UNAD

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS.

MERCADEO ESTRATGICO

MANUEL ANTONIO MORENO RIVEROS

Mercadeo Estratgico

TABLA DE CONTENIDO
Pg. PRESENTACIN PRIMERA UNIDAD Objetivos generales Objetivos especficos CAPITULO 1 NATURALEZA DEL MERCADEO CONCEPTOS BSICOS Y ESTRATEGIAS PARA EL MERCADEO ESTRATGICO

9 10 10 12 12 12 13 15 16 19 21 21 22 27 27 29

LECCIN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO Mercadeo, intercambio y satisfaccin Actividades del mercadeo Enfoques del mercadeo El mercadeo como elemento orientador Aplicacin del concepto moderno mercadeo LECCIN 2 ALCANCE DEL MERCADEO. Diferencias entre mercadeo y ventas Mercadeo operativo y mercadeo estratgico Responsabilidad del mercadeo Planificacin del mercadeo Mercadeo y calidad total LECCIN 3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL MERCADEO Mercadeo y beneficios Tendencias futuras de la mercadotecnia Necesidad de informacin Sistemas de informacin de mercadeo Obtencin de informacin LECCIN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS. Importancia y alcance de la investigacin de mercados. El proceso de investigacin de mercados Investigacin y anlisis. Revisin del mercado. Factores del entorno.

31 31 33 34 35 36

38 38 38 41 44 45 Pg.

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LECCIN 5 SOBRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y EL MERCADEO. Planeacin estratgica Anlisis ambiental y de recursos Estrategia corporativa Estrategias de mercadeo Estrategias, producto-mercado Autoevaluacin No. 1 CAPTULO DOS. DIAGNOSTICO ESTRATGICO LECCIN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE. Ambiente del mercadeo El macroambiente externo Factores microambientales externos Recursos microambientales internos Sistema de anlisis LECCIN 7. ANLISIS ESTRATGICO. Oportunidades y amenazas del medio Perfil de capacidad interna. (Debilidades y Fortalezas). Matriz de estrategias LECCIN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN. Acerca del mercado Comportamiento del comprador LECCIN 9. ANLISIS DE LA COMPETENCIA Tipos de competencia Caractersticas de la competencia Estructuras Competitivas de mercado Anlisis competitivo LECCIN 10. ANLISIS ESTRATGICO DE MERCADEO. Auditoria de mercadeo Anlisis DOFA Autoevaluacin No. 2. CAPTULO 3. MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL. LECCIN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO. Concepto del producto Atributo del producto.

47 47 48 49 49 51 52 56 56 56 58 59 59 60 61 61 62 63 64 65 66 70 70 71 72 73 76 76 83 88 90 90 90 91

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LECCIN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Desarrollo del mercado. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Extensin del ciclo de vida del producto. Concepto de ciclo de vida del producto LECCIN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO Clases de nichos. Caractersticas del nicho de mercado LECCIN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO Benchmarking estratgico. Los siete pasos del Benchmarking LECCIN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS Datos primarios Autoevaluacin No. 3 SEGUNDA UNIDAD Objetivos generales Objetivos especficos CAPTULO UNO PLAN DE MERCADEO ESTRATGICO

92 92 95 97 98 99 101 103 104 104 104 112 113 116 117 118 118 119

Gerencia y estrategias de mercadeo.

LECCIN 16. GERENCIA ESTRATGICA Y MISIN DE LA EMPRESA. . Definicin de la misin. Naturaleza de la visin En qu creemos Nuestros compromisos Nuestra misin de cara al pas. LECCIN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. Anlisis de cartera Tipos de estrategias corporativas LECCIN 18. ANLISIS DE LA SITUACIN La planeacin estratgica de mercadeo Definir el mercado relevante LECCIN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO. Estrategias de demanda primaria. Estrategias de la demanda selectiva.

119 119 120 122 123 123 124 125 127 130 131 132 133 133 134

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LECCIN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Estrategias competitivas. . Autoevaluacin No. 4 CAPTULO DOS. PLAN DE MERCADEO

135 135 137 138 138 139 139 139 139 140 140 142. 142 143 143 144 145 145 147 148

LECCIN 21. PLANEACIN DEL PROCESO DE MERCADEO Segmentacin del mercado. Seleccin de mercados metas. LECCIN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO. Posicionamiento en el mercado. Mercadeo operativo. Plan de mercadeo LECCIN 23. PLANES DE MERCADEO. Naturaleza del plan. Razones para el plan. Tipos de planes. Objetivos del plan.

LECCIN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO Anlisis de la situacin. Problemas y oportunidades. Objetivos y metas. LECCIN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL PLAN DE MERCADEO. Estrategias y programas. Objetivos y promocin Estrategias de promocin Tcticas de promocin Presupuestos. Autoevaluacin No. 5 CAPTULO TRES. FORMATO GUA, Y EVALUACIN Y CONTROL DEL PLAN DE MERCADEO. LECCIN 26. FORMATO GUA PARA UN PLAN DE MERCADEO. Leccin 27. EVALUACIN Y CONTROL Control preventivo Utilizacin del plan para el control.

149 149 150 150 150 151 153

155 155 159 159 160

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La evaluacin como base del nuevo plan. Medicin de desempeo LECCIN 28. MEDICIN DE DESEMPEO. Plan de mercadeo. Conclusin Autoevaluacin No. 6 Informacin de retorno BIBLIOGRAFA

160 161 161 161 162 163 164

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LISTA DE CUADROS
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 NOMBRE Relacin ventas y mercadeo Resumen de amplitud y profundidad de lneas de productos Mercadeo y calidad total Anlisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo Fuentes de datos secundarios. Estrategias producto-mercado Perfil de oportunidades y amenazas (ejemplo ficticio) Algunos tipos de segmentacin Factores que influencian la compra personal Factores que influencian la compra empresarial Hbitos de compra Evaluacin competencia Comparacin de estructuras competitivas Anlisis competitivo Algunas preguntas claves sobre competidores Variables externas (Ejemplo de una variable externa) Variables internas Matriz de diagnostico Fuentes de datos secundarios Recoleccin de datos primarios Factores a tener en cuenta en la definicin de la misin de la empresa. Matriz crecimiento-cuota de mercadeo del Boston Consulting Modelo de la General Electric Tipos de estrategias corporativas Tipologas de estrategias de crecimiento Estrategias de mercadeo para demanda previa Estrategias de mercadeo para demanda selectiva Estrategias competitivas Alcance y naturaleza de la planificacin Componentes de un plan de mercadeo Resumen de gastos de mercadeo Presupuesto gastos de venta Plan de mercadeo-formato Plan de mercadeo gua Informe mensual de desarrollo de plan PG. 21 25 30 34 43 51 61 65 68 69 69 71 73 75 76 84 85 86 113 114 121 126 127 129 130 134 134 136 140 145 151 152 156 158 159

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LISTA DE FIGURAS
No. NOMBRE PG. 16 27 28 37 40 48 50 57 64 67 68 98 125 131 132 138 160

1. Conceptos de mercadeo 2. Tareas del mercadeo 3. Proceso de planificacin de mercadeo 4. Obtencin de la informacin 5. El proceso de la investigacin de mercados 6. La planeacin estratgica y el mercadeo 7. El proceso estratgico 8. Medio ambiente del mercadeo. 9. Componentes de la estrategia competitiva 10. El proceso de decisin de compra en las empresas 11. El proceso de decisin de compra en las personas 12. Ciclo e vida hipottico 13. Proceso estratgico 14. Esquema del proceso 15. Anlisis del mercado 16. Planeacin del proceso de mercadeo 17. Proceso continuo

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PRESENTACIN
En un mundo tan dinmico y competitivo como el nuestro, ninguna empresa puede prescindir del mercadeo estratgico; esto es hacer un diagnstico de la situacin, conocer el mercado, analizar la competencia, estudiar sus capacidades y recursos internos, etc., antes de determinar objetivos, tomar decisiones o hacer planes. El texto que se entrega a continuacin pretende precisamente contribuir a este enfoquesistemtico y necesario-que deben asumir las empresas, independientemente de su actividad econmica. Es una forma de pensar que busca manejar la funcin de mercados de manera ms racional y no dejarla librada al azar, la intuicin o experiencia relativa, como a menudo sucede. El texto comprende dos Unidades temticas, cada una de ellas est compuesta de tres captulos y cada captulo est compuesto de 5 lecciones, las cuales se desarrollarn durante el transcurso del estudio del curso de mercadeo estratgico. La primera UNIDAD est conformada por los temas relacionados con la naturaleza del mercadeo, el diagnstico estratgico, y, el mercadeo y su entorno conceptual. Cada uno de los temas se tratar en un captulo, el captulo Uno; de la naturaleza del mercadeo, abarca la naturaleza del mercadeo, el alcance del mercadeo, conocimiento del mercado base del mercadeo, la importancia y alcance de la investigacin de mercados y la planeacin estratgica y el mercadeo. El captulo Dos, abarca lo referente a las consideraciones sobre el medio ambiente, el anlisis estratgico, el diagnstico de la situacin, el anlisis de la competencia y el anlisis estratgico de mercadeo. En el captulo Tres; se tratan los temas sobre el producto y el mercadeo, el ciclo de vida del producto, los nichos y celdas de mercadeo, el Benchmarking en el mercadeo y los datos primarios y secundarios. La Segunda Unidad, El plan de mercadeo estratgico, en el captulo Uno, trata los temas relacionados con la gerencia y estrategias de mercadeo, como son la gerencia estratgica y misin de la empresa, las estrategias corporativas, el anlisis de la situacin, las estrategias de mercadeo y las estrategias competitivas. En el captulo dos, el plan de mercadeo, trata los temas de la planeacin del proceso de mercadeo, l establecimiento del posicionamiento, los planes de mercadeo, los componentes del plan anual de mercadeo y las estrategias y programas del plan de mercadeo, finalmente en el captulo Tres, formato gua y evaluacin y control del plan de mercadeo, presenta el formato gua para un plan de mercadeo, el control del plan de mercadeo, la utilizacin del plan para el control, la evaluacin como base al nuevo plan y la medicin del desempeo.

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El concepto de mercadotcnica predica: descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos Phillip kotter

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OBJETIVOS
Generales Revisar los conceptos bsicos del mercadeo Presentar los elementos del anlisis estratgico Plantear la metodologa del mercadeo estratgico. Destacar la importancia del diagnstico como base de la planeacin estratgica. Entregar elementos que permitan hacer un anlisi de la situacin. Destacar la importancia del diagnstico como base de la planeacin estratgica Entregar elementos que permitan hacer un anlisis de la situacin Destacar la importancia del mercadeo estratgico Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratgico

Especficos Conocer como se efecta el estudio del entorno Como diagnosticar la situacin actual Cmo hacer el anlisis de la competencia Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Facilitar el desarrollo de un enfoque estratgico de mercadeo.
Que el estudiante desarrolle esquemas conceptuales necesarios para transferir los conocimientos de mercadeo estratgico a la solucin de problemas del entorno. Que comprenda los fundamentos bsicos propios del rea de mercadeo estratgico que le permitirn diagnosticar y solucionar problemas empresariales con respecto al entorno mundial.

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Proveer las herramientas tericas-prcticas para una comprensin integral del mercadeo estratgico. Desarrollar en el aprehendiente los conocimientos y habilidades de mercadeo estratgico que le permitan tomar acertadas decisiones empresariales. Conocer como se efecta el estudio del entorno. Cmo diagnosticar la situacin actual. Cmo hacer el anlisis de la competencia. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amanezas.

Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinacin estratgica de mercadeo. Conocer el proceso de planeacin estratgica aplicado al mercadeo. Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias de mercadeo concretas.

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CAPITULO 1

NATURALEZA DEL MERCADEO

LECCIN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO Mercadeo, intercambio y satisfaccin. Tal vez uno de los aspectos ms interesantes del mercadeo es que en l no hay espectadores. Todos nosotros en alguna medida formamos parte de este proceso, ya sea como compradores de bienes o servicios, receptores de mensajes publicitarios, utilizando bancos, vendiendo un carro, escogiendo un jabn o pidiendo un aumento de sueldo. Por que el mercadeo no se limita a las transacciones comerciales sino que est presente en cualquier intercambio, es decir en los actos de obtener un objeto deseado que pertenece a alguien, ofrecindole a ste algo a cambio. En consecuencia, la esencia del mercadeo es la transaccin con el fin de satisfacer los deseos o necesidades de las personas u organizaciones. P. Kotler lo define como un conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios. La American Management Asociation la define como el proceso de planear y realizar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios que producen intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las organizaciones. Para Jay C Levinson, el mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular.
EL MERCADEO ES UNA ACTIVIDAD CUYA FINALIDAD CONSISTE EN SATISFACER LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL SER HUMANO MEDIANTE PROCESOS DE INTERCAMBIO.

El intercambio es uno de los medios mas habituales para obtener lo deseado (puede ser por autoproduccin, mendicidad, coaccin o simplemente, una transaccin

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comercial), y el mercadeo consiste en todas las actividades necesarias para hacer posible ESE INTERCAMBIO. La administracin del mercadeo, es el esfuerzo consistente para dirigir el proceso de intercambio, con el fin de asegurar el resultado deseado, e implica anlisis, planeacin, implantacin y control de programas destinados a crear y mantener intercambios provechosos con los compradores, con el propsito de lograr los objetivos organizacionales, ya que obviamente nos referimos al mercadeo en relacin con las empresas (con o sin fines de lucro) entendiendo que se puede ampliar a otros aspectos de la vida humana.

LA ADMINISTRACIN DE MERCADEO ES UN SISTEMA DE ACTIVIDADES CUYA FINALIDAD ES PLANEAR, FIJAR PRECIOS, PROMOVER Y DISTRIBUIR PRODUCTOS, SERVICIOS E IDEAS QUE SATISFAGAN NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES CON EL FIN DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.

La satisfaccin del cliente y su fidelizacin son componentes esenciales para incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificacin de las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es fundamental para alcanzar su satisfaccin.
MERCADEO: CONSISTE EN ACTIVIDADES, TANTO DE INDIVIDUOS COMO ORGANIZACIONES, ENCAMINADAS A FACILITAR Y ESTIMULAR INTERCAMBIOS DENTRO DE UN GRUPO DE FUERZAS EXTERNAS DINMICAS. DE ESTA FORMA SE INTERRELACIONAN PRODUCTORES, INTERMEDIARIOS CONSUMIDORES EN SU CAPACIDAD DE INTERCAMBIAR BIENES Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN NECESIDADES ESPECFICAS. MERCADEO ES EL PROCESO DE PLANEACIN Y EJECUCIN DE CONCEPTOS, PRECIOS, PROMOCIONES Y DISTRIBUCIN DE IDEAS, BIENES, SERVICIOS PARA CREAR UN INTERCAMBIO QUE SATISFAGA NECESIDADES Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.

Actividades del mercadeo. En consecuencia, el mercadeo es la funcin que relaciona la organizacin con su ambiente, siendo fundamental para el desarrollo y logro de sus objetivos, que pueden ser diferentes para cada organizacin; por ejemplo, los polticos los medirn en trminos de votos, una empresa de salud en el nmero de personas atendidas y una organizacin comercial lo calcular segn ganancias, ventas, participacin o rendimiento de la inversin. Las actividades involucradas en el mercadeo son:

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IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS CLIENTES. DISEO DE PRODUCTOS PARA SATISFACER ESAS NECESIDADES O DESEOS. ENTREGAR Y COMUNICAR INFORMACIN SOBRE ESOS PRODUCTOS. HACER QUE LOS PRODUCTOS ESTN DISPONIBLES EN LOS LUGARES ADECUADOS. FIJAR LOS PRECIOS CONVENIENTES. PROPORCIONAR SERVICIOS Y SEGUIMIENTO POSTERIOR.

As entendido el mercadeo, no solo es importante en las empresas, sino que es bsico para su xito (logro de objetivos). Sin embargo, esa importancia no siempre ha sido considerada as; al contrario, hubo pocas y hay empresas que todava no comprenden realmente la funcin de mercadeo en una organizacin. Un caso particular es el de las actividades de mercadeo de Philip Morris USA (PM USA) incluyen la publicidad de marcas de cigarrillos; el patrocinio de marcas; as como los eventos, programas y promociones de mercadeo. El acuerdo con las tabacaleras, firmado en 1998, cambi en forma sustancial la manera de publicitar, promover y vender cigarrillos en Estados Unidos. El acuerdo impacta cada aspecto de nuestras prcticas de mercadeo. Resaltamos algunas de las limitaciones que el acuerdo con las tabacaleras impone sobre nuestras actividades de mercadeo, seguido por una breve descripcin del modo en que comercializan de manera responsable los cigarrillos a los fumadores adultos, mientras cumplimos con la letra y el espritu del acuerdo. El acuerdo distingue entre eventos al aire libre como conciertos o partidos de ftbol americano y eventos en ambientes cerrados ubicados dentro de establecimientos exclusivos para adultos tales como bares o dems establecimientos donde slo se permite el ingreso de adultos. Los fabricantes pueden realizar eventos de mercadeo en establecimientos exclusivos para adultos. Asimismo, los fabricantes pueden realizar programas y promociones para fumadores adultos. Aunque el acuerdo restringe la participacin en los programas promocinales para "Adultos" (definidos como personas de 18 aos de edad o mayores) PM USA restringe tales programas para adultos fumadores de 21 aos de edad o mayores. PM USA realiza una gran cantidad de eventos diferentes relacionados con la marca. Todos esos eventos se realizan en establecimientos exclusivos para adultos. Estos eventos pueden incluir desayunos, das de spa, festivales de valoracin de antigedades y "bar nights". Se verifica la edad a travs de una identificacin vlida emitida por el gobierno antes de que los fumadores adultos ingresen al evento. Si el fumador trae un acompaante, l o ella tambin debe tener 21 aos o ms.

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El acuerdo con las tabacaleras permite la distribucin de muestras gratuitas de cigarrillos en establecimientos exclusivos para adultos, pero PM USA, de manera voluntaria suspendi la distribucin de muestras gratuitas de cigarrillos a los fumadores en el ao 1995. La Compaa tambin realiza programas de continuidad de marcas de cigarrillos donde los fumadores de 21 aos de edad o ms pueden utilizar los cdigos universales de productos (UPC), para reclamar la mercanca ofrecida en catlogos de la marca y en ofertas de correo directo. Segn el acuerdo con las tabacaleras, los programas de continuidad de PM USA slo ofrecen productos sin las marcas comerciales o logotipos. Para recibir la mercanca, los participantes adultos deben enviar una copia de una identificacin emitida por el gobierno y firmar una declaracin que certifique que tienen 21 aos de edad o ms.1 Enfoques del mercadeo. Se puede decir en general que existen cuatro enfoques claramente diferenciados, que si bien es cierto se fueron dando cronolgicamente a travs del tiempo, no podemos negar que desafortunadamente an existan empresas en etapas ya superadas, en nuestro medio. 1. Orientacin a la produccin. En este enfoque el nfasis se pone en calidad tcnica del producto y se supone que un buen producto garantiza por si solo su venta. La produccin e ingeniera definen la planeacin, y las finanzas definen el precio. En esta situacin la funcin de mercados es muy limitada y se reduce a vender productos de la empresa al precio fijado, ya que se piensa que el esfuerzo de mercadeo no es necesario para conseguir que los consumidores compren algo que est bien hecho y que tiene un precio justo. 2. Orientacin a las ventas. Otras empresas reconocen que muchas veces el problema no es tanto producir, sino vender y se toma consciencia de que no basta un producto de alta calidad para lograr el xito en el mercado. Pero todava el producto es diseado en fbrica y los precios estudiados por gente de finanzas; sin embargo, las ventas comienzan a ser importantes y los objetivos de sta labor logran reconocimiento, tiene ms responsabilidades y se forman los grandes departamentos de venta. Se desarrolla la investigacin, la publicidad y las tcnicas de venta personal. En sntesis, se piensa que los productos de la empresa no son comprados, sino que deben ser vendidos. 3. Orientacin al consumidor. En este enfoque aparece la importancia de detectar y satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, como un medio de obtener realmente xito. En los anteriores postulados, primero se produce y despus se busca a quien venderle. Esta posicin predica precisamente lo contrario: antes de
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http://www.philipmorrisusa.com/es/about_us/marketing_responsibly.asp

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producir, hay que analizar qu se puede vender. Todas las acciones de la empresa se orientan a ese objetivo y esa filosofa se conoce como concepto moderno de mercadeo. La gerencia de mercadeo surge sobre la venta, aumenta el uso de la investigacin de mercadeo y se desarrollan nuevas tcnicas para conocer al consumidor. Definitivamente se dice que la clave est en satisfacer en mejor forma las necesidades del cliente a travs de los productos y/o servicios de la empresa, como medio de lograr los objetivos de la organizacin. En la figura No. 1 se sintetizan las dos grandes tendencias que han orientado las actividades de mercadeo en la empresa, en el 1a. est el concepto antiguo y el 1b. el moderno.
FIGURA 1 Conceptos de mercadeo

PRODUCTOS

VENTA Y PROMOCIN

UTILIDADES POR MEDIO DEL VOLUMEN DE VENTAS 1a. CONCEPTO ANTIGUO NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

MERCADEO

UTILIDADES POR MEDIO DE LA SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR 1b. CONCEPTO MODERNO

El mercado como elemento orientador. Esta orientacin al mercado no es nueva, incluso la encontramos en Adam Smith, quien deca que el consumo es el nico fin y propsito de toda produccin. En efecto, grandes tericos de la administracin como Peter Drucker, insiste en que solo existe una definicin vlida para un negocio; crear un cliente. Y ello significa, como veamos,

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identificar necesidades, establecer cules de esas necesidades puede atender nuestra compaa y desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en clientes. Despus de todo, lo que compran las personas no son los productos o servicios, sino el Beneficio que stos les brindan. Por ello, la nica garanta que tiene una empresa de permanecer en el mercado, es estar satisfaciendo una necesidad o deseo del cliente o resolviendo un problema; si aparece otra compaa que lo haga mejor, ste se cambiar al proveedor que le otorgue un mayor beneficio o valor.
LA TAREA FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA ES DETERMINAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL MERCADO Y ENTREGAR SATISFACCIONES DE MODO MAS EFECTIVO QUE LOS COMPETIDORES.

Los movimientos ecologistas y sociales han conducido a que a estos conceptos se agregue la conciencia de medir las consecuencias socioculturales y se desarrolle la ptica del mercadeo social, que es una orientacin hacia el mercado pero que tambin tenga en cuenta el bienestar de la colectividad. Existen otros autores que han presentado sus aportes y aproximaciones al concepto de orientacin al mercado, entre algunos tenemos los dados por Lloch, (1993); Shapiro, (1988); Trustum, (1989), tambin cabe destacar lo expuesto por Tuominen y Mller en el ao 1996, el cual permite aclarar como este concepto ha sido entendido por la academia. Tuominen y Mller detectan cuatro perspectivas desde las cuales la orientacin al mercado ha sido tratada en la literatura de marketing: Orientacin al mercado como filosofa de negocio. Bajo una perspectiva normativa, Desphand et al (1993); Avionitis et al (1993); Lichtenthal y Wilson (1992) argumentan que la empresa est dirigida por las necesidades del cliente y el mercado. De esta forma, plantean sugerencias para construir una empresa con una orientacin al mercado ideal, donde este enfoque acte como cultura organizativa y patrn para el establecimiento de valores y creencias. Orientacin al mercado como una coordinacin inter-funcional de la informacin relacionada con el mercado. Principalmente basado en los primeros trabajos desarrollados por Narver y Slater (1990) y Slater y Narver (1994), esta lnea de estudio propone que la orientacin al mercado sea entendida como una cultura organizacional. Esta cultura se fundamenta en la conjuncin de tres componentes: orientacin al consumidor, orientacin a la competencia coordinacin inter-funcional.

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Los dos primeros componentes incluyen actividades relacionadas con la adquisicin de informacin y posterior diseminacin de la misma a lo largo de la empresa, y el tercero, basado en la informacin del mercado, trata de crear mayor valor para los compradores. Entre los trabajos que siguen esta lnea, podemos destacar los de Greenley (1995); y Sigauw et al. (1994). Orientacin al mercado como un procesamiento de la informacin del mercado. Esta lnea de estudio se inici a partir del trabajo realizado por Kohli y Jaworski en 1990, y se continu con los trabajos realizados por stos y otros autores a lo largo de la primera mitad de la dcada de 1990 (Antila et al., 1995; Cadogan y Diamantopoulus, 1995; Jaworski y Kohli, 1993; Kohli et al., 1993). En estos trabajos, la orientacin al mercado aparece conceptualizada en torno a tres acciones: La generacin por parte de la organizacin de una inteligencia de mercado relativa a las necesidades presentes y futuras de los consumidores, as como del estudio de los factores exgenos que afectan a la organizacin en el proceso de intercambio; La diseminacin de esa inteligencia por todos los departamentos y La capacidad de respuesta de la organizacin. Orientacin al mercado como fuente de aprendizaje organizacional. Como trabajos bsicos en esta perspectiva encontramos los realizados por Day (1994 a,b); Hunt y Morgan (1995); Moorman (1995); Sinkula (1994) y Slater y Narver (1995), entre otros. Para todos estos autores, el concepto de orientacin al mercado es algo suplementario al de orientacin al marketing. As, considerada como una estructura de funcionamiento a implantar en la empresa para que forme parte de su cultura, proponen que la misma ha de estar guiada por: La bsqueda sistemtica de informacin sobre consumidores y competidores actuales y potenciales; El anlisis sistemtico de dicha informacin para desarrollar un mejor conocimiento del mercado; El uso sistemtico de este conocimiento para guiar el reconocimiento, comprensin, creacin, seleccin implantacin y modificacin de la estrategia empresarial. Pese a que los trabajos desarrollados por Kohli y Jaworski (1990) y por Narver y Slater (1990) pueden ser considerados como pioneros a la hora de definir, medir y determinar cules son los factores capaces de afectar la puesta en prctica de la orientacin al mercado de la empresa, se ha de considerar que los mismos abordan desde diferentes perspectivas un mismo concepto que en definitiva es multidimensional.2

La innovacin en la empresa: la orientacin al mercado como factor de xito en el proceso de innovacin en producto. Trabajo de Doctorado http://www.uoc.edu/in3/dt/esp/scarone0405.pdf#search=%22EL%20MERCADO%20COMO%20ELEMENTO%20 ORIENTADOR%22

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Jaworski y Kohli (1994), en un intento de determinar cul es la causa de la orientacin al mercado, establecen que el grado de orientacin es funcin de ciertos factores relativos a la estructura interna de la organizacin, tales como la actitud de la direccin, la dinmica interdepartamental y los sistemas organizacionales seguidos. No obstante, pese a que todos son sealados, en ltima instancia, como determinantes del grado de orientacin al mercado mostrado por la empresa, en mayor o menor medida su presencia y capacidad de influencia vendr matiza por el grado de uso de las TIC. En el primer grupo de factores sealados como determinantes de la existencia y del grado de orientacin al mercado de una organizacin, se encuentran aquellos relativos al modus operandi de la direccin de la empresa. An reconociendo en la misma un elemento clave a la hora de determinar los valores de la organizacin y su forma de operar en los mercados (Felton, 1959; Mambrick y Mason, 1984; Webster, 1988)3, estos autores afirman que a menos que la direccin no muestre claras intenciones por dar respuesta a las necesidades de los consumidores, la organizacin no estar orientada al mercado. Algunos autores sealan la existencia de conflicto entre los departamentos como un inhibidor de la orientacin al mercado (Levitt, 1969; Lush et al., 1976; Felton, 1959)410. Las tensiones generadas entre las distintas reas de la organizacin, si bien no afectan al proceso de adquisicin de informacin y generacin de una inteligencia de marketing, limitan la comunicacin Interdepartamental y dificultan el proceso de diseminacin de la inteligencia de marketing (Rueker y Walker, 1987). Jaworski y Kohli (1993) confirman este hecho, afirmando que un alto grado de conflicto interdepartamental no slo limita el proceso de diseminacin de la inteligencia de marketing, sino que tambin retrasa el ofrecimiento de una respuesta adecuada por parte de la empresa, ante cambios en el mercado. La orientacin al mercado tambin se ve afectada por el grado de coordinacin que exista entre los departamentos u reas funcionales de la organizacin. Considerando el grado de contacto directo, ya sea formal o informal entre las diferentes reas, se espera que un elevado grado de interconexin facilitara el proceso de diseminacin de la inteligencia de marketing y el ofrecimiento de respuesta por parte de la empresa (Jaworski y Kohli, 1993). Aplicacin del concepto moderno de mercadeo. Con relacin a este concepto moderno a veces se cometen dos errores de interpretacin. El primero de ellos es que la adopcin de dicho concepto da por resultado pasar por alto la necesidad de la venta, entendida como una actividad profesional, forma parte del mercadeo. El segundo error consiste en que a menudo se
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Trabajos citados por Jaworski y Kohli (1993) Trabajos citados por Jaworski y Kohki, (1993)

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cree que este enfoque solo es aplicable a la gran empresa, cuando realmente el tamao nada tiene que ver con la adopcin de esta filosofa, pues es perfectamente vlida independientemente del tamao, caractersticas o mercados a que sirva. Vemoslo por medio de un simple ejemplo, suponga que usted desea establecer una microempresa de tejidos y con tal fin consigue un crdito para adquirir una mquina de tejer. Si tuviera los enfoques antiguos, se podra producir lindos y buenos sacos hasta llenar un par de maletas y luego salir a venderlos, que con suerte o con agresividad, talvez lo logre. De acuerdo con la concepcin moderna del mercadeo, usted antes de fabricar siquiera un saco, debera averiguar algo del mercado que se est necesitando (sacos de colegio, de bebes, de hombres, etc,), qu colores estn de moda, cules diseos se usan y otras cosas. Si usted logra interpretar esos deseos y necesidades de los clientes potenciales, no solo elaborar los productos ms adecuados, sino que las posibilidades de venderlos tienen que ser mucho mayores. Para poder tener claro el concepto de aplicacin del mercadeo, le empresa debe tener claras las condiciones orientadas al mercado, es decir or al consumidor y escucharlo, y para ello nos debemos poner en sus zapatos. Es decir, ubicarnos de su lado, pensar, sentir y opinar como cliente, y NO el En un momento, los hombres del mercadeo podran pensar que ellos tambin son consumidores y como tales saben lo que el cliente quiere. Pero esto no es completamente cierto, una de las caractersticas de las personas que trabajan en marketing es que se convierten en clientes atpicos. Para poder aplicar el concepto de mercadeo, se puede utilizar hoy en da una de las herramientas mas valiosas en este proceso de conocer al consumidor a profundidad, es la investigacin de mercados, mejor dicho la investigacin sistemtica de mercados, para hacerlo las empresas con un marketing orientado al cliente crean en sus organizaciones una divisin que se encarga del sistema de informacin de mercado, tambin conocido como SIM. Kotler nos define el sistema de informacin de mercadeo como una estructura interactuantes de personas, equipos, normas y procedimientos, que se disean dentro de la empresa para reunir informacin sobre el consumidor sus hbitos de uso y compra, gustos y apetencias, necesidades y sus satisfacciones. Esta informacin no solo reunida sino seleccionada, evaluada y analizada es utilizada por quienes toman decisiones con el fin de mejorar la calidad de tales en beneficio de la satisfaccin del cliente

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LECCIN DOS.

ALCANCE DEL MERCADEO.

Diferencias entre mercadeo y ventas. Cuando decimos mercadeo estamos pensando en su moderna concepcin y es ello diferente de ventas, que son importantes dentro del mercadeo, pero que consideradas como funcin que lo reemplaza (orientacin a la produccin o ventas) es insuficiente. A continuacin se ven algunas diferencias bsicas entre estos dos conceptos: Cuadro 1. Relacin ventas Mercadeo. Ventas Mercadeo Hace nfasis en el producto La empresa fabrica y luego busca a quien venderlo. Se orienta ms al volumen de ventas Planeacin a corto plazo, relacionada con producto y mercados actuales. Hace nfasis en las necesidades. Se determina primero que se puede vender antes de fabricar. Se orienta a las utilidades. Planeacin orientada al largo plazo, relacionada con nuevos productos, mercados y crecimiento futuro.

