asegurndole, al mismo tiempo, una ayuda y unos servicios regulares destinados a facilitar esta explotacin. Dentro de esta frmula comn, la experiencia ha dado lugar a la creacin de muchas variantes que, con el mismo mtodo, persiguen objetivos diferentes: 1. Un primer tipo de franquicia, el ms comn sin duda, es el que tiene por objeto conseguir que los productos del otorgante lleguen a los consumidores a travs de un gran nmero de concesionarios: es el caso de la venta al detalle de automviles, productos alimenticios o bebidas refrescantes. 2. Una segunda forma es la cesin del derecho, no slo a la utilizacin de una denominacin comercial, sino tambin de ciertos mtodos de fabricacin y venta: sector de preparacin de alimentos rpidos. En tales casos se trata de una cesin de licencia de fabricacin. 3. Un tercer modelo es el de la simple cesin de la denominacin comercial sin que el otorgante se preocupe demasiado despus por prestar una serie de servicios al concesionario, que goza de una gran autonoma: se da, sobre todo, en el sector de la distribucin y venta de bienes de equipo e instalaciones industriales.
4.4.5. El contrato de franchising Las relaciones bilaterales entre otorgante y concesionario en un rgimen de franquicia se establecen mediante un contrato escrito en el que se fijan al detalle los derechos y obligaciones de cada una de las partes. Despus de una primera etapa, que corresponde al boom incontrolable y desordenado del franchising en los Estados Unidos, la firma de un contrato escrito se ha hecho imprescindible en todas partes para ajustar a derecho unas relaciones contractuales que la experiencia ha revelado como enormemente complejas y diversificadas. En un pasado no muy lejano, y como consecuencia de acuerdos precipitados y sin fuerza legal, se cometan frecuentemente abusos frente a los cuales apenas quedaba ms recurso que el pataleo: otorgantes poco escrupulosos que se hacan pagar una franquicia inexistente o que prometan una ayuda tcnica y de gestin de escasa o nula eficacia, concesionarios poco serios que jugaban una doble carta a espaldas del otorgante, residan unilateralmente los acuerdos o desprestigiaban con su incompetencia o irresponsabilidad el emblema objeto de la franquicia. Saliendo al paso de estos abusos, diversos organismos internacionales han hecho y publicado anlisis documentados sobre el tema y alguno, como la Asociacin Belga, la Federacin Francesa o la Asociacin Internacional de Franchising han elaborado conjuntos de normas bsicas o cdigos deontolgicos en los que se recogen los principios generales, universalmente vlidos, que deben ser respetados por sus respectivos miembros a la hora de establecer por escrito el contrato por el que habrn de regirse las relaciones entre otorgantes y concesionarios. Ni contrato de empleo ni concesin de agencia A veces se ha planteado la cuestin de si el contrato de franchising debe ser considerado como un contrato de empleo. La respuesta, dice G.G. Abeln, secretario de la Federacin Holandesa, es rotundamente negativa; es evidente que el concesionario debe ser considerado como un independiente que asume sus propios riesgos, que realiza por propia iniciativa un acuerdo de cooperacin y que puede l mismo contratar el personal que considere necesario para la buena marcha del negocio. Todo esto es incompatible con la condicin de empleado. Tambin se ha sugerido en ocasiones que el contrato de franquicia es una concesin de agencia, pero, aun cuando tenga rasgos que lo aproximan a esta figura jurdica, es totalmente distinto de ella, ya que el concesionario emprende una actividad comercial por su propia cuenta, conservando su independencia, lo cual no ocurre en las concesiones de agencia. Los problemas de la renovacin o rescisin del contrato Por lo que respecta al rgimen general del contrato de franquicia, el problema fundamental, segn Charles Kalfon, que debe ser abordado con enorme precisin, es el de la renovacin del contrato cuando ste haya expirado y el de las consecuencias que se derivan de una rescisin unilateral del mismo.
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La duracin de un contrato oscila normalmente entre uno y veinte aos y cuando el plazo estipulado termina se prev una reconduccin tcita del mismo. Cuando sta se ha producido varias veces por ejemplo, en contratos de corta duracin hay que saber si sigue estando en vigor el marco contractual inicial o se ha pasado jurdicamente a un contrato de duracin indeterminada. Tambin hay que precisar con exactitud si, al trmino del contrato, el concesionario tiene algn derecho a la renovacin de la franquicia o puede ceder su concesin a un tercero. En este ltimo caso, es normal que el hecho sea sometido al consentimiento del otorgante. La rescisin unilateral del contrato plantea tambin problemas serios que deben ser previstos a tiempo. En caso de ruptura por parte del concesionario, es evidente que ste tiene la obligacin de prescindir de la denominacin comercial y de todos aquellos detalles que puedan identificar su actividad con la de una cadena concreta de franquicia. Tambin se plantea el problema de si el otorgante tiene derecho a retirar el stock de productos previamente suministrado