ESTRATEGIA EN EL ENTORNO GLOBAL

Ing. Juan Jos Flores Palomino

TEMA 09 Parte I

Entorno global y nacional

En tiempos actuales ya no es posible comprender la rivalidad simplemente en trminos de lo que sucede dentro de las fronteras de un pas; en la actualidad, los administradores necesitan considerar la forma en que la globalizacin provoca mltiples efectos en el entorno en el que compite su compaa y qu estrategias deben adoptar para explotar las oportunidades y enfrentar las amenazas competitivas se les presentan.

El pasado medio siglo ha presenciado una impresionante disminucin de las barreras contra el comercio y la inversin internacionales. Ejm: La tasa promedio de los impuestos sobre bienes que se venden entre los pases avanzados han bajado de 40% a menos de 4%. En muchos pases se han eliminado las regulaciones que prohiban a las compaas extranjeras ingresar a los mercados internos y establecer plantas productivas o adquirir compaas nacionales.

La globalizacin de la produccin se ha incrementado a medida que las compaas aprovechan las bajas barreras para evitar el comercio y la inversin para dispersar partes de sus procesos de produccin por todo el mundo. Hacerlo les permite aprovechar las diferencias nacionales de costo y calidad de factores de produccin tales como mano de obra, energa, terreno y capital, lo que les permite reducir sus estructuras de costos e impulsar las utilidades.

La globalizacin de mercados, se sostiene que estn cambiando a pesar de la distancia, el tiempo y las diferencias culturales. En consecuencia, en muchas industrias ya no es significativo hablar de mercado alemn, del estadounidense o del japons, pues hoy slo hay un mercado global.

La tendencia hacia la globalizacin de la produccin y los mercados tiene varias implicaciones importantes : 1. Las fronteras industriales no se detienen en los lmites nacionales. Debido a esta tendencia en todo el mundo las compaas encontrarn que sus mercados son atacados por competidores extranjeros. Ejm: En EEUU la empresa finlandesa Nokia le ha tomado la delantera a Motorola en el mercado de telfonos inalmbricos. En la EU, Philips la compaa holandesa antes dominante, ha visto que JVC y Sony de Japn le ha quitado su participacin de mercado.

2. Los mercados nacionales que antes eran oligopolios consolidados, dominados por tres o cuatro compaas y sujetos a relativamente poca competencia extranjera, se han transformado en segmentos de industrias globales fragmentadas en los cuales un gran nmero de compaas luchan entre si por la participacin de mercado en un pas tras otro.Ejm: En la industria de video juegos, tres compaas luchan por el dominio global: Microsoft,de EEUU y Nintendo y Sony de Japn. En el mercado de aparatos inalmbricos Nokia de Finlandia ha iniciado una batalla global contra Motorola de EEUU, Samsum y LG de Korea del Sur y Ericson de Suecia.

3. Aun cuando la globalizacin ha incrementado la amenaza de ingreso y la intensidad de la rivalidad dentro de muchos mercados nacionales antes protegidos, tambin han creado enormes oportunidades para las compaas basadas en esos mercados.

Ventaja competitiva nacional

Intensidad de la rivalidad

Dotacin de factores

Ventaja competitiva nacional

Condiciones de la demanda local

Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo

En un estudio de la ventaja competitiva nacional, Michael Porter identific 4 atributos de un entorno nacional que tienen un efecto importante sobre la competitividad global. 1. Dotacin de factores: Es el costo y calidad de los factores de produccin. Es un elemento determinante de la ventaja competitiva que ciertos pases podran tener en ciertas industrias. Factores bsicos: Terreno, MO, capital y materia prima. Factores avanzados: Conocimientos tecnolgicos, complejidad administrativa, e infraestructura fsica (carreteras, ferrocarriles y puertos).

2. Condiciones de la demanda local: Este atributo desempea un papel importante en proporcionar el impulso para mejorar la ventaja competitiva. Las caractersticas de la demanda nacional son en particular importantes para conformar los atributos de los productos fabricados internamente y crear presiones para estimular la innovacin y la calidad. Ejm: Los compradores sofisticados bien informados de Japn ayudaron a estimular a la industria de cmara japonesa para que mejorara la calidad del producto e introdujera modelos innovadores.

3. Competitividad e industrias relacionadas y de apoyo: Una consecuencia de este proceso es que las industrias exitosas de un pas tienden a agruparse con empresas relacionadas. Este fue uno de los descubrimientos ms importantes de Porter. Ejm. El sector textil y de ropa de Alemania, que incluyen algodn, lana, fibras sintticas, agujas para mquinas de coser y una extensa variedad de maquinaria textil de alta calidad.

4. Intensidad de la rivalidad: Aqu Porter le da una gran importancia a dos puntos : a). Los diferentes pases se caracterizan por diversas ideologas administrativas, que los ayudan a no crear una ventaja competitiva nacional. Ejm: Predominio de ingenieros en la alta administracin de las empresas alemanas y japonesas. ( procesos y diseos ). En contraste observ un predomino de personas con antecedentes financieros al frente de muchas empresas estadounidenses. la rivalidad induce a las compaas a buscar formas de mejorar la eficiencia, lo que las convierte en mejores competidores internacionales.

Eleccin de una estrategia global

Presiones para reducir los costos Elevadas
Estrategia de estandarizacin global Estrategia Transnacional

Bajas

Estrategia Internacional

Estrategia de adecuacin local

Bajas

Elevadas

Presiones para asumir una actitud sensible ante lo local

Estrategia de estandarizacin global

Las compaas que aplican esta estrategia se enfocan en incrementar la rentabilidad mediante el aprovechamiento de las reducciones de costos que provienen de las economas de escala y de ubicacin; es decir su modelo de negocios se basa en la aplicacin de una estrategia de costos bajos a escala global. Prefieren vender un producto estandarizado en todo el mundo. Ejm. Dell Computer

Estrategia de adecuacin local

Esta estrategia se enfoca en aumentar la rentabilidad mediante la transformacin de los bienes o servicios para que se ajusten a los grupos y preferencias de los clientes de diferentes mercados nacionales. La adecuacin local es ms apropiada cuando hay considerables diferencias entre los gustos y preferencias de los pases y cuando las presiones para reducir los costos no son demasiado intensas. Ejm. MTV se vio obligada a seguir esta estrategia , alterando su programacin para ajustarse a las demandas de los televidentes en diferentes pases, frente a sus competidores locales.

Estrategia transnacional
En esencia las compaas que aplican esta estrategia tratan de desarrollar un modelo de negocios que simultneamente logre costos bajos, diferencie las ofertas de productos en los mercados geogrficos y fomente un flujo de capacidades entre las diferentes subsidiarias que conforman la red global de operaciones de las compaas. Sin embargo aplicar esta estrategia no es fcil.

Estrategia Internacional
En ocasiones es posible identificar a las compaas multinacionales que se encuentran en la afortunada posicin de enfrentarse a un nivel bajo de presiones tanto de costo como para adoptar una actitud sensible ante lo local. Por lo comn estas empresas venden un producto que sirve a necesidades universales, pero que debido a que no se tienen competidores importantes, tampoco tienen que lidiar con presiones para reducir sus costos. Ejm. Xerox (1960) , cuando invent y comercializ la fotocopiadora.