Si analizamos los dos conceptos, las ventas tiene relacin con el mercadeo, aunque en varios casos de empresas, no tengan en cuenta el mercadeo, pero, el mercadeo si tiene relacin directa con las ventas, es decir, para desarrollar un buen plan de mercadeo, es necesaria la venta. Fjese bien, La venta es indispensable, pero no se puede hacer sola, debe ir a la par con el mercadeo. Para comprender un poco mejor este concepto, daremos un ejemplo, una empresa de fabricacin de vestidos de pao, tiene su punto de fbrica en Bogot, y tiene sucursal en Medelln, y quiere abrir otra sucursal, ya que su negocio ha sido muy rentable, procede a identificar las ciudades ms densas poblacionalmente en Colombia, y decide abrirla en Cali o Barranquilla. Cree usted que ha sido buena eleccin? Aunque, son ciudades densamente pobladas, sus costumbres son distintas a las de Bogot e inclusive de Medelln, pero en qu?, Usted va a pensar que es cierto, pero todos somos Colombianos. Claro, pero vemoslo desde el punto de vista del clima, Bogot y Medelln son ciudades densas poblacionalmente y de clima fro y templado, en donde las costumbres de vestir en las empresas, de las personas, se utiliza mucho el vestido de pao, adems, por que el clima lo permite, caso contrario de Cali y Barranquilla, pese a que existe la costumbre del uso de los vestidos en pao, slo se uan para ocasiones especiales, y no vestido de diario, y es debido al clima, el calor hace que las personas de ciudad de clima clido busquen prendas de vestir ms vaporosas y frescas. Entonces, lo que se pretende es que el estudiante analice, que el hecho no es

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slo producir productos por producir, sino, identificar la necesidad de la gente y buscar las estrategias para satisfacerlas. Mercadeo operativo y mercadeo estratgico A menudo se confunde este concepto de venta con mercadeo operativo, al definir este ltimo como una gestin voluntarista de conquista de mercados existentes, con accin del corto plazo; pero en realidad el concepto de mercado moderno implica dos aspectos: la parte estratgica y la operativa, que con fines didcticos pueden superarse, pero que constituyen una unidad. Se trata de niveles de la gerencia de mercadeo, uno intermedio y otro de alta gerencia, que en pequeas o medianas empresas pueden confundirse. El mercadeo operativo o nivel intermedio de la gerencia de mercados, se centra en las necesidades de clientes especficos y en la adaptacin de los productos, la distribucin, las comunicaciones, los precios, el servicio y otras actividades de la compaa para satisfacer esas necesidades. La accin del mercadeo operativo se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos autorizados para lograr esos objetivos y se constituyen en un factor decisivo del rendimiento de la empresa, particularmente en mercados muy competitivos. El mercadeo estratgico o nivel de alta gerencia tiene que ver con decisiones que proporcionan directrices a largo plazo, relacionadas con los mercados y las necesidades que se atendern y con los tipos de productos que se fabricarn. Es decir, orienta la empresa hacia la satisfaccin de las necesidades que constituyen oportunidades econmicas atractivas, en trminos de crecimiento y rentabilidad. Los dos aspectos son sin embargo, enteramente complementarios, en el sentido de que la elaboracin de un plan estratgico debe hacerse con ambos niveles.

EL MERCADEO ESTRATGICO ES ESENCIALMENTE UNA GESTIN DE ANLISIS Y EL MERCADEO OPERATIVO ES LA DIMENSIN DE ACCIN DENTRO DEL CONCEPTO MODERNO DE MERCADEO.

Para mayor comprensin, presentamos un plan de Mercadeo estratgico y operativo, de la empresa Mercadeo Estratgico Misin propuesta de la empresa .

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Somos una empresa dedicada a brindarle a nuestros socios, el servicio de compras por Internet ms cmodo y seguro de Latinoamrica, poniendo a su disposicin los productos innovadores que desean a un precio accesible y con un servicio gil, mediante la mejor atencin personalizada, la ms slida e innovadora infraestructura tecnolgica y el ms eficiente sistema de entrega a domicilio. Formulacin de Objetivos del negocio y sus Metas en Mercadeo - Aumentar las utilidades, incrementando la participacin de Compramerica en el Mercado salvadoreo de un 2.63% segn el informe de importaciones, a un 3.5% para finales del ao 2003 - Incrementar el porcentaje de socios activos del servicio de compras por Compramerica de un 20% actual a un 40% durante el ao 2003. - Promocionar el servicio de compras por Internet de Compramerica en otros medios de comunicacin masiva adems del correo electrnico, como por ejemplo radio, televisin y prensa escrita. - Desarrollar un sistema de informacin que permita al asesor personal de compras identificar al socio al momento de recibir la llamada. - Extender el servicio de compras a clientes con mayor capacidad adquisitiva, mediante un sitio WEB especial para clientes vip.

- Patrocinar eventos deportivos u otro tipo de actividades que permitan dar a conocer el servicio de Compramerica - Mejorar el servicio de asistencia por parte de los asesores personales de compra, por medio de programas de capacitacin constantes. Diseo de la Cartera de Negocios La cartera de negocios de Compramerica para productos que ofrece mediante el servicio de compras por Internet que sugerimos, se define asi: Planificacin de la estrategia de crecimiento La estrategia de crecimiento que se sugiere es de penetracin, utilizando las lneas de productos ofrecidas actualmente por Compramerica al mercado existente, adems, se sugiere poner especial atencin a los socios no activos, es decir, los que nunca han hecho uso del servicio de compras por Internet para que de alguna manera cambien a estado activo del servicio. A la vez, se sugiere utilizar la estrategia de desarrollo de

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mercado promoviendo los productos existentes en segmentos de mercado nuevos en el pas. Mercadeo Tctico Operativo Mercado meta propuesto Segmentos de Mercado Actualmente Compramerica posee criterios de segmentacin de mercado por rea geogrfica y demogrfica por medio de la edad y el sexo de los socios afiliados al servicio. En la segmentacin por rea geogrfica se tienen definidas las zonas ciudad capital, zona central, occidente y oriente de nuestro pas. En la segmentacin demogrfica se tiene edades desde los 18 a 25 aos, de los 26 a los 30 aos, de los 31 a los 45 aos y de los 46 aos en adelante. El mercado meta al cual se sugiere dirigirse, posee un perfil como a continuacin se plantea, encontrndose ubicado principalmente en la ciudad capital y en segundo lugar en el oriente de nuestro pas, poseer una edad que oscile entre los 21 y los 35 aos y deber ser mayormente del sexo masculino, no olvidando el hecho de poseer ingresos relativamente altos pertenecientes a una clase social media alta. Adems se sugiere dar especial atencin a los clientes del nuevo sitio WEB Platinum Compramerica el cual atendera socios que posean un mayor nivel de ingresos, por consiguiente mayor capacidad de pago y que deseen de productos exclusivos, de alta tecnologa y de reciente lanzamiento al mercado. Estrategias de posicionamiento Se sugiere que la estrategia de posicionamiento en el mercado, se realice por la oferta de productos con atributos especficos es decir productos con caractersticas propias, innovadoras y que sobre todo satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, combinando adems con una estrategia de usuario para la identificacin de ste con el producto ofrecido. Estrategia para lograr Ventaja Competitiva Se sugiere que la estrategia para lograr Ventaja Competitiva se oriente en base a la diferenciacin del servicio del personal, ya que en mercado salvadoreo, el factor de comunicacin con el vendedor influye al momento de comprar productos por Internet. Estrategia de producto Respecto a la estrategia de producto se sugiere:

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Promover productos de la categora de automviles, electrnicos y computadoras, manteniendo un amplio stock de productos pertenecientes a estas tres lneas en el sitio WEB, prioritariamente a otras lneas de productos. Colocar en el sitio WEB, productos nuevos, verdaderamente innovadores que sean recientes en el mercado y que en su mayora no puedan adquirirse localmente Eliminar las lneas de productos o productos que no contribuyan a la generacin de utilidades, definiendo un perodo de tiempo para prueba, de un mes como mximo. Revisar la existencia de los productos en el sitio proveedor de forma permanente y continua, a manera de evitar conflictos con los clientes por productos fuera de stock. Mezcla de productos Cuadro 2. Resumen de amplitud y profundidad de lneas de productos: Automviles Partes y Profundidad accesorios Audio y seguridad Llantas Amplitud Beb Computadoras Deportes Electrnicos Cuidados y Perifricos y Equipo y Audio accesorios accesorios maquinaria Prendas Juguetes Sistemas Porttiles Gateway Moda Ni@s Golf DVD PDA Pelculas DVD Televisores Recreacin Video y Foto Cmaras de video Cmaras tradicionales Cmaras Digitales

Amplitud

Electrodomsticos Hogar Equipo

Profundidad

Herramientas y Prendas Juguetes Al aire libre mantenimiento Zapatos y Juegos Decoracin Interiores accesorios de video Prendas

Estrategias de la mezcla de productos 1. Estrategia de posicionamiento: Se sugiere que la estrategia de posicionamiento de las lneas de producto sea en base la diferenciacin en el uso y beneficio de stos productos, la manera en que pueden mejorar el estilo de vida de quienes los compren y los atributos que poseen individualmente los productos, mediante imagen y descripcin detallada del producto en el sitio WEB y correos electrnicos.

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2. Expansin de la mezcla de producto Se sugiere no expandir las lneas de producto existentes en el sitio WEB de Compramerica, sino, extender las sublneas de productos de computadoras con una seccin especial para software que incluya productos como juegos para computadora, programas utilitarios, etc. Adems se sugiere agregar una seccin de cine en casa en la lnea de electrnicos y una de audio personal que contengan productos como sistemas completos de audio y parlantes tipo cine en casa en el primer caso y reproductores MP3 personales, CDs tipo walkman, grabadoras bombos y otros tipos de audio personal. 3. Modificacin de los productos actuales Se sugiere cambiar peridicamente (cada mes) las imgenes de productos de computadora, electrnicos y oficina en el sitio WEB de Compramerica que tengan reporte de movimiento de venta para alargar el ciclo de vida de los productos de mayor movimiento en la pgina WEB. Adems se sugiere buscar y cotizar otros productos que puedan sustituirlos como en el caso de discos duros de mayor capacidad, discos duros removibles de mayor memoria, quemadores CD-RW de mayor velocidad, sistemas ms veloces y menos costosos, etc. 4. Contraccin de la mezcla de productos Se sugiere contraer las lneas de productos que no agreguen valor, como por ejemplo, se sugiere sustraer las categoras de hogar, electrodomsticos y deportes. Se sugiere separar en dos las secciones de audio y seguridad en Automviles y colocar ms productos de seguridad como alarmas y otros accesorios de proteccin para el vehculo, adems se sugiere crear una seccin de rines con este tipo de productos que se diferencian de las llantas especficamente. Se sugiere eliminar la seccin de cmaras tradicionales en video y foto, y la seccin de juguetes para beb. 5. Aumento de la lnea en precios altos y precios bajos Se sugiere colocar productos de precio relativamente bajo para el sitio Compramerica y colocar productos de precio relativamente alto en el nuevo sitio Platinum Compramerica de acuerdo con el objeto del nuevo sitio platinum que es atender a un segmento de mercado con niveles mayores de ingresos y que desea lneas de productos exclusivos.5

http://www.monografias.com/trabajos13/direc/direc.shtml#dire

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Responsabilidad del mercadeo Las responsabilidades del mercadeo, en consecuencia, son bsicamente tres: a) seleccin de los mercados en que se actuar y sus segmentos, b) diseo de la oferta y c) manejo de la implantacin y coordinacin. La primera y ms importante responsabilidad del mercadeo consiste en recomendar o determinar en qu mercados y segmentos debe participar la empresa; para ello se debe obtener suficiente informacin del mercado, analizada e interpretada, para tomar decisiones acertadas. La segunda obligacin de la funcin de mercadeo es configurar la oferta, o sea desarrollar un paquete de valores y beneficios que satisfagan las necesidades y deseos de los mercados escogidos, usando las herramientas que proporciona la mezcla del mercadeo. La ltima responsabilidad esencial del mercadeo consiste en coordinar la puesta en prctica de los planes estratgicos adoptados. Volveremos a analizar estos aspectos con mayor detalle ms adelante, al igual que los siguientes. Figura 2
Tareas del Mercadeo

MERCADEO

IDENTIFICAR Necesidades del mercado

DESARROLLAR Oferta hacia el mercado

COORDINAR Con otras funciones de la empresa

SUMINISTRAR Satisfaccin al cliente

ALCANZAR Objetivos organizacionales

La figura 2 resume las principales tareas de la funcin de mercados, esto es identificar las verdaderas necesidades del mercado, desarrollar la oferta de productos y /o servicios, coordinarse con las otras funciones empresariales y satisfacer al cliente logrando los objetivos organizacionales. Planificacin del mercadeo. El mercadeo, al igual que otras funciones en la empresa, debe ser planificado, determinando qu se espera alcanzar, cmo alcanzarlo y cundo se pretende lograrlo. Este proceso, que involucra el mercadeo estratgico y el operativo, se desarrolla en cinco etapas: anlisis de la situacin, establecimiento de objetivos, seleccin y medicin de mercados meta, estrategias y programas y plan de mercadeo, las cuales aparecen en la figura No. 3.

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FIGURA No. 3
Proceso de planificacin del mercadeo

ANLISIS DE SITUACIN

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

SELECCIN Y MEDICIN DE LOS MERCADOS METAS

ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS

PLAN DE MERCADEO

1. Anlisis de la situacin. Antes de hacer cualquier plan de accin, debemos comprender la situacin actual y las tendencias que pueden afectar el futuro de la empresa. En especial, los problemas y oportunidades presentados por compradores, competidores, costos, reglamentaciones y otros. Tambin identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como la mezcla actual del mercado. 2. Establecimiento de objetivos. Una vez concluido el anlisis de situacin, se deben establecer objetivos especficos que identifiquen el nivel de desempeo que la empresa espera lograr en algn momento futuro. Estos han de ser realistas, mesurables y congruentes entre s. 3. Seleccin y medicin de mercados meta. Se analizan los mercados actuales y se descubren otros potenciales, mediante un pronstico de la demanda del mercado relevante, diagnosticar los comportamientos mediante la segmentacin del mercado y determinar cules son atractivos para la compaa. 4. Estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos, se deben desarrollar tanto las estrategias (acciones a largo plazo) como los programas (acciones especficas a corto plazo para implementar las estrategias). 5. Plan de mercado. Es la gua maestra que proporciona coordinacin y control, conteniendo prcticamente un resumen de los anteriores puntos e informacin concerniente al apoyo presupuestal con los respectivos pronsticos.

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Mercadeo y calidad total. Por ltimo, es interesante destacar como este enfoque moderno de mercadeo coincide plenamente con la idea de Calidad total, que es concebida como un proceso que en ltima instancia orienta tambin hacia la satisfaccin de todas las necesidades y expectativas de los clientes, mediante la toma de conciencia que la calidad no cuesta ms caro, sino que lo que realmente cuesta es la no- calidad, o sea el fracaso los costos intiles, los retrasos, etc., que finalmente llegan al cliente y lo hacen cambiar de proveedor. La calidad total predica la preocupacin por los clientes como objetivo final de la empresa, requirindose normalmente algunos cambios para lograrlo, tales como preferir la prevencin al control, establecer relaciones cliente proveedores en el interior mismo de las empresas, promover el auto control, la participacin, el entrenamiento, los procesos de mejora continua y otros con el fin de tender a cero defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos y cero papeles, buscando con ello entregar productos con mayor valor para satisfacer mejor a los competidores.
LAS PERSONAS REQUIEREN DE PRODUCTOS QUE LOGREN SATISFACER PLENAMENTE SUS DESEOS Y NECESIDADES O SOLUCIONEN SUS PROBLEMAS, Y LA UNICA GARANTA QUE TIENE LA EMPRESA DE TRIUNFAR, ES PRECISAMENTE DAR RESPUESTA ADECUADA Y OPORTUNA A ELLO.

La calidad es un concepto que poco a poco viene preocupando a las empresas, debido a que cada da los clientes son ms complejos y exigentes, adems, los administradores se han dado cuenta que la aplicacin de la calidad total en todos los proceso administrativos de la empresa permiten la reduccin de costos, lo cual compensa con los costos de implementacin, por eso se dice que la calidad total no tiene costos. A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

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Cuadro 3. Mercadeo y calida total. Etapa Concepto

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, Segunda Guerra con la mayor y ms rpida Mundial produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Revolucin Industrial Posguerra (Japn) Postguerra (Resto del mundo) Control de Calidad

Hacer las cosas bien a la primera

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Aseguramiento de la Calidad

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Tcnicas de inspeccin en Satisfacer las Produccin para evitar la salida de necesidades tcnicas bienes defectuosos. del producto. Satisfacer al cliente. Sistemas y Procedimientos de la Prevenir errores. Reducir costes. organizacin para evitar que se Ser competitivo. produzcan bienes defectuosos. Producir, cuanto ms mejor

Calidad Total

Teora de a administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

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Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio} que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 6 LECCIN 3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL MERCADEO. Mercadeo y beneficios En resumen, el consumidor o comprador, actual o potencial, recibe una oferta de productos vendida a unos precios y condiciones, en puntos especficos, con una comunicacin directa, personalizada o masiva, que l valora en trminos de utilidad y costo. En consecuencia, hay dos aportes en este proceso de intercambio, con intereses distintos - ambos deseando beneficios - que deben equilibrarse, puesto que se desaparecen el oferente o nos abandona el cliente. No olvidemos que en las empresas, el objetivo del mercadeo no solo es vender, sino lograr utilidades a largo plazo.
LA EMPRESA ORIENTA SUS ACTIVIDADES HACIA LA INTERPRETACIN DE LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, PARA SATISFACERLOS MEDIANTE LA ADAPTACIN Y CREACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A CAMBIO DE UNA UTILIDAD ATRACTIVA QUE FACILITE A LA EMPRESA SU ESTABILIDAD A CORTO PLAZO Y SU CRECIMIENTO EN EL FUTURO.

Las tendencias, indican que el consumidor de hoy tiene mayor control y conocimiento de los medios, decide la compra por factores ms all del precio y la marca, se enfrenta a nuevos medios alternos y tiene mayor acceso a la tecnologa, vive ahora una nueva cultura de la promocin y busca recibir recompensas inmediatas. Estos sucesos nos muestran el nuevo panorama que se vive en el mundo. Los clientes de hoy en da requieren de socios de negocio, consultores y especialistas de comunicacin que les brinden soluciones de manera integral, para llegar de manera efectiva a un consumidor que hoy est ms informado, que es ms exigente y selectivo al momento de elegir un producto; un consumidor con menor capacidad de asombro, al cual resulta difcil impactar con tan solo un comercial. Implementar una estrategia de Mercadotecnia eficiente no es tan difcil como parece, slo es cuestin de dar un golpe con todos los dedos de una mano al mismo tiempo, integrando estrategias de publicidad, promocin, mercadotecnia directa, e Internet. Las
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http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#evo

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Organizaciones tendrn que aprender a crear un entorno que adopte el cambio, no como una amenaza, sino como una oportunidad, deben cambiar su propia identidad y transformarse en Organizaciones Integrales que trabajen por resultados de ventas. Hay que cambiar la desgastada relacin de contratante y contratado, y transformarlo en aliados para lograr el mejor resultado para los clientes. "Las Organizaciones de ltima Generacin deben encontrar nuevas maneras de crecer y construir ventajas. La clave para hacerlo, no ser hacer mejor las cosas, sino hacerlas diferentes. La rivalidad entre los competidores, ser cada vez ms intensa, por lo que habr que salir de la competencia haciendo cosas diferentes para los mismos consumidores. An el competidor ms pequeo deber de tener una posicin diferente y difcil de imitar. Este competidor deber de centrar su atencin en el posicionamiento en ese nicho, al cual deber de servir de manera casi perfecta y donde otros competidores ms grandes no puedan ser tan eficientes. En la Revista Mercadotecnia Global de Mxico, nos presentan algunos casos prcticos que ayudan a vislumbrar que los servicios de comunicacin integrales pueden desarrollar una agencia de ltima generacin bajo un mismo techo. IMAGEN-MARCA-EMPAQUE Cuando la imagen de marca es positiva, el producto adquiere mayor valor, da seguridad y confianza al consumidor. El correcto manejo de la imagen de marca, facilita la identificacin, establece diferenciacin y garantiza calidad. (Ejemplo Tiendas Caf Holanda, Empaques Zucaritas y Froto Loops Kelloggs) PUBLICIDAD Los medios son y seguirn siendo una variable estratgica para alcanzar mercados masivos. Combinada con frmulas de promocin se puede convertir en una herramienta poderosa para desplazar volumen de ventas. PROMOCIN MASIVA Parte de los aprendizajes que se han obtenido del 2002 a la fecha en el rea de promocin, es que el consumidor ya no est dispuesto a participar en promociones complicadas que representan para l prdida de tiempo y en las que perciba pocas oportunidades de ganar. Los ingredientes que debe tener una promocin masiva exitosa son: -Mecnica Sencilla pidiendo pruebas de compra. -Accesible va telemarketing, internet y punto de venta. -RIP Apartados Postales -De participacin rpida. -Premios atractivos convertibles a dinero -Comunicacin en medios masivos y empaque (Ejemplo Bonafont Abierto Mexicano / Reto All Bran / Bing MIni/ HP Swatch)

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PROMOCION PUNTO DE VENTA Karla Trevio, como Presidenta de la Asociacin Mexicana de Agencias de promocin, opin para la revista Merca2.0- "La clave est en el punto de venta y es all donde deben ponerse en marcha ms del 50% de las promociones". Y es que efectivamente, el punto de venta resulta un lugar excelente para combinar esfuerzos: -Muestreo y degustacin del producto. (Advil, Hersheys, Mattel, Colgate) -Influimos fuertemente en la decisin de compra al mostrarle al consumidor que puede llevarse GRATIS algo ms de lo que tena contemplado. -Logramos exhibiciones adicionales del producto. (Ejemplo ELLO) CLUBES DE LEALTAD No basta solo con atraer nuevos clientesuna empresa debe contar con Programas de Lealtad que cumplan 2 objetivos bsicos: -Retener al cliente teniendo por lo menos 6 contactos anuales -Generar recompra a travs de diferentes estrategias Un cliente leal recomienda el producto y ayuda a generar nuevos clientes sin costo para la empresa. No todas las marcas tienen la fortaleza para tener el appeal con el consumidor. Solo marcas con la fuerza de Kelloggs, Campbells, Whiskas y Pedigree pueden lograrlo. (Club del sabor Campbells/Club del Tigre Too y sus amigos, Mundo Mascota.) 7 Tendencias futuras de la mercadotecnia La prctica de la mercadotecnia necesariamente deber ser replanteada con miras a adaptarse a nuevos ambientes empresariales, productos de permanentes cambios tanto en los mercados como en las competencias, lo que implica, un reto a los niveles principales de la empresa para que adopten innovadoras y apropiadas estrategias de comercializacin ante las condiciones cambiantes del mercado en los mbitos nacionales e internacionales. No podemos continuar en el futuro con las mismas polticas del mercado pasado, por el acelerado ritmo con que se presentan la ndole y alcance de los cambios sociales y econmicos futuros. El empresario moderno debe darle frente a los siguientes cambios los cuales de una forma afectan sus decisiones de mercadotecnia: La inevitable aparicin de nuevas fuerzas competitivas en el mercado debido a las polticas de internacionalizacin de los mercados y a la conformacin de bloques regionales y subregionales. La creciente complejidad de las necesidades y deseos de la gente en cuanto a productos y servicios.

http://www.mktglobal.iteso.mx/numanteriores/2003/mayo03/mayo032.htm

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La aparicin de nuevas empresas, debido a las polticas estatales de investigacin de empresas de servicios, tendencia que viene presentndose a nivel mundial. El avance de pases menos desarrollados hacia la aplicacin de prcticas modernas de mercadotecnia. Se debe estar conciente de que estos cambios pueden constituirse en nuevas oportunidades o en amenazas para las polticas de mercadeo de la empresa lo que implica una visin ms amplia para comprender la naturaleza y alcance de los mismos e identificar las respuestas adecuadas. Necesidad de informacin Hemos reiterado varias veces que el centro orientador del mercadeo es definitivamente el mercado y los clientes. Son stos los que guan las grandes decisiones estratgicas y los programas de producto, precio, distribucin, comunicaciones y servicios que desarrolla la empresa para lograr sus objetivos. Es decir, se trata de un aspecto fundamental, tanto para la dimensin operativa como estratgica del mercadeo.
EL CONOCIMIENTO DEL MERCADEO ES UNA NECESIDAD PARALELA A LA ACEPTACIN DEL CONCEPTO DE MERCADEO Y COEDICIN ESENCIAL EN LA PLANEACION ESTRATGICA.

Para tomar decisiones y elaborar planes se necesita informacin referente a los consumidores, competidores, distribuidores, mercados potenciales, factores ambientales y otras fuerzas. Como alguien dijo: administrar bien un negocio es administrar su futuro y administrar su futuro, es administrar informacin. A continuacin se resean algunos de los tipos de informacin que pudieran requerirse.8

Cuadro 4. Anlisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo.

I. ANLISIS DE LA DEMANDA a. Caractersticas y comportamiento Qu compran? Quin compra? Dnde compran? Por qu compran? Cmo compran? Cundo compran? Cunto compran? Se vislumbran los cambios?
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IV. ANLISIS AMBIENTE INTERNO Recursos/habilidades del mercadeo Recursos/habilidades de produccin Recursos/habilidades financieras Recursos/habilidades tecnolgicas Tendencias futuras V. ANLISIS DEL MERCADEO a. Producto Atributos y beneficios Diferenciacin

Adaptado de Kinncan y Taylor/ Investigacin de Mercados. Mxico. McGraw Hill. Pg. 13-15

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Posicionamiento Necesidades de cambio b. Distribucin Canales intermediarios Atributos y motivaciones Mrgenes y volmenes Distribucin fsica Tendencia e innovaciones c. Precio Elasticidad de la demanda Politicas Percepciones Variaciones d. Comunicaciones Presupuestos Publicidad Venta personal Promociones Mercado directo Mezcla y elasticidad e. Servicio Expectativas y necesidades Grado de satisfaccin

Para que una empresa opere con xito en la actualidad, debe desarrollarse un mtodo ordenado que les permita reunir y analizar la informacin que necesita; ese mtodo se denomina sistemas de informacin. Sistemas de informacin de mercadeo El sistema de informacin de mercadeo, es un proceso cuya finalidad es obtener, clasificar, analizar, evaluar y entregar informacin pertinente, oportuna y precisa, que sirva a quienes toman decisiones de mercadeo, para mejorar la planificacin, ejecucin y control. Un buen sistema, antes de desarrollarse, tiene que considerar las respuestas a las preguntas: Qu informacin necesita? Con qu frecuencia se requiere? Cules son las fuentes de informacin? Cmo se analizan los datos resultantes Y, vale la pena esa informacin en relacin con el costo?. Este ltimo punto es importante, porque resulta evidente que es prcticamente imposible dar respuesta a todas las inquietudes, por valiosas quesean. El costo puede ser muy alto y tenemos que evaluar los beneficios en relacin con el gasto. Recordemos que la informacin no tiene valor en s; su valor proviene de la manera como se emplee.

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UN SISTEMA DE INFORMACIN DE MERCADEO DEBE EVALUAR LAS NECESIDADES DE LA GERENCIA Y DETERMINAR QUE INFORMACIN ES DESEABLE, NECESARIA Y FACTIBLE DE OBTENER.

Obtencin de informacin La obtencin de informacin requerida puede obtenerse bsicamente por medio de dos fuentes: los informes internos o SIM (Sistema de Inteligencia de Mercadeo) y la investigacin de mercados. 1. Los informes internos. Provienen de registros de la empresa, tales por los generados en contabilidad, ventas y pedidos, costos, cartera, produccin, inventarios, departamentos de servicios y otros. Un sistema bien diseado puede ofrecer informacin rpida y a bajo costo, para que los gerentes de mercadeo puedan vigilar de modo constante el desempeo de productos, ventas y dems aspectos de inters, adems de tomar decisiones y elaborar programas de mercadeo. Se trata de organizar y procesar esta gran cantidad de datos, para que puedan ser usados con facilidad y operatividad. Pero hay veces en que los informes internos no pueden proporcionar la informacin necesaria, como por ejemplo medir un mercado potencial o la imagen de un producto; para ello se requieren estudios formales de situaciones especficas, que constituyen las Investigaciones de mercado.

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FIGURA No. 4 Obtencin de la Informacin

MEDIO AMBIENTE MARCADOS CANALES COMPETENCIA MACROAMBIENTE

SISTEMA DE INFORMACIN INFORME INTERNOS INVESTIGACIN DE MERCADOS

ANLISIS DE INFORMACIN

FUNCIN DE MERCADOS
PLANEACIN EJECUCIN CONTROL

2. La investigacin de mercados. Es la segunda fuente de los sistemas de informacin, puede ser definida como el diseo, anlisis y obtencin de datos y resultados pertinentes para una situacin particular de mercado que afronta la empresa. La investigacin de mercados tiende a efectuarse conforme a cada proyecto individual, teniendo un inicio y un final.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE MERCADEO SE VALEN DE INFORMES INTERNOS Y DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS PARA PROPORCIONAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS QUE FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES Y LA ELABORACIN DE PLANES.

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LECCIN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS. Importancia y alcance de la investigacin de mercados La investigacin de mercados es el ingrediente bsico del concepto moderno de mercadeo, tanto en su aspecto estratgico como operativo. Es la herramienta que permite basarse en datos ciertos y no hacer estrategias o planes sustentados slo por la experiencia, intuicin o buen criterio, como a menudo sucede. Muchas veces creemos o pensamos cosas y en funcin de eso, asumimos comportamientos o tendencias. Supongamos que existan dos empresas fabricantes de discos. Una de ellas piensa que la cartula es muy importante en el proceso de decisin de compra, particularmente por el sistema de autoservicios que hay en los puntos de venta, si as lo cree, invertir dinero en la cartula; ser plastificada, buenas fotografas, diseo, colores y materiales. La otra empresa, en cambio, estima que la cartula no juega ningn papel en la compra ya que segn ellos, las personas adquieren un disco por su msica o cantante, independientemente de su cartula, por lo cual gastan el mnimo necesario para ella. Quin tiene la razn? Slo una investigacin de mercados podra decirnos en qu medida es importante o no ese elemento y, consecuentemente, actuar segn el resultado. La investigacin de mercados es clave para hacer los anlisis de situacin que requiere el mercadeo estratgico, conocer el comportamiento de individuos y organizaciones, los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores, el perfil demogrfico y psicolgico de los clientes, adems, de todos los otros aspectos de mercadeo operativo, tales como producto (posicionamiento, diferenciacin, conocimiento, marca, aceptacin, beneficios, problemas, empaque, satisfaccin, etc.), distribucin (canales, intermediarios, imagen, expectativas, eolticas y otros), precio (percepcin, estrategias, psicologa, etc.), comunicaciones (mensajes, medios, argumentos, frecuencia, impacto, recordacin y similares), y servicio (atencin, identificacin de necesidades, expectativas y satisfaccin) tanto en relacin con nuestra empresa como en la competencia.
LA INVESTIGACIN DE MERCADOS ES LA HERRAMIENTA MAS IMPORTANTE DEL MERCADEO, TANTO EN SU DIMENSIN ESTRATGICA COMO OPERATIVA.