al concesionario. Las obligaciones del otorgante Un primer aspecto que debe considerar el contrato de franchising es el de la concesin para la fabricacin o venta de un producto o el de la utilizacin de una denominacin comercial, especificando las condiciones en que se hace la concesin y la posibilidad de emprender acciones judiciales cuando cualquiera de las partes las quebranta. En un segundo grupo de estipulaciones, dice el Comit Belga de la Distribucin, el otorgante se compromete a prestar al concesionario una serie de servicios con el fin de facilitar la explotacin de la denominacin o de la frmula cedidas en rgimen de concesin. Entre estos servicios conviene destacar los siguientes: 1. Estudios previos de mercado, de elaboracin de planos y eleccin de materiales para la construccin, de localizacin del establecimiento, de surtido tipo y de campaas de lanzamiento. Si el concesionario no dispone de un local adecuado recibir la ayuda precisa para encontrarlo... 2. Un aspecto muy importante es el de la formacin del concesionario y de su personal: formacin tcnica, que comprende los conocimientos bsicos para asegurar la fabricacin del producto o la explotacin del servicio, y formacin comercial mediante la iniciacin a las tcnicas comerciales y de Marketing del otorgante.
3. Servicios de gestin y de publicidad: mtodos de gestin de la firma en los diversos sectores, sistemas de contabilidad y de control de stocks, preparacin de campaas de alcance nacional lanzadas por el otorgante, promociones en el punto de venta... 4. Contacto permanente, a travs de delegados, con el concesionario para revisar la marcha del negocio y facilitar folletos, estadsticas, informaciones de ltima hora, listas de precios de la competencia, asesoramiento jurdico y fiscal... Las obligaciones del concesionario En contrapartida, el concesionario se compromete a respetar una serie de acuerdos que, en muchas ocasiones, son tan restrictivos que pueden, incluso, llegar a poner en peligro su propia independencia. Entre ellos, los ms corrientes suelen ser los siguientes: 1. Autorizar las inversiones necesarias por su cuenta, naturalmente, para montar el local de acuerdo con las exigencias del otorgante y respetar sus directrices en lo que respecta a la apariencia externa del establecimiento; as se consigue una uniformidad que favorecer considerablemente la formacin de una imagen digna de confianza en la mente de los consumidores. 2. Someterse a la poltica general definida por el otorgante evitando todo aquello que pueda suponer competencia para l. En algunos casos se exigen unas cuotas mnimas de comercializacin en un tiempo determinado y, en el caso de que no se alcancen, el otorgante puede incluso rescindir el contrato o quedar libre de las clusulas de exclusividad territorial con que se haba favorecido al concesionario. Tambin se impone a veces a ste la obligacin de adquirir todos sus productos en los almacenes del otorgante lo cual, casi siempre, es ms una carga que una ventaja. 3. El otorgante suele reservarse el derecho de ejercer, por diversos procedimientos, un estricto control del establecimiento de sus concesionarios, los cuales tienen que dar cuenta de sus actividades, utilizar los formularios y documentos facilitados por el otorgante, someterse a una revisin peridica de sus libros de contabilidad y seguir sus directrices cuando los resultados no son debidamente satisfactorios Cuidado antes de firmar! La puesta a punto de un contrato de franquicia es una tarea que exige de sus redactores no slo una competencia jurdica acendrada, sino tambin un conocimiento prctico del sistema econmico y financiero en el que ha de insertarse. De ah que el Ministerio de Comercio francs, en uno de sus folletos divulgadores sobre el tema, advierta que antes de firmar hay que cerciorarse de que todos los aspectos han sido claramente precisados en el texto del contrato, y de que la balanza de
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obligaciones y derechos arroja un balance positivo para ambas partes: antes de cualquier decisin, dice, el concesionario debe asegurarse de que los compromisos mutuos son equilibrados. Un contrato impreciso, en el que no consten las clusulas esenciales, puede ocultar pretensiones excesivas por parte del otorgante o incluso una tentativa de estafa, como en algunas ocasiones, no muchas felizmente, se ha podido comprobar en los ltimos aos. 4.4.6. Deontologa del franchinsing La complejidad del sistema de franchising, que admite una gran elasticidad en sus formas concretas, la multiplicidad de sus aplicaciones prcticas y la variedad de pases y estructuras comerciales a las que ha tenido que adaptarse en poco tiempo, son hechos que explican por qu en el pasado se han cometido abusos, fraudes y desfiguraciones muy perjudiciales para la imagen y el prestigio del propio sistema. Estos fallos, penosos pero inevitables, han sido honestamente combatidos por los propios interesados en el xito de la frmula mediante una doble campaa de saneamiento que ha permitido eliminar, casi totalmente, las deficiencias originales. Un primer frente de esta batalla ha consistido en la presin constante para que en los diversos pases en los que el sistema funcionaba se fuese promulgando una legislacin seria y detallada sobre el tema, dejando bien claros aquellos aspectos que ms podan prestarse a la falta de seriedad y a la picaresca. Un segundo frente ha sido el constituido por los diversos organismos internacionales y nacionales que agrupan a las distintas marcas interesadas. Estos organismos se han preocupado de elaborar una serie de cdigos o normas ticas obligatorias para cada uno de sus propios miembros. Una seleccin de estos cdigos es muy til para hacerse una idea bastante exacta de lo que podramos llamar la deontologa del franchising. 