El proceso de investigacin de mercados Como toda investigacin, debe comenzar determinando objetivos, es decir especificar claramente para qu se va a realizar el estudio. Este objetivo u objetivos tienen que se

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precisos y no muy ambiciosos (a veces se cae en la tentacin de averiguar eso y aquello aprovechando la oportunidad, pero eso puede desviar y entorpecer la investigacin). La figura No. 5 ilustra el proces de la investigacin de mercados. El segundo paso consiste en adelantas una investigacin exploratoria o preliminar, que tiene por finalidad conocer algo ms sobre el tema, buscando antecedentes generales o manteniendo dilogos infrmales con personas u organizaciones que pudieran aportar al esclarecimiento de la problemtica que nos ocupa. Una vez concretada esta etapa, entramos en la investigacin formal propiamente dicha, tal vez con mayores conocimientos una vez conducida la primera parte. Debemos determinar cules son nuestras fuentes de informacin, que pueden ser de dos tipos: Secundarias (ya existen, como estadsticas, informes, etc.) y primarias (las cuales nosotros buscamos y son el objeto de nuestra investigacin). Lgicamente agotamos las primeras, ya que en el mejor de los casos, stas podran solucionar el problema o dar respuesta a nuestros objetivos, o al menos dan antecedentes sobre la temtica. Los mtodos para obtener informacin de fuentes primarias son tres: observacin, experimentacin e interrogacin. El primero consiste en ver cmo ocurren ciertos fenmenos, el segundo produciendo situaciones ficticias y el tercero consultando directamente. En la practica se combinan los mtodos, pero quizs el ms usado es el de la interrogacin. Segn el medio que se haga, esta interrogacin, se puede clasificar en: personal, por telfono o correo, teniendo cada una de ellas sus ventajas y desventajas. Si es personal, la interrogacin puede se individual o en grupo.
PERSONAL ENCUESTAS ESTRUCTURADAS ESTUDIOS CUANTITATIVOS

INTERROGACIN ENTREVISTAS DE PROFUNDIDAD ESTUDIOS CUALITATIVOS GRUPO SESIONES DE GRUPO

La investigacin personal puede adoptar la forma estructurada o no estructurada; la estructurada corresponde a los tradicionales cuestionarios y la no estructurada a la

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entrevista de profundidad. La interrogacin colectiva, son las sesiones de grupo. Cualquiera que sea el mtodo elegido, deben disearse los instrumentos para recolectar la informacin, probarse, determinar las muestras o grupos, realizar el trabajo de campo, la tabulacin si corresponde, el anlisis e interpretacin y finalmente conclusiones. Para que no se pierda el esfuerzo y costo de la investigacin, se debe hacer un seguimiento a la implementacin de las conclusiones y recomendaciones propuestas.
EL PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS ES LA MANERA ORDENADA Y SECUENCIAL, MEDIANTE LA CUAL LA EMPRESA OBTIENE INFORMACIN SOBRE ALGN ASPECTO DESEADO DEL MERCADO.

Asumimos que la investigacin de mercados es un tema conocido. En todo caso, en la necesidad de profundizar sobre algn tpico en particular, se recomienda una bibliografa al pie de pgina.9
FIGURA No. 5 El proceso de la Investigacin de Mercados

OBJETIVOS Y NECESIDADES

INVESTIGACIN EXPLORATIVA

.
INVESTIGACIN FORMAL FUENTES DE INFORMACIN SECUNDARIA

FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS

David A. AAker y George S. Day/ Investigacin de mercados. Editorial McGraw Hill. MXICO. Ronald M. Weiers. / Investigacin de mercados . Prentice may. Mxico. Paul E. Green y Donald S. Tull. / INvestigacin de mercados. Editorial Prentice may. Colombia.

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INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN PRUEBA DE INSTRUMENTOS DETERMINACIN DE MUESTRAS O GRUPOS TRABAJO DE CAMPO

TABULACIN ANLISIS INTERPRETACIN Y CONCLUSIONES

Investigacin y anlisis. La investigacin y el anlisis, son considerados, como factores crticos para conocer el mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y tcticas. Se hace necesario hacer una revisin del negocio, el cual permite poder poner en orden las variables mercadolgicas, hay que tener claro el concepto de negocio y las caractersticas de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la competencia. La investigacin de mercados es el diseo, obtencin, anlisis y comunicacin sistemticos de los datos y resultados pertinentes para una situacin especfica de marketing que afronta la compaa. (Kotler) Las actividades ms comunes de investigacin de mercados son la medicin de potenciales de mercado, anlisis de participacin en el mercado, determinacin de las caractersticas de un mercado, anlisis de ventas, estudios de tendencias comerciales, pronsticos a corto plazo, estudios de productos competidores, pronstico a largo plazo, estudios de SIM y pruebas de productos existentes Para la investigacin de mercados, se deben establecer unos objetivos claros, precisos y realizables. Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para desarrollar ms adelante objetivos descriptivos y casuales.

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Objetivo exploratorio: busca conseguir informacin preliminar que ayudar a definir el problema y a recomendar hiptesis en una forma ms ptima Objetivo descriptivo: busca puntualizar aspectos como el potencial del mercado o la demografa de los consumidores Objetivo casual: busca probar hiptesis de relaciones causa-efecto. P.Ej: si se aumentan la inversin en publicidad en televisin cunto aumentan las ventas del producto 10 Hay que tener en cuenta, que el primer paso de todo proceso investigativo, que es: definicin y delimitacin del problema y establecimiento de objetivos, es la carta de pilotaje del resto de la investigacin.11 Ahora, todo proceso de investigacin, implica recopilacin de datos o informacin, la cual puede darse con datos primarios o los que se alcanzan y los secundarios son aquellos que existen y que estn disponibles para otros propsitos. UNA FUENTE PRIMARIA NO ES, POR DEFECTO, MS PRECISA O FIABLE QUE UNA FUENTE SECUNDARIA. LAS FUENTES SECUNDARIAS A VECES ESTN SUJETAS A REVISIN, ESTN BIEN DOCUMENTADAS Y ESTN FRECUENTEMENTE PUBLICADAS A TRAVS DE INSTITUCIONES DONDE LA SERIEDAD METODOLGICA SEA IMPORTANTE PARA LA TRAYECTORIA Y REPUTACIN DEL AUTOR. UNA FUENTE PRIMARIA COMO UNA ENTRADA DE UN DIETARIO REFLEJA, EN EL MEJOR CASO, EL PUNTO DE VISTA PERSONAL DEL AUTOR SOBRE LOS SUCESOS DESCRITOS, QUE PUEDEN O NO SER VERACES, PRECISOS O COMPLETOS

La investigacin cuantitativa apunta a obtencin de datos primarios recurriendo a la realizacin de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Tanto su costo como su utilidad son mucho mayores que en otros mtodos. Se recurre a procedimientos estadsticos para obtener muestras respectivos de lo que se va a investigar de modo de lograr que los resultados tengan una razonable validez. El diseo de los cuestionarios, las muestras, el entretenimiento de los encuestadores, la supervisin y control de trabajo, el procesamiento de la informacin, su anlisis, as
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www.revistanegotium.org.ve/4Art2.PDF KOTLER, Philip. MERCADOTECNIA. 3ra Ed. 1989, Prentice Hall, p. 83-

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como la formulacin de conclusiones constituyen todos factores que en este caso adquieren fundamental relevancia para el xito de esfuerzo emprendido. El mtodo es uno de los ms empleados para investigar el mercado. Una fuente primaria es la (fuente documental) que se considera material de primera mano relativo a un fenmeno que se desea investigar. La obtencin de datos primarios, generalmente se recurre a la realizacin de encuestas a los involucrados en el proceso comercial y se recurre a procedimientos estadsticos para obtener muestras respectivas de lo que se va a investigar, de modo que dicha muestra sea significativa de la poblacin total. Cuadro 5. Fuentes de datos secundarios. FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS Estados financieros de la firma, soportes contables FUENTES INTERNAS como facturas, registros de inventarios y otros informes de investigacin Dependen de cada pas, por lo general hay PUBLICACIONES departamentos especializados en cada gobierno GUBERNAMENTALES para llevar estadsticas de los diferentes sectores de la actividad econmica Tambin en cada pas hay diferentes medios PUBLICACIONES escritos o de otro tipo que revelan las tendencias PERIDICAS Y LIBROS del mercado Son los que proveen firmas especializadas en la DATOS COMERCIALES recoleccin de informacin. De acuerdo a los niveles, la investigacin se considera de dos clases: La investigacin preliminar y la investigacin definitiva 1. La investigacin preliminar Sirve en una primera fase para definir y luego para comprobar la validez de las hiptesis planteadas en el anlisis de la situacin, y, en una segunda etapa, para detectar nuevos problemas, que pueden presentarse en el desarrollo del estudio. Por medio de la investigacin preliminar, se logra producir y recoger algunos datos, que sirven de base para la investigacin definitiva. Los datos utilizados pueden ser primarios y secundarios. 2. La investigacin definitiva:

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Parte de la investigacin preliminar o base, y, aunque los mtodos para la recopilacin de los datos sean similares, estos se sujetan a exmenes rigurosos y pruebas ms exigentes para eliminar en lo posible los errores o riesgos propios de la investigacin. Los mtodos que se aplican, son de ndole variada con base estadstica y matemtica, muestreo para la recoleccin y, regresin y correlacin para la estimacin y proyeccin. Revisin del mercado. Es fundamental conocer el tamao del mercado objetivo, su estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no satisfechas, las cuales nos permitir que los esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada. Tenemos que tener en cuenta que si se trata de introducir un producto nuevo en el mercado, es necesario establecer y desarrollar unas fases que permitan prever la naturaleza evolutiva del producto. Como primera fase, se debe plantear y revisar la idea de negocio, teniendo en cuenta que sta debe estar a la par con los objetivos de la empresa y se debe evaluar desde la capacidad interna de la empresa, los recursos con que cuenta y la conveniencia, desde la misma empresa, como desde la rentabilidad econmica esperada. Adems, se debe tener en cuenta las necesidades del cliente o consumidor, la competencia y los factores del medio ambiente. Como segunda fase, se debe establecer un anlisis del negocio, desde la compatibilidad del producto con el mercado, para ello se tiene en cuenta alguna si existe una demanda suficientemente amplia que justifique el ingreso del nuevo producto en el mercado y si proyeccin futura sobre su sobrevivencia, la incidencia de los costos de produccin del producto y su afectacin positiva o negativa en la empresa, y los recursos financieros para el desarrollo de la idea o del producto, la capacidad instalada, para establecer si es necesario ampliar la infraestructura fsica, tecnolgica y del recursos humano y, por ltimo, tener en cuenta el medio ambiente, tanto interno como externo, sobre los resultados del producto en las ventas, costos y utilidad futura. Otra fase es lo relacionado con el desarrollo del producto, es decir, determinar la factibilidad desde el punto de vista tcnico para elaborar el producto, la mistura de marketing para probarlos. Los derechos, los anuncios preliminares, el empaque, los programas de mercadeo, los canales de comercializacin y los conales de distribucin. Otra fase la prueba de mercado, en donde se debe desarrollar una introduccin del producto al mercado en escala limitada, en ciertas reas elegidas previamente, de acuerdo a las polticas de la empresa y el mercado objeto o segmentacin del mercado, con el fin de analizar la reaccin y/o grado de aceptacin del producto por parte del cliente o consumidor,

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Por ltimo, se debe establecer la comercializacin del producto, acordes a los planes de elaboracin, de recursos y al tamao del mercado escala limitada del producto. Estos resultados nos permiten establecer el futuro del producto, de acuerdo a los resultados de aceptacin por parte del cliente y/o consumidor. Para ello, se observa el grado de conocimiento del producto por parte del cliente, el grado de inters que l demuestre y las ventajas del producto frente a la competencia, Factores del entorno. Delimitaremos como factores del entorno aquellos de ndole: poltico, econmico, social, tecnolgico. Se denominan del entorno por ser stos externos a la empresa. Algunas de las dimensiones a analizar para formular la estrategia de mercado. A continuacin un breve repaso de algunos de los elementos de anlisis al determinar la estrategia de mercado. Para empezar: Cualquier estrategia de mercado, debe ser conciente del entorno y los factores externos que rodean la actividad comercial que se planea desarrollar. Es importante analizar los elementos claves del entorno para poder determinar las estrategias ms adecuadas e introducir exitosamente la idea comercial en un mercado especfico. En cualquier anlisis de mercado, los siguientes elementos merecen un espacio para ser atendidos y entendidos estratgicamente. Aclaracin: El siguiente listado solo planea generar una idea de las dimensiones a analizar, no estn incluidos todos los posibles factores. Factores demogrficos: Es determinar la tipologa bsica del mercado a analizar. Se tienen en cuenta factores como: Tamao de la poblacin, movilidad, rasgos caractersticos bsicos, crecimiento etc. Patrones de compra: Ingreso del mercado objetivo, formas de pago utilizados habitualmente, formas de compra (mercado mayorista o minorista, ventas directas o indirectas) etc. Factores ambientales: Clima, ambiente de trabajo, disponibilidad de recursos bsicos y tcnicos, regulaciones ambientales por parte del Gobierno, aceptacin o rechazo ambiental a la actividad comercial etc. Factores econmicos: Crecimiento econmico, inflacin, tasas de inters, tasa de cambio, riesgo crediticio, porcentaje histrico de pagos, riesgo pas (si es el caso) etc.

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Dichos factores pueden resultar claves en el desarrollo del negocio sobre todo a mediano y largo plazo. Dimensiones: Muchos elementos de anlisis se deben tener en cuenta para generar un estudio de mercado exitoso y que realmente sirva como brjula estratgica para la empresa. Si algunos de los factores anteriores no son tenidos en cuenta, es probable que la empresa afronte situaciones inesperadas en el mediano o largo plazo que erosione los esfuerzos que se realizan con anterioridad. Competencia: Quienes son?, Cul es su poder y market share en el mercado?, Cul es su respaldo?, Cul es su Good Will?, Cmo venden? Cmo compran?, Cmo producen?, Cunto producen?, Cul es su capacidad potencial?, Que barreras a la entrada generan? Cules son las amenazas de competir con ellos?, Cul es el riesgo de competir con ellos? etc... Casos Actuales de empresas con problemas: Enron, Ford, Starmedia, Gateway, BBVA, Banco Santander etc... Factores de anlisis interno en relacin con la competencia: Tecnologa, disponibilidad de recursos y materias primas, recursos financieros y capacidad de apalancamiento financiero, ventajas competitivas del producto y de su fabricacin, costos internos, costos externos, Capacidad de divulgacin de la empresa, Good Will de la empresa, fortaleza de la marca etc. Anlisis del Gremio o sector: Si la empresa debe aliarse con otras empresas o sectores es importante analizar las fortalezas y debilidades de estos. Un ejemplo: Si la compaa necesita del servicio de transporte para desarrollar la actividad comercial, es pertinente analizar tarifas, grado de competencia, (si es monopolio o es un sector competido), para determinar el riesgo de fallas, distorsiones en tarifas o calidad del servicio que se puede esperar del gremio. Huelgas, Protestas, abuso en tarifas etc, son factores que se deben prever al mximo. Algunos factores nombrados, solo aplican a ciertas empresas, sin embargo buscar el mayor nmero de dimensiones de anlisis del mercado para la empresa es una actitud responsable, sana y que le puede evitar muchos dolores de cabeza a la empresa

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LECCIN 5. SOBRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y EL MERCADEO

Planeacin estratgica El primer objetivo de la estrategia empresarial consiste en definir ua cartera de negocios que aproveche al mximo los recursos de la empresa a fin de alcanzar sus objetivos, y la planeacin estratgica es el proceso de adoptar los recursos de la empresa a sus oportunidades de mercado a largo plazo. Esta planeacin se realiza en dos niveles. Planeacin estratgica de la empresa. En ella se define la misin de la organizacin, se establecen sus metas a largo plazo y se plantean estrategia para lograr los objetivos. Esto surge de un anlisis y valoracin del entorno, tanto actual como futuro, para determinar sus principales oportunidades y amenazas, mediante una revisin de sus recursos y capacidades y los valores, creencias y convicciones de la direccin de la empresa. Planeacin estratgica de mercadeo. Una vez que se tiene la planeacin estratgica de toda la empresa, se puede planear el mercadeo, la produccin y otras reas funcionales, integrndose a la planeacin general. Para la planeacin estratgica de mercadeo nuevamente hacemos un anlisis de situacin, determinamos objetivos, seleccionamos y analizamos los mercados meta y se disean las estrategias y programas del mercadeo operativo (marketing mix). Es decir, la planeacin estratgica de las empresas consiste en mirar hacia el futuro, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el ambiente, para que partiendo de los recursos, se identifiquen puntos fuertes y dbiles que permitan formular directrices a largo plazo relacionadas con los mercados, o sea necesidades que se atendern y tipos de productos que se desarrollarn. Como se puede apreciar, la funcin de mercadeo tiene mucho que aportar en esta rea.
LA PLANEACION ESTRATGICA CONSISTE EN DESARROLLAR LA MISIN, LOS OBJETIVOS, LAS METAS, LA CARTERA DE NEGOCIOS Y LOS PLANES FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

La siguiente figura sintetiza este proceso y muestra cmo se entrelazan los distintos aspectos involucrados en la planeacin estratgica de mercados. Misin es la definicin sobre qu es la organizacin, por qu existe y qu tipo de contribucin puede realizar, la estrategia de la empresa es la seleccin de mercados y productos que aprovechan al mximo los recursos de la empresa para alcanzar sus fines. Los objetivos (resultados perseguidos) y estrategias de mercado son la seleccin de mercados objetivos, determinacin de una posicin competitiva y el desarrollo de la mezcla de mercadeo.

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Anlisis ambiental y de recursos Como se ha dicho, la planeacin estratgica comienza con un anlisis ambiental y de recursos. Los principales componentes del medio ambiental que tienen que estudiarse son el macroambiente, el mercado y la competencia, para analizarlos, ver tendencias e implicaciones, convirtiendo dichas implicaciones en oportunidades y riesgos especficos. Tambin hay que ver los principales recursos de la empresa (sus fortalezas) y las deficiencias (debilidades). La idea es perseguir metas, oportunidades y estrategias que sean congruentes con sus puntos fuertes y evitar aquellas para las cuales sus recursos son dbiles. Lo anterior se realiza para la formulacin de la misin, objetivos y metas apropiadas para el medio ambiente actual y esperado. Sobre estos temas y los siguientes volveremos en los prximos captulos.
FIGURA No. 6 La planeacin estratgica y el mercadeo

PROBLEMAS OPORTUNIDADES Y AMANEZAS DEL AMBIENTE

MISIN DE LA EMPRESA

VALORES, RECURSOS Y CAPACIDDES DE LA EMPRESA

ESTRATEGIA EMPRESA SELECCIN DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS E IDENTIFICACIN DE LOS MERCADOS Y LNEAS DE PRODUCCIN Y/O SERVICIOS.

ANLISIS DE LA SITUACIN

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MERCADEO

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PROGRAMAS OPERATIVOS
PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCIN COMUNICACIN SERVICIO

PLAN DE MERCADEO

Estrategia corporativa Una vez decidido hacia donde quiere dirigirse la empresa, se disean los medios para llegar all y esas son las estrategias corporativas, es decir panes de accin a travs de los cuales la empresa trata de conseguir sus metas y cumplir su misin. La estrategia corporativa debe ser consecuente con tres factores: los problemas y oportunidades del ambiente, los recursos y capacidades y los objetivos de la empresa, y bsicamente analiza la cartera de negocios, o sea establece si debe continuar considerando slo sus mercados actuales o si debiera ampliar su accin abarcando otros nuevos.
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PROPORCIONAN EL MARCO DE REFERENCIA PARA EL DESARROLLO A LARGO PLAZO DE UNA EMPRESA, MEDIANTE LA DETERMINACIN DE LOS MERCADOS QUE DEBEN SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE VANA OFRECER.

Estrategia de mercadeo Una estrategia de mercado comienza con un estudio del macroambiente, de los factores favorables y desfavorables, de las oportunidades y dificultades. Posteriormente se procede al anlisis del mercado y de las situaciones competitivas, de los productos y de las tecnologas disponibles. Este anlisis debera incluir las ventas y beneficios de los principales productos, y considerar los planes de la empresa del futuro. A continuacin se hacen previsiones de la demanda y una exposicin de los objetivos y metas, las estrategias y los programas, y los recursos financieros disponibles.
LA ESTRATEGIA DE MERCADEO ES LA SELECCIN DE MERCADOS OBJETIVOS, LA ESCOGENCIA DE UNA POSICIN COMPETITIVA Y EL DESARROLLO DE UNA MEZCLA DE MERCADEO EFECTIVA PARA ALCANZAR Y SATISFACER A LOS CLIENTES SELECCIONADOS.

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Examinemos brevemente los tres componentes de esta definicin, mercado objetivo, posicin competitiva y mezcla de mercadeo, aunque ms adelante en este texto hablaremos ms ampliamente sobre estos aspectos. Un mercado es el conjunto de personas y/o organizaciones que tienen un deseo o necesidad que podemos satisfacer y la capacidad de pagar por ello. Habitualmente los mercados son heterogneos y resulta difcil tener atractivos para todos los compradores en esos mercados, que son numerosos, diseminando y pueden variar en sus deseos, recursos, ubicaciones, actitudes y comportamientos. Estas variables precisamente, pueden usarse para dividir un mercado en grupos ms homogneos, proceso que se denomina segmentacin. La empresa decide si servir a todos los segmentos (mercadeo masivo) o concentrarse en uno o ms de stos (mercadeo diferenciado o concentrado) como se sabe, la segmentacin puede hacerse con base a muchos criterios, como el mercado industrial o de consumo, tamao, localizacin, necesidades y otras caractersticas de los clientes potenciales. Posicin competitiva. Es desarrollar y comunicar diferencias significativas entre los productos ofrecidos y los de los competidores que sirven al mismo mercado objetivo. Para ello es muy importante identificar los principales atributos buscados por el mercado. Mezcla de mercadeo. Es la combinacin particular de variables de mercadeo controlables (Producto, precio, distribucin, comunicacin y servicio), que la empresa utiliza para lograr su meta en el mercado objetivo.
FIGURA No. 7 El proceso estratgico

SEGMENTACIN Y SELECCIN MERCADO META

POSICIONAMIENTO

MEZCLA DE MERCADEO

IDENTIFICAR BASES PARA SEGMENTAR EL MERCADO, VER EL ATRACTIVO Y SELECCIONAR EL O LOS SEGMENTOS

DESARROLLAR QUE POSICIN SE QUIERE OCUPAR EN ESOS SEGMENTOS

PROGRAMAS DE PRODUCTO DISTRIBUCIN, COMUNICACIN Y SERVICIO.

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PRODUCTOS

PRECIO

DISTRIBUCIN

COMUNICACIN PUBLICIDAD VENTA PERSONAL PROMOCIONES CORREO DIRECTO TELEMERCADEO

SERVICIOS

DISEO CALIDAD EMPAQUE TECNOLOGA PRESENTACIN

MRGENES POLTICAS COSTOS DESCUENTOS OFERTAS

CANALES INTERMEDIARIOS POLTICAS ALMACENAMIENTO ADMINISTRACIN

ATENCIN EFICIENCIA CONFIABILIDAD POST-VENTA CORTESIA

Estrategias producto-mercado La decisin bsica es la eleccin de productos y mercados, y eso nos lleva a aclarar ambos conceptos. El producto es la suma de su tecnologa, materiales, construccin, funcin, caractersticas, servicios asociados, etc.. Por supuesto que puede ser algo tangible o intangible y su definicin depende de la funcin realizada, los grupos de clientes servidos y las tecnologas usadas. El concepto de mercado tambin puede considerar los clientes actuales o potenciales segmentando o no, o ampliarse; esto es ver su competencia en otras formas de producto o otras clases de producto que satisfagan necesidades similares (competencia indirecta). Las estrategias de producto mercado que se adoptan pueden ser clasificadas en dos grandes categoras: las que tienen su campo de accin en el mercado actual y las que se disean para entrar en nuevos mercados; en otras palabras los mismos productos y mercados, pero mejores o nuevos mercados y/o productos.
CUADRO 6 Estrategias producto- mercado PRODUCTOS ACTUALES MERCADOS EXISTENTES O ACTUALES PENETRACIN DEL MERCADO NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLO DEL PRODUCTO

NUEVOS MERCADOS

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIN

Penetracin del mercado: La firma trata de elevar sus ventas mediante una mayor explotacin del mercado actual y con los mismos productos. Tpicamente se puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo y aprovechando debilidades de la

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competencia, as como aumentando la frecuencia o cantidad de uso. Ello puede obtenerse siendo ms eficiente en las estrategias de mercadeo, por ejemplo una buena promocin o distribucin de productos, manejo adecuado de la fuerza de ventas, etc. Desarrollo del producto: Es decir, nuevos productos para los mercados existentes con el fin de satisfacer los deseos cambiantes de los clientes, aprovechar una nueva tecnologa, enfrentar nuevas ofertas de la competencia, etc. Bsicamente se consigue reemplazando los modelos actuales por otros nuevos, mejorando de esta manera su competitividad. Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales para que cumplan nuevas finalidades. Esto puede hacerse con la identificacin de aplicaciones nuevas, nuevos usuarios, otros mercados geogrficos canales de distribucin diferentes. Por ejemplo encontrar nuevos usurarios para unos mismos productos (personas que padecen dolores reumticos para la aspirina) o nuevas aplicaciones (copitos para odos o usarlos para maquillaje). Diversificacin: Esto es, ofrecer nuevos productos en mercados nuevos. Ello significa un apartamento con respecto a la presente lnea de productos de actual estructura de mercado. Se trata simplemente de ubicar nuevos campos o negocios. Las empresas ejercen en la prctica simultneamente varias estrategias. Para mantener un crecimiento, difcilmente se puede ignorar los mercados existentes o se buscan nuevos mercados. La gerencia debe evaluar los negocios actuales de manera queda decidir cules levantar, mantener, disminuir o acabar.

Autoevaluacin No. 1 Conceptos bsicos de mercadeo estratgico Seleccin mltiple con nica respuesta. Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y seale con una x la alternativa correcta. 1. El mercadeo es una actividad cuya finalidad es: a. Lograr una mayor participacin en el mercado b. Convencer a las personas que adquieren algo c. Satisfacer las necesidades y deseos mediante intercambio d. Orientar a la empresa 2. El concepto moderno de mercadeo postula: a. Primero hay que producir y luego vender b. Que se logran utilidades por medio del volumen de ventas

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c. Las ventas son decisiones para convencer al cliente d. Antes de producir, se debe analizar qu se puede vender 3. Lo que compran las personas son: a. Satisfaccin a deseos o necesidades b. Productos y/o servicios debidamente publicitarios c. Lo que el vendedor les ofrece d. Ninguna de las anteriores 4. El mercado operativo: a. Equivale al concepto de venta b. Es bsicamente una gestin de anlsisi c. Es el plan de mercadeo d. Ninguna de las anteriores 5. Necesitamos conocer el mercado para: a. Poder hacer mercadeo estratgico b. Poder hacer mercadeo operativo c. Elaborar estrategias de venta d. Cualquiera de las anteriores 6. Los mtodos para obtener informacin primaria son: a. El correo y el telfono b. El anlisis de informacin disponible c. La observacin, experimentacin e interrogacin d. Los informes internos 7. La planeacin estratgica de la empresa define: a. La misin, metas y estrategias b. El plan de mercadeo c. La mezcla de mercadeo d. Ninguna de las anteriores 8. La posicin competitiva es: a. Ubicar el segmento objetivo b. Programar la mezcla de mercadeo c. Determinar oportunidades y amenazas d. Desarrollar y comunicar un posicionamiento Actividad de aprendizaje Tome como referencia un proyecto empresarial o su empresa, e identifique hasta qu punto se ha seguido una orientacin hacia el mercado con un enfoque estratgico.

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ENSAYO LIMITADO Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto. El concepto moderno de mercadeo no se aplica en Amrica Latina, porque la mayor parte de los productos y/o servicios que se introducen en nuestras economas son copias o imitaciones de productos que han demostrado xito en los pases de origen. CASOS Caso de estudio No. 1 Juan Carlos estaba contento. Haba preparado con mucho esmero la propuesta para hacer una investigacin de mercados en la empresa y por fin la haba terminado. Volvi a leerla una vez ms y estuvo conforme. Haban objetivos claros, la metodologa era adecuada, la muestra representativa. Se sonri recordando como incluso eso le haba costado una discusin con su mujer. Hasta cundo trabajas en ello, ni que fuera tu tesis!. La verdad era que le haba dedicado bastante tiempo, la mayor parte en casa... Pero el resultado era BUENO y estaba seguro que el doctor Girn, su jefe inmediato, lo apoyara ante la gerencia. La investigacin era clave y estaba bien justificada en el proyecto que haba elaborado. Lleg el martes, da de la reunin en la cual, entre otras cosas, se discutira la investigacin de mercados. Estaban presentes adems de Juan Carlos, el doctor Girn, el Gerente financiero, el de produccin, el de relaciones industriales y otro seor, que al parecer era un consultor externo. La reunin transcurri normal y Juan Carlos supo ocultar su nerviosismo al hacer una observacin entre otro tema. Por fin el momento esperado. Se le dio la palabra a Juan Carlos y ste con calma procedi a explicar los objetivos, beneficios y necesidades del estudio. Todo estuvo bien, se respondi a algunas preguntas y cunado crea que todo terminara felizmente, el gerente de produccin intervino diciendo: Yo creo en las investigaciones de mercado pro principio. Esos estudios sirven para cualquier cosa y los resultados se ajustan a las necesidades de investigacin. Por ejemplo, el otro da en el peridico deca que el noticiero X era el de mayor sintona, de acuerdo con una importante firma de investigacin, sin embargo dos das despus, en un semanario, aparece un gran aviso publicitario diciendo que el noticiero de mayor sintona era el Y, segn otra empresa de investigacin. Cmo puede ser? Si los estudios fueron realmente cientficos, deberan arrojar el mismo resultado verdad?. Por eso yo no confo en las investigaciones de mercados. Despus de su intervencin se produjo un silencio y todas las miradas se dirigieron a Juan Carlos Cmo repondra usted, al gerente de produccin?

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Caso de estudio No. 2 En la universidad nos ensearon la famosa planeacin estratgica; detectar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Todo suena muy interesante en teora, pero francamente no le veo aplicacin prctica. Como sabes, mi empresa es muy pequea y no puedo perder el tiempo con esas vainas. Ahora estoy desarrollando un nuevo producto que estoy seguro se vender muy bien. La idea la saqu de una revista que me lleg de Holanda y segn dicen all ha sido un xito; comentaba Pedro Pablo su amigo y compaero de estudios. Enrique, agregando Le he consultado a varios conocidos y el producto les agrada. Estoy muy optimista. Se detuvo un momento para beber un sorbo de cerveza y como Enrique nada deca continu: Ya se que esto tal vez se contradiga con lo que nos ensearon en mercadeo, pero si es un buen producto y yo soy el primero en comercializarlo, acaso eso no es aprovechar una oportunidad? T qu piensas?. No se contesto Enrique - creo que tal vez te ests precipitando un poco Mira las grandes empresas y fortunas que hay en ste pas, surgieron de una simple idea, la perseverancia y la creencia de que las cosas resultarn. Tengo el presentimiento que llegar lejos. Ya tengo el diseo y en estos das recibo un prstamo del Banco, ahora debo producir y a vender se ha dicho!. Qu opina de la situacin?

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CAPITULO 2
Si pudisemos saber primero donde estamos, hacia donde nos dirigimos, podramos entonces juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo. Abraham Lincoln

DIAGNSTICO ESTRATGICO
LECCIN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE. En la primera unidad se plantearon los conceptos bsicos y las estrategias para el mercadeo estratgico, recalcndose la necesidad de contar con un adecuado anlisis del a situacin, antes de emprender cualquier accin estratgica. En esta unidad se estudia cmo efectuar un diagnostico que facilite la determinacin de la misin de la empresa, as como la ubicacin de su verdadero negocio. Tambin se comenta sobre el comportamiento del consumidor/ comprador, la competencia y la evaluacin interna de la organizacin. El xito del mercadeo depende del conocimiento del medio ambiente (oportunidades y amenazas) y la utilizacin y desarrollo de sus recursos y capacidades (fortalezas y debilidades).
EL OBJETIVO DE LA UNIDAD ES APLICAR LAS HERRAMIENTAS DEL MERCADEO ESTRATGICA PARA ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR EL ENTORNO, LA COMPETENCIA Y LA EVALUACIN INTERNA DE LA EMPRESAS

Ambiente del mercadeo. El medio ambiente o entorno de una empresa, es el conjunto de factores que le rodean, condicionan o influyen en ella en cuanto a su funcionamiento y desarrollo. Y el mercadeo, por supuesto, no puede estar ajeno a esa realidad, ya que ese entorno (nacional e internacional) puede condicionar la toma de decisiones o la elaboracin de planes y programas, por eso resulta muy importante su estudio e interpretacin. Dentro de ese medio, con fines didcticos, podemos diferenciar dos tipos de entornos: el macroambiente y el microambiente. El primero se refiere a los grandes componentes del entorno externo, que la empresa debe vigilar y atender, y el microambiente (interno y externo), est constituido por el entorno inmediato que puede afectar al mercadeo.

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EL MERCADEO, AL IGUAL QUE CUALQUIER QUEHACER ADMINISTRATIVO NO SE REALIZA EN ABSTRACTO, SINO EN UN CONTEXTO HISTRICO DETERMINADO QUE ESTA INFLUYENDO DIRECTAMENTE EN LA TOMA DE DECISIONES O ELABORACIN DE PLANES, POR ELLO HAY QUE ANALIZARLO PARA VER COMO AFECTA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA.

El macroambiente est formado por fuerzas que generalmente son incontrolables, es decir que no podemos manejar, que constituyen datos y parmetros que no se pueden modifica, siendo el gran marco de referencia donde nos movemos. Entre ellas tenemos la demografa, condiciones econmicas, factores sociales y culturales, fuerzas polticas y legales, tecnologa y aspectos naturales. El microambiente, como se deca, puede ser externo o interno a la empresa. El externo est constituido por el mercado, proveedores e intermediarios de la distribucin; el interno, a su vez, puede ser de dos tipos, los que son ajenos al mercadeo y los recursos propios de esta funcin. Entre los recursos internos, no pertenecientes a mercadeo, se pueden mencionar las instalaciones de produccin, capacidad financiera, recursos humanos, capacidad de investigacin y desarrollo, imagen de la empresa y ubicacin.
FIGURA No. 8 Medio Ambiente del Mercadeo

FACTORES MACROAMBIENTALES EXTERNOS DEMOGRAFA, ECONOMA, COMPETENCIA, CULTURA, POLTICA, TECNOLOGA, GEOGRAFA

RECURSOS MICROAMBIENTALES INTERNOS DE MERCADEO PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIN, COMUNICACIN Y SERVICIO

MERCADEO

RECURSOS MICROAMBIENTALES INTERNOS DE MERCADEO PRODUCCIN, FINANZAS, PERSONAL, INVESTIGACIN, IMAGEN, UBICACIN

FACTORES MICROAMBIENTALES EXTERNOS PROVEEDORES, INTERMEDIARIOS, MERCADOS

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El Macroambiente externo. Como hemos visto una empresa opera su funcin de mercados dentro de un marcote referencia que forma el ambiente externo. Estos macrofactores, que configuran las oportunidades y le platean amenazas a la empresa, deben ser estudiados y analizados para determinar cmo pueden ser considerados dentro de la planeacin estratgica de Marketing. An cuando se trata de variables incontrolables, stas pueden ser decisivas y determinantes para el mercadeo, por lo cual debemos estar atentos a sus magnitudes, tendencias e importancia. A continuacin comentemos macroambiente externo. brevemente las principales fuerzas de este

Demografa: Se refiere al estudio estadstico de la poblacin, ndices de crecimiento, expectativa de vida, distribucin d edades, etc., naturalmente son muchas las consecuencias que este factor demogrfico tiene sobre el mercadeo y la planificacin de sus actividades. Condiciones econmicas: Las circunstancias econmicas, la inflacin, las tasas de inters, el desempleo, la distribucin del ingreso, devaluacin etc., influyen en las decisiones y los hbitos de compra del consumidor y en las polticas de la empresa. Factores sociales y culturales: Este muestral las tendencias en cuanto a los valores, actitudes y comportamientos de los compradores. La empresa no puede estar ajena a estos elementos, sino por el contrario debe saber interpretarlos e incorporarlos a sus estrategias. Elementos legales y polticos: Las decisiones en este campo tomadas por el gobierno afectan el mercadeo de las empresas. Las leyes, incentivos y polticas orientan, limitan, animan o desestimulan acciones empresariales. Tecnologa: Los adelantos tecnolgicos pueden dar origen a nuevas industrias, modificar las actuales o estimular otros mercados. Hay que estudiar sus tendencias e influencias sobre nuestros productos, puesto que puede afectar las clases de productos o los procesos empleados. Competencia: Es otra de las fuerzas macroambientales de radical importancia en la planeacin estratgica de mercadeo. Los ejecutivos deben estar atentos a la competencia directa e indirecta, tanto nacional como extranjera. Factores geogrficos: Son los relacionados con ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y recursos naturales, que pueden estar influenciando nuestra organizacin.
EL MERCADEO OPERA DENTRO DE UN ENTORNO QUE INFLUYE DIRECTAMENTE EN LA ELABORACIN DE SUS ESTRATEGIAS Y QUE DEFINE LAS OPORTUNIDADES MACROAMBIENTE EXTERNO. Y AMENAZAS QUE SE LE PRESENTAN. LA ORGANIZACIN TIENE QUE ANALIZAR CUIDADOSAMENTE ESE

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Factores microambientales externos. En alguna medida forman parte de un sistema de mercadeo, pero son externos a la empresa. Nos referimos a los proveedores, intermediarios y mercados. Estos elementos son incontrolables, pero en alguna forma pueden ser influenciables por eso, algunos autores les denominan variables semi-controlables, ya que se puede ejercer presin sobre proveedores o distribuidores o influir sobre consumidores. Proveedores: Para vender un producto, antes se requiere hacerlo y eso implica necesidad de productores- proveedores y sus mercados. Estos canales de distribucin prestan varios servicios e influyen en la eficiencia con que se entregan los productos al consumidor final. El mercado: Es parte fundamental y centro del mercadeo. Ya hemos referido un poco sobre l y volveremos ms adelante. Un mercado son personas u organizaciones con necesidades o deseos de satisfacer, dinero que gastar y deseo de gastarlo. En general existen varios tipos de mercados: de consumo, industrial, revendedores, gubernamental e internacional.
EL MICROAMBIENTE EXTERNO, ES DECIR EL MERCADO, PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS, ESTA INFLUYENDO DIRECTAMENTE EN LOS PROGRAMAS ESTRATGICAS Y FORMA PARTE DEL SISTEMA DE MERCADEO.

Recursos microambientales internos. Las fuerzas ambientales que puedan influir en las estrategias de mercadeo no slo son externas, sino que tambin internas. Estas fuerzas son controlables por la administracin, pero no todos estn dentro del rea del mercadeo. 3.1 Recursos internos no pertenecientes a mercadeo. La funcin de mercadeo recibe el influjo de las capacidades de produccin, financiamiento, personal y otras de la empresa. As por ejemplo, si se est estudiando la conveniencia de un nuevo producto, hay que averiguar sobre las instalaciones, maquinarias y capacidades financieras, elementos que pueden influir en las determinaciones que se adopten. 3.2 Recursos internos pertenecientes a mercadeo. Estos son las llamadas variables controlables absolutamente por la funcin de mercados. Nos referimos al producto, precio ( a veces puede estar limitada por disposiciones legales), distribucin, comunicaciones y servicio. En el ltimo captulo, al hablar de plan de mercadeo, volveremos sobre ellas.
LOS FACTORES MACROAMBIENTALES ESTN DETERMINANDO LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA, TANTO EXTERNAS (MERCADO, PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS), Y COMO INTERNAS (RECURSOS DE MERCADEO Y OTRAS DE LA EMPRESA). ELLO, CONJUGADO CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MACROAMBIENTE, DEFINE LA PLANEACION ESTRATGICA DE MERCADEO.

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Sistema de anlisis. De acuerdo con lo visto, el anlisis del medio ambiente tiene por objetivos: Identificar las principales fuerzas que se mueven dentro del entorno del negocio (pasadas, presentes y futuras). Definir con toda claridad las suposiciones acerca del rumbo que van a tomar. Analizar la implicacin de estas fuerzas en trminos de amenazas, oportunidades y problemas. El sistema de anlisis que se adopte, debera tener las siguientes caractersticas: Integrado. Es decir, formar parte integral del sistema de planeacin y toma redecisiones acerca del futuro, no deben ser solo estudios interesantes sino que vincularse al proceso de mercadeo utilizndose como marco de referencia. Pertinente. Los anlisis deben concentrarse sobre asuntos realmente estratgicos para la empresa y orientarse a las tendencias sociales, econmicas, polticas o tecnolgicas que tengan algn efecto sobre aspectos actuales y seguimiento de nuevos problemas y oportunidades. Logstico. Debe examinar las tendencias como un todo y no como partes separadas. Hay que pensar en el macroambiente, en la industria, la competencia y la empresa. Continuo. Tiene que operar en forma permanente para poder mantener un registro del rpido devenir de los acontecimientos. Aqu hay que hacer una distincin entre rastreo y vigilancia. El primero mira el horizonte en general para detectar cambios en las tendencias; la vigilancia examina el rumbo de las tendencias que ya se han detectado antes y que por su anlisis y evaluacin, son consideradas importantes para la empresa. Exploratorio y cualitativo. La atencin est en las futuras opciones, especulado acerca de posibles resultados, evaluando probabilidades, etc. Cabe hacer notar que estos anlisis no deben circunscribirse a lo cuantificable, sino que hay que tomar en cuenta otros fenmenos, no siempre medibles con rigor.

HAY QUE MANEJAR UN SISTEMA DE ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE QUE PERMITA IDENTIFICAR LAS FUERZAS Y TENDENCIAS DEL ENTORNO QUE PUEDAN AFECTAR LA EMPRESA. ESTE SISTEMA DEBE SER INTEGRADO, PERTINENTE, LOGSTICO, CONTINUO Y EXPLORATORIO.

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LECCIN 7. ANLISIS ESTRATGICO. Oportunidades y amenazas del medio (POAM). En esta Leccin, vamos a tratar algunos aspectos relacionados con la DOFA, el cual profundizaremos ms adelante en la leccin 10. comenzamos por describir algunos de los factores determinantes para el xito o fracaso de una organizacin es su habilidad para hacer frente a un medio cambiante. Como hemos visto, el examen del medio externo, es el primer paso para encontrar y analizar las menazas y oportunidades en el entorno, detallando todos los eventos y tendencias que puedan tener relacin con el desempeo futuro de la empresa. Este indicador de amenazas y oportunidades potenciales se denomina Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM), y muestra el impacto e importancia de cada factor. Para valorar ese impacto, cada variable se califica dentro de una escala de -5 a +5 y, y la importancia de 0 a +10. Los valores de importancia e impacto se multiplican para obtener la calificacin para evaluar la posicin de la empresa en general con respecto a su medio.
EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM) ES UN INDICADOR QUE MUESTRA EL IMPACTO E IMPORTANCIA DE LAS DISTINTAS VARIABLES DEL ENTORNO SOBRE LA EMPRESA Y PUEDE SER USADO COMO UN NDICE DE SU POSICIN RELATIVA.

Para su construccin se toman y analizan los distintos factores econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos y geogrficos, asignndoles una puntuacin de acuerdo con lo sealado anteriormente, es decir impacto de +5 (fuertemente positivo) a 0 (neutral) o -5 (fuertemente negativo). Igualmente la importancia de 0 (sin importancia) a 10 (muy importante). Estos valores se llevan finalmente a un formato como el que aparece en el cuadro 2.
CUADRO 7. Perfil de Oportunidades y amenazas

(Ejemplo Ficticio) FACTORES Econmicas Polticas Sociales Tecnolgicas Competitivos IMPACTO -2 -1 -2 +2 -1 IMPORTANCIA 8 4 6 5 5 POTENCIAL -16 -4 -6 +10 -5

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Geogrficas

0 TOTAL

0 -21

Este indicador permite visualizar de manera rpida las oportunidades y amenazas del medio, constituyndose en una herramienta prctica de la gerencia estratgica de mercadeo.

Perfil de Capacidad Interna. (Debilidades y Fortalezas). Luego de la preparacin de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un anlisis de vulnerabilidad del proyecto. Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboracin de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM (perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio), el PCI (perfil de Capacidad Interna), el FCE (Factores claves de xito). Uno de los instrumentos con que cuentan los gerentes que ayuda a identificar establecer la situacin actual de la empresa desde su interior, y es parte integrante de la matriz DOFA, es el perfil de capacidad interna. En este proceso, no es necesario involucrar a todo el equipo de trabajo inicial, se puede realizar con la participacin de un nmero reducido de participantes que puedan determinar hasta qu punto se pueda materializar los riesgos que se pueden presentar, ya sea aquellos que hagan inviable el proyecto o por el contrario, se necesite reforzar la inversin. (Humberto Serna Gmez, Gerencia y Planeacin Estratgica.) Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como: En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores prdidas. Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecucin de un proyecto y seguir o no financindolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las prdidas econmicas acercan su balance a la iliquidez o quiebra. Sino que tambin se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el "goodwill". En que momento debo considerar aumentar la inversin para aprovechar la materializacin de una de las oportunidades previstas. Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecucin del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.

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Permitir tener unos indicadores de gestin que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto.

Matriz de estrategias Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se contina con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materializacin de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base en los indicadores de gestin. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su gestin. De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA. Estrategias FO: Es la diligencia de las fortalezas internas de la empresa, el cual es caracterstica propia y que le permite ser competitivo, para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Esto con el fin de fortalecer ms la organizacin. por ejemplo: una empresa dedicada a la fabricacin de artculos de electrodomsticos, que lleva ms de 50 aos en este oficio, y con la innovacin de nueva tecnologa, podra adquirir aparatos que le permiten maximizar la produccin, reducir los costos de fabricacin y alcanzar la calidad total, reduciendo al mximo los defectos de produccin. Estrategias DO: es donde se pretende fortalecer las debilidades de la empresa, aprovechando las oportunidades del medio externo. Por ejemplo; una empresa que es reconocida en la regin y desea ingresar en el mercado internacional, pero no posee los recursos financieros para ello, lo cual lo limita un poco, pero en el mercado financiero se consiguen con facilidad crditos con intereses bajos, variedad en lneas de crdito propias a las necesidades de la empresa, etc. Estrategias FA: Es aprovechar las fortalezas de la empresa para afrontar las amenazas del medio externo, ms no quiere decir que siempre la empresa debe afrontar las amenazas externas, existen casos en que no hay necesidad de hacerlo, o que la empresa no puede afrontar. Es el caso de las polticas econmicas de Colombia, en donde lo intereses financieros comenzaron a subir, pero las empresas fuertes pueden afrontar esta situacin, evitando al mximo el endeudamiento financiero, y hacer uso de los recursos financieros propios, y utilizando otras estrategias para suplir las necesidades de capital.

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Estrategias DA: aqu es ms el uso de tcticas defensivas el cual se utilizan para minimizar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Ya que no se puede hablar de estrategias para mejorar. Cuando una empresa se encuentra con muchas debilidades y a la vez con muchas amenazas, indica que la empresa se encuentra en peligro de desaparecer, lo cual debe implementar tcticas para buscar fusionarse con una empresa fuerte, o puede buscar una figura jurdica, cuando su pasivo es muy alto y es igual o inferior al activo, pero hay una posibilidad de recuperacin del mercado, es buscar concurso de acreedores o concordato, o en caso extremo declararse en quiebra y liquidacin.

LECCIN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN.

Un anlisis del entorno como se ha visto en la parte anterior, determina bsicamente la estrategia de la empresa, o sea la seleccin de los diferentes negocios e identificacin de los mercados y productos que se manejarn.
FIGURA 9 Componentes de la Estrategia Corporativa

PROBLEMAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL AMBIENTE

RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN

MISIN DE LA EMPRESA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Despus de especificar la estrategia corporativa, viene un nuevo anlisis y diagnstico de la situacin, que nos conduce a la segmentacin y seleccin de mercados meta, estudio de comportamiento del consumidor, los mercados y la competencia; se desarrollan los posicionamientos para cada segmento y se elaboran los programas de mercadeo de productos, precio, distribucin, comunicacin y servicio, con las respectivas estrategias para incrementar compradores, mejorar la tasa de compra, retener clientes o captacin de los nuevos consumidores.

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Acerca del mercado Definitivamente el mercado es el centro orientador de nuestra labor del mercadeo. Nos dice a qu consumidores le vamos a satisfacer alguna necesidad o deseo, cmo hacrselos llegar, cmo comunicar sus ventajas y beneficios; cules son las expectativas de los clientes y cmo responder cabalmente a ellas. An cuando existen varias definiciones de mercado, adoptamos aquella ya mencionada, y dice que es un conjunto de compradores con determinadas necesidades, dinero y deseo de gastarlo. Ese mercado puede ser considerado como nico o como un conjunto de pequeos mercados, cada uno con diferentes preferencias o comportamientos de compra. Por ejemplo, el mercado de los Shampoo est compuesto por todas las personas que tiene el deseo o la necesidad de baarse el cabello, el dinero para adquirirlo y la intencin de comprarlo.

MERCADO, ES EL CONJUNTO DE PERSONAS O EMPRESAS CON DETERMINADAS NECESIDADES O DESEOS, CON RECURSOS ECONMICOS Y LA VOLUNTAS DE GASTARLO.

Pero esa demanda potencial colectiva que hemos definido consiste en la suma de diferentes grupos que pueden compartir cualidades comunes, llamadas segmentos del mercado. A veces las empresas, como vivimos en el primer captulo, entran a dividir los mercados y elaborar estrategias distintas para cada segmento. Los mercados (actuales o potenciales) y los clientes son diferentes en sus deseos, recursos, localizaciones, actitudes y costumbres, y precisamente esas variables pueden servir para segmentar el mercado. En todo caso ante esta problemtica de la segmentacin, la empresa puede adoptar tres alternativas: Mercadeo no diferenciado (no se segmenta) Mercadeo diferenciado (se decide operar en segmentos y se disean productos y programas de mercadeo separados para cada una) y Mercadeo concentrado (se divide el mercado en segmentos significativos y se centra el esfuerzo en un solo).
CUADRO 8. Algunos Tipos de Segmentacin

GEOGRAFA DEMOGRAFA EDAD Y ETAPA DE VIDA SEXO INGRESOS TIPO DE INDUSTRIA MULTIVARIABLE

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PSICOGRAFIA CLASE SOCIAL ESTILO DE VIDA PERSONALIDAD COMPORTAMIENTO BENEFICIOS BUSCADOS OCASIN DE COMPRA COEDICIN FRECUENCIA LEALTAD ESTRUCTURA DE COMPRA PROCESO DE DECISIN ACTITUD GRUPOS DE REFERENCIA SENSIBILIDAD A LOS ESTMULOS DE MERCADEO ETC.

Cuando se estudien los planes de mercadeo se profundizar sobre este tema. Una vez que se ha definido el mercado, se debe averiguar quines son los compradores, que circunstancias los motivan y los capacitan para comprar, cmo buscan informacin y cmo seleccionan entre las alternativas. Es decir, diagnosticar el proceso de compra y el comportamiento del consumidor.
CUALQUIERA QUE SEA EL MERCADO ESCOGIDO, INTERESA CONOCER: QUIEN ESTA EN ESE MERCADO, QUE DECISIONES TOMA, QUIEN PARTICIPA EN EL PROCESO DE COMPRA, CUALES SON LAS PRINCIPALES INFLUENCIAS Y COMO TOMAN LAS DECISIONES. EL TENER RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS ES BSICO PARA EL MERCADEO ESTRATGICO.

Comportamiento del comprador El anlisis del mercado involucra el estudio del comportamiento del comprador, que puede ser individual u organizacional (no olvidemos qu compran las personas, pero tambin lo hacen las empresas), y es parte fundamental de un programa exitoso de mercadeo.

EL ENTENDIMIENTO DE LAS NECESIDADES, DESEOS Y COMPORTAMIENTOS DE LOS COMPRADORES ES LA CLAVE PARA UN MERCADEO EFECTIVO

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Para comprender ese comportamiento, tanto del consumidor final como el comprador empresarial, hay que investigar los siguientes aspectos: qu decisiones de compra toman? Quines participan en el proceso? Cules son las principales influencias? Cules son los pasos y caractersticas del proceso de decisin de los compradores?. Las empresas proceden de manera diferente, dependiendo si estn tomando una decisin de compra repetida, modificada o nueva y en muchas organizaciones es un centro de compra el encargado de adquirir, con varias personas involucradas (usuarios, influyentes, compradores, decidores y evaluadores). Sus decisiones son influenciadas por factores de la empresa, individuales, interpersonales y ambientales. El proceso decisorio es complejo y los pasos generalmente son: identificacin de necesidades, bsqueda de informacin, establecimiento de criterios, evaluacin de alternativas, seleccin de proveedores y determinacin de la satisfaccin.
FIGURA 10 El Proceso de Decisin de Compra en las Empresas

IDENTIFICACIN DE NECESIDADES

IDENTIFICACIN DE NECESIDADES

BSQUEDA DE ALTERNATIVAS

ESTABLECIMIENTO DE CONTACTOS

CRITERIOS DE COMPRA

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

NEGOCIACIN

COMPRA

UTILIZACIN

EVALUACIN POSTERIOR

Los compradores individuales proceden de maneras diferentes, dependiendo del tipo de compra, y los participantes en la decisin pueden ser varios o uno solo (iniciador, influyente, decisor, comprador y usuario). El conocimiento de los involucrados y los papeles que ellos representan es decisivo en la elaboracin de estrategias de mercadeo. Numerosas caractersticas culturales, sociales, personales y psicolgicas ejercen influencias en la compra individual y el proceso mismo involucra la identificacin de necesidades, bsqueda de informacin, evaluacin de alternativas, compra y evaluacin posterior.

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FIGURA 11 El Proceso de Decisin de Compra en las personas

IDENTIFICACIN DE NECESIDADES BSQUEDA DE INFORMACIN EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

COMPRA

EVALUACIN

Los mercados de consumo y organizacionales, se ven influenciados en toma de decisiones por una serie de caractersticas, la mayora de las cuales son incontrolables, pero que junto a los estmulos de mercadeo, llevan a los compradores a una respuesta, que puede ser cognoscitiva (conocimiento, recuerdo) afectiva (actitud, preferencia, intencin) o comportamental (pruebas, compra, fidelidad).
CUADRO 9. Factores que Influencian la Compra Personal CULTURA SUBCULTURA CLASE SOCIAL

CULTURALES

SOCIALES CLIENTE CONSUMIDOR PERSONALES

GRUPOS DE REFERENCIA FAMILIA ROLES Y STATUS EDAD OCUPACIN SITUACIN ECONMICA ESTILO DE VIDA PERSONALIDAD MOTIVACIN PERCEPCIN APRENDIZAJE CREENCIAS Y ACTITUDES

PSICOLGICAS

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CUADRO 10. Factores que Influencian la Compra Empresarial

AMBIENTALES

NIVEL DE DEMANDA PRIMARIA. PERSPECTIVAS ECONMICAS. COSTO DEL DINERO. CONDICIONES DE SUMINISTRO. RITMO DEL CAMBIO TECNOLGICO. COMPETENCIA. OBJETIVOS. POLTICAS, PROCEDIMIENTOS. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. SISTEMAS. AUTORIDAD. STATUS. EMPATA. CONVICCIN. EDAD. INGRESOS. ESCOLARIDAD. PERSONALIDAD. ACTITUD ANTE RIESGO.

ORGANIZACIONALES. COMPRADOR ORGANIZACIONAL

INTERPERSONALES.

INDIVIDUALES.

En el siguiente cuadro se resumen los principales aspectos de los hbitos de compra que debemos conocer de nuestros mercados. La investigacin de mercados y los sistemas de informacin nos dan respuestas a estas preguntas bsicas para poder hacer un mercadeo estratgico que tienda a satisfacer realmente las necesidades y expectativas de los clientes.
CUADRO 11. Hbitos de Compra

QUIEN

Identificacin del comprador o usuario y el papel de los eventuales participantes. Conjunto evocado de productos y marcas e identificacin de los posibles sustitutos. Modalidades y comportamientos generales de compra.

QUE COMO

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CUANTO DONDE CUANDO

Volumen de compras o consumo y hbitos de almacenamiento o stocks. Determinacin de canales de distribucin, lugares de consumo y sitio donde se toma la decisin. Ocasiones de consumo o uso, tasas de compra y de recompra.

LECCIN 9. ANLISIS DE LA COMPETENCIA Tipos de competencia Dentro del microentorno externo se nombr la competencia como un importante elemento a considerar, al estudiar el medio ambiente dentro del cual se mueve una empresa, para definir oportunidades y amenazas, determinar el negocio y misin corporativa. Toda empresa se enfrenta a una diversidad de competidores de distintos tipos. Supongamos que fabricamos motos y queremos conocer nuestra competencia. Un cliente potencial tiene el deseo y el dinero, pero est pensando varias posibilidades, incluyendo comprarse un equipo de sonido. Esto sera un competidor de deseo, es decir, que compite por el poder adquisitivo disponible; otra alternativa sera comprar un carro, que viene a ser un competidor genrico, o sea otros medios para satisfacer la misma necesidad bsica. Si adquiere la moto, pensar qu tipo de moto, lo que nos conduce a competidores de forma de producto y por ltimo se examinaran varias marcas, vale decir competidores de marca.

SIEMPRE, PARA TODO PRODUCTO, HAY VARIOS TIPOS DE COMPETENCIA: UNA INDIRECTA, EN LA CUAL SE LUCHA POR MEDIOS ESCASOS; LA GENRICA (OTRAS MANERAS DE SATISFACER EL MISMO DESEO); DE FORMA DE PRODUCTO (OTRAS CARACTERSTICAS) Y LOS COMPETIDORES (DE MARCA PROPIAMENTE TAL).

Cuando la empresa ya ha determinado sus mercados metas, o segmentos del mercado a los cuales va a dirigirse, hace un nuevo diagnstico de situacin, como veamos, y el anlisis de la competencia es un aspecto fundamental a considerar. Decamos que el concepto moderno de mercadeo, propone determinar las necesidades y deseos de los consumidores meta proporcionndoles los satisfactores con ms eficacia y eficiencia que los competidores. En consecuencia, antes de seleccionar una estrategia de mercadeo, tenemos que conocer la competencia, tanto presente como futura.

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Caractersticas de la competencia Este anlisis de competencia debe hacerse para cada segmento con el fin de evaluar la posicin competitiva y el atractivo de cada uno. Los elementos bsicos que puedan incluirse son: Participacin en el mercado. Mediante la identificacin del lder se puede determinar cules son los competidores a los que se deben enfrentar o cul es la competencia que se debe evitar. Caractersticas. Es esencial hacer una evaluacin objetiva de las ventajas y desventajas relativas de los productos competitivos, de la calidad, imagen, posicionamiento, servicio, precio, etc., para determinar cules se pueden aprovechar. Distribucin. Puesto que la disponibilidad de un producto o servicio es un factor limitante en las ventas, hay que estudiar el nmero de minoristas o mayoristas esfuerzo de ventas, inventarios, servicio al cliente, etc. Recursos. Capacidad para enfrentar los niveles de esfuerzo de mercadeo de la competencia, es decir fuerza de ventas, presupuestos de comunicacin, mrgenes, tecnologa, potencial financiero, etc. A continuacin se entrega un ejemplo de matriz para evaluar a la competencia, que debe llenarse para cada empresa que se considere una competencia relevante tratando de ponderar cada factor de cero (normal) a siete en trminos de fortalezas y debilidades.
CUADRO 12. Evaluacin Competencia

EMPRESA:
FORTALEZAS 7 6 5 4 3 2 1 0 DEBILIDADES 1 2 3 4 5 6 7

COMPAA
IMAGEN POSICIONAMIENTO TAMAO PRODUCTOS DISEO CALIDAD EMPAQUE PRESENTACIN TECNOLOGA PRECIO

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MRGENES EOLTICAS COSTOS DESCUENTOS OFERTAS DISTRIBUCIN CANALES INTERMEDIARIOS POLTICAS STOCKS ENTREGAS COMUNICACIN PUBLICIDAD FUERZA DE VENTA PROMOCIONES CORREO DIRECTO TELEMERCADEO SERVICIO ATENCIN EFICIENCIA GARANTA POSTVENTA CORTESA OTROS RECURSOS FINANZAS PERSONAL PRODUCCIN GERENCIA

Estructuras competitivas de mercado Hay cuatro formas bsicas de estructuras competitivas de mercado: competencia pura, competencia monopolista, oligopolio, y monopolio y eso influye considerablemente en el programa y estrategia que se adopte. La competencia pura. Es una situacin de mercado donde hay muchos pequeos compradores y vendedores, no siendo ninguno de ellos lo suficientemente fuerte como para influir en el nivel de los precios. Los productos son perfectamente sustituibles y se vende al precio establecido por la oferta y la demanda. En este tipo de situacin se encuentran algunos mercados industriales, materias primas, metales, etc. La nica maniobra posible para mejorar rendimientos es accionar su capacidad de produccin segn el atractivo del precio de mercado. A largo plazo, sin embargo, la empresa tiene inters de diferenciar sus productos para reducir el grado de sustitucin (calidad, imagen, marca). Un buen ejemplo es el caso del caf colombiano. La competencia monopolista. Se sita entre la competencia pura y el monopolio. Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada, pero los productos estn diferenciados. Cada vendedor est tratando de conseguir una ventaja

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decisiva sobre los otros competidores, por el producto, su marca o empaque, distribucin, servicio, etc.. Debido a la percepcin de diferencias, se tiene ms control sobre el producto y el precio, an cuando se comercialicen productos similares. El oligopolio. Es una situacin donde la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, debido al reducido nmero de competidores o la presencia de algunas empresas dominantes. En mercados de este tipo, las fuerzas existentes son conocidas y las acciones emprendidas por un competidor son advertidas por los dems, por lo cual una maniobra estratgica depende de la actitud reactiva o no de competencia. El comportamiento competitivo, es decir la posicin que toma una empresa en sus decisiones frente a las acciones y reacciones de sus competidores puede ser independiente, acomodante, adoptivo, anticipativo o agresivo. El monopolio. Es una estructura de mercado en que solo una firma vende determinado producto o servicio, sin que haya sustitutos muy parecidos a ellos. Es una situacin que se observa en la fase de introduccin de un nuevo producto, en sectores nuevos, en servicios pblicos, etc. La empresa tiene un poder de mercado elevado, pero puede verse amenazada por nuevos competidores atrados por el potencial de crecimiento y beneficio.
CUADRO 13. Comparacin de Estructuras Competitivas

ESTRUCTURAS COMPETITIVAS COMPETENCIA PURA COMPETIDORES MUY GRANDE COMPETENCIA MONOPOLISTA GRANDE

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

POCOS HOMOGNEO O DIFERENCIADO UN POCO

UNO

PRODUCTO CONTROL PRECIO BARRERAS DE ENTREGA

HOMOGNEO

DIFERENCIADO

SINGULAR ABSOLUTO (CON LIMITES) MUY DIFCIL

NINGUNO

UN POCO

MUY FCIL

FCIL

DIFCIL

Anlisis competitivo La empresa desarrolla una estrategia competitiva que le ayude a enfrentar sus posibles rivales y asegurar s una posicin favorable en el mercado. Para ello hay que estudiar no solo la competencia directa, sino que tambin el papel de competidores potenciales,

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productos sustitutos, clientes y proveedores. Los primeros pueden ser amenazas directas, los dos ltimos indirectas debido a su poder de negociacin. 1 La amenaza de nuevos competidores. La importancia de esta amenaza depende de las barreras de entrada, que pueden ser las economas de escala, que pueden obligar al nuevo competidor a costos ms altos; las necesidades de capital, costos de transferencia; accesos a canales de distribucin; el efecto experiencia, etc. 2 La amenaza de productos sustitutos. Es decir productos que desempean la misma funcin, pero con una tecnologa diferente. Estos productos constituyen una amenaza permanente que puede agravarse si la relacin calidad precio es favorable a los sustitutos. 3 El poder de negociacin de los clientes. Ello puede influir en la rentabilidad de una actividad, obligando a la empresa a bajar precios, exigir nuevos servicios o condiciones de pagos especiales. Por eso, la eleccin de los clientes a los cuales se les va a vender es una decisin de importancia estratgica. 4 El poder de negociacin de los proveedores. Reside en el hecho de que tiene la posibilidad de aumentar los precios, reducir calidad o limitar cantidades. Proveedores poderosos pueden hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad. En general, el anlisis competitivo puede estudiarse analizando diez factores claves, cuyos resultados permiten posiciones estratgicas de la empresa con respecto a sus competidores reales y potenciales. En el cuadro 9 se puede apreciar un formato para este anlisis. Los resultados que se obtengan de este estudio pueden utilizarse estratgicamente. En los aspectos en que hay fuertes amenazas, la posicin debe ser defensiva y donde hay oportunidades ofensivas. Si las fuerzas incontrolables parecen en contra, se debe buscar una posicin en la que sus capacidades le aseguren una defensa frente a la competencia. Los cuadros 13 y 14 ayudan a identificar los factores claves que dirigen la competencia en la industria y a precisar los puntos en que la accin estratgica producir los mayores beneficios.