4.4.7. Franquiciados unidos en defensa del sector La Asociacin Espaola para el Desarrollo y Defensa del Franquiciado (AEDDF) se ha propuesto relanzar su valor profesional ante el extraordinario desarrollo de este modelo de actividad econmica. En los planes a corto plazo de la AEDDF destaca el objetivo de quintuplicar en poco tiempo la cifra de asociados, que actualmente supera el centenar. Esperamos integrar a 500 franquiciados antes de tres meses, apunta a Negocios el presidente de AEDDF, Ezequiel Carretero.
Entre las ideas que proyecta la asociacin de franquiciados sobresale la futura creacin de un sistema de arbitraje, especfico para esta peculiar actividad, que evite acudir a los tribunales ordinarios de Justicia. Resulta muy caro, lento y desalentador el sistema judicial convencional para resolver los problemas del sector. Frente a esta realidad, la AEDDF quiere negociar con la Asociacin de Franquiciadores la puesta en marcha de un sistema de arbitraje comn que resulte eficaz y barato para todas las partes , explica Federico Zwanck, vicepresidente de AEDDF. La iniciativa de los franquiciados tambin pretende facilitar la financiacin de los pequeos empresarios que deciden arriesgar su dinero en el negocio de la franquicia. No encontramos facilidades con los bancos, critica la AEDDF. 4.4.8. Registro de empresas El director general de Comercio Interior, Jos Luis Marrero, adelant recientemente a los medios de comunicacin las lneas principales que inspiran el registro de franquicias, en el que se est trabajando, pese a que estaba previsto que hiciera su aparicin en el BOE a lo largo de octubre de 1997. El representante del Ministerio de Comercio asegur que algunos de los requisitos que se exigirn a las empresas para aprobar la inscripcin son: el capital social, tipo de actividad, exclusividades, situacin fiscal y pagos a la Seguridad Social. Este nuevo registro, de carcter nacional, convivir con el que puedan establecer las comunidades autnomas. En cualquier caso, cuando una franquicia supere el mbito autonmico deber solicitar su inscripcin en el registro nacional. El censo de franquicias permitir, segn fuentes del sector, aclarar un negocio en el que existe un alto porcentaje de fraude. Servir de criba para las empresas que ponen en marcha una cadena de franquicia sin tener experiencia o recursos. Tristemente, estos falsos franquiciadores pueden financiar sus negocios con los ingresos que perciben de los franquiciados, seala Ezequiel Carretero, presidente de AEDDF. En este sentido, la asociacin de franquiciados reclama a la Administracin que la futura norma obligue a incluir los nombres y direcciones de las franquicias que aparecen en dicho listado. Queremos que adems de la cifra total de franquiciados de cada marca, tambin figuren los nombres de stos. Creemos que es necesario que se incrementen los esfuerzos a favor de la informacin y la transparencia, aade ngeles Gonzlez, gerente de AEDDF. El registro de franquicias responde a una reivindicacin antigua del sector de la franquicia, representado por la Asociacin Espaola de Franquicia (AEF), que trata de dar seguridad a los posibles franquiciados y que proporcionar una imagen seria y garantizada de esta actividad, segn fuentes del sector.
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4.4.9. Un sector efervescente El presidente de la Federacin Europea de la Franquicia, Manfred Maus, destac, durante el reciente VII Congreso Europeo de la Franquicia, el crecimiento de esta frmula comercial en todo el mundo, y dijo que slo en Europa funcionan ms de 3.000 enseas, que generan ms de 144.000 empleos. 4.5. FORMAS DE DISTRIBUCIN SIN PUNTO DE VENTA 4.5.1. Nuevos sistemas de venta Las transformaciones de la sociedad espaola y los cambios en los hbitos de compra de los consumidores han propiciado la implantacin de nuevas formas de distribucin comercial. Estos nuevos sistemas de venta tienen su base de crecimiento en la bsqueda de la comodidad por parte del cliente y en el ahorro de costes de distribucin que supone para las empresas.
FORMAS DE VENTA
VENTA DIRECTA Venta Venta Venta Venta Venta Venta Venta Venta Venta Venta Venta a domicilio en reuniones en casa/en trabajo en excursiones multinivel piramidal por por por por por por correo catlogo revistas telfono televisin vdeo
MARKETING DIRECTO
VENTA AUTOMTICA
Mquinas automticas expendedoras Tienda automtica Sistema computerizado de compras Venta Venta Venta Venta Venta en mercadillos en camiones callejera individual ambulante ocasional en feria
VENTA AMBULANTE
Fuente: Distribucin Actualidad. Casares/Rebollo. 1996.

Cuadro 21.
4.5.2. Caractersticas Todos los llamados nuevos sistemas de venta tienen algo en comn: fundamentalmente la venta del producto se realiza fuera de los locales destinados a tal fin, pero el funcionamiento, los medios empleados y las figuras que intervienen difieren unos de otros. La forma jurdica habitual de las empresas es la sociedad annima. Hay, sin embargo, una parte considerable de las empresas de venta por correo y por ordenador, el 22% y el 50%, respectivamente, que operan bajo forma de sociedad limitada, debido a la necesidad de una menor infraestructura y una menor cifra en capital social. Una gran parte de estas nuevas formas de venta cuenta con presencia de capital extranjero, fundamentalmente por ser sistemas que se introdujeron antes en otros pases, instalndose en nuestro territorio con el fin de abrir nuevos mercados. Para completar estas apreciaciones se muestran los cuadros siguientes en los que se detalla la forma jurdica de las empresas y la participacin extranjera en las mismas.
FORMA JURDICA DE LAS EMPRESAS

S. Venta Correo Domiciliaria Ordenador Telfono Sociedad annima 67,5 82,6 50 91 Sociedad limitada 22,5 8,7 50 9 Otras formas 10 8,7
Fuente: Nuevos sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior. 1995.

Cuadro 22.
PERTENENCIA A GRUPOS MULTINACIONALES

S. Venta Correo Domiciliaria Ordenador Telfono Televisin S 22% 46% 50% 38% 96% NO 78% 54% 50% 62% 4%
Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior. 1995.

Cuadro 23.
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El incremento de las empresas de venta por correo o por catlogo se aprecia por el nmero total de licencias del IAE correspondientes al ao 1995 que figuran en el cuadro. Los datos disponibles de 1994, para el mismo epgrafe, reflejaron un total de 788 licencias, lo que supone un incremento del 57%. 4.5.3. Venta directa (domiciliaria) Con casi una veintena de empresas relevantes, en 1992 se facturaron 120.000 millones de pesetas, siendo los productos ms vendidos, cosmticos, productos de limpieza y libros. La venta directa puede adoptar diversas modalidades: reunin, puerta a puerta, multinivel y piramidal. Este ltimo tipo de venta est prohibida en gran nmero de pases y, concretamente en Espaa, la Ley de Ordenacin del Comercio Minorista no autoriza esta prctica comercial.
EVOLUCIN DE LA VENTA DOMICILIARIA EN ESPAA (En millones de pesetas)

AOS Volumen de ventas 1987 75.500 1988 75.500 1989 84.400 1990 95.000 1991 108.300 1992 120.000
Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior.

Cuadro 24.
Est basada en una red de vendedores a domicilio que (sobre la base de una remuneracin fija, comisin, o un sistema mixto) visitan a los clientes potenciales en su domicilio. Ventajas: Estrecho contacto con los consumidores, lo que posibilita descubrir las dificultades que se oponen a la venta y preparar las argumentaciones adecuadas para venderles. Para ciertos productos, es la nica manera de obtener un considerable volumen de ventas. Cierto tipo de clientes parecen preferir en el servicio personal este tipo de vendedores (pinsese en el indudable xito internacional de esta frmula para alguna empresa de cosmticos).
Inconvenientes: Elevado coste por la necesidad de gran cantidad de personal. Rotacin muy acusada del mismo (movilidad). Dificultad y caresta del reclutamiento y seleccin del equipo de ventas. Frecuente inclinacin al desnimo por parte de los vendedores. El grueso del trabajo del Director Comercial queda prcticamente circunscrito a la direccin de personal. Requiere muchas veces, una marca diferente a la de los mismo artculos cuando se venden a travs de venta indirecta. Se crea, normalmente, la enemistad de los detallistas que ya nunca aceptarn al fabricante que vende directamente, si en algn momento pretende utilizar el canal minorista. La venta domiciliaria presenta las siguientes modalidades: Venta puerta a puerta, en la que el vendedor visita al cliente potencial en su domicilio, entregndole catlogo o relacin de artculos para volver a los pocos das a cerrar el pedido. Esta frmula se utiliza para la venta de libros y cosmticos fundamentalmente. Venta puerta a puerta acompaada de demostracin por parte del vendedor. Venta a travs de reuniones domiciliarias, en las que se ofrecen los artculos de una determinada marca a los asistentes (amas de casa, normalmente) a la reunin. Es utilizada para la venta de manufacturas de plstico, productos de limpieza (Stamhome). La venta domiciliaria goza de una cierta tradicin en Espaa, donde se ha venido practicando para la venta de productos alimenticios de zonas rurales y de productos textiles (telas), formas ambas prcticamente desaparecidas. La situacin del sector en Europa se muestra en el cuadro 26. Aunque los datos no son actuales pueden servirnos como orientacin del nmero de empresas de venta directa en los pases europeos.
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EMPRESAS DE VENTA DIRECTA EN EUROPA (AO 1990)

Pas N. empresas Ventas (mill. ptas.) 197,7 10,5 95,0 106,9 2,8 10,8 0,6 95,2 11,8 89,8 621,1 11,8 6,5 6,0 8,6 16,6 670,6 Empleados Vendedores
Alemania Blgica Espaa Francia Grecia Holanda Irlanda Italia Portugal Reino Unido Total CEE Austria Finlandia Noruega Suecia Suiza Total Europa
20 12 17 78 6 8 7 27 11 33 219 9 12 8 44 30 322
5.150 763 2.917 4.000 517 350 20 3.520 650 3.000 20.887 290 170 40 2.000 377 23.764
138.000 8.215 109.290 250.000 12.960 10.910 2.500 145.000 50.000 495.330 1.222.205 4.010 6.000 4.235 23.000 5.850 1.265.300
Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior.