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CUADRO 14. Anlisis Competitivo

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria 2. Posibilidades de entrada de nuevas empresas. Ausencia de barreras _____________________ 3. Intensidad de la competencia actual Mxima ______________________________________ 4. Posibilidades de sustitucin del producto muchas ______________________________________ 5. Grado de dependencia de productos complementarios dependiente __________________________________ 6. Poder de negociacin de proveedores mucha _______________________________________ 7. Poder de negociacin de compradores Mucha _______________________________________ 8. Grado de satisfaccin tecnolgica de la industria alto _______________________________________ 9. Innovacin en la industria Rpida ______________________________________ 10. Nivel gerencial y capacitacin directiva muchos ______________________________________

virtualmente imposible.

casi no hay

no hay

independiente

ninguna

ninguna

bajo

mnima

pocos

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CUADRO 15. Algunas Preguntas Claves Sobre Competidores

1. Cules son las fortalezas de los principales competidores? 2. Cules son las principales debilidades? 3. Cules son las estrategias y objetivos de los competidores? 4. Hay nuevas empresas que piensan ingresar? 5. Cul es la naturaleza de proveedores y distribuidores? 6. Qu sustitutos podran ser una amenaza? 7. Cmo han evolucionado las posiciones de los competidores? 8. Cul es su capacidad de respuesta a nuestras estrategias? 9. Cmo son nuestros productos en relacin con la competencia? 10. Cmo es el anlisis competitivo?

EL OBJETIVO DEL ANLISIS COMPETITIVO ES ENCONTRAR UNA POSICIN DESDE LA CUAL LA EMPRESA SE PUEDA DEFENDER DE ESTAS FUERZAS COMPETITIVAS O QUE PUEDE INFLUIR EN ELLAS PARA MANEJARLAS A SU FAVOR. ENTRE MS INFORMACIN Y CONOCIMIENTOS SE PUEDA OBTENER SOBRE LOS COMPETIDORES, MAYOR PROBABILIDAD HABR DE FORMULAR ESTRATEGIAS EFETIVAS.

LECCIN 10. ANLISIS ESTRATGICO DE MERCADEO. En el anlisis estratgico un paso importante es la evaluacin de la situacin presente de la organizacin. Naturalmente cada empresa determina tanto el enfoque como la profundidad de este diagnostico, sin embargo la Auditoria de Mercadeo y el anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, fortalezas y Amenazas) se constituyen en los principales medios de evaluacin. Auditoria de mercadeo Hemos visto de acuerdo con la misin del negocio y las estrategias corporativas, la empresa define la cartera de productos y mercados que atender. Esta cartera debe ser revisada permanentemente mediante una auditoria de mercadeo, o sea un examen comprensivo y sistemtico del medio ambiente, objetivos, estrategia y actividades de la empresa, con el fin de determinar problemas y oportunidades para mejorar el mercadeo. Esta auditoria, nos lleva a tomar decisiones en cuanto a la lnea de

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productos actuales, abandonar nuevos productos y mantenimiento, es decir las alternativas y combinaciones producto mercado que veamos en la unidad anterior. Esta auditoria consiste en hacer un anlisis a travs de una serie de interrogantes cuya respuesta nos dan una informacin bsica para militar la toma de decisiones y determinar los cursos de accin a seguir. Philip Kotter nos presenta una buena gua sobre los tipos de preguntas que podra contemplar esta auditora y hemos credo interesante e importante reproducir este cuestionario que resulta muy til para evaluar el medio ambiente y en general todo nuestro quehacer de mercadeo. Esta auditoria de mercadeo debe cubrir diferentes tpicos, para que en efecto garantice una completa evaluacin estratgica. Los principales aspectos del mercadeo a auditar con sus correspondientes interrogantes son los siguientes, segn Kotter: 1.Auditoria del ambiente de mercadeo - Factores demogrficos. 1. Cules son los principales fenmenos y tendencias demogrficas que ofrecen una oportunidad o los peligros que la amenazan? 2. Qu medidas ha tomado la empresa ante esos acontecimientos y tendencias? -Factores econmicos 1. Cules son los cambios ms importantes en ingresos, pecios, ahorros y crditos que incidirn en la compaa? 2. Qu inquietudes se han manifestado acerca del papel que la compaa desempea en la contaminacin y conservacin del medio y qu medidas ha tomado? -Factores tecnolgicos 1. Cules son los principales cambios que estn ocurriendo en la tecnologa de los productos? Yen la tecnologa de los procesos? Cul es la postura de la compaa ante esos adelantos? 2. Cules son los sustitutivos genricos ms importantes que pueden reemplazar este producto? -Factores polticos 1. Qu leyes estn proponindose en este momentos que pueden afectar las estrategias y las tcticas de mercadotecnia?

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2. Qu medidas federales, estatales y locales han de vigilarse que est sucediendo en las reas de control de la contaminacin, igualdad de oportunidad de empleo, seguridad del producto, publicidad, control de precios y en otros mbitos que puedan influir en las estrategias de mercadotecnia? -Factores culturales 1. Cul es la actitud del pblico ante la compaa y los productos que fabrica? 2. Qu cambios en los estilos de vida de los consumidores y de los negocios en sus valores tiene impacto sobre la compaa? -El ambiente de negocios -Mercados 1. Qu est sucediendo con el tamao del mercado, con su crecimiento, con su distribucin geogrfica y utilidades? 2. Cules son los principales segmentos del mercado? -Consumidores 1. Qu opinin tiene los clientes actuales y potenciales sobre la compaa y la competencia con respecto a reputacin, calidad del producto, servicio, fuerza de ventas y precio? 2. En qu forma los segmentos de clientes toman sus decisiones de compra? -Competidores 1. Cules son los competidores ms poderosos? Cules son sus objetivos y estrategias, sus puntos fuertes y dbiles, su tamao y participacin en el mercado? 2. Cules tendencias afectarn a la competencia futura y a los sustitutivos de este producto? -Distribucin y Distribuidores 1. Cules son los canales de distribucin ms importantes con que se hace llegar el producto a los clientes? 2. Cules son los niveles de eficiencia y los potenciales de crecimiento de los varios canales de distribucin? -Proveedores 1. Cules son las perspectivas de disponibilidad de los recursos fundamentales de la produccin?

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2. Qu tendencias se observan en el patrn de venta de los proveedores? -Facilidades y firmas de mercadotecnia 1. Cules son las perspectivas de costos y disponibilidad respecto a los servicios de transporte? 2. Cules son las perspectivas de costo y disponibilidad respecto a los recursos financieros? 3. Con qu grado de eficiencia estn trabajando las agencias publicitarias? -Pblicos 1. Qu pblicos ofrecen oportunidades o problemas especiales para la compaa? 2. Qu medidas ha tomado la compaa para responder a las exigencias de cada pblico?

2 Auditoria de la estrategia de mercadotecnia. -Misin de la compaa 1. Est definida claramente la misin de la compaa en funcin de la orientacin al mercado? Es factible? -Objetivos y metas de mercadotecnia 1. Se han establecido los objetivos de mercadotecnia y de la empresa, sealando claramente las metas para guiar, la planeacin de mercadotecnia y la medicin del rendimiento? 2. Corresponden los objetivos de mercadotecnia a la posicin que ocupa la compaa en la competencia, a sus recursos y oportunidades? -Estrategia 1. Cul es la estrategia fundamental de mercadotecnia para alcanzar los objetivos, es adecuada? 2. Se dispone de suficientes recursos para alcanzar los objetivos de mercadotecnia a los segmentos del mercado, a los territorios y productos? 3. Estn asignados de manera ptima los recursos de mercadotecnia a los segmentos del mercado, a los territorios y productos?

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4. Estn asignados los productos de mercadotecnia en forma ptima a los elementos fundamentales de la mezcla de mercadotecnia como calidad del producto, servicio, fuerza de venta, publicidad, promocin y distribucin. 3 Auditoria de la organizacin de mercadotecnia -Estructura formal 1. Tiene el gerente de mercadotecnia suficiente autoridad y responsabilidad en las actividades de la compaa que inciden en la satisfaccin del consumidor? 2. Estn estructuradas de manera ptima las mercadotecnia por funciones, producto, usuario final y territorios? actividades de

-Eficiencia funcional 1. Existen buenas comunicaciones y relaciones de trabajo entre el departamento de mercadotecnia y el de ventas? 2. Est funcionando bien el sistema de administracin del producto? Pueden planear los gerentes del producto las utilidades o solamente el volumen de ventas? 3. Hay grupos en mercadotecnia que necesiten ms capacitacin, motivacin, supervisin o evaluacin? -Coordinacin de los departamentos 1. Existen problemas entre los departamentos de mercadotecnia, produccin, investigacin y desarrollo, adquisiciones o finanzas que exijan atencin inmediata? Auditoria de los sistemas de mercadotecnia -Sistemas de informacin de mercadotecnia 1. Est produciendo el sistema de inteligencia de mercadotecnia una informacin objetiva, suficiente y oportuna sobre los cambios del mercado? 2. Estn aplicando debidamente la investigacin de mercados, los que toman las decisiones? -Sistema de planeacin de mercadotecnia 1. Es adecuado y eficaz el sistema de planeacin de mercadotecnia? 2. Se realiza bien el pronstico de ventas y la medicin del potencial del mercado? 3. Estn fijadas en un criterio apropiados las cuotas de ventas?

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-Sistema de control de mercadotecnia 1. Son los mtodos de control ms adecuados para garantizar la consecucin de los objetivos del plan anual? 2. Analiza la gerencia peridicamente la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de distribucin? 3. Se examinan peridicamente los costos de mercadotecnia? -Sistema de desarrollo de productos nuevos 1. Est la compaa bien organizada para conseguir, generar y seleccionar ideas sobre productos nuevos? 2. Realiza la compaa suficiente investigacin de conceptos y un exhaustivo anlisis del negocio antes de invertir en las nuevas ideas? 3. Lleva a cabo la compaa bastantes pruebas del producto y del mercado antes de lanzar productos nuevos? 5 Auditoria sobre la productividad -Anlisis de rentabilidad 1. Cul es la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de distribucin de la compaa? 2. Debe la compaa entrar en algn segmento del negocio, contrario o retirarse de l? -Anlisis de la razn costo eficacia 1. Son demasiadas costosas algunas actividades de mercadotecnia? Puede tomarse medidas para reducir los costos? 6. Auditoria de la funcin de mercadotecnia -Productos 1. Cules son los objetivos de las lneas de productos? Son adecuados los objetivos? Esta cumpliendo con los objetivos la lnea actual de productos? 2. Hay productos que conviene aadir? 3. Convendra modificar la calidad, caractersticas o estilos de algunos productos? -Precio

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1. Cules son los objetivos, polticas, estrategias y mtodos de la fijacin de precios? Hasta qu punto los precios se basan al costo, la demanda o los criterios de competitividad? 2. Piensan los clientes que los precios de la compaa corresponden al valor de su oferta? 3. Utilizan eficientemente la compaa las promociones de precios? -Distribucin 1. Cules son los objetivos y estrategias de la distribucin? 2. Son adecuados la cobertura y el servicio de mercado? 3. Debe la compaa estudiar la convivencia de ya no basarse tanto en los distribuidores, representantes de ventas y ventas directa? - Publicidad, promociones de ventas y publicidad no pagada 1. Cules son los objetivos de publicidad de la compaa? Son adecuados? 2. Se destina una cantidad suficiente a la publicidad? Cmo se calcula el presupuesto de publicidad? 3. Son eficaces los lemas de los anuncios y el texto publicitario? Qu opinin tienen los clientes y el pblico en general acerca de la publicidad? 4. Estn bien seleccionados los medios publicitarios? 5. Se emplea adecuadamente la promocin de ventas? 6. Est bien estructurado el programa de publicidad no pagada? -Fuerza de ventas 1. Cules son los objetivos de fuerza de ventas? 2. Es suficientemente grande la fuerza de ventas para alcanzar los objetivos de la compaa? 3. Est la fuerza de ventas organizada conforme a los principios aceptados de especializacin (territorio, mercado, producto)? 4. Tiene la fuerza de ventas un buen espritu de grupo, capacidad y empeo?

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5. Son adecuados los mtodos con que se fijan las cuotas y se evale el rendimiento? 6. Cmo se clasifica la fuerza de ventas de la compaa en relacin con la competencia? Anlisis DOFA Otra herramienta fundamental para el anlisis estratgico de mercadeo que permite evaluar la situacin presente de la organizacin es el estudio DOFA, (como se vio en la leccin 7), sinnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; un valioso instrumento para ayudar a la empresa a encontrar las estrategias para desenvolverse en su medio, de acuerdo con sus capacidades y recursos. Las condiciones y tendencias del medio, externas a la organizacin, comprenden oportunidades y amenazas; y los aspectos internos definen las fortalezas y debilidades. En consecuencia, se adoptan las siguientes definiciones: Oportunidades. Es cualquier situacin favorable que se presenta en el entorno, suele ser una tendencia, un cambio, una necesidad, un problema, que asegura la demanda de un producto y permite que la empresa mejore. Amenaza. Es cualquier situacin desfavorable que se presenta en el entorno que sea potencialmente nociva para la empresa. Puede ser una barrera, limitacin o cualquier cosa que pueda causar problemas. Fortaleza. Es un recurso o una capacidad que la empresa puede usar positivamente para alcanzar sus objetivos. Debilidad. Es una limitacin, carencia o defecto de la empresa que puede obstaculizar el logro de sus objetivos.
EL ANLISIS DOFA, ESTA DISEADO PARA AYUDAR AL ESTRATEGA A ENCONTRAR UN AJUSTE ENTRE LAS TENDENCIAS DEL MEDIO Y LAS CAPACIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA

Un anlisis DOFA puede desarrollarse haciendo un recuento de factores claves acerca de la organizacin y su medio. Esta informacin debe incluir datos acerca de mercados, competencia, recursos financieros, facilidades, empleados, inventarios, sistema de mercadeo, investigacin y desarrollo, administracin, etc., se evala cada factor para determinar su calificacin, es decir, si incluye negativa o positivamente (variables externas) o si es neutro, y en el caso de variables internas si est bien, mal o

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regular. En ambos casos, frente a cada variable, podemos utilizar un seguro positivo (+) o negativo (-). A continuacin se entrega un listado de algunas variables externas e internas que pueden servir como gua para este anlisis. Lo anterior se puede ilustrar demarcando la situacin en que se encuentra la empresa en cada variable, segn sea normal (en el centro), si es negativa se demarca a la izquierda como debilidad y si es positiva a la derecha como fortaleza; solamente demarcamos hasta la variable 7 del listado como ejemplo.
Cuadro 16. VARIABLES EXTERNAS (Ejemplo de una variable externa) ECONMICAS TASA DE INTERS DISPONIBILIDAD DE CRDITO INFLACIN POLTICA MONETARIA APERTURA ECONMICA PODER ADQUISITIVO DISTRIBUCIN DEL NEGOCIO POAM (Perfil de oportunidades, amenazas del medio) DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA +

FACTORES
Impuestos Integracin Andina Demanda Otras

DEBILIDAD

NORMAL

FORTALEZA +

Polticas de gobierno
Aranceles Orden pblico Leyes proteccin ambiental Zonas francas Reforma tributaria Otras

Socioculturales
Hbitos de compra Nivel cultural clientes Costumbres y valores Actitudes frente al producto Aspiraciones Creencias

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Religin Otras

Competencia
Producto Imagen Servicio Precio Distribucin Publicidad Posicionamiento Fuerza de ventas Reclamos Otros

Tecnologa
Nuevos equipos Computacin Informacin Nuevos procesos Obsolescencia Otros

Cuadro 17. Variables internas.

CAPACIDADES VARIABLES INERNAS Mercadeo
Conocimiento de mercadeo Conocimiento de competencia Satisfaccin cliente Productos Precio Distribucin Comunicaciones Servicio otros

DEBILIDAD

NORMAL

FORTALEZA +

Finanzas
presupuestos informacin contable manejo de cartera costos rentabilidad liquidez capital de trabajo otros

Produccin
Instalaciones Herramientas y equipos Almacenamiento Procesos Controles Productividad Tecnologa

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Otros

Personal
Capacitacin Motivacin Polticas salariales Calidad de recursos humanos Bienestar Clima organizacional Otros

Con esta informacin podemos entrar a construir una matriz de diagnstico. Para ello, colocamos en el cuadro las variables seleccionadas (codificadas, por ejemplo E2 es computacin) con (-) a la izquierda del eje (+) a la derecha CUADRO 18. Matriz de diagnstico.
DEBILIDADES - AMENAZAS
I M P A C T O O I M P O R T A N C I A P A R A

FORTALEZAS - OPORTUNIDADES

ELIMINE O MUY ALTO CONTRARRESTE

MEJORE MEJORE MANTENGA Y/O APROVECHE A

A TODA COSTA ALTO MEJORE

E J E N E U T R O C E R O I N F L U E N C I A

TODA COSTA MEJORE

TRATE DE ELIMIAR
N U E S T R O N E G O C I O

BAJO

O CONTRARRESTAR SIN

TRATE DE MANTENER NO HAGA O APROVECHAR SIN

GASTAR DINERO NI MUY BAJO ENERGA

NADA

GASTAR DINERO NI ENERGA

Muy crtico (a) Crtico (a) Algo Crtico (a) Algo bueno (a) Bueno (bien) Muy bueno (bien) MAGNITUD DE LA INFLUENCIA DE CADA VARIABLE Afecta en forma negativa Afecto en forma positiva

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Se define que tan lejos est cada variable del eje, teniendo en cuenta los parmetros: muy crtico, algo crtico yalgobueno, y muy bueno. Adems, para el eje vertical, el impacto que la variable tiene para la empresa: muy bajo, y muy alto. Esta matrz de diagnstico nosolo defineel impacto o importancia de cada variable para nuestra empresa, sino que se constituye en un excelente instrumento prctico para visualizar qu aspectos se pueden aprovechar y cules se deben mejorar prioritariamente. Una estrategia efectiva es aquella que saca ventaja de las oportunidades de la organizacin haciendo uso de sus fuerzas, y que se desva las amenazas, corrigiendo o compensando sus debilidades.

EL ANLISIS DOFA AYUDA A RELACIONAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA CON LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO, CON ELLO LA EMPRESA ESTA EN MEJOR POSICIN PARA ACOPLAR SU COMPETENCIA DISTINTIVA CON LAS OPORTUNIDADES Y PARA APARTAR LAS AMENAZAS EVITANDO, CORRIGIENDO O COMPENSANDO SUS DEBILIDADES.

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Autoevaluacin No. 2 Preguntas y problemas 1. Explique cmo cada uno de los siguientes elementos pueden influir en una estrategia de mercadeo: a. Imagen corporativa b. Una apertura econmica c. Una restriccin de importaciones d. Una alta tasa de inflacin e. El costo de crdito 2. Cul sera la competencia del Museo de Oro? 3. Por qu hay tanta publicidad dirigida a los nios, siendo que ellos generalmente no son compradores? 4. Hay empresas que hablan de un mercadeo globalizado, igual para varios pases, qu opina de ello? 5. Cules son los principales factores de microentorno que condicionan el mercadeo?

Ensayo limitado Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto. En la prctica, es muy difcil hacer un estudio del entorno, porque no se cuenta ni con el tiempo ni con los recursos necesarios. ANLISIS DOFA Realice, de acuerdo con las instrucciones de este captulo, un anlisis DOFA para una empresa y en funcin de sus resultados, diga qu acciones recomendara tomar en el futuro. Haga la ilustracin correspondiente. Caso de estudio No. 3 Pedro Robles Acevedo, se encontraba ojeando antiguas revistas de su biblioteca en busca de alguna idea para su empresa. Al cabo de una hora le llamo la atencin un aviso de una revista LIFE de los nios sesenta, de Swanson (Subsidiariia de la Campbell Soup Company) promoviendo sus T.V DINNERS. Lo estuvo mirando unos minutos y cuando se dispona a dar vuelta a la pgina se quedo pensando en el producto

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Los T.V. DINNERS eran comidas preparadas y congeladas, que requeran de unos minutos en el horno para contar con un completo men, servido incluso en sus propias bandejas, similares a las comidas en aviones. Venan en varios tipos y sabores. Se vean de buena calidad y aun precio relativamente econmico: 50 a 75 centavos de dlar de esa poca. Se podra vender algo as en Colombia? Pedro pensaba. Tal vez para introducirlo habra que hacerle algunas variables las condiciones ahora parecan ms viables pero todava se desconfiaba un poco de lo congelado claro est que la mentalidad haba cambiado algunos segmentos lo adoptaran rpido, pero en otros sectores costara ms. Finalmente el doctor Robles tom una decisin: Consultarlo con usted. Le contratarn en calidad de asesor para ver las posibilidades que tendra el producto en una primera aproximacin. Est claro que la decisin final requiere de una investigacin de mercados, entre oreas cosas, pero l quiere saber si esta investigacin se justificara. En resumen le pide que analice el microentorno a la luz del nuevo producto y le comente al respecto. Qu le aconsejara al doctor Pedro Robles Acevedo?.

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CAPITULO 3

MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL

Pensar no es una excusa para no hacer,
sino un modo de hacer las cosas mejor

Edward de Bono

LECCIN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO. Concepto del producto. Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cmara de video, no slo pide informacin sobre las caractersticas tcnicas del aparato y sobre el precio, sino que adems solicita una informacin comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico y se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto. Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que: Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en mrketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo, hemos considerado oportuno detenernos tambin aqu a considerar las posibles diferencias entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados errneamente. Existen caractersticas que van anejas a ambos, sin embargo, para una ms fcil comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales se pueden ver y

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tocar. Los servicios financieros, tursticos, ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio. Atributos del producto. Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia, elaborar la estrategia del mrketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son:

Ncleo, comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad, valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio, valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios. Envase, elemento de proteccin del que est dotado el producto y tiene, junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen. Diseo, forma y tamao que permiten, en mayor o menor grado, la identificacin del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones grficas que facilitan la identificacin del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los principales activos de las empresas. Servicio, conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado mrketing de percepciones. Imagen del producto, opinin global que se crea en la mente del consumidor segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto en s mismo. Imagen de la empresa, opinin global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los

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productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma. Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de mrketing los site. De ah se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa. LECCIN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. El periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y utilidades. Se entiende que incluye cinco diferentes fases: Introduccin, crecimiento, turbulencia, madurez y declive. Desarrollo del mercado. Fase de lanzamiento o introduccin. En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepcin, definicin y perodo experimental del producto, los estudios dicen que entre el 50 por 100 y el 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:

Bajo volumen de ventas. Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin. Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin. Dificultades para introducir el producto en el mercado. Escasa saturacin de su mercado potencial. Pocos ofertantes. Dedicacin especial del equipo de ventas.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparacin al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta fase. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:

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Producto, se debe plantear los siguientes interrogantes.

Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto? Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio? Debemos realizar modificaciones del producto inicial? Tiene la calidad adecuada? Precio y condiciones, es necesario hacernos los siguientes cuestionamientos.

El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y canal intermediario? Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar bien con el producto? Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial? Canal de distribucin, Preguntmonos si:

Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar? Debemos abrir el producto a otros canales? Organizacin comercial, tengamos en cuenta revisar.

Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento? Ponemos a nuestros mejores vendedores? Contratamos un task force para su lanzamiento? Incentivamos al equipo para su introduccin? Campaa de comunicacin, cmo estamos al respecto?

Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos? Elegimos bien los medios? Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado? Cuntas campaas de promocin hemos de realizar? Nos puede ayudar el mrketing directo?

Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y an no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un gran protagonismo y ser una gran base en el siglo XXI es la logstica, de ah que llamamos la atencin de este activo que se convertir en una de los negocios ms prometedores del siglo. Fase de crecimiento. Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen

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existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:

Ascenso vertical de las ventas. Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial. Se va perfeccionando el proceso de fabricacin. Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin. Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente. Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran expansin. Costes de fabricacin todava altos. Precio elevado.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse elevados dividendos, ya que el esfuerzo de financiacin exigido es muy importante. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Debemos hacernos un cuestionamiento similar a la primera etapa. Producto, tengamos en cuenta hacernos los siguientes cuestionamientos.

Podemos empezar a fabricar en serie? Empezamos un estudio de posibles modificaciones? Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos? Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa? Es el momento de ampliar la gama? Nos abrimos a nuevos mercados? Precio y condiciones

Revisamos los precios de venta? Qu precios tiene la competencia? Fijamos una poltica de precios disuasorios? Modificamos las condiciones a los canales intermediarios? Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos? Canal de distribucin

Abrimos nuevos canales? Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones econmicas?

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Creamos un equipo de apoyo para los canales? Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales? Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables? Organizacin comercial

Estamos cubriendo los objetivos marcados? Debemos ampliar la red comercial? Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial? Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto? Campaa de comunicacin

Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia? Hemos reforzado al mximo las campaas? Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca? Merece la pena seguir con promociones

Fase de madurez. Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas principales caractersticas son:

Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo. Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas. Los costes de fabricacin son bajos. Gran nmero de competidores. Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios. Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.

En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras fases de vida. Interrogantes y estrategias en esta etapa. Producto

Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama? Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en esta etapa? Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella? Encajar el producto en otros mercados?

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Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con nuestra competencia? Precio y condiciones

Hemos llegado a la optimizacin de los costes? Hasta dnde podemos variar el precio? Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes? Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de precios agresiva? Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado? Organizacin comercial

Reestructuramos el equipo de ventas? Revisamos la poltica de incentivos? Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches, equipos varios...). Canal de distribucin

Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal? Acepta el canal modificaciones en el producto? Campaa de comunicacin

Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los mensajes? Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la empresa? Se reducen las inversiones en comunicacin? Intensificamos las campaas de promocin?

Fase de declive. A pesar de que la teora parece explicar muy claramente esta etapa, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compaas que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez. Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda que por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del mrketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital

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que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que hoy en da es la empresa. En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay que renovar o abandonar el producto. Extensin del ciclo de vida del producto. Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms conveniente abandonar el producto en el nivel de fabricacin y venta o lanzarlo nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta ltima, denominada poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el responsable del departamento de marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los siguientes:

Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Creando nuevos usos para el material o producto bsico.

La extensin de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de mencionar se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales como en el ramo de consumo, principalmente en alimentacin o en algunos servicios (banca, seguros, juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y cmo est tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:

Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica de reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas para extender su vida. Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las medidas que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros sntomas de declive. Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a tener un conocimiento ms amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y aplicaciones del mismo.

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Figura 12. Ciclo de vida hipottico Concepto de ciclo de vida del producto La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos, cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde continuamente seguimos etapas. A este fenmeno no podra estar ajeno el producto y mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez ms las diferentes fases del ciclo vital. Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos an

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adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones tericas que se deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate. El anlisis, quiz de los ms difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un desarrollo biolgico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el inters que tiene conocer en qu fase de vida se hallan los nuestros, ya que est condicionada a su poltica de renovacin de gama. Dicha poltica debe basarse en un buen conocimiento de estas cuestiones: qu productos morirn pronto?, cules estn naciendo?... Aunque hay diferentes teoras en cuanto al nmero de etapas existentes, para nosotros, sin entrar en polmica, las fases que consideramos que forman el ciclo vital de un producto son cinco:

Lanzamiento o introduccin. Turbulencias. Crecimiento. Madurez. Declive. LECCIN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO.

CELDAS: En mercadeo describe grupos de consumidores, ms pequeos que los nichos de mercado, que tienen necesidades muy estrechas, o combinaciones nicas de necesidades. CICLO DE LA VENTA: Cada producto o servicio tiene ciclo diferente de venta, entendiendo por tal el lapso que va desde la primera visita completada al cliente, a la firma del contrato o pedido. El impacto de las computadoras personales en mercadeo ha sido enorme, dando nacimiento a numerosos conceptos antes no escuchados, como el "mercadeo de base de datos" (dababase marketing), "la minera de informacin" (data mining), "los almacenes de datos" (data warehousing). Las PCs impulsan el "mercadeo directo", el cual toma diferentes nombre y formas ms sofisticadas de desarrollarse como son el "mercadeo uno a uno" (one-to-one marketing), y el "mercadeo de relacin" (relational marketing). En el tiempo que estaba de moda el "mercadeo masivo" (mass marketing) se hablaba de segmentos del mercado.

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Esto es de las particiones en que se poda dividir un mercado potencial para llegarle con una oferta determinada. La segmentacin poda hacerse de muchas formas. "Segmentacin por beneficios", significaba grupos de personas que buscaban beneficios similares. "Segmentacin demogrfica" se entenda que era la que formaban grupos similares ya fuera por edad, o por monto de los ingresos. "Segmentacin ocasional", significaba grupos de personas que usaban un producto ocasionalmente, como por ejemplo, pasajeros de lneas areas en viaje de negocios, vacaciones o emergencias. "Segmentacin por uso", significaba personas que eran usuarios constantes, ocasionales o no usuarios del todo. "Segmentacin por estilo de vida", se refera a grupos que usaban relojes Cartier, y vivan en barrios elegantes, y los que residan en barrios marginales y viajaban en buses.