Cuadro 25.
4.5.4. Venta por correspondencia La venta por correspondencia o venta por catlogo es aquella cuyos elementos constitutivos, sto es la oferta y la aceptacin, tienen lugar por correo, excluyendo todo contacto personal comprador-vendedor y toda interferencia de intermediarios (representantes, detallistas, etc.).
Asimilable a ella es la venta por telfono, siempre y cuando la oferta tenga lugar telefnicamente. Quedan excluidas, pues, aquellas operaciones en que nicamente se realiza telefnicamente el pedido a fin de obtener una entrega ms rpida. a. Productos excluidos Como primera aproximacin, sealemos qu artculos no son susceptibles de venta por correspondencia. Objetos muy personales. Objetos muy frgiles. Productos perecederos. Productos pesados. b. Productos y servicios para los que la venta por correspondencia puede ser adecuada Enseanza, comprendiendo enseanza tcnica, de adultos, etc. Artculos exclusivos: clubes de libros y discos, por ejemplo. En realidad, el socio de un club no es ms que un cliente comn que no tiene ms facultades de eleccin que los dems. Especialidades regionales. Artculos de novedad. Bienes de consumo duradero. 4.5.5. Venta por telfono
RAZONES PARA REALIZAR LA COMPRA POR TELFONO

POR COMODIDAD No carga ni arrastra las compras. Evita colas y aglomeraciones. No se desplaza, ni hay atascos ni problemas de aparcamiento. No molesta a nadie para que le lleve o le haga la compra. No hay das mejores ni peores y ni el tiempo le impide comprar. No sale con dinero a la calle POR AHORRO Se ahorra el tiempo de la compra, permitiendo que quede con tiempo para invertirlo en otras actividades o en lo que quiera. Se evitan los gastos de desplazamiento. No se paga cuota de suscripcin. No se paga el servicio de entrega. Ajusta mejor su compra, slo compra lo que realmente quera. Aprovecha interesantes ofertas. POR SERVICIO Se recibe el pedido en el da o cuando se indica. Comprencasa es la despensa telefnica. Contamos con una organizacin eficiente dando siempre un trato personal.
POR CALIDAD Los productos son de marca acreditada. Se evitan sorpresas. Porque se est con la modernidad real que la sociedad impone.
Cuadro 26.
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4.5.6. Venta automtica A nivel mundial, la venta mediante mquinas expendedoras automticas est muy desarrollada tanto cualitativa como cuantitativamente. Cabe sealar que en Japn existen ms de 5 millones una mquina por cada 35 personas, y en Estados Unidos, 1 por cada 75. Espaa est todava muy lejos, con 1 mquina por cada 265 personas. A nivel europeo son Alemania, Francia e Italia los pases ms desarrollados. En la actualidad, y segn la Asociacin Espaola de Distribucin Automtica, existen en Espaa unas 260.000 mquinas, con una facturacin de unos 150.000 millones de pesetas. En estos aos muchas mquinas se han retirado por cierres de empresas y por regulacin de empleo, con recolocacin del parque existente, por lo que su nmero no se ha incrementado en las cifras esperadas. Caf, bebidas refrescantes y tabaco, componen el 90% de las ventas. Limitaciones: Elevado coste de funcionamiento. Slo sirve para venta de artculos de pequeo volumen. La inestabilidad monetaria obliga a modificaciones mecnicas muy costosas. Prescindiendo de sus ms remotos orgenes (se cita, en ocasiones, una mquina egipcia del ao 215 a J.C.), su introduccin tiene lugar a finales del siglo XIX y principios del XX, pero no ha sido reconocida como institucin de Marketing hasta 1940. La mquina de vender, de cualquier forma, no es ms que un dispositivo para la distribucin de determinados artculos y servicios, pero no se encarga de ningn servicio ni del proceso de distribucin. De ah que se postule que son los sistemas que combinan la mquina con las ventas humanas o el personal de servicios, y no la mquina exclusivamente, los que consigan a largo plazo ventas inmediatas. Como constatacin prctica de la precedente afirmacin puede recordarse el desarrollo de los servicios de venta de alimentos que combinan mquinas y mostradores tradicionales, as como de mquinas expendedoras adjuntas a cafeteras o distribuidores automticos de tabaco o fsforos junto a los estancos. Lo ms frecuente es que las mquinas expendedoras sean de propiedad de compaas profesionales de ventas y no propiedad de la empresa fabricante.
Ventajas: Capacidad de vender artculos en momentos en que otros modos de distribucin no pueden ser empleados econmicamente. Posibilitar la satisfaccin de necesidades en lugares de paso donde se producen esperas (autobs, metro, etc.).
EVOLUCIN PARQUE DE MQUINAS

1987 56.200 1988 78.700 1989 112.350 1990 151.000 1991 192.400 1992 221.000
Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior

Cuadro 27.
4.5.7. Venta multinivel Con el fin de obtener un mayor conocimiento de la venta multinivel, a continuacin expondremos diferentes definiciones conceptuales de este polmico sistema de venta: Es un mtodo de distribucin que permite, a toda aquella persona que lo desee, vender una gama de productos, aprovisionndose directamente de un fabricante y creando una red de distribuidores a diferentes niveles por un sistema de padrinazgo sucesivo. Es una forma de vender productos o servicios a travs de un canal de distribucin, en el cual pequeos empresarios desarrollan un vital eslabn de distribucin. Estos vendedores directos reciben ingresos no slo por sus propias ventas, sino que tambin reciben compensacin en forma de comisiones o bonificaciones por ventas hechas por personas reclutadas, entrenadas y motivadas por ellos. Un mtodo para vender mercancas directamente a los consumidores, por medio de una red desarrollada por distribuidores independientes, que introducen ms distribuidores, generndose los ingresos por los beneficios minoristas y mayoristas, suplementados, por bonificaciones basadas en las ventas totales del grupo formado por el distribuidor. Las anteriores definiciones nos permiten llegar a las siguientes, conclusiones sobre la venta multinivel: 1. Es un mtodo de venta, un canal de distribucin, al por menor, que vende directamente del fabricante al minorista.
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Distribucin
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2. El xito del sistema depende no tanto de las ventas personales como de la capacidad para desarrollar niveles inferiores de vendedores que sean capaces de vender el producto e incorporar nuevos vendedores a la organizacin. 3. Los ingresos se reciben por las ventas personales y por las comisiones y bonificaciones sobre las ventas de los niveles inferiores. 4. Todos los componentes de la red se benefician en proporcin a su dedicacin. A travs de Graham (1989) y Roux-Brioude (1988), descubrimos las principales motivaciones por las que una persona puede entrar a formar parte de una organizacin de venta multinivel: 1. Para obtener productos de consumo ms baratos (autoconsumo). 2. Para obtener unas comisiones por medio de sus ventas. 3. Para crear una organizacin de ventas con niveles inferiores. Uno de los puntos ms polmicos de estas empresas son las tcnicas tan agresivas que utilizan para la captacin de nuevos vendedores, en las que el enriquecerse pasa a ser el objetivo central de su vida, adems lo harn dedicndole unas pocas hora a la semana, de forma rpida, puede que en menos de un ao y por fin podrn abandonar su, casi seguro, rutinario y odioso trabajo. Segn algunos captadores, por medio de la venta multinivel: las familias sern ms felices, estarn unidas por el multinivel, el trabajo en vez de separarlas, las unir, hasta los nios podrn participar en el negocio, podrn colaborar con los padres, les facilitarn direcciones de otros nios, atendern el telfono, etc. y, si te vas de vacaciones, no pasa nada, puedes haber ganado mucho dinero durante tus vacaciones, ya que tu organizacin seguir trabajando. Y si te jubilas, tampoco pasa nada, tu organizacin podr seguir dando beneficios y si fallece el titular de la organizacin, pasar a cobrar los beneficios el otro cnyuge o en su defecto sus herederos. 4.5.8. Televenta o distribucin a travs de la televisin El elevado nivel de equipamiento domstico de televisores, la enorme atraccin del medio para todo tipo de audiencias y las expectativas que despierta la televisin por cable, convierten a Espaa en un mercado con grandes posibilidades de crecimiento para las teletiendas.
El concepto de televenta, o de venta por televisin, se debe inscribir dentro de todo lo que se denomina como venta sin tienda. La venta sin tienda se puede definir, siguiendo al profesor Santesmases, como un conjunto de modalidades de distribucin que utilizan los medios de comunicacin directa (correo, telfono, televisin, y red informtica) para hacer proposiciones de ventas dirigidas a segmentos de mercado especficos, generalmente elegidos a travs de sistemas informticos de bases de datos. La venta sin tienda supone, por tanto, un cambio de mentalidad importante de los consumidores, que se tienen que situar enfrente de una pantalla de televisin, una pantalla de ordenador, un catlogo de productos, un telfono, que sustituyen a la figura del vendedor de la tienda tradicional, o a los lineales de la gran superficie o supermercado. Sus ventas se van a canalizar, por tanto, de una manera completamente distinta. Al sustituir todas estas figuras a la tienda como superficie de venta no slo la distribucin sino tambin todas las variables de Marketing van a verse afectadas. La promocin, el precio y el producto van a modificarse tambin, El cambio de canal de venta va a suponer que todas las palancas de Marketing cambien. Debemos reflexionar un poco sobre cules son las principales razones que impulsan a todos estos canales alternativos de venta. Las principales pueden ser las siguientes: El principal impulso de este tipo de ventas viene por parte del consumidor. El consumidor actual dispone de menos tiempo para poder realizar sus compras, y este tipo de frmula permite no tener que hacer, el consumidor tiene confianza en la garanta y la fiabilidad de los productos que tiene a su disposicin para comprar y le son ofertados en buenas condiciones econmicas, acude de forma creciente a estos canales. La creciente tensin entre fabricantes y distribuidores empuja al fabricante a buscar canales alternativos de venta, que muchas veces utilizan en paralelo con la venta a los grandes distribuidores, con objeto de disminuir su dependencia. Estas frmulas tambin son atractivas para los grandes distribuidores (ver, por ejemplo, el caso de El Corte Ingls, su utilizacin de videotex y de televenta), porque para ellos supone una diversificacin de su oferta de servicios. A. Televenta en Espaa El Centro de Investigaciones sobre la Realidad Social (CIRES) realiz, en 1992, un estudio sobre los bienes de consumo ms presentes en los hogares espaoles. El aparato domstico de mayor presencia en nuestras casas era, sorprendentemente, el televisor. Un 98,7% de los hogares espaoles tienen televisor. De stos, el 32,7% contaban ya en 1992 con dos o ms aparatos y un 47,2% tena mando a distancia.
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Frente a esta masiva presencia, slo el 95% de los hogares tienen lavadora, slo el 76% tienen telfono, un 42% equipo de alta fidelidad, slo un 37% aspiradora, slo un 14% horno microondas, un 13% microordenador y un 12% lavaplatos. Sorprende tambin el nmero de vdeos: un 56% de los hogares espaoles cuenta con este aparato. La televenta aparece en Espaa con la irrupcin de las cadenas de televisin privadas, enero de 1990. Con el lanzamiento de Antena 3 (la televisin comercial bien hecha, segn sus promotores) comenz la aparicin de programas de telecompra. Antena 3 situ dichos programas de forma totalmente novedosa. Hasta ese momento, slo quienes disponan de antena parablica tenan acceso a la compra por televisin. Teletienda se emite en Antena 3 durante 35 minutos diarios, divididos en 8 escaparates repartidos a lo largo de la programacin. Actualmente en dos de las cadenas de televisin privadas (Antena 3 y Tele 5) y en algunas cadenas pblicas (canales autonmicos) se realiza televenta. A principios del ao 1995 surgieron en Espaa unas 20 empresas dedicadas a la venta por televisin. La evolucin creciente de las ventas anima a la entrada en el sector.
EMPRESAS DE TELEVENTA EN ESPAA

Empresa
Gashtet La Tienda Amiga Quantum Int. Ltd. Salud & Belleza Teleshop Teleshop Vital Teleshopping Teletienda Tienda Madrid TV Shop
Cuadro 28.
Cadena TV
Tele 5 Tele 5 Sky Channel Telemadrid Tele 5 Antena 3 TV Galavisin Antena 3 TV Telemadrid Antena 3 TV
4.5.9. Telemtica La venta por ordenador o telemtica constituye un sistema interactivo, ya que la informacin se produce de forma bilateral entre cliente y proveedor o vendedor. Segn R. Blanch y S. Aparicio, publicado en Expansin (17-10-96), los supermercados virtuales son ya una realidad permitiendo al cliente pasearse entre miles de productos, sin necesidad de moverse de su domicilio y soportar el peso de su compra desde el punto de venta a su casa. Cada vez son ms las grandes superficies que abren un local en la red. En nuestro pas han sido pioneros de este sistema: El Corte Ingls, Eroski, Alcampo y Continente. En todos ellos, el proceso de compra es sencillo. Para entrar en el Hiper basta con teclear la direccin electrnica. Una vez dentro, el cibercomprador se dirige a la zona de la sala de ventas deseada. El cliente elige el producto deseado del que obtendr una fotografa, junto con otros datos como la marca, el precio o el formato. Una de las ventajas de hacer la compra por Internet es la comodidad de no tener que hacer la cola en el momento de pagar. Por ahora, estas grandes superficies slo aceptan una tarjeta privada, aunque algunas tambin permiten pagar con otras tarjetas. Estos webs disponen de servidores seguros (la informacin viaja encriptada), pero todava son muchos los internautas que no se fan de facilitar el nmero de su tarjeta a travs de la red. Para ellos, siempre queda la posibilidad de pagar el pedido contra reembolso. Nos hemos referido fundamentalmente a las grandes superficies, que de alguna manera se encuentran ms integradas en los canales de distribucin de gran consumo, pero es obligado decir que, hoy en da, la progresin de compras de todo tipo, productos de gran consumo, industriales e incluso servicios, es impresionante, constituyendo este sistema de venta una gran alternativa a los canales de tipo convencional.
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GLOSARIO
Atraccin, pull La empresa productora crea una fuerte preferencia de marca entre sus clientes finales, mediante una accin de creacin de demanda. Canales de distribucin Es una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso de intercambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y los compradores finales-usuarios-consumidores. Son los senderos constituidos por instituciones econmicas, a travs de los cuales el industrial coloca su producto en las manos del cliente final. En sentido estricto, podemos definir el canal de distribucin como el escalonamiento sucesivo de intermedios que compran y venden. Cash and carry Es una modalidad de venta mayorista en rgimen de libre servicio. Circuito de venta Es el conjunto de elementos que intervienen en el traspaso de productos o servicios. Discount Es un mdulo de reciente creacin basado en el formato supermercado, pero de productos de bajo precio y surtido reducido, destacando en una gestin de estricto control de costes y unos mrgenes comerciales bajos, con profusin de marcas de distribucin. En esta tipologa de tiendas, se distinguen dos alternativas: blando o soft y duro o hard. Distribucin exclusiva y franquicia El producto se otorga a determinados distribuidores mediante un derecho exclusivo.
Distribucin intensiva En ella el fabricante busca el mayor nmero de puntos de venta para la comercializacin de un producto o servicio. Distribucin numrica Porcentaje de puntos de venta que poseen stuck en la sala de ventas, de un producto, marca, formato, variedad, sabor, referencia, etc., referido al universo de puntos de venta existentes en el mbito geogrfico que determinemos. Distribucin ponderada o distribucin valor Est referida a la importacin de los puntos de ventas en los que estn presentes los productos o referencias analizados, expresada como porcentaje sobre la cifra de negocio o volumen que realiza el total del mercado. Distribucin selectiva En esta modalidad el productor confa el producto o servicio a un nmero elegido de puntos de venta. Franquicia Es un sistema de colaboracin entre dos empresas diferentes, pero ligadas por un contrato en virtud del cual una de ellas concede a la otra, mediante pago de una cantidad y bajo condiciones bien determinadas, el derecho de explotacin de una marca o una frmula comercial representadas por un smbolo grfico o un emblema, y asegurndole, al mismo tiempo, una ayuda y unos servicios regulares destinados a facilitar esta explotacin. Grandes almacenes Son establecimientos detallistas, no especializados, que ofrecen al pblico una amplsima gama de productos de vestido-textil, equipamiento del hogar, artculos o servicios diversos e, incluso, venta asistida, y una superficie mnima de 400 m2 con servicio de parking. Hipermercados Establecimientos detallistas, en rgimen de autoservicio de una gama amplia de productos, con predominio de artculos de alimentacin. Poltica de mrgenes y precios reducidos. Superficies slo de ventas superior a 2.500 m2. Horario prolongado e ininterrumpido y amplia zona de aparcamientos gratuitos y ciertos servicios complementarios. Impulsin, push Los revendedores venden el producto o servicio enteramente a base de un propio esfuerzo.
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Distribucin
CCDCM
Poder de negociacin Es el relativo poder econmico de un miembro de un canal de distribucin, en relacin a los dems. Sistema de revendedores Es el conjunto de agentes econmicos que toman ttulo de propiedad en el proceso de comercializacin. Supermercados Establecimientos detallistas, en rgimen de autoservicio, de diferente dimensin de sala de ventas, segn parmetros, que ofrece una gama amplia de surtido: alimentacin y limpieza del hogar, con una superficie de sala de ventas entre 400 y 2.500 m2.
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Captulo V