Definitivamente un mercado puede ser segmentado en formas infinitas. Con la segmentacin se espera identificar compradores a los cuales llegar, y obtener de ellos utilidades. Es posible orientarse en un solo segmento (mercadeo de segmento simple) o en dos o ms segmentos que reciben la oferta apropiada (mercado de segmentos mltiples). Luego se comienza a pensar en nichos del mercado. Es posible fraccionar los segmentos del mercado en porciones ms estrechas que compartan necesidades comunes. En el caso de los automviles deportivos, puede identificarse grupos con gustos ms determinados, o "nichos del mercado". Un nicho puede gustar de automviles de carrera muy poderosos como Ferraris o Lamboghinis; otro nicho puede identificarse en los que quieren Porches, siempre caros, pero no tanto; y un tercer grupo que quiere carros que parezcan deportivos sin realmente serlos, como Ford Mustangs. Las empresas han visto que es rentable dividir ms el mercado y han generado el concepto de celdas del mercado. Esto es grupos ms pequeos de clientes que comparten caractersticas nicas y permiten nuevas oportunidades. Muchas empresas mantienen "bases de datos" que contienen valiosa informacin demogrfica de sus clientes, a la vez que relacionada con sus compras, fecha en que las hicieron, monto promedio y lugares donde compraron. Visa, MasterCard y otras tarjetas de crdito tienen increble cantidad de datos sobre sus clientes, al igual que las tienen las

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compaas de telecomunicaciones, bancos y aseguradoras. Estas empresas tienen "almacenes de datos" listos para ser analizados. La "minera de la informacin" (data mining) es precisamente el trabajo de analizar los datos utilizando tcnicas analticas y estadsticas, para encontrar patrones de comportamientos de compra entre los clientes. Clases de nicho. Hay diferentes clases de nichos que pueden clasificarse as: Nicho Demogrfico; Que comprende el por edades, genero. El nicho Social; Que comprende los diferentes niveles de la sociedad, alto medio y bajo. Nicho situacional; El provocado y el emergente El nicho Geogrfico; El local, global, de bloques, regional, de mercado El nicho funcional; Produccin, de mercado, financiero y administrativo Nicho de empresa; Comprende el publico y privado Nicho de Sector; Agrcola, industrial y de servicio Nicho Comercial; Es el que en el rea comercial se presenta en forma espontanea mediante negociaciones de compra y venta de bienes en el mercado Nicho del mercado; Se presenta en la actividad que se realiza en un determinado lugar geogrfico y que comprende varios segmentos del mercado. Nicho industrial; Son los descubiertos en un sector y se ven involucrados las empresas que pertenecen al mismo. Nicho de Empresa; Son los que se presentan en una unidad econmica y que demanda bienes de proveedores especializados. Nicho agrcola; Pertenecen al sector de la demanda de bienes del sector de la agricultura Nicho de produccin Son los especficos que pueden generarse en la actividad productiva de la empresa, produccin de artculos

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Nicho financiero; Es la funcin especfica que se genera en la actividad de las finanzas y dispuesto a obtener informacin Nicho Administrativo; Es la funcin especfica de labores dentro de la empresa mediante el cual se desarrollan actividades de carcter administrativo. Nichos globales; El que se da en el contexto de la globalizacin llamado tambin geogrfico Nicho local; El que se da en un lugar especfico interno. Nicho emergente; El que surge y se identifica en forma oportuna y bajo estmulos sobresale en corto plazo Nicho de distribucin; Dependiendo el ruteo de distribucin se identifica el nicho. Nicho de producto; Al identificar los gustos y preferencias de los consumidores se elabora el producto adecuado para el nicho

A diferencia de los segmentos de mercado, que son grupos de mayor tamao y de fcil identificacin, un nicho de mercado (en ingls: market niche) es un grupo mas reducido, con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin. En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caractersticas: Es la fraccin de un segmento de mercado Es un grupo pequeo Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos Existe la capacidad econmica Requiere operaciones especializadas Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora Tiene tamao suficiente como para generar utilidades

Definicin de Nicho de Mercado:

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Segn Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms estrecha (que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas. Complementando sta definicin, el nicho de mercado (a diferencia de los segmentos de mercado que son grupos de mayor tamao y de fcil identificacin), es un grupo ms reducido (de personas, empresas u organizaciones), con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin. Caractersticas del Nicho de Mercado. En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caractersticas: Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades que la distinguen de otros nichos o del segmento en su conjunto. Por ejemplo: Las personas que utilizan el transporte areo para desplazarse a un lugar distante, representan un segmento de mercado. Por su parte, las personas que adems de viajar en avin eligen la "clase ejecutiva", representan un "nicho de mercado". Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al que pertenece). Por ejemplo, el nmero de ejecutivos o personas que eligen la "clase ejecutiva" en un vuelo de avin, es mucho mas reducido que la cantidad de personas que viajan en la "clase turista". Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos: Por lo general, consisten en necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen su grado de complejidad; por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un "extra" para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en los vuelos de avin, tienen requerimientos muy especiales, como ser: mas espacio para estirar las piernas, asientos mas cmodos o acolchados, un men de comida y bebida ms selecto, personal mas calificado en atenderlos, msica, video, almohadas especiales, etc. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una "buena predisposicin" por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la "capacidad de tomar decisiones de compra". Por ejemplo, las personas que viajan en "clase ejecutiva" solicitan su pasaje para esa categora de viaje, incluso sin necesidad de que el personal de la lnea area se lo sugiera. Existe la capacidad econmica: Cada componente del "nicho de mercado" tiene la suficiente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un

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monto adicional (al promedio) por lograr una mejor satisfaccin. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en cualquier lnea area, tienen la suficiente fluidez econmica como para pagar un monto extra por darse ese lujo. Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas. Por ejemplo, los clientes de "clase ejecutiva" esperan que las lneas areas les proporcionen una ventanilla exclusiva donde no tengan que hacer fila, un espacio ms cmodo en la sala de espera, personal calificado para atenderlos, membresas especiales, tarjetas de cliente ejecutivo, etc. Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta especializacin, es normal que no existan ms de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna. Tiene tamao suficiente como para generar utilidades: Segn el Prof. Philip Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario como para ser rentable. LECCIN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO. Benchmarking estratgico. BENCHMARKING. Metodologa que promueve la incorporacin en las empresas de prcticas y mtodos exitosos, no importa donde estn. Incita a ser creativos mediante la copia de estrategia, productos y procesos aplicados en otras reas, no necesariamente similares a la de la empresa que los implanta. BENEFICIO DEL PRODUCTO. Caractersticas del producto o servicio que son percibidas por el consumidor como una ventaja o ganancia actual y real. Los siete pasos del benchmarking El benchmarking es un proceso analtico para medir de forma rigurosa las operaciones de la propia empresa frente a las de las empresas best - in -class, tanto de dentro como de fuera del sector. Las conclusiones que se obtienen de un proceso de benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para superar las diferencias entre la propia empresa y las best - in -class. Un buen anlisis del benchmarking incluye siete pasos: Determinar qu reas funcionales o procesos van a ser sometidos a benchmarking; por ejemplo, aquellos que se beneficiarn ms del proceso de benchmarking. Una de las empresas ms seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un

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anlisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atencin de la direccin. Esto significa que las diversas funciones dentro de una empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones sern sometidas a benchmarking en primer lugar, cuales en segundo, etc., y cules no se sometern al mismo. No existe una regla de oro para identificar qu funciones deben someterse a benchmarking en primer lugar, pero hay criterios bsicos que deben aplicarse para determinar las prioridades dentro de la organizacin. Qu funciones representan el porcentaje ms alto del coste? Centrndose en aquellos departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy probable identificar el ahorro potencial que tiene un mayor impacto en la organizacin. Qu funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia en el mercado? Algunas funciones pueden representar un pequeo porcentaje del coste, pero ser cruciales para determinar quin gana y pierde en la lucha por conseguir clientes. Aspectos tales como la publicidad, la investigacin y desarrollo, las ventas y partes concretas del proceso productivo pueden tener una gran relevancia competitiva independientemente de su porcentaje sobre le coste total. Dichas funciones son de alta prioridad para el benchmarking, siempre que mejorar la posicin competitiva en esas funciones tenga un impacto considerable en el negocio. Qu funciones tienen mayores posibilidades de mejorar? Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de benchmarking, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias operaciones. Probablemente se tiene una idea intuitiva de qu funciones son importantes y cules no merecen la pena considerar. Esas funciones que intuitivamente se siente que tienen mayores posibilidades de mejora, tienen una prioridad ms alta para el benchmarking. Qu funciones son capaces de mejorar? Debido a la poltica general, la legislacin, las restricciones organizativas y otros factores, es posible que algunos aspectos admitan mejoras ms fcilmente que otros. Si una empresa tiene un alto coste en un rea o proceso, pero en realidad hay muy poco que su empresa pueda hacer al respecto, entonces esa funcin no e4s prioritaria para el benchmarking. Ninguno de estos cuatro criterios de ser considerado en trminos absolutos. Cada uno de ellos debe considerarse y aplicarse a cada funcin o proceso de la organizacin. Aquellos para los que las respuestas a estas preguntas sean en general positivas, deben ser los que se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay que recordar que el benchmarking no es un fin en s mismo, sino un medio hacia un fin. Los criterios sirven para seleccionar los aspectos donde existe mayor probabilidad de encontrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y alcanzables. No se gana nada con el benchmarking cuando las mejoras posibles son poco significativas o inalcanzables. Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones. El benchmarking permite medir una funcin o proceso en trminos de variables operativas concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del rea que se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias categoras generales. Para el benchmarking operativo hay dos categoras

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generales de variables operativas: Variables de coste, como la eficiencia de la mano de obra, nivel de retribucin, gastos generales, etc. Variables de diferenciacin, como son las variables que miden el grado de satisfaccin del cliente. Las variables de diferenciacin incluyen factores como la amplitud de la lnea de productos y de su capacidad, calidad de los `productos, nivel y calidad de servicio, imagen y satisfaccin del cliente. El benchmarking estratgico normalmente incluye parmetros de las empresas best - in - class del tipo: Resultados econmicos, como por ejemplo: cuota de mercado, crecimiento de las ventas, rentabilidad, etc. Estrategias de empresas, incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada una de las reas o procesos. Si se logra relacionar las diferentes estrategias con los resultados econmicos, el estudio de benchmarking estratgico permitir identificar las estrategias que son ms eficientes para alcanzar los resultados econmicos deseados. Seleccionar las empresas best - in - class en el aspecto que se va a someter a benchmarking -aquellas empresas que realizan esa funcin al ms bajo coste con el ms alto grado de satisfaccin del cliente, etc.Las empresas best - in class pueden ser competencia directa (nacionales o extranjeras) o incluso empresas de otro sector diferente. Por ejemplo, cualquier empresa que est buscando mejorar la efectividad de sus tcnicos de servicio al cliente, debiera analizar cmo consigue IBM unas cuatas de servicio al cliente tan elevadas. El objetivo de cualquier anlisis de benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa. Las llamadas empresas best-in-class pueden proceder de cuatro categoras diferentes: Competidores directos: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarking frente a Honda, BMW, General Motors, y muchos competidores directos. Competidores paralelos: Esta categora incluye empresas que estn en el mismo negocio, pero que no compiten directamente. Por ejemplo, un banco en North Carolina podra someter a benchmarking varios aspectos de sus operaciones frente a bancos en otras partes del pas. Analizar competidores que no sean directos, permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la competencia. Competidores potenciales: En algunos casos, sta puede ser la categora ms importante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que todava no se compite pero que se intuye que pueden ser una amenaza en el futuro. Por dcadas, los empresas del automvil de Detroit han hecho

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benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, slo cuando los japoneses y europeos haban conseguido una importante cuota de mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los americanos deban haber hecho benchmarking frente a la competencia extranjera mucho antes de que sta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran hecho, podran haber repelido la amenaza, o al menos limitado la prdida de su cuota de mercado. Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se produce un redefinicin de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien ofreciendo una mayor calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa razn, hacer benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir con ellos, puede ser el mejor benchmarking en muchos casos. Empresas fuera del sector: Una forma particularmente creativa de benchmarking es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes. Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestin de almacenes y pedidos, no hizo benchmarking frente a sus competidores directos sino a L.L.Bean, una empresa de venta por correo situada en New England. El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma determinante de superar a al competencia existente. Intentar mejorar los propios procesos comparndolos slo con la competencia, supone que uno slo podr nicamente igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas tcnicas y procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia. Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos seguir las siguientes indicaciones: La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro empresas no se suelen obtener una informacin lo suficientemente buena y variada, mientras que con ms de seis, la mejora de analizar unas diez, el resultado no justifica el esfuerzo. Se debe intentar obtener una seleccin de empresas tan variada como sea posible. La razn es que el benchmarking es un medio, no un fin en s mismo. Si se eligen competidores ser mejor que haya datos variados para poder obtener informacin valida y aprovechable para las propias operaciones. Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan una mayor cuota de mercado, crecimiento de ventas, etc.

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Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y efectivas en el rea funcional especfica donde se est haciendo el anlisis de benchmarking. Medir los resultados de las empresas best - in class para cada variable sometida a benchmarking. Una vez decididas qu funciones se van a someter a benchmarking, qu variables operativas van a permitir medir dichas funciones, y con qu empresas se va a hacer el benchmarking, es el momento de ir a recoger la informacin de las empresas Best-in-class. La informacin necesaria en un anlisis de benchmarking normalmente tienen su origen en tres tipos de fuentes: Fuentes pblicas, compartir informacin y entrevistas. FUENTES PBLICAS: Las Fuentes pblicas son el mejor lugar para comenzar un estudio de benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la informacin necesaria nicamente en ellas. Existen carias categoras diferentes de fuentes de informacin pblica de las que mencionan a continuacin sus ventajas e inconvenientes. Ficheros de la Comisin del Mercado de Valores: Informes anuales y trimestrales, memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan informacin tanto financiera como cualitativa de las empresas y son utilizadas slo en el benchmarking estratgico. Sin embargo, un peinado sistemtico de lso ficheros de empresas pequeas y medianas puede suministrar tambin informacin til para el benchmarking operativo. Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de productos, noticias peridicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de informacin se puede conseguir contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking. Artculos econmicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo econmico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e informacin general ms all de lo que se puede obtener contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking. Artculo en peridicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En muchos estudios de benchmarking la informacin se obtiene de los peridicos locales prximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de fabricacin o la oficina principal de competencia. Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversin que analizan posibles oportunidades de inversin para sus clientes. Incluye informacin tanto financiera como estratgica.

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Informes comerciales: Son fuentes de informacin de empresas privadas. Ofrecen tanto datos financieros como de gestin, y aunque no son la mejor fuente para la formacin detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes. Informes multi-cliente: Dirigidos a mercados muy particulares y sus principales competidores. Rara vez ofrecen los datos detallados necesarios para el benchmarking operativo de costes, pero facilitan la informacin bsica sobre cuota de mercado y productos, necesaria para el benchmarking estratgico. Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo sector informacin sobre las tendencias generales, costes medios y algunos parmetros del sector. En estas asociaciones suelen haber personas expertas en reas concretas, que si no tienen la informacin que se necesita, conocen al que la puede tener. Agencias gubernamentales: Responsables de regular los distintos sectores, suelen publicar documentos de muy diverso tipo. Se puede sacar normalmente de estos ficheros informacin sobre el nmero de empleados, tipo de maquinaria utilizado y materias primas. En el sector de telecomunicaciones, las empresas deben facilitar todo tipo de informacin a los que hacen la regulacin. COMPARTIR INFORMACIN: Algunas empresas han obtenido muy buenos resultados compartiendo informacin con otras empresas para perfeccionar sus albores de benchmarking. Algunos tipos de compartir informacin son legales y otros no; es importante consultar a los abogados si se tiene cualquier duda de si lo que se est haciendo es lo correcto. A continuacin se mencionan algunas maneras de compartir informacin: Conferencias especializadas: Los competidores de un sector se renen para compartir los ltimos avances de la tcnica y el estado del arte del sector. Compartir informacin directamente con empresas de otros sectores: Como estas empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente visin global e informacin sin poner en peligro la propia posicin competitiva. Compartir informacin de forma informal: Los directores de fabricacin han estado en muchas ocasiones en las plantas de la competencia; los vendedores tienen contacto constante con los vendedores de la competencia, etc. Con frecuencia hay una gran cantidad de informacin que se comparte informalmente a travs de estos canales. Lo que se debe utilizar y lo que no es un tema que debe tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de estndares internos. ENTREVISTAS EXTERNAS; Cuando con la informaciones pblicas y las compartidas no son suficientes, habr que buscar en fuentes externas como

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pueden ser clientes, distribuidores, suministradores, expertos del sector, legisladores y funcionarios del gobierno, y las propias empresas que se van a comparar. Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con respecto a las best - in- class. La mayora de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger informacin de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema normalmente est en que estos dos tipos de informacin no son consistentes. La parte ms delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los datos internos y externos sean comparables. Cuando se hace el benchmarking bien se consigue los datos internos y externos de diferente modo, pero son capaces de desarrollar formas creativas de traducir los dos en un formato comn que sea comparable. Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones internas y de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la capacidad y la facilidad de estimacin son cruciales. El objetivo no es conseguir una informacin exacta hasta el tercer decimal, sino conseguir la informacin suficientemente precisa para identificar las reas donde se necesita mejorar e identificar cmo se puede alcanzar dicha mejora. Definir los programas y acciones que permitan alcanzar y superar a la competencia. Las actuaciones y planes de accin que surgen de un anlisis de benchmarking suelen ser de cuatro tipos: Hacerlo mejor: En esta categora, la empresa ha identificado que tiene costes altos, que tiene un fuerza de ventas de poca calidad, etc., y concluye que lo que debe hacer para cortar distancias es poner mayor empeos y esfuerzo. Imitar a la competencia: Aunque no es normalmente lo mejor que se puede hacer, si una estrategia se basa nicamente en imitar, normalmente tendr pocas oportunidades de que tenga xito. Adelantar a la competencia: Una brillante estrategia basada en un anlisis de benchmarking debiera incluir algunos elementos que permitan adelantarse o ponerse a la cabeza de la competencia. Es ms probable encontrar estos elementos analizando empresas de otros sectores o segmentos de mercado, que puedan estar muy por delante de nuestros competidores en ciertas reas funcionales.

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Cambiar las reglas: Algunas veces, un anlisis de benchmarking puede llegar a la conclusin de que no hay manera de alcanzar o adelantar a al competencia dadas las reglas existentes en el sector. Las empresas que se han enfrentado a esto han utilizado el benchmarking para encontrar una estrategia que permita cambiar las claves del xito. Obviamente, no merece la pena hacer un anlisis de benchmarking que no se traduzca en unas actuaciones y planes de Accin Que SE Puedan implantar satisfactoriamente. A continuacin se describe todo lo que es necesario hacer para una implantacin adecuada: Traducir el anlisis en recomendaciones: Al realizar el benchmarking hay que analizar los datos y definir unas formas de actuar para superar als diferencias ante la competencia. Obtener el respaldo de los superiores. Implicar a las personas adecuadas: Cualquier anlisis de benchmarking suele generar un montn de datos que son cuestionados por la gente del rea que se estudia. La clave est en que puedan cuestionarse los datos mientras el proceso se est desarrollando. De este modo, cuando el estudio se finaliza se podrn centrar en las consecuencias del anlisis, en vez de poner en tela de juicio los datos obtenidos. Implantar estos programas estableciendo objetivos de mejora y plazos concretos, y desarrollando un sistema de seguimiento para revisar y actualizar el anlisis a lo largo del tiempo. Para conseguir el mayor rendimiento posible a un estudio de benchmarking, es crucial actualizar y hacer un seguimiento continuo de los resultados del anlisis. Un buen anlisis de benchmarking hay que reajustarlo aproximadamente un ao despus. En este momento, han podido cambiar unas cuantas cosas: La fuerza del sector puede haber variado de modo que los factores claves sean diferentes. Las antiguas variables claves necesitan una revisin. Pueden haber entrado nuevos competidores o pueden haber aparecido competidores potenciales. Estos deben ser incorporados al anlisis. La competencia puede haber progresado ms de lo esperado, de forma que sus costes u otros aspectos son mejores de lo previsto. Tambin ser necesario medir el progreso de los objetivos propios. Si el progreso conseguido no ha sido, es necesario identificar las causas

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Ninguno de los pasos sealados anteriormente es completamente nuevo o revolucionario. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las empresas que utilizan explcitamente el benchmarking, es ms probable que consigan mejoras sustancialmente ms significativas que aquellas que no realizan este proceso de forma sistemtica. LECCIN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS. Para una buena estrategia de mercadeo, se debe tener en cuenta seleccionar muy bien las fuentes de informacin y para conseguir la informacin se pueden recabar datos secundarios y primarios, los secundarios son informacin existente y disponible que se ha conseguido para otro propsito, los primarios son los que se recaban para el propsito del momento. La informacin obtenida se debe evaluar, y para ello se puede hacer acorde a cuatro factores claves a saber: Pertinencia; que se ajuste o adapte a las necesidades de la investigacin. Exactitud; la confiabilidad de la informacin. Actualidad; que la informacin obtenida sea pertinente al momento que se utilizar. Imparcialidad:; Se contempla la objetividad con la que se recab la informacin.

Segn Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como [3]: Datos Primarios: Es la informacin recabada la primera vez, nica para esa investigacin en particular y se recopila mediante uno o varios de stos elementos: a) observacin, b) experimentacin y c) cuestionarios (el ms popular). Datos Secundarios: Tambin conocida como investigacin documental, se refieren a la informacin existente, til para la encuesta especfica. Este tipo de datos est disponible: a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera de la empresa, como informes de gobierno, estadsticas oficiales, etc...). Para la obtencin de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de campo), segn Malhotra, la recopilacin de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por computadoras), desde una oficina por telfono (entrevistas telefnicas y entrevistas telefnicas asistidas por computadoras) o a travs del correo (correo tradicional, envo de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados). En la actualidad, debemos sumar la importancia del internet en la recoleccin de datos on-line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su audiencia y

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porque la investigacin de mercado digital permite realizar un estudio en lnea ms rpido, ms econmico y ms verstil.. Las investigaciones suelen comenzar con los datos secundarios, recabando las fuentes internas y externas, en la siguiente tabla se presentan las fuentes de datos secundarios: Cuadro 19. Fuentes de datos secundarios. FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS FUENTES INTERNAS Estados financieros de la firma, soportes contables como facturas, registros de inventarios y otros informes de investigacin PUBLICACIONES Dependen de cada pas, por lo general hay departamentos GUBRNAMENTALES. especializados en cada gobierno para llevar estadsticas de los diferentes sectores de la actividad econmica PUBLICACIONES Tambin en cada pas hay diferentes medios escritos o de otro PERIDICAS Y tipo que revelan las tendencias del mercado LIBROS DATOS Son los que proveen firmas especializadas COMERCIALES.

La informacin obtenida recolectada de datos secundarios, generalmente se consiguen con mayor facilidad y a costos mnimos comparados con los de las fuentes primarias, pero se puede presentar que dicha informacin no proporcione la totalidad de la informacin que se requiera o necesaria, adems, la calidad y veracidad de la informacin no es la ms conveniente en el momento de la toma de decisiones, slo se puede tener en cuneta si existen datos de fuentes primarias y la informacin obtenida sea compatible y que tengan relacin. Datos primarios. Para la recopilacin de los datos, es importante obtenerlos lo ms estructurados posibles, con el fin de obtener mxima calidad en la informacin recolectada y as tener mayor certeza y eficacia en las decisiones que se tomen. Esta recoleccin de informacin primaria, se recomienda que sea concebida por expertos y con la participacin y apoyo del director del departamento de Marketing, quien aprobar el plan de mercadeo y facilitar el anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos. La siguiente tabla nos permite apreciar las reas a contemplar en el diseo de un plan de recoleccin de datos primarios

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Cuadro 20. Recoleccin de datos primarios. PLANEACIN DE LA RECOPILACIN DE DATOS PRIMARIOS ENFOQUES DE INVESTIGACIN MTODOS DE CONTACTO PLAN DE LA MUESTRA Unidad de muestreo Tamao de muestra Procedimiento de muestreo INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN Cuestionario Instrumentos mecnicos

Observacin Encuesta Experimento

Correo Telfono Personal

Ahora examinemos con un poco de detalle las reas que se contemplan en la planeacin de recopilacin de datos primarios, comencemos por el enfoque de la investigacin. La investigacin de mercados en su aparte de recoleccin de datos primarios puede contemplar tres enfoques, a saber: de observacin, de encuesta y de experimento. Investigacin observacional: consiste en recopilar datos primarios a partir de la observacin de personas, acciones y situaciones pertinentes. Por ejemplo, observar los anuncios publicitarios de la competencia para obtener informacin de su gasto en publicidad y sus estrategias de promocin y nuevos productos. Otro ejemplo podra ser la visita a los puntos de venta de la competencia para observar precios, distribucin fsica, modelos de productos, etc. Este enfoque tiene varios mtodos de aplicacin, los ejemplos anteriores describen la observacin cuando se produce naturalmente, pero tambin se pueden realizar ejercicios simulados en los cuales se observan comportamientos y reacciones de posibles compradores ante situaciones fingidas. Adems, puede ser estructurada, cuando el investigador tiene presente qu es lo que se debe observar, o no estructurada, cuando el investigador a su juicio decide qu es lo que debe observar. La observacin permite, en muchos casos, detectar informacin que los consumidores posiblemente no puedan o no quieran suministrar, por ejemplo su comportamiento en el supermercado, qu compran primero, qu dejan para el final, etc., comportamientos como estos, muchas veces no son perceptibles al cliente quien no est consciente de ellos, pero s son perceptibles para un observador. En otros casos, la investigacin a

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travs de la observacin no ser suficiente para la toma de decisiones de marketing, por lo cual se habrn de aplicar otros enfoques. Investigacin por encuesta: es la ms adecuada para procurar informacin descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se pueden hallar datos relativos a sus creencias, preferencias, opiniones, satisfaccin, comportamientos, etc. Al igual que en la investigacin observacional puede ser estructurada, cuando se usan listas formales de preguntas que se plantean a los encuestados de igual manera, o no estructurada cuando permite al entrevistador utilizar un formato abierto y dirigir la encuesta de acuerdo con las respuestas recibidas. Las encuestas pueden ser directas, cuando se realizan preguntas directas acerca del comportamiento, intereses o gustos del encuestado, por ejemplo tom usted Pepsi durante la ltima semana?, o indirecta, por ejemplo quines considera usted que son habituales consumidores de Pepsi? La encuesta es tpicamente el enfoque de investigacin ms usado y casi siempre el nico, para determinar la informacin primaria y aunque presenta buenos resultados para tomar decisiones, tambin tiene algunos defectos que pueden deteriorar la calidad de la informacin obtenida, cuando las preguntas indagan sobre cosas privadas es muy posible que el encuestado no quiera responderlas o cuando se les pregunta sobre algo que no conocen pero por no parecer ignorantes responden cualquier cosa, no se obtienen respuestas fiables sobre preguntas que se refieren a actos inconscientes de los consumidores, las encuestas quitan tiempo, as sea poco, y muchas personas no estn dispuestas a "perder" el suyo. Investigacin experimental: apropiada para recopilar informacin causal. Estudia relaciones de causa y efecto eliminando las explicaciones competidoras de resultados observados. Por ejemplo, Una firma de desarrollo de medicamentos puede probar los efectos de un nuevo producto en varios grupos de pacientes diferentes en el sexo y el rango de edad para determinar efectos positivos, negativos y/o colaterales del medicamento en estos diferentes grupos, tambin podra tomar dos grupos de caractersticas similares en cuanto a edad, sexo y nivel de la enfermedad, pero proporcionarle a cada grupo una dosis diferente del medicamento para detectar la reaccin.

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Autoevaluacin No. 3 Preguntas y problemas 1. Segn Philip Kotler, un nicho de mercado a. Es un grupo con una definicin ms estrecha (que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas. b. Es un mercado pequeo cuyas necesidades son similares. c. Es un grupo especial identificado previamente. d. Es un mercado pequeo

2. En general, un nicho de mercado presenta unas caractersticas, de las siguientes, cul no es una de esas caractersticas. a. b. c. d. e. Es la fraccin de un segmento de mercado. Es un grupo pequeo. Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos. Es una fraccin social con necesidades diferentes.

Ensayo limitado Sobre la siguiente premisa, escriba cules son sus comentarios al respecto. El benchmarking se puede aplicar para estudiar el producto de la competencia y la identificacin del emrcado? Caso de estudio No. 3 Usted ubicar una empresa de la regin y va a identificar el producto lider de la empresa y establecer cul(es) es(son) son nichos de mercado. Para este ejercicio, debe plantear el caso, guindose por los casos anteriores, e identificando la empresa, el producto y los nichos de mercado.

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El concepto de mercadotcnica predica: descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos Phillip kotter
Los sueos carecen de valor, los planes son como el polvo, las metas son invisibles, todo ello carece de valor a menos que sea seguido por la accin. Og Mandino

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OBJETIVOS
Generales Destacar la importancia del mercadeo estratgico. Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratgico. Conocer las diferentes estrategias de mercadeo. Conocer y plantear los procesos de la planeacin del mercadeo. Entregar los componentes de un pana de mercadeo. Proporcionar elementos para facilitar la elaboracin de un plan

Especficos Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinacin estratgica de mercadeo. Conocer el proceso de planeacin estratgica aplicado al mercadeo. Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias concretas de mercadeo.
Que el estudiante conozca y aprenda las distintas estrategias de mercadeo, acorde la demanda primaria, a la demanda selectiva y a la estratwegia competitiva. Que el estudiante conozca el proceso de planeacin de mercadeo, acorde al mercado objeto.

Definir la naturaleza de un plan de mercadeo Establecer las partes del plan Determinacin de programas y presupuestos

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CAPITULO 1

GERENCIA Y ESTRATEGIAS DE MERCADEO.

LECCIN 16. GERENCIA ESTRATGICA Y MISIN DE LA EMPRESA. Definicin de la misin La gerencia estratgica ha sido definida como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos. Ello incluye la identificacin de fortalezas y debilidades internas, la determinacin de amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de misiones, fijacin de objetivos y el desarrollo de estrategias que incluyen metas, polticas y recursos. En la unidad anterior se analizaron los conceptos y herramientas para llevar a cabo un estudio del medio ambiente externo a la empresa, lo cual implicaba la recoleccin y evaluacin de la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, poltica, gubernamental, tecnolgica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas que afronta la organizacin. Tambin se presentaron una serie de consideraciones para ejecutar una auditoria interna, cuyo propsito era identificar y evaluar debilidades y fortalezas de la empresa. La gerencia estratgica no puede desarrollarse aisladamente, debe conducir a la definicin de la misin, los objetivos, las polticas, las metas corporativas de la empresa, as como en las estrategias y planes de accin para otros productos. Es as como una de las tareas bsicas de la gerencia estratgica es propiciar el ambiente corporativo adecuado para la planeacin estratgica de la mercadotecnia; para ello debe pensar en la misin del negocio, o sea preguntarse a qu nos dedicamos y quines son nuestros clientes o cules deberan ser. Esta definicin, que aparentemente es simple, no lo es y muchas empresas han tenido dificultades porque no se dieron cuenta de cual era el negocio en que se encontraban realmente, formndose un concepto equivocado respecto a quines son sus clientes y competidores, adoptando estrategias de mercadeo que pueden ser acertadas para el mercado en que creen estar, pero inadecuadas para el negocio en que realmente estn.

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Una formulacin de una misin muestra una visin a largo plazo de una empresa en trminos de qu quiere ser y a quien desea servir, describiendo el propsito, los clientes, los productos, los mercados, la filosofa y tecnologa bsica. La misin responde a la pregunta cul es nuestro negocio? y cul debera ser?
LA GERENCIA ESTRATGICA CONSISTE EN MIRAR HACIA EL FUTURO, BUSCANDO OPORTUNIDADES Y UBICANDO AMENAZAS EN EL AMBIENTE PARA QUE PARTIENDO DE LOS RECURSOS, SE IDENTIFIQUEN PUNTOS FUERTES Y DBILES QUE PERMITAN DEFINIR NECESIDADES QUE SE ATENDERN Y TIPOS DE PRODUCTOS QUE SE DESARROLLARAN.

La formulacin de una misin debe definir qu es la empresa y lo que aspira ser, servir como marco para evaluar actividades presentes y futuras, distinguir a la empresa de otras similares y ser lo suficientemente especfico para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir crecimiento. Naturaleza de la misin En general no se logra mejorar una definicin del negocio con solo hacerla lo ms amplia posible (decir no estoy en el negocio de lpices sino en el de comunicaciones). Esta tiene que ser concreta para proporcionar direccin, pero a su vez suficientemente amplia para dar inspiracin y campo de crecimiento. A veces es difcil encontrar un equilibrio entre especificidad y generalidad, pero se debe intentar. La declaracin de misin pretende definir los dominios del negocio en el cual la organizacin operar. Estos pueden definirse en trminos de producto, tecnologas, grupos de consumidores, necesidades del consumidor o alguna combinacin de ellos. Tradicionalmente las empresas han definido su misin en productos o tecnologas, sin embargo se piensa actualmente que una buena orientacin es centrar la misin en el mercado y los clientes, ya que las empresas pueden concebirse como un sistema que tiende a satisfacer al cliente y no como un proceso que consiste en producir bienes.
UN NEGOCIO DEBE CONSIDERARSE COMO UN PROCESO DE SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR, NO COMO UN PROCESO DE PRODUCCIN EXCLUSIVAMENTE. LOS PRODUCTOS Y LAS TECNOLOGAS CON EL TIEMPO SE HACEN OBSOLETOS MIENTRAS QUE LAS NECESIDADES BSICAS PERDURAN.

Las ideas actuales con respecto a la formulacin de misin, se basan en las pautas aportadas por Peter Drucker y Theodore Levitt a mediados de la dcada del 70, quienes enfatizaban en la importancia de definirse en trminos de responder a las expectativas de los clientes, como hemos reiterado varias veces, en vez de desarrollar un producto y despus tratar de encontrar un mercado. Las empresas tiene que identificar las

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necesidades, deseos y problemas del mercado para posteriormente suministrar un producto que las satisfaga.
LA MISIN EMPRESARIAL ES UNA DECLARACIN DURADERA ORIENTADA HACIA EL MERCADO Y DEBE SER FACTIBLE, MOTIVADORA Y ESPECIFICA PARA DIRIGIR LA ORGANIZACIN.

La definicin de la misin es de importancia crtica para una organizacin, porque afecta todo su funcionamiento, al dar un sentido compartido de intencin, direccin, significado y logro. En una orientacin que sirve para asegurar unidad de propsitos en la empresa, siendo de utilidad a la organizacin por muchos aos y no algo que cambie en respuesta a transformaciones ambientales o nuevas oportunidades no relacionadas con la misin, ya que una buena formulacin, an cuando puede ser revisada, debera ser duradera.
CUADRO 21. Factores a tener en cuenta en la definicin de la misin de la empresa

1. Clientes: quienes son los clientes de la empresa? 2. Productos y/o servicios: cules son los principales productos y servicios? 3. Localizacin: cul es el mercado geogrfico sobre el que acta la empresa? 4. Tecnologa: cul es la tecnologa de base dominada por la empresa? 5. Objetivos de supervivencia: cules son los objetivos econmicos que la empresa pretende realizar? 6. Filosofa: cules son los valores, las creencias, las aspiraciones y los objetivos prioritarios en la empresa? 7. Imagen propia: cules son las fuerzas y las cualidades distintivas exigidas por la empresa? 8. Imagen de marca: cules son las responsabilidades sociales asumidas por la empresa y cul es la imagen deseada? 9. Responsabilidad social: cul es la actitud general de la empresa respecto a su personal?

A continuacin se reproduce a manera de ejemplo, la definicin de la misin de la Fundacin Promotora de servicios Microempresariales (PROMIC), que incluye tambin la filosofa de la institucin: Quines somos?

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- Una entidad privada, sin nimo de lucro, de capital nacional, dedicada al apoyo de los microempresarios, en los aspectos de mercadeo y comercializacin de los productos e insumos, a partir de una estrategia integral de desarrollo tecnolgico. - Una entidad que conoce el perfil del microempresario y su importancia para el desarrollo del pas. - Una entidad que se proyecta al mercado por medio de una organizacin institucional, con los recursos bsicos, comprometida con la misin de satisfacer las necesidades del cliente. - Una entidad que procura el mercadeo y la comercializacin oportunos de los productos de los microempresarios, tratando de suplir necesidades de la demanda. - Una entidad conformada por personas responsables en su trabajo, seran en sus negocios y cumplida con sus compromisos comerciales. - Una entidad creada para contribuir al fortalecimiento econmico y empresarial de la microempresa como unidad econmica, as como al mejoramiento de la eficiencia productiva y del ingreso del microempresario, a partir de los servicios de mercadeo, comercializacin y desarrollo tecnolgico. En qu creemos? - En la empresa privada, la libre empresa y la democracia, a cuya defensa nos consagramos a travs de aquellos eventos que estn a nuestro alcance, sin desnaturalizar nuestra funcin de sector privado y empresa comercial. - En la microempresa como factor de desarrollo del pas. - En el desarrollo tecnolgico, la comercializacin y el mercadeo como estrategias fundamentales para el fortalecimiento del microempresario. - En calidad de nuestro servicio al cliente y a los microempresarios. - En la honestidad de nuestras acciones comerciales, tanto con clientes como con microemepresarios y con la competencia. - En el trato justo y respetuoso a nuestros empleados, para hacer de PROMIC una comunidad laboral que busque propsitos superiores y que sea el fundamento de nuestra poltica de servicio y calidad. - En nuestra organizacin institucional como medio de apoyo y servicio comercial y tecnolgico para los microempresarios.

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Nuestros compromisos - Con nuestros miembros fundadores benefactores, con quienes hemos adquirido el compromiso de hacer eficiente a la entidad, para que los aportes realizados se orienten al cumplimiento de las directrices por ellos sealados. Este compromiso nos obliga a convertirnos en una entidad de la cual ellos pueden sentirse orgullosos por el impacto social y la proyeccin sobre el desarrollo del pas y de los miroempresarios. - Con nuestros empleados, a quienes la entidad brindar un trato respetuoso y justo, buscando el progreso profesional y personal de acuerdo con sus capacidades individuales y dentro del marco institucional de la entidad. - Con nuestros clientes a quienes la entidad ofrecer, con el concurso de los microempresarios, productos de calidad, suministrados cumplidamente, en los volmenes requeridos, a precios justos y garantizando la sustitucin de aquellos productos que no cumplan con las especificaciones de los contratos. - Con nuestros clientes y microempresarios, con quienes la entidad mantendr relaciones comerciales dentro de principios de tica y criterios de justicia en los contratos. - Con nuestros clientes y microempresarios, a quienes la entidad mantendr constantemente informados sobre las especificaciones, innovaciones, detalles y modalidades de nuestros servicios. - Con los microempresarios, a quienes la entidad prestara servicio de intermediacin comercial, asistencia tcnica, financiacin y diseo, de modo que puedan mejorar las condiciones de mercadeo de sus productos. - Con los microempresarios, de quienes dependemos, para el cumplimiento de nuestra misin, de su capacidad tcnica, organizacional y tica, base fundamental de nuestra filosofa. - Con los organismos internacionales de cooperacin, con quienes nos comprometemos administrar eficientemente los recursos recibidos, y alcanzar los objetivos propuestos. Nuestra misin de cara al pas - Ser una entidad eficiente, econmica y socialmente, que satisfaga las necesidades del cliente y apoye el desarrollo tecnolgico, la comercializacin y el mercadeo de los microempresarios. - Propender por un clima de sana concertacin entre clientes y microempresarios, entre stos y el gobierno, y entre los mismos microempresarios, como condicin bsica para la democracia participativa, esto es, la armona social y econmica.

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- Aportar al desarrollo econmico, poltico y social del pas, mediante el servicio integral a clientes y microempresarios, satisfaciendo las expectativas de aquellos, y haciendo de stos propietarios y protagonistas de su destino.

LECCIN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. El siguiente paso en el proceso de gerencia estratgica es seleccionar un conjunto de objetivos que guan a la organizacin en el cumplimiento de su misin. Ellos pueden servir adems de pautas para la planeacin en otros niveles y de criterios para valorar el desempeo. Estos objetivos deben ser realistas y en lo posible expresados en trminos especficos y mesurables. Los objetivos corporativos como una extensin de los valores personales de quienes estn en la direccin de la empresa. Los valores personales de los ejecutivos hacen algo ms que influir en los objetivos corporativos e inciden tambin en las estrategias que son los medios alternos para alcanzar los objetivos. Orientada por la misin y los objetivos, la gerencia debe decidir qu conjunto de negocios y productos (cartera de negocios) se ajusta mejor a las fortalezas y debilidades de la empresa en relacin con las oportunidades de su entorno. Es decir, se plantea la estrategia corporativa, que consiste en planes a largo plazo proyectados hacia la seleccin de los diferentes negocios en los que estar la empresa, identificando los mercados que se atendern y las lneas de productos y servicios que se generaran sobre la base de la valoracin del ambiente, recursos y objetivos. Las estrategias son consideradas como medios alternos de emplear recursos corporativos para alcanzar metas corporativas.
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PROPORCIONAN EL MARCO DE REFERENCIA PARA EL DESARROLLO A LARGO PLAZO, MEDIANTE LA DETERMINACIN DE LOS MARCADOS QUE DEBEN SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE VANA OFRECER.

Muchas empresas estn diseadas tan diversificadas, que para conseguir una planificacin operativa deben separarse en grandes divisiones de productos o mercado. Estas divisiones se denominan unidades estratgicas de negocios y pueden ser una seccin, un grupo de productos afines y hasta un solo producto o marca. Para que se clasifiquen como unidad estratgica de negocios, ha de tener las siguientes caractersticas: se un negocio individualmente identificable, poseer una misin definida,

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tener los propios competidores, tener sus ejecutivos responsables, controlar ciertos recursos y que se pueda planificar independientemente de los otros negocios. La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que deben ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber cules estimular para que crezcan, cules hay que conservar en su posicin presente y cules eliminar. La estrategia corporativa selecciona las estrategias para la organizacin en conjunto o para cada unidad estratgica de negocios.
FIGURA 13. Proceso Estratgico

DEFINIR LA MISIN

DETERMINAR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

ANLISIS DE CARTERA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Anlisis de cartera La figura anterior nos muestra el proceso estratgico que hemos venido analizando. El anlisis de cartera consiste en caracterizar la posicin de cada actividad en referencia tericamente al atractivo del mercado y a la fuerza competitiva en cada producto mercado considerado. Diferentes mtodos se han desarrollado para este anlisis, pudiendo mencionarse entre ellos el de Boston Consulting Group (BCG) y el General Electric, entre otros, que nos dan orientaciones generales para tomar decisiones sobre qu productos deben recibir ms apoyo (vigorizar), cules sern mantenidos en su vida actual (sostener), cules disminuir (reducir) y cules eliminar (retirar). El principio bsico reside en que los recursos de la empresa tienen que ser asignados de acuerdo con el atractivo de cada producto y para ello se utilizan los esquemas de portafolio de productos que permiten nacer el anlisis de cartera. Uno de los primeros enfoques de evaluacin de portafolio fue desarrollado por el BCG y para ello se requiere la calificacin de todos los productos de la empresa con base a

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dos dimensiones: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo y la cuota de mercado relativa al lder (ver cuadro No. 13.
CUADRO 22 Matriz crecimiento-cuota de mercado de Boston Consulting Group

TASA DE CRECIMIENTO DEL

ALTA

DILEMAS

ESTRELLA

BAJA MERCADO 8 4

VACAS

PERROS

2 1 1/8 CUOTA DE MERCADO RELATIVA

Como se puede apreciar en el cuadro, se definen cuatro cuadrantes que identifican igual nmero de tipos de productos que se pueden presentar: Vacas, productos cuyo mercado de referencia est en dbil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado elevada, proporcionando liquidez financiera, siendo el objetivo cosechar (Vacas lecheras) Perros, son de bajo crecimiento y baja porcin, pueden generar algn efectivo, pero no prometen un gran futuro. Dilemas, productos con dbil cuota en un mercado de rpida expansin, exigen fuerte financiamiento y debe evaluarse cuidadosamente si podrn transformarse en estrellas o no Estrellas, productos lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido, exigen medios financieros pero generarn importantes beneficios, y sern las vacas del futuro. La General Electric, introdujo una planeacin de cartera que enfatiza todos los recursos potenciales de poder de un negocio (no exclusivamente la participacin en el mercado) y todos los factores que determinan la atractividad a largo plazo (no solamente a la tase de crecimiento). Tal como indica que cuadro No. 14, todos los productos se clasifican en funcin de intensidad de negocio y del atractivo de la industria. Lo primero se refiere a niveles de venta y participacin en el mercado y el atractivo incluye todos los factores que pueden influir en las ventas.

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CUADRO 23. Modelo de la General Electric FORTALEZA DEL NEGOCIO FUERTE MEDIA ALTO (1) VERDE (4) VERDE (2) VERDE (5) AMARILLO

DEBIL (3) AMARILLO (6) ROJO

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

MEDIO

BAJO

(7) AMARILLO

(8) ROJO

(9) ROJO

Los diferentes productos se clasifican y en funcin de eso se determina si invertir para aumentar las ventas o para incrementar la participacin en el mercado (o ambas cosas); consolidar selectivamente para mantener participacin y captar ganancias o negar fondos, eliminar, etc,. Los consejos estratgicos para empresas o productos derivados de la matriz, podran ser: (1) Expansin (2) Innovacin del producto (3) Reestructurar (4) Innovar en el mercado (5) Diversificar (6) Liquidar (7) Diversificar (8) Liquidar Estos modelos y otros ms que se han desarrollado, proporcionan bases muy tiles para la planeacin estratgica, pero estn ms relacionados con la alta gerencia que son la funcin de mercados. Por otra parte, en la prctica, tienen ciertas limitantes, especialmente en nuestro medio, donde a menudo se carece de la informacin necesaria o est es poco confiable. Tipos de estrategias corporativas Adems de evaluar los negocios actuales, se deben determinar negocios futuros y las direcciones que la empresa debera considerar. Ello nos lleva precisamente a la eleccin estratgica de desarrollo que le permita a la empresa alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Las estrategias corporativas se pueden clasificar en dos grandes categoras: las que mantienen su campo de accin en el mercado actual y las que se disean para entrar en nuevos mercados. (ver cuadro No. 24)

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1 Estrategias de mercados actuales, Cuando los mercados actuales son atractivos por el crecimiento de las ventas, la estabilidad o la rentabilidad, la estrategia corporativa puede enfocarse en esos mercados. Al respecto existen tres posibilidades: penetracin del mercado, desarrollo del producto e integracin vertical. Preparacin del mercado: Se refiere a una estrategia por la cual una empresa expande sus esfuerzos para incrementar las ventas de los productos existentes en sus mercados actuales. Esto se logra mejorando el mercadeo comunicaciones, precio, distribucin, o servicio) o aumentado la tasa de compra, como hizo Alka-Seltzer al promover el uso de dos tabletas en lugar de una. Desarrollo del producto: Es decir, desarrollo de nuevos productos para los mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los clientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar una nueva tecnologa. Tpicamente consiste en reemplazar o reformular productos, como sera el caso de un nuevo detergente mejorado. Integracin vertical: Que se logra cuando una empresa se convierte en el propio proveedor (integracin de regresin) o un intermediario (integracin de avance), para mejorar la efectividad del servicio de una empresa, en mercados actuales. Por ejemplo, un fabricante de ropa que establezca sus propios puntos de venta o a un supermercado que cree su propia panadera. 2 Estrategias para nuevos mercados. Si al analizar el entorno y las tendencias se ve que las ventas o rentabilidad se complican en los mercados existentes, la empresa comienza a buscar nuevos mercados que presenten nuevas oportunidades. Para entrar en nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de estrategias corporativas: desarrollo del mercado, diversificacin sinergia y diversificacin del conglomerado. Desarrollo del mercado: Es un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados. Esto puede hacerse mediante la identificacin de nuevos usos, nuevos mercados geogrficos o nuevos canales para alcanzar nuevos usuarios. Un ejemplo puede ser el tefln desarrollado por Du Pont para usos industriales y despus de introducido en mercados de consumo o comercializar aspirinas para el corazn. Diversificacin sinrgica: La sinergia puede resultar de tratamientos en comn de los recursos y procesos de produccin, en habilidades de la fuerza de ventas, en los canales de distribucin u otros factores. En este caso los nuevos productos se venden en nuevos mercados cuando los recursos para producir o comercializar nuevas lneas son compatibles con lo existente. Un ejemplo, podra ser una empresa de tarjetas de felicitacin que expande su negocio a otros artculos econmicos de regalo.

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Diversificacin de conglomerados: Se produce para aprovechar oportunidades de crecimiento o estabilizacin de ventas, sin considerar efectos sinrgicos, vale decir es una estrategia simplemente de diversificacin en que la empresa agrega productos nuevos que no tienen relacin con la tecnologa, productos o mercados actuales. Una empresa de bienes races podra entrar en el negocio de comidas rpidas.
CUADRO 24. Tipos de estrategias corporativas

PRODUCTOS ACTUALES ESTRATEGIAS PARA MERCADOS ACTUALES ESTRATEGIAS PARA NUEVOS MERCADOS PENETRACIN DEL MERCADO

PRODUCTOS MEJORADOS DESARROLLO DEL PRODUCTO

NUEVOS PRODUCTOS INTEGRACIN VERTICAL

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIN DIVERSIFICACIN SINRGICA DEL CONGLOMERADO

Las empresas ejercen, como decimos en la primera unidad, simultneamente varias estrategias corporativas, puesto que para mantener un crecimiento, difcilmente se pueden ignorar los mercados actuales o los nuevos. Otra forma de presentar estas estrategias de crecimiento es la que aparece resumida en el cuadro No. 16, el cual presenta algunas polticas para desarrollarlas. Cabe anotar tambin, que existe otros tipos de estrategias que corresponden al mercadeo propiamente tal, que se vern ms adelante.

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CUADRO 25. Tipologa estrategias de crecimiento

ESTRATEGIAS DE PENETRACIN - Aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados existentes. - Aumentar la frecuencia de uso. - Aumentar la cantidad utilizada. - Encontrar nuevos usos. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS - Aumentar las ventas en los mercados actuales a travs de productos mejorados, reformulados o nuevos. - Aadir funciones o caracterstica. - Extender gama de productos. - Nuevos productos. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS - Desarrollar ventas introduciendo productos actuales en mercados nuevos. - Expansin Geogrfica. - Nuevos canales y circuitos de distribucin. - Nuevos segmentos. CRECIMIENTO POR INTEGRACIN - Crecer en la industria por una extensin lateral hacia arriba, o hacia abajo. - Adquirir fuentes de aprovisionamiento. - Adquirir red de distribucin. - Nuevos segmentos. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN - Mejorar a partir de oportunidades fuera del sector. - Aadir actividades complementarias. - Desarrollar actividades sin relacin. - Aprovechar efectos sinrgicos.

LECCIN 18. ANLISIS DE LA SITUACIN. Despus de terminar el proceso de gerencia estratgica de la organizacin total de cada unidad estratgica de negocios, se inicia la planeacin de las divisiones funcionales de la empresa; es decir produccin, finanzas, personal y mercadeo. La

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planeacin de mercadeo, al igual que las otras divisiones, debe guiarse por la misin, objetivos y estrategias corporativas definidas. La planeacin estratgica de mercadeo. Tiene como objetivo las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo. Para llevarla a cabo hay que comenzar con un anlisis de la situacin. Dnde estamos? A dnde nos dirigimos?. Un cuidadoso anlisis de la situacin permite desarrollar un enfoque planeado y lgico que lo faculta para determinar objetivos y seleccionar las estrategias y programas de mercadeo ms apropiados.
FIGURA 14. Esquema del proceso

MISIN

OBJETIVOS

ANLISIS DE CARTERA

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

ANLISIS DE SITUACIN

Este anlisis de la situacin es un nuevo repaso situacional del programa actual de mercadeo, analizando las metas y resultados obtenidos. Tambin se estudian los factores del entorno interno y externo que rodea la funcin de mercadeo, haciendo una auditora como se indic en la unidad anterior. Todo ello permite determinar los problemas y oportunidades que enfrenta la empresa. Uno de los aspectos ms importantes es el anlisis del mercado, es decir la identificacin de los clientes actuales y posibles, ya que antes de adelantar cualquier accin de mercadeo para un producto o servicio, tenemos que tener un cierto conocimiento del mercado al cual nos dirigimos o estamos operando. Ese conocimiento implica: definir el mercado relevante, diagnosticar el proceso de compra. Definir los segmentos del mercado, describir y analizar estos segmentos y finalmente medir y proyectar esos mercados; como se ilustra en la figura 15 y se explica con posterioridad.

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EL ANLISIS DE LA SITUACIN CONTINGENTE NOS ENTREGA UN DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL, IDENTIFICANDO PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES, PERMITIENDO DESARROLLAR ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS BASADOS EN UN CONOCIMIENTO CABAL DEL FUNCIONAMIENTO DEL MERCADEO Y DEL MERCADO

FIGURA 15.

Anlisis del Mercado

DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE

DIAGNOSTICAR EL PROCESO DE COMPRA

EL CONOCIMIENTO DEL MERCADO IMPLICA

DEFINIR LOS SEGMENTOS DEL MERCADO

ANALIZAR LOS SEGMENTOS

MEDIR Y PROYECTAR LOS MERCADOS

Definir el mercado relevante. Antes de analizar el mercado e identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tenemos que decidir en qu tipo de demanda la empresa est interesada influir: competencia de marca, competencia de forma de productos, o competencia en la clase de producto. Por ejemplo, una firma de cereal podra interesarse en subir las ventas de una marca nutricional frente a otros cereales nutricionales, o incrementar las ventas en relacin con todo tipo de cereal o mejorar ls ventas en relacin con otros alimentos para el desayuno. Cada grupo de compradores puede tener comportamientos diferentes. Diagnosticar el proceso de compra. Una vez definido el mercado, hay que averiguar quines son los compradores, qu circunstancias los motivan y capacitan para comprar, cmo buscar informacin y cmo seleccionan entre alternativas disponibles. En el fondo se trata de una serie de preguntas e interrogantes que tienen que ver con las caractersticas del comprador (localizacin, demografa, estilos de

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vida); la disposicin y capacidad de compra (uso del producto, compra, adopcin) los procesos de bsqueda (experiencias, riesgo, percibido, importancia) y el proceso de seleccin (beneficios, alternativas, caractersticas). Definir los segmentos del mercado: Una vez respondidas estas preguntas de observacin del diagnostico de compra, se determina que los compradores son diferentes y que no tienen motivaciones iguales, no buscan la misma informacin o no siguen procesos similares. Esto nos puede llevar a una microsegmentacin en la cual se establecen grupos o segmentos cuyos miembros responden de distinta manera a los estmulos de mercadeo. Describir los segmentos del mercado: Antes de entrar a una seleccin de estos segmentos como objetivo para la oferta de la empresa, hay que determinar sus caractersticas, competidores especficos, tamaos de cada segmento (el nmero de compradores y el porcentaje d e uso puede variar) por ltimo intentar medir y proyectar el potencial de mercado. LECCIN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO. En la realizacin de estrategias y programas de mercadeo para productos individuales o unidades estratgicas de negocios (lneas de productos), se requiere del anlisis de la situacin descrita anteriormente, ya que de esta forma existe un conocimiento que facilita la toma de decisiones: de mercados y competidores relevantes, de los factores del proceso de compra que inciden en el nivel de respuesta, los segmentos del mercado potencial que podra ser atendido e incluso las implicaciones que podra tener cambios de precio. Una estrategia de mercadeo es una declaracin acerca del impacto que se desea lograr sobre la demanda en un mercado objetivo dado, para alcanzar los objetivos propuestos. Para eso tenemos que determinar, en primer lugar, cul es el tipo de demanda que queremos trabajar, la primaria (producto bsico, forma o clase de producto) o la selectiva (producto o marca especfica), an cuando puede darse la situacin en que se confunden. Estrategias de demanda primaria Son diseados para incrementar la demanda de una clase de producto en usuarios y no usuarios. Esto puede lograrse aumentando el nmero de consumidores, mejorando la disposicin de compra (aclarando beneficios) o la capacidad compra (precios, crdito); otra posibilidad es incrementando las tasas de compra, por medio de ampliaciones de usos del producto, estimulacin del reemplazo (rediseo) o aumento de niveles de consumo (empaques 2 litros, por ejemplo).

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CUADRO 26.

Estrategias de Mercadeo para la Demanda Previa

AUMENTO DE USUARIOS - INCREMENTO DISPOSICIN DE COMPRA - INCREMENTO DE CAPACIDAD DE COMPRA AUMENTO TASAS DE COMPRA - AMPLIACIN DE USOS DEL PRODUCTO - ESTIMULACIN DEL REEMPLAZO - INCREMENTO NIVELES DE CONSUMO Un caso de estimulacin de la demanda primaria, vista desde la publicidad : Consiste en que el anunciante trata de crear demanda para una categora de producto en general. En su forma pura, el propsito de este tipo de publicidad es educar a los compradores potenciales en cuanto a los valores fundamentales del tipo de producto, en lugar de destacar una marca especfica dentro de la categora del producto.12 Estrategias de la demanda selectiva Son diseadas para mejorar la posicin competitiva de un producto, para lograr una mayor participacin en le mercado. Pueden ser para retener clientes o ganar nuevos. Las estrategias de retensin pueden mantener la preferencia (imagen, calidad), simplificacin del proceso de compra (paquetes, entrega) y disminucin del atractivo de cambiarse a la competencia (merchandising servicio). Las estrategias de captacin son posicionamiento (igual pero mejor) o diferenciacin (otros beneficios).
CUADRO 27. Estrategias de Mercadeo para Demanda Selectiva

RETENCIN DE CLIENTES - MANTENER PREFERENCIAS - SIMPLIFICACIN DEL PROCESO DE COMPRA - DISMINUCIN DEL ATRACTIVO DE LA COMPETENCIA CAPTACIN DE CLIENTES - POSICIONAMIENTO - DIFERENCIACIN

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Del libro: Publicidad, de OGuinn Tomas, Allen Chris y Semenik Richard, International Thomson Editores, 1999, Pgs. 19 al 22.

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LECCIN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Estrategias competitivas Aparte de estas estrategias de mercadeo que muestran enfoques generales, se puede plantear una competitiva, en base a evaluaciones de los principales competidores (ver unidad anterior sobre anlisis de la competencia). Al respecto se pueden distinguir cuatro tipos de estrategias basadas en la importancia de la cuota de mercado detectada: las estrategias del lder del retador, del seguidor y del especialista (ver cuadro No. 28). 1. Estrategias del lder. El lder es quien ocupa la posicin dominante y a menudo los rivales se esfuerzan en atacarlo, imitarlo o evitarlo. La empresa que ocupa este lugar tiene la responsabilidad de desarrollar la demanda global, cosa que puede lograr descubriendo nuevos usuarios, nuevas aplicaciones o ms usos del producto. Otras posibilidades son la proteccin de la posicin de mercado mediante la innovacin, la consolidacin del mercado gracias a una distribucin intensiva o el enfrentamiento directo mediante guerra de precios o publicitaria (estrategias defensivas de la posicin, de los flancos, preventiva, etc.) y estrategias ofensivas, que buscan el mximo beneficio al aumentar, incluso su posicin del mercado, ejemplos seran la Coca cola, Seros, IBM, Casio, etc. 2. Estrategias del retador. Se trata de empresas que deciden atacar al lder para ocupar su lugar y los dos aspectos claves de esta decisin son: la eleccin del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar y evaluar la capacidad de respuesta (reaccin y defensa). En relacin con el primer aspecto, se ofrecen otras posibilidades; el ataque frontal, utilizando las mismas armas y los ataques laterales, dirigindose a puntos dbiles. La evaluacin de la capacidad de reaccin y defensa tienen que ver con vulnerabilidad, provocacin y represalias. (Caso de Aces en relacin con Avianca). 3. Estrategias del seguidor. En vez de atacar al lder, se persigue una especie de coexistencia pacfica y ello requiere de objetivos estratgicos claramente definidos, adaptados al tamao de la empresa, para mantener una cuota de mercado que nos suscite represalias por parte del lder. Los seguidores se mercados pueden ser muy rentables y la clave de su xito puede ser una segmentacin adecuada y de nfasis en las utilidades ms que en la porcin de mercado. Un ejemplo podra ser las marcas de cigarrillos. 4.Estrategias del especialista. La empresa se especializa por uno ovarios segmentos y no por la totalidad del mercado, es decir se buscan nichos del mercado a los que sirve eficazmente mediante la especializacin y que las grandes empresas descuidan o ignoran. Las firmas tienen que especializarse por mercados, consumidores, productos o esfuerzo de mercadeo. Algunos ejemplos podran ser especialistas por servicio (el nico que lo ofrece), por trabajos, por encargo

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(especificaciones del cliente), por cliente especfico (una cadena), por tamao de cliente, por caracterstica, etc.
PARA TENER XITO UNA EMPRESA DEBE DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE MERCADEO QUE LA POSICIONE EFICAZMENTE EN RELACIN CON SUS COMPETIDORES Y QUE LE DE LA VENTAJA COMPETITIVA MAS FUERTE POSIBLE. EL TIPO DE ESTRATEGIA DEPENDE DE LA POSICIN QUE OCUPE Y DE SUS OBJETIVOS, OPORTUNIDADES Y RECURSOS. CUADRO 28. Estrategias Competitivas

ESTRATEGIAS DEL LDER Expansin del mercado total, por medio de usuarios nuevos, usos nuevos y ms usos. Proteccin de la porcin del mercado, mediante la innovacin, ofensiva e iniciativa y defensa. Expansin de la porcin del mercado, logrando aumento en la rentabilidad. ESTRATEGIAS DEL RETADOR Ataque al lder de manera frontal, por los flancos o guerrillero. ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR Sublder que escoge no ataca, usualmente por temor a perder ms de lo que poda ganar. ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA Empresa que prefiere ocupar en uno o varios nichos del mercado, especializndose en ellos.

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Autoevaluacin No. 4 1. Tradicionalmente las empresas han definido su misin en productos o tecnologas, sin embargo se piensa actualmente que una buena orientacin es centrar la misin en: a. En el mercado y en los clientes. b. En los productos y en el precio. c. En el segmento del mercado y en la prodcuccin. d. En el usuraio y en la caldiad. e. Ninguna de las anteriores. 2. La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que deben ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber cules estimular para que crezcan, cules hay que conservar en su posicin presente y cules eliminar. Las estrategias para la organizacin en conjunto o para cada unidad estratgica de negocio, deben poseer un proceso, cual e las siguientes NO es parte del proceso estratgico: a. Definir la misin b. Determinar los objetivos organizacionales. c. Segementacin el mercadeo. d. Anlisis de cartera. e. Estrategia corpporativa. f. 3. Describa y defina las estrategias corporativas, y para qu nos sirve aplicarla en la empresa. Ensayo limitado Comente la siguiente afirmacin: Una buena estrategia corporativa, nos quita el temor de la competitividad. Aplicacin Como estrategia de mercadeo, ubique una empresa y haga un anlisis de la situacin actual e la empresa. Investigacin a. Averige cul es la demanda primaria y la demanda selectiva de la emrpesa, que viene trabajando. b. Investigue la misin y visin de la empresa y revsela si est acorde a la situacin actual del mercado.

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CAPITULO 2

PLAN DE MERCADEO.
LECCIN 21. PLANEACIN DEL PROCESO DE MERCADEO. Una vez establecidas las estrategias corporativas, hecho el nuevo anlisis de situacin y determinadas las estrategias bsicas de mercadeo, se procede a dar los pasos necesarios para llegar al mercadeo operativo, es decir los programas concretos y especficos del producto, precio, distribucin, comunicacin y servicio. Estos pasos, que aparecen en la figura No.15 son las segmentaciones del mercado, seleccin de los mercados metas, posicionamiento y desarrollo de una mezcla de mercadeo.
FIGURA 16. Planeacin del Proceso de Mercadeo

SEGMENTACIN DEL MERCADEO

PERFILES Y CARACTERSTICAS SSEGMENTOS

ANLISIS DE ATRACTIVOS

SELECCIN DE MERCADOS METAS

POSICIONAMIENTOS CADA SEGMENTO

MERCADEO OPERATIVO

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PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCIN COMUNICACIONES SERVICIO

Segmentacin del mercado Como se ha visto, segmentar un mercado es la accin de dividirlo en grupos de consumidores ms homogneos, que pueden requerir productos o mezclas de mercadeo distintas. La empresa identifica los distintos mtodos para segmentar (geogrfico, demogrfico, psicogrfico, comportamientos, actitudes, motivaciones, etc.), y analiza perfiles de los segmentos resultantes, evaluado el atractivo de cada uno. Seleccin de mercados meta La segmentacin del mercado permiti ver las oportunidades que la empresa puede tener en cada uno de ellos. Ahora se debe decidir sobre dos aspectos: a. poltica de producto y b. estrategia de cobertura. En relacin con lo primero, se tienen las siguientes posibilidades: Mercadeo no diferenciado (se trata del mercado como un total), mercadeo diferenciado (distintos productos y estrategias para segmentos) y mercadeo concentrado (se segmenta, pero se centra en uno solo). La adopcin de la estrategia de cobertura del mercado depende de los recursos, homogeneidad del mercadeo, competidores y otros factores. LECCIN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO. Posicionamiento en el mercado. Una vez que se han identificado los segmentos objetivos, se plantea el problema del posicionamiento que debe adoptarse, teniendo en cuenta las expectativas de los compradores y las posiciones ocupadas por los competidores. Esto equivale a escoger una imagen distintiva o personalidad que diferencie y distinga los productos ofrecidos y todo el programa de mercadeo de una empresa que tiene que establecerse de manera que sea consistente con la posicin establecida. En resumen, posicionar un producto es valorarlo por sus caractersticas o atributos, en comparacin con los productos de la competencia, con respecto a clientes para quienes esa diferenciacin es importante.
EL PROCESO DE MERCADEO ES EL ANLISIS, SELECCIN Y EXPLOTACIN DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADEO, PARA CUMPLIR CON ESTA MISIN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA. ESPECFICAMENTE CONSISTE EN LA IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE SEGMENTOS, DETERMINACIN DE UN POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE UNA MEZCLA DE MERCADEO.

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Mercadeo operativo Es el desarrollo de una competitiva y efectiva estrategia de mezcla de mercadeo, es decir la combinacin particular de las variables controlables que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos en los segmentos escogidos, satisfaciendo las necesidades de sus mercados metas. Estas variables son numerosas, pero se pueden clasificar en cinco grupos principales: oferta de productos, estructura de precios, comunicaciones, sistemas de distribucin y servicio. Si bien es cierto que se trata de variables controlables, ests pueden estar limitadas por factores ambientales externos e influenciados o apoyados por factores internos (no de mercadeo). Plan de mercadeo Una vez desarrollada la planeacin estratgica de mercadeo que nos permite seleccionar mercados meta, determinar posicionamientos y estructuras, planes y programas de mezcla de mercadeo (ver texto de Fundamentos de Mercadeo). Se plantea el plan de mercadeo (generalmente anual), que es la preparacin de una gua maestra que abarca la actividad de mercadeo en un periodo de tiempo, en determinado producto o unidad de negocio. Ese plan contiene una formulacin de objetivos, identificacin de mercados meta, las estrategias y tcticas pertenecientes y la mezcla de mercadeo e informacin concerniente al apoyo presupuestal.
CUADRO 29. Alcance y Naturaleza de la Planificacin

PLANEACION ESTRATGICA DE LA EMPRESA Se define la misin, se establecen las metas a largo plazo y se escogen estrategias para lograr los objetivos. PLANEACION ESTRATEGIA DEL MERCADEO Metas y estrategias para el esfuerzo de mercadeo. Seleccin de mercados metas, posicionamiento y mezcla de mercadeo. PLANEACION ANUAL DE MERCADEO Plan maestro que incluye las operaciones anuales de mercadeo para determinada lnea de productos, un producto, marca o mercado.