Editorial CISS, S.A.

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 3

Editorial CISS, S.A.

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 5

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Editorial CISS, S.A.

1. CONCEPTOS BSICOS PREVIOS

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 7

ESQUEMA BSICO DEL MARKETING MIX

POSIBILIDADES DE ELECCIN DECISIN DE COMPRA

POSICIN CONCURRENCIAL PRODUCTOR ACCIN COMERCIAL PROPIA ACCIN COMERCIAL AJENA

FUNCIONES DE UN CANAL DE DISTRIBUCIN

Editorial CISS, S.A.

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 11

EJEMPLOS DE CIRCUITO DE VENTA Y SISTEMA DE REVENDEDORES

No toman ttulo y pasa por sus manos el producto

Fabricante tableros chapados

No toman ttulo y no pasa por sus manos el producto

Cliente usuario fbrica A

Cliente usuario fbrica B

Circuitos de venta Sistema de revendedores

Editorial CISS, S.A.

SISTEMA DE REVENDEDORES SIMPLE

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 13

SISTEMA DE REVENDEDORES COMPLEJO

MAYOR CASH AND CARRY

2. ELEMENTOS BSICOS PARA EL DISEO DE CANALES DE DISTRIBUCIN

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 19

Editorial CISS, S.A.

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS ALTERNATIVAS

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 21

PROCESO PARA DISEAR UN MODELO DE DISTRIBUCIN EFICIENTE

3. CRITERIOS PARA EL POSICIONAMIENTO Y RENTABILIDAD DE LOS NEGOCIOS DE DISTRIBUCIN

Editorial CISS, S.A.

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 25

Editorial CISS, S.A.

TENDENCIA ESTRATGICA DE MEJORA DE POSICIONES COMPETITIVAS

TENDENCIA DE INVIABILIDAD DEL NEGOCIO

Los negocios de distribucin generalmente crecen por canibalizacin.

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 27

3.3. EL CONCEPTO RENTABILIDAD EN EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIN

ELEMENTO VOLUMEN O CUANTITATIVO

(1) = PVP IVA COSTE NETO DE COMPRA

EFICIENCIA EN GESTIN DE COMPRAS PODER DE NEGOCIACIN

Posicionamiento: Binomio PRECIO/CALIDAD DE SERVICIO

Grado de DEMANDA/NOTORIEDAD de MARCAS EN SURTIDO, incluidas las MDD y 1. Precios.

Calidad de MERCHANDISING y GESTIN EN SALA DE VENTAS

Grado de ATRACCIN-FIDELIZACIN DE CLIENTES A TIENDA

UBICACIN GEOGRFICA EN FUNCIN DE LA POTENCIALIDAD DEL PBLICO OBJETIVO

Estas tres reas de elementos estratgicos configuran la viabilidad/rentabilidad de un negocio de distribucin

Editorial CISS, S.A.

ORIENTACIN COMPETITIVA DE DIVERSAS FORMAS COMERCIALES

Hipermercados Grandes almacenes

PREFERENCIA POR LOS SERVICIOS

Grandes superficies especializadas (Muebles, juguetes...)

Tienda de conveniencia Establecimientos de descuento

DIRECCIN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 29

SERVICIO COMERCIAL: FACTORES INTEGRANTES

RELACIN CON EL CLIENTE

Editorial CISS, S.A.

4. ESTUDIO DE LAS DIFERENTES TIPOLOGAS DE UN NEGOCIO DE DISTRIBUCIN

MODELO DE INTEGRACIN/ ASOCIACIN