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Se puede decir, como citan algunos autores, un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un nio empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan segn lo programado y por ltimo analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias. Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisin del mercado con anlisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un anlisis de la competencia, anlisis de los productos y del negocio, anlisis DOFA, objetivos y metas planteadas en trminos de ventas, y objetivos mercadolgicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribucin, comunicacin, planes de accin y formas de implementacin, que incluyen plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por ltimo un modelo de evaluacin que permita conoce el avance y los resultados de ventas. Resumen ejecutivo: es un resumen corto de los planes para que sea revisado por el grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, DOFA, estrategias, planes de accin cronogramas y mtodos de evaluacin. Anlisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situacin del mercado en el momento del estudio, y debe claramente incluir el tamao del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentacin del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su demografa. As mismo dentro el grupo objetivo tambin debe procederse con el anlisis psicogrfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio. Anlisis de la competencia se debe tener en cuenta en adicin a la competencia directa, sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un anlisis DOFA y cmo se puede capitalizar las debilidades y amenazas. Anlisis del producto. Esta etapa es fundamental ya que nos permitir conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, caractersticas, estructura de precios, canales de distribucin, posicin y posicionamiento en el mercado, promociones y comunicacin, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el anlisis de convertir cada una de las caractersticas en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan. Todo plan de mercadeo debe estar acompaado de los objetivos mercadolgicos para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener

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estadsticas confiables que nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos. Posicionamiento sera el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un posicionamiento de carcter amplio hasta llegar a una situacin estrecha y de gran esfuerzo que nos permita tener una definicin del posicionameinto en forma especfica que se alcanza mediante la traduccin de las caractersticas del producto a beneficios tangibles nicos para el producto o servicio sujeto del plan. El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del precio, canales de distribucin que al final es una situacin de percepcin del consumidor. Mezcla de mercadeo: la mayora de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro de los que se definen como las 4 p, sean estas: PRODUCTO como el producto fsico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de ste, o el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garanta etc. PRECIO que debe tomar en consideracin la rentabilidad, la probabilidad de reaccin de la competencia, descuentos, financiacin, arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transaccin por el producto o servicio ofrecido. PROMOCIN, entendido como las decisiones relacionadas con la comunicacin orientada a la venta a los clientes potenciales. Este acpite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones pblicas, medios. DISTRIBUCIN entendido como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de distribucin, logstica asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio. LECCIN 23. PLANES DE MERCADEO. Naturaleza del plan Como se ha dicho, para alcanzar el xito en mercadeo, aparte de una organizacin adecuada, son esenciales dos ingredientes bsicos: - Un producto o servicio orientado a satisfacer las necesidades y/o deseos de los clientes. - Un plan de mercadeo que defina las estrategias y las responsabilidades para implementar los programas de accin para lograr los resultados deseados. Para ello, todo lo anteriormente manifestado en las unidades precedentes sobre mercadeo estratgico, carecera de sentido si no lograremos materializarlo en un programa de accin que precise objetivos y medios para llevar a la prctica la estrategia de desarrollo elegida. Ese programa de accin es el plan de mercadeo, que puede ser definido como un mecanismo para integrar y coordinar los programas de mercadeo,

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expresando en forma clara y sistemtica las opciones elegidas, indicando metas, acciones y presupuestos. Uno de los valores ms importantes de este plan es que se constituye en una herramienta de trabajo dirigida hacia resultados especficos, determinando cmo stos deben lograrse, permitiendo delegar funciones, coordinar esfuerzos, programar recursos para optimizar resultados y servir adems de referencia y control. Estos planes de mercadeo generalmente se establecen sobre una base anual. El plan de mercadeo no es lo mismo que planificacin de mercadeo en general, sino que se trata de un documento escrito que detalla la accin concreta de mercadeo. Parte, al igual que la planeacin estratgica, de un dnde estamos, a dnde queremos ir y cmo vamos a llegar, pero ese enfoque se complementa con una dimensin operativa, es decir tiempos, responsabilidades, presupuestos y proyecciones.
EL PLAN DE MERCADEO ES UNA GUA QUE INCLUYE LAS OPERACIONES DE MERCADEO PARA DETERMINADA LNEA DE PRODUCTOS, PRODUCTO, MARCA O MERCADO, HACIENDO UNA ADECUACIN PROGRAMADA DE OBJETIVOS, MEDIOS Y ACCIONES, CON SUS RESPECTIVOS PRESUPUESTOS.

Razones para el plan Existe varias razones que avalan la necesidad de elaborar planes anuales de mercadeo. Entre ellas podemos mencionar las siguientes: - El plan anual presenta una base de regulacin del tiempo para una estrategia, identificando el nivel de desempeo que debera alcanzarse cada ao. - Coordina los varios programas que pueden ser necesarios para realizar una estrategia de mercadeo para un producto o lneas de productos; cada uno con objetivos y presupuestos diferentes. - Sirve como instrumento para revisar y asignar recursos entre los programas de mercadeo especficos. - Permite evaluar el progreso para alcanzar los objetivos, al fijar pautas y desarrollar acciones correctivas. Tipos de planes Las empresas pueden tener uno o varios planes anuales de mercadeo, dependiendo de los productos y mercados que atiende.

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Plan Anual De Mercadeo nico, en empresas con un solo producto o lneas altamente relacionadas, que se venden bsicamente a travs de una fuerza de ventas. Empresas pequeas y medianas o de servicios tambin elaboran un solo plan. Plan Anual Del Producto o Departamento, en organizaciones con diversidad de productos. Sin embargo, todos deben estar integrados con otros planes, en niveles ms altos de la empresa. Plan Anual De Ventas, si la fuerza de ventas es responsable de varios productos en una divisin, se puede desarrollar un plan separado y un presupuesto aparte. Objetivos del plan En base a las estrategias de mercadeo y el anlisis de la cartera de productos, se establecen los objetivos para cada producto o lneas de productos, que sirven como orientacin a los programas de mercadeo. A veces estos objetivos son muy generales y el plan de mercadeo debe expresarlos en trminos especficos en cuanto a tiempo y nivel. Por ejemplo, la estrategia puede indicar e incrementar la participacin en el mercado, cosa que en el plan tiene que definirse en porcentajes concretos y tiempo. Solo al plantearlo as, los objetivos permiten obtener guas y patrones de medicin de logros. Existen tres tipos de objetivos para el plan de mercadeo: participacin en el mercado, volumen de ventas y rentabilidad. En la prctica estos tres tipos de objetivos estn relacionados dado que si lo que se busca es la participacin en el mercado, esto debe traducirse en objetivos de ventas y rentabilidad. De igual forma si el objetivo es rentabilidad, se debe analizar la planeacin que se requiere en ventas y en el mercado, para alcanzarlo.
ES FUNDAMENTAL PARA UN PLAN ANUAL DE MERCADEO, LA FORMULACIN PRECISA DE OBJETIVOS DE DESEMPEO; SIN ESA FORMULACIN ES IMPOSIBLE EVALUAR LOS AVANCES AL EJECUTAR LA ESTRATEGIA DEFINIDA

Hay, por otra parte, unas caractersticas que han de reunir los objetivos del plan: Concretos. Aumentar ventas no es un objetivo, puede ser una orientacin cualitativa, pero no tiene valor. Por el contrario, incrementar ventas en un 8% sobre el ao pasado del producto X, es un objetivo concreto. Cifrados. La mayora de los objetivos pueden ser llevados a nmeros absolutos o relativos. A la publicidad no se le puede decir aumentemos el nmero de personas

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que conocen nuestras marcas, sino necesitamos una campaa para elevar de 20% a 35% el nmero de consumidores que la conocen. Fechados. Determinar cundo debe alcanzarse un objetivo, ya que esto repercutir en programacin, control y asignacin de medios. Supongamos que hay que incrementar las ventas del producto en 12%, esto puede ser imposible en dos meses, probable en un ao y fcil en dos aos. Coordinados y compatibles. Puesto que de lo contrario podra incluso haber enfrentamientos. Una campaa que tenga por objetivo mejorar la imagen y posicionar una marca podra ir en contra de una poltica de promocin y descuentos.

LECCIN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO A continuacin se comentan los principales pasos o etapas involucradas en un proceso de elaboracin de un plan anual de mercadeo, entendiendo que ellas estn relacionadas y pueden retroalimentarse. Anlisis de la situacin Se trata de hacer un diagnstico para saber dnde ha estado la empresa y dnde est ahora, antes de decidir dnde ir. Es una auditora de mercadeo ya vista anteriormente, que en general considera y contempla los siguientes aspectos.
CUADRO 30. componentes de un plan de mercadeo

ANLISIS DE LA SITUACIN Diagnstico basado en la auditora de mercadeo PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Anlisis de dificultades, soluciones y oportunidades. Hacer supuestos sobre el futuro. OBJETIVOS Y METAS Mezcla de mercadeo necesaria para alcanzar objetivos y metas. PRESUPUESTO Plan financiero del plan de mercadeo.

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Definicin del negocio. Comience su plan con una definicin del propsito general del negocio en forma concisa y breve. Esta definicin identifica y establece el propsito. Mercados. Precise el mercado de cada producto, su participacin, tasas de crecimiento o declive, etc. Segmentos, mercado relevante, mercados potenciales. Todo ello descubrir puntos fuertes y dbiles a considerar. Historia de las ventas. De los ltimos tres a cinco aos revelar las tendencias, sealar los problemas y resaltar oportunidades. Hay que ver cifras de ventas totales por producto, mercado, por territorios o reas de responsabilidad y por canal. Productos. Se analizan todos los hechos buenos y malos de los productos, se hacen evaluaciones objetivas de calidad, precio, confiabilidad, valor, expectativas, caractersticas, ventajas, desventajas, beneficios, etc. Competencia. Este conocimiento es crtico para una planeacin futura, hay que identificar todos los competidores, los segmentos del mercado que han penetrado, sus fortalezas y debilidades. Es importante reunir informacin sobre ventas, participacin, planes, etc. Determinacin de precios. Estudie el sistema de determinacin de precios para un mayor crecimiento y rentabilidad, qu limitaciones hay, polticas, competencia, tendencias, regulaciones, etc. Canales de venta. Aqu se analizan las actividades de puntos de venta, agentes, distribuidores y comerciantes, APRA estudiar la efectividad del sistema e identificar los puntos fuerte y dbiles del sistema que la empresa utiliza para llegar a sus clientes. Distribucin e inventarios. Los inventarios y la distribucin fsica no estn por lo general bajo el control directo del mercadeo, pero los planes deben incluir este elemento. Cmo est la entrega, cmo mejorarla, estn contentos los clientes?. Fuerza de ventas. Como est la cobertura del mercado, cul es la eficiencia y eficacia del sistema. Estn preparados, capacitados y motivados?. Comunicaciones. Qu pasa con la publicidad, la promocin de ventas, telemercadeo, merchandising, correo directo. Hay que hacer una evaluacin crtica de estos elementos. Actitudes de los clientes. Cules son las actitudes hacia la empresa y productos, son favorables o desfavorables? Qu se puede hacer? Cul es la imagen y posicionamiento actual?.

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Problemas y oportunidades A partir del anlisis de la situacin descrito, los problemas y oportunidades van hacindose evidentes. Un problema es algo que requiere se corregido (como desviaciones u obstculos) y es importante determinar si es realmente un problema o un sntoma de otra cosa, o algo general a la industria o empresa. Una base para identificar problemas es la siguiente: - Busque cualquier desviacin de un resultado esperado, tal como: Menos penetracin en el mercado Menos clientes Un declive en la participacin del mercado Una baja de reconocimiento Menos llamados a clientes potenciales Una mezcla desfavorable de inventario Un mercado en trance de reduccin Prdida de distribuidores o agentes Una baja en ventas o ganancias - Busque cualquier obstculo que pueda interferir con el buen funcionamiento de la efectividad de mercadeo, tal como: Falta de personal Falta de literatura adecuada Escasez de cobertura de ventas Un esfuerzo en la distribucin Regulaciones gubernamentales desfavorables Publicidad insuficiente Normas y polticas de empresa Normas de la industria Deficiencias en procesamiento de pedidos Inadecuadas facilidades de servicio - Busque cualquier obstculos en el camino de lograr una meta de mercadeo, tales como: Escasez de materiales Calidad de producto Limitaciones de produccin Dominio de la competencia Factores de poltica de precios Competencia del exterior Inaccesibilidad a los que toman decisiones Poco conocimiento sobre el mercado

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Insatisfaccin del cliente Falta de claras ventajas o beneficios del producto Una oportunidad de mercadeo es una situacin o condicin para obtener algo favorable, como aumento de ventas, ganancia o ventaja competitiva a travs de una accin de mercadeo. Estas, al igual que los problemas, surgen del anlisis de la situacin y pueden estar relacionadas con fortalezas especficas de la empresa, descubrimiento de nuevas aplicaciones, ventajas competitivas, tecnologas, etc.

EL ANLISIS DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DEL PLAN, PERMITE ACLARAR LA SITUACIN Y ESTUDIAR LA IMPORTANCIA O VALOR QUE PUEDEN TENER ESTOS FACTORES EN EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

Sin embargo estos factores no pueden ser estudiados solo de manera esttica y es necesario hacer tambin una serie de supuestos, o sea estimaciones sobre las condiciones futuras de operacin del plan, anticipando desarrollos que pueden influir en l. Cules sern las condiciones econmicas ms probables? Habr nueva tecnologa o competencia? Cmo afectarn las disposiciones del gobierno? Se perciben cambios en la clientela o el mercado? A pesar de que el futuro es incierto y se trata muchas veces de variables incontrolables, hay que tratar de ser especfico sobre lo que puede ocurrir, porque de lo contrario se tiende a concentrarse sobre problemas y oportunidades actuales, sin prever desarrollos importantes que puedan tener un impacto significativo sobre la empresa. Objetivos y metas Se trata reestablecer los objetivos especficos que se buscan obtener a travs del plan y los resultados deseados en trminos de metas de ventas o ganancias. Los objetivos, representan la solucin a un problema o la explotacin de una oportunidad, y las metas lo que se pretende lograr durante el periodo planeado. Como se indicaba en el punto 1,4., hay que evitar las generalizaciones amplias o propuestas que carezcan de propsitos especficos. El objetivo busca corregir debilidades, utilizar puntos fuertes o explotar oportunidades, tiene que ser compatible con los dems objetivos, consistentes con los intereses de la empresa y realista para lograrse en el periodo planeado. Las metas son el propsito, para lograr $15.000.000.000 en ventas netas para una utilidad bruta sobre la produccin del 45% con un gasto de ventas del 8%.
LOS OBJETIVOS SON LOS RESULTADOS DESEADOS QUE LLEVAN A METAS DE VENTAS Y GANANCIAS Y SON SOLUCIONES A PROBLEMAS O EXPLOTACIN DE OPORTUNIDADES QUE SURGEN (O SE CONFIRMAN) EN EL ANLISIS DE SITUACIN (AUDITORIA).

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LECCIN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL PLAN DE MERCADEO. Estrategias y programas La estrategia establece la accin especfica de mercadeo para lograr los objetivos y metas deseadas. Nos dice qu se va a hacer, cundo, y dnde. Las variables del mercadeo (producto, precio, distribucin, comunicaciones y servicio), se mezclan buscando la mejor combinacin para alcanzar los objetivos del plan. Se trata de los aspectos fundamentales del mercadeo, pues es llevar a la prctica todo lo estructurado estratgicamente y como siempre, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, dan la orientacin para decidir y actuar buscando satisfacer y servir plenamente los segmentos del mercado escogidos para desarrollar la oferta de la empresa. Las estrategias se llevan a cabo por medio de un programa concreto para alcanzar los objetivos previamente definidos y esto significa organizacin y coordinacin de elementos, tcticas y medios que determinan la accin. El programa es el camino a seguir para alcanzar un objetivo.
LA ESTRATEGIA DE MERCADEO SE CONVIERTE EN PROGRAMAS ESPECFICOS DE ACCIN QUE RESPONDAN A: QUE SE HAR, CUANDO SE HAR, QUIEN ES EL RESPONSABLE PARA HACERLO Y CON QUE TCTICAS Y MEDIOS.

Estas estrategias y programas de mercadeo que forman parte del plan anual, se refiere al mercadeo operativo que se analizaba en la primera unidad, que centrndose en segmentos especficos, desarrollaba productos, precios, distribucin, comunicaciones y servicios, para satisfacer las necesidades y expectativas de esos clientes, concentrndose en objetivos de mercadeo a alcanzar y presupuestos. Recordemos brevemente algunos de los elementos bsicos contenidos en mezcla de mercadeo: - Producto (tangible o intangible), caractersticas, beneficios, calidad, tecnologa, presentacin, nuevos desarrollos, lneas, eficiencia, diseo, accesorios, requerimientos, ecolgicos, etc. - Precio, mrgenes, polticas, costos, descuentos, ofertas, producto ampliado competencia, valor percibido, posicionamiento, etc.

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- Comunicacin, informacin, reconocmiento, imagen, publicidad, promociones, venta personal, correo directo, telemercadeo, merchandising, etc. - Servicios, atencin, eficiencia, confiabilidad, post-venta, cortesa, seguimiento, valor agregado, etc. La estructura de un programa se puede clarificar ms por medio de un ejemplo de comunicaciones, concretamente un programa de promocin.

Objetivos de promocin - Animar a los minoristas en cuanto a adquisicin de existencias, exhibicin en el almacn y comercializacin de toda la lnea del producto. - Generar amplio consumo de prueba entre los principales clientes objetivos del producto. - estimular un alto nivel de repeticin de compra, uso y lealtad respecto al producto nios de 5 a 12 aos y sus padres.

Estrategias de promocin - Emplear estmulos comerciales que mejoren la distribucin, la exhibicin y la comercializacin con artculos relacionados, en apoyo de las ofertas de promocin del producto dirigidas al consumidor. - Dirigir las ofertas de consumo principalmente a los nios, utilizando procedimientos motivadores (concursos, premios, inclusiones, etc.). - Durante el ao adoptar un calendario de desembolsos y campaas fuertes al comienzo y trimestralmente como mantenimiento. Tcticas de promocin - Estmulos de compra introductoria, especificando precios. - Promociones con exhibicin en el punto de venta, que recibir un estmulo especial por exhibir ampliamente el producto y apoyo de merchandising r impulsadotas. - Premios agregados o incluidos en el paquete, que ayudar a generar inters y entusiasmo en los nios. Naturalmente todo lo anterior debe contener una clara especificacin de medios (presupuesto), responsables, formas de control y una programacin en el tiempo. En resumen, estos programas (a veces denominados

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estrategias) de mercadeo son los medios como contribuir cada uno de los elementos o partes de la mezcla de mercadeo al logro global de los objetivos de ste. Presupuesto El presupuesto es la traduccin del plan de mercadeo en cifras. Los objetivos y medios programados tienen una valoracin cuantitativa conocida que se plasma a travs del presupuesto. El costo es esencial para poder considerar el plan y aprobarlo, ya que debe justificar las necesidades del producto y las ganancias a ser generadas por las ventas. Los costos totales de mercadeo incluyen todos aquellos gastos en los que hay que incurrir al tomar el producto y llevarlo a manos del cliente. Muchos costos podran formar parte de actividades que no necesariamente estn incluidas en el plan, pero que, sin embargo, son factores de costos disponibles para el mercadeo. Por ejemplo, hay costos relacionados con obtener pedidos (venta, publicidad, promociones, empaques, comercializacin, etc.) y otros para el cumplimiento de esos pedidos (despacho, inventario, facturacin, procesamiento, almacenaje, etc.). El formato presupuestal depende de factores que se relacionan con el tamao de la empresa, los antecedentes, estructuras organizacional y las polticas que se tengan en cuanto a las responsabilidades. Conviene preparar presupuestos con base a categoras o servicios para lograr una mayor claridad y facilidad, ya que cada uno puede tener objetivos.
UN PRESUPUESTO ES LA EXPRESIN DEL PLAN EN CIFRAS QUE CUANTIFICAN LOS GASTOS NECESARIOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL MERCADEO

El cuadro siguiente muestra un ejemplo de un resumen de gastos de mercadeo por meses. Este resumen proviene de presupuestos parciales como el que se entrega en el cuadro No. 23 en el que aparecen los gastos de un tem en particular del cuadro resumen.
CUADRO 31. Resumen de gastos de mercadeo

MESES Nomina fija Gastos de ventas Gastos de viajes Promociones Publicidad Otras comunicaciones

TOTAL

PORCENTAJE

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Servicio al cliente Investigaciones tiles de oficina Arriendo Servicios, etc.

CUADRO 32. Presupuesto Gastos de Venta

MESES TEMS Comisiones Concursos Premios Convencin Capacitacin Catlogos Manuales Listas de precios, etc.

TOTAL

PORCENTAJE

En general se habla de tres formas bsicas para establecer presupuestos: El mtodo mecnico: en el cual el presupuesto se lleva como una tendencia de costos histricos. El mtodo de tareas: en el que se construye el presupuesto desde abajo, los niveles estiman lo que necesitarn para realizar sus tareas. El mtodo cooperativo: que contempla tres fases: la alta gerencia que hacen un estimativa como gua, el mercadeo desarrolla sus estrategias dentro esos parmetros y sugiere cambios si se requieren y si deciden conjuntamente las cifras definitivas. Aunque el primero es fcil de hacer, no toma en cuenta los potenciales futuros o las nuevas situaciones contingentes y es mejor trabajar con el mtodo cooperativo que requiere adems de mucha comunicacin, pero es el ms efectivo. Los presupuestos, tambin son muy tiles para el control y medicin, acciones, tiempos, etc. La estrategia de mercadeo determina un objetivo y el plan acepta ese objetivo y lo

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programa, pero en ltimo trmino ser el presupuesto el que lo valore e indique el costo de su realizacin y comprobar si en efecto es rentable la inversin que exige el objetivo.

Autoevaluacin No. 5

1. A continuacin se plantean algunas metas (m), estrategias (e) y tcticas (t). Trate de identificar a qu corresponde. M E T a. Incrementar las ventas el prximo ao en 10% ms que el porcentaje actual. b. Realizar un concurso de ventas c. Reducir el nmero de visitas de ventas a los clientes. d. Incrementar la motivacin a la fuerza de ventas e. Publicar avisos en la revista DINNERS f. Aumentar la participacin en el mercado actual del 20% a un nivel del 25% () () ()

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2. Cul es la importancia de realizar un plan de mercadeo? 3. Por qu se dice que a menudo un problema puede transformarse en una oportunidad?. 4. Qu es y para qu puede servir un presupuesto?.

Ensayo limitado Comente la siguiente afirmacin: El Titnic hizo un viaje segn el plan establecido, en su debido tiempo, excepto por la aparicin de un gran tmpano de hielo en el mar que lo hundi. Aplicacin Desarrolle para su empresa o proyecto, un plan anual de mercadeo.

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Investigacin a. Averige sobre los distintos mtodos que existen para proyectar ventas, indicando aplicaciones, ventajas y desventajas de cada uno. b. Cmo se puede determinar la demanda potencial de un nuevo producto?

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CAPITULO 3

FORMATO GUA,Y EVALUACIN Y CONTROL PARA UN PLAN DE MERCADEO

LECCIN 26. FORMATO GUA PARA UN PLAN DE MERCADEO. Para elaborar un plan resulta muy til contar con un esquema general y aunque este pueda variar segn las caractersticas y necesidades de la empresa, se sugiere un formato coherente con todo lo expresado anteriormente. Las secciones principales son las siguientes: Resumen ejecutivo: que si bien es cierto que se escribe al final, debe ir al comienzo. En l se hace una sinopsis de todo lo contenido en el plan. Anlisis de la situacin: se examinan las ventas desde una perspectiva histrica, y se hacen pronsticos. Se analizan los programas de mercadeo, mercados, clientes y competencia. Se trata de una revisin retrospectiva y analtica de todas las actividades de mercadeo. Problemas y oportunidades: se derivan del punto anterior y se consideran los problemas que impiden el logro de mejores ventas y que si se pudiera resolver generaran mayores ganancias. Tambin se detectan oportunidades para ampliar ventas y ganancias, que pueden ser soluciones a problemas o no guardar relacin con estos. Objetivos y metas: se refiere a lo que el producto debe lograr durante el ao, que se expresa finalmente en volumen de ventas (unidades, dinero o participacin), un posicionamiento, etc. Cabe hacer notar que hay otras metas y objetivos para cada uno de los componentes de la mezcla de mercadeo (pueden ir en la siguiente seccin). Estrategias y programas: las estrategias son los medios generales de alcanzar los objetivos y metas y se desarrollan para cada una de las actividades de mercadeo determinando cmo contribuirn al logro global de los objetivos de mercadeo. Presupuesto: finalmente se expresa todo el plan de mercadeo en cifras. Aqu se pueden incluir adems los pronsticos de venta y costos de otro tipo para mostrar un plan financiero total para ver contribuciones a la ganancia.

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CUADRO 33. Plan de Mercadeo: formato

PRODUCTO DESCRIPCIN 1. RESUMEN EJECUTIVO 1.1 Anlisis de la situacin 1.2 Problemas y oportunidades 1.3 Objetivos y metas 1.4 Estrategias y programas 1,4,1 Producto 1.4.2 Precio 1.4.3 Distribucin 1.4.4 Comunicacin 1.4.5 Servicio 1.5 Presupuesto

2. ANLISIS DE LA SITUACIN 2.1 Antecedentes 2.1.1 Competencia 2.1.2 Posicin en el mercado 2.1.3 Ventas 2.1.4 Comunicaciones 2.1.5 Ritmo de crecimiento (mercado general vs mercado nuestro) 2.2 Diagnostico actual 2.2.1 El producto Caracteristicas Ventajas y desventajas 2.2.2 El mercado Participacin por segmentos Frecuencia de consumo Tamao potencial y crecimiento 2.2.3 Distribucin Regiones Canales 2.2.4 Comunicaciones Presupuesto Mtodos Evaluacin 2.2.5 Precios Competencia Descuentos Crdito Polticas Costos 2.2.6 Ventas Unidades Pesos Segmentos Canales

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Fuerza de Ventas 2.2.7 Anlisis de consumo Caractersticas Comportamiento Uso d y aplicaciones Toma de decisiones 2.2.8 Servicio Expectativas Satisfaccin Valoracin

3. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES 3.1 Lista de problemas significativos 3.2 Descripcin de oportunidades

4. OBJETIVOS Y METAS 4.1 Objetivos generales de mercadeo 4.2 Metas de participacin 4.3 Metas de ventas

5. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS Ver figura nmero 5

6. PRESUPUESTO Ver figura nmero 2

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CUADRO 34.
VARIABLES (MEZCLA) OBJETIVOS (QUE DESEA) ESTRATEGIAS (PLAN)

Plan de Mercadeo: Gua

PRESUPUESTO (MEDIOS) RESPONSABLE (OPERADOR) PROGRAMACIN (ACCIN EN EL TIEMPO)

TCTICAS (COMO)

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Leccin 27. EVALUACIN Y CONTROL Control preventivo En cuanto se ha puesto en marcha el plan de mercadeo, el proceso de evaluacin del mismo debe comenzar; es decir hay que ir midiendo el desarrollo para hacer los ajustes necesarios ante las desviaciones para asegura el logro de las metas. Se trata de analizar el desempeo contra el plan elaborado y las situaciones de competencia que se crearon, pero esto debe hacerse antes de que se cumpla el periodo, para identificar problemas, resaltar desviaciones importantes a tiempo, proporcionar los medios para acciones correctivas y acumular informacin para una futura planeacin. A continuacin se muestra un ejemplo de un formato peridico que podra colaborar con esta finalidad (mensuales o trimestrales).
CUADRO 35. Informe mensual del desarrollo del plan

PLAN VENTAS Pesos Unidades Producto Territorios Clientes Canales PRESUPUESTO OTROS

REALIDAD

VARIACIN

ANLISIS

Es necesario detectar a tiempo todas las diferencias entre el desempeo real y proyectado, para tener tiempo suficiente para revisar el plan y hacer los ajustes necesarios (o establecer ms realistas, si fuera el caso).
EL PLAN ANUAL NO SOLO SIRVE COMO INSTRUMENTO DE COORDINACIN SINO TAMBIN COMO HERRAMIENTA DE CONTROL.

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Utilizacin del plan para control Al utilizar el plan como medio de control, se puede seguir los siguientes pasos bsicos: - Manejar los objetivos como patrones de desempeo, en trminos de volumen de venta, participacin y/o rentabilidad. - Especificar los grados aceptables de desviacin, para centrar la atencin sobre las diferencias importantes. - Identificar las razones de las desviaciones en las ventas y en los costos. - Hacer las modificaciones al plan a medida que se necesitan. Si las desviaciones entre el plan y el desempeo son relativamente pequeas, entonces se procede a acciones correctivas, pero siestas son bastante grandes y si hay pocas posibilidades de corregirlas, es posible que se tengan que revisar los objetivos del plan e incluso en caso de serios cambios no previstos en los costos, la competencia u otros factores ambientales, habra que revisar los objetivos y la estrategia global del mercadeo. La evaluacin como base al nuevo plan Como se indicaba anteriormente, esa evaluacin y control no slo pretende descubrir hechos y comparar (qu sucedi), analizar (por qu ocurri), y corregir (qu debe hacerse), sino que adems puede servir como base para los nuevos planes. En efecto el asunto se puede concebir como un proceso continuo tal como aparece en la figura No.16 entre planeacin, realizacin y evaluacin.
FIGURA 17. Proceso continuo

PLANEACION

EVALUACIN

REALIZACIN

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LA EVALUACIN ES UN ANLISIS RETROSPECTIVO Y TAMBIN HACIA DELANTE, YA QUE PUEDE SER EL NEXO ENTRE EL DESEMPEO PASADO Y LA PLANEACION FUTURA

LECCIN 28. MEDICIN DE DESEMPEO. La evaluacin y el control nos proporcionan la oportunidad de conocer en qu medida se cumplen los objetivos y metas propuestos en el plan, sin embargo, resulta interesante comentar brevemente otros ndices que pueden medir el desempeo de la empresa. Existen cuatro indicadores que podemos manejar en ese sentido: eficiencia, efectividad, equidad y respuesta. Eficiencia. Mide la razn de rendimiento sobre los recursos utilizados. Algunos ejemplos son el entorno de la inversin (razn entre beneficios e inversin), la productividad de las ventas (ventas a costo de ventas), o la rentabilidad de las mismas (beneficios a ventas) Efectividad. Mide eque grado se han alcanzado las metas, es decir logro de participacin en el mercado, logro de crecimientos o la satisfaccin de las expectativas de clientes o propietarios. Equidad. Mide cmo se desarrollan las actividades de una empresa con respecto a sus grupos de inters: accionistas, o propietarios (dividendos, ganancias); consumidores (precio, calidad, confiabilidad, reas geogrficas atendidas) y comunidad (contribuciones, empleo, becas). Respuesta. Mide la capacidad para satisfacer las demandas que tiene la empresa, como por ejemplo tiempo promedio de servicios por cliente, nmero de quejas atendidas satisfactoriamente, etc. Plan de mercadeo: Conclusin Debido a la gran cantidad de programas, tcticas y acciones diferentes que se emplea al desarrollar estrategias de mercadeo para un producto o lneas de productos relacionados; el plan de mercadeo se constituye en un elemento decisivo para poder coordinar actividades y presupuestos. Tambin como el entorno del mercadeo es dinmico y hay incertidumbre, se requiere de estos planes para evaluar resultados y dirigir acciones correctivas, o como base para la planeacin estratgica de mercadeo futuro.

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Autoevaluacin No. 6 Mercadeo estratgico Seleccin mltiple con nica respuesta. Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y seale con una x la alternativa correcta. 1. La misin empresarial es de importancia crtica para una organizacin. Y est orientada a: a. Asegurar unidad de propsitos en la empresa. b. Son las funciones del personal operativo c. Permite satisfacer las necesidades de la Organizacin d. Permite prever el futuro de la organizacin.

Actividad de aprendizaje En la misma empresa o proyecto que ha venido trabajando revise la misin, visin, objetivos de la empresa e identifique las estrategias corporativas que ha desarrollado o que viene desarrollando.

ENSAYO LIMITADO Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto.
Con la empresa que vienes trabajando, haz un anlisis de si cumplen con la misin y visin y cules son sus aportes en el crecimiento de la empresa, o en el decrecimiento.

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INFORMACIONES DE RETORNO

Autoevaluacin No .1
1. C 2. D 3. A 4. D 5. D 6. C 7. A 6. D Autoevaluacin No. 3 1. A 2. E.

Autoevaluacin No .4 1. A. 2. C. Autovaluacin No. 5

a) b) c) d) e) f) Meta Tctica Estrategia Estrategia Tctica Meta

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