AGENCIA DE TURISMO SERVIOS Especializada no RECEPTIVO DO MARANHO a MARAC Viagens e Turismo iniciou suas atividades em 09 de Novembro de 2006 realizando

passeios e elaborando pacotes que contemplam os principais destinos tursticos do nosso Estado. Com o lema principal O SEU RECEPTIVO NO MARANHO a MARAC trabalha para oferecer aos seus passageiros momentos de prazer e tranqilidade, fazendo da sua viagem uma realizao. Traslado de chegada/sada City tours em So Lus; Tour em Alcntara; Passeios a So Jos de Ribamar e Raposa; Pacotes para os Lenis Maranhenses (Barreirinhas e Santo Amaro), Roteiro Integrado LENIS MARANHENSES, DELTA (PI) E JERI (CE); Chapada das Mesas. . TREEKING NOS LENIS . CICLOTURISMO . PASSEIO NOS QUILOMBOS EM ALCANTARA . KITE SURF EM SO LUIS

Produtos e servios oferecidos

Aluguel de BicicletaR$ 50,00 A Marac Turismo, oferece em So Lus aluguel de bicicletas para aqueles que querem dar uma volta pelas litornea. Aluguel - Diaria de 6 horas Deixaremos e buscamo no hotel Passeio at CaburR$ 60,00 PAsseio de lancha voadeira pelo Rio Preguias at a praia de Cabur, com paradas em Vassouras, mandacaru (Farol) Sada: 08hs30 Diariamente Reservas com 48hs de antecdencia *Valor por pessoa e trecho Passeio de Bicicleta pelo Centro HistoricoR$ 85,00 Conhea o centro historico pedalando, uma forma diferente e saudavel de fazer um passeio historico. Sada Dom. pela manh durao de 03hs00 - Valor p/pessoa Passeio de ToyotaR$ 50,00 Passeio em carro pelas praias de So Passei ode Toyota at os grandes Lenis - LuisR$ 70,00 Visita na Lagoa azul e Peixe Sada: 08hs30 e as 14hs00 Diariamente Reservas com 48hs Roteiro: Sada do hotel pelas praias da Ponta dareia, So Marcos, Calhau, Caolho, Passeio Cultural Etnico em So luisR$ 80,00 Passeio para conhecer a cultura do negro. Religio , arquitetura, cultura, becos, oficina de tambor de crioula e reggae.Valor por pessoa - Tera e Quinta as 15hs00 Passeio de Bicicletas pelas praiasR$ 90,00 Temos trs roteiros - 05km, 08km e 12 Km -passeando pelas praias de So Luis, com paradas pra banhos - Inclui Bike, capacete, traslado hotel/praa /hotel gua + guia Preo a partir de 90,00 p/pessoa CITY-TOUR HISTORICOR$ 50,00 Roteiro: Sada no hotel e panormico pela parte nova da cidade at o centro histrico. Passeio a p e retorno ao hotel. Inclui: Guia acompanhante e veiculo climatizado. Durao: 03 horas. Sada: 09:00 ou 15:00h. Diariamente VALOR POR PESSOA

de antecdencia *Valor por pessoa e trecho Olho d`gua, Praia do Meio e Aracagy, com parada para banho e fotos. Durao: 04 horas. Sada: conforme a mar. Reggae Tour NightR$ 70,00 Diariamente. Valor por pessoa Passeio para conhecer os bares de reggae Quinta a Domingo, onde possivel apreciar Roteiro Capital Brasileira do ReggaeR$ e conhecer o porque Capital Brasileira do 70,00 Reggae. Inclui: Traslado hotel/bar/hotel (veiculo c/ar)+ entradas + guia - Valor por Obs: o roteiro oferecido apenas nas pessoa sextas-feiras tarde. Inclui: Visita a acervo de reggae, Ong Garotinho Beleza, Roots Bar, Salo Afro, oficina de Reggae e feira Tour AlcantaraR$ 80,00 de artesanato - Valor por pessoa Inclui: Transfer hotel/rampa/hotel, Transporte para BarreirinhasR$ 40,00 passagem So Lus/Alcntara/So Lus e guia acompanhante. Durao: 06 horas aproximadamente. Sada: 09:00h retorno no Vendemos passagens de van e microfinal da tarde conforme mar. Diariamente. nibus para Barreirinhas Ida: 05hs00 ou Valor por pessoa 07hs00 Volta: 17hs00 Sada Diariamente. Reservas com 48hs de antecdencia *Valor por pessoa e trecho

Cenrios Misso Estratgias

Viso Princpios Controle

Conceitos
Anlise do Ambiente Estado da Arte

Histria Organizaes

Negcio Objetivos

Objetivos
Acredito que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode freqentemente ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionada em torno de um mesmo Objetivo?" Thomas J. Watson Jr.

Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Misso. A importncia da definio de Objetivos pode ser fundamentada pelas seguintes

opinies: "Acredito que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode freqentemente ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionada em torno de um mesmo Objetivo?" Thomas J. Watson Jr. - IBM "Se voc no sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servir. Henry Kissinger Segundo o experiente professor Raimar Richers, fundador da Escola de Administrao de Empresas da FGV-SP, "Objetivos so essenciais sobrevivncia da empresa. Eles asseguram um mnimo - por vezes um alto grau - de unidade de ao ao seu corpo administrativo. Ao discuti-los e reformul-los, eles nos ajudam a melhor equacionar perguntas, como:

Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminha-la no futuro? O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma? O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro previsvel,

para seus proprietrios, seus pblicos-alvo e para a sociedade a que pertence?" Na opinio de John Young, presidente da HP, a bem sucedida Hewllet-Packard, os Objetivos so fundamentais:

"Os Objetivos da empresa so uma espcie de cola, o senso bsico de direo que une todo mundo." O Grupo Olvebra, que atua no Brasil desde 1960, ao comemorar 30 anos de atividades publicou um anncio destacando a seguinte mensagem: "Quando os homens caminham na mesma direo, surgem a esperana e o caminho." Como j vimos, o conceito atual de Planejamento leva a empresa a construir o seu futuro. Agora chegado o momento de escolher o futuro a ser construdo, e essa escolha deve ser feita atravs da definio dos Objetivos. Para orientar essa definio vamos utilizar trs recursos:

Caractersticas dos Objetivos

Coerentes Viveis, porm desafiantes Aprazados Mensurveis (quantitativamente e qualitativamente) Claros, explcitos e concisos Conhecidos e acreditados por toda a empresa Em nmero reduzido, para evitar disperso

Temas para Objetivos

Nossa experincia tem mostrado que antes de definir os Objetivos fundamental selecionar os temas mais pertinentes empresa. George Steiner, da Universidade da Califrnia, no seu livro "Poltica e Estratgia Administrativa", afirma: "Um elemento importante do Planejamento Estratgico so os Objetivos. Afirmaes simplistas como 'Nosso Objetivo ter lucro', no do uma direo adequada s atividades de uma empresa. No processo de Planejamento Estratgico, devem ser estabelecidos Objetivos especficos para vendas, lucros, participao de mercado, ROI - Retomo sobre Investimento e outros fatores relevantes para a empresa". Peter Drucker, no artigo "O espectro da guerra de classes", revista Exame de 19/02/92, comentando o assunto Objetivos, afirma que as seguintes questes devem ser abordadas ao se definirem os Objetivos de uma empresa:

Participao de mercado. Inovao. ROI - Retorno sobre Investimento.

Os seguintes temas tem sido os mais utilizados nos processos de planejamento:

Crescimento Rentabilidade Participao de Mercado Produtividade Qualidade

Observao importante: "Quem tem cem Objetivos com c acaba sem Objetivos com s." Lembre-se disso ao definir Objetivos. Concentre-se no que essencial e estratgico para a empresa.

Indicadores de Desempenho para Objetivos

Alm da seleo dos temas importante definir Indicadores de Desempenho que permitam a posterior avaliao dos resultados alcanados. O quadro a seguir sugere um formato que facilita a visualizao dos Objetivos. Objetivos Resultados Temas Crescimento Indicadores de desempenho Faturamento ou Produo Planejado Atual 1 2 3 4 5 ano ano ano ano ano

Rentabilidade Receita Lquida / Patrimnio Lquido e/ou Lucro Lquido / Patrimnio Lquido Participao Faturamento /

de mercado

Faturamento do Setor ou Produo / Produo do Setor

Produtividade Faturamento por Funcionrio ou Vendas por m2 Qualidade Nvel de satisfao do cliente

Obs.: Para o Objetivo de Produtividade, os indicadores variam conforme o setor. O prximo quadro mostra alguns exemplos de indicadores. Exemplos de Indicadores de Produtividade Supermercados Indstria Automobilstica Siderurgia Bancos Locadoras de veculos Vendas / m2 Vendas / N Funcionrios Toneladas Ano / N Funcionrios N Clientes / N Funcionrios Vendas / N Funcionrios ou Vendas / Frota

Para mobilizar os esforos na direo dos Objetivos, sugerimos que a partir dos quadros, os Objetivos sejam explicitados, da seguinte forma: Objetivo de Crescimento Objetivo de Rentabilidade Objetivo de Participao de Mercado Objetivo de Produtividade Objetivo de Qualidade "Aumentar o faturamento em X % at _________" "Atingir a rentabilidade de Y % at __________" "Ter Z % do mercado at ___________" "Aumentar a produtividade em K % at ________" "Atingir o nvel Q de qualidade at __________"

Apesar do assunto "Objetivos" ainda ser considerado confidencial por muitas empresas, a experincia tem comprovado que os benefcios da divulgao interna e at externa, so maiores do que um possvel custo de deixar chegar a informao aos concorrentes. O Banco Nacional, no seu Plano Estratgico para o perodo 89/93, de acordo com a revista Exame de 13/12/89, definiu como o seguinte Objetivo: "Ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil." O Citibank, de onde veio a equipe que revolucionou o Banco Nacional, divulgou, atravs do Boletim Citinews de janeiro de 1990, pg. 3, que seus Objetivos no Brasil, para o perodo de 90/94 so: Retorno sobre capital: 2,5 Crescimento dos resultados: 18% a.a. Aumentar a relao das receitas versus despesas para 3 por 1.

Manter e aprimorar a imagem e qualidade. Aumentar a fatia de mercado de todos os produtos. Atrair e manter os melhores talentos profissionais do mercado. A atuao inovadora do Banco Nacional tem provocado reaes de outras instituies financeiras. Por exemplo, na edio n 500 a revista Exame de 04/03/92, na reportagem "O Real saiu da toca e mostra a cara", informa que o banqueiro Aloysio Faria, presidente do Banco Real, quer implantar mudanas no Banco. Para Aloysio Faria, "O Objetivo mostrar para as pessoas que o Real um banco moderno." Este Objetivo foi definido a partir da identificao de uma Fraqueza do Banco quando o ambiente foi analisado. Uma pesquisa de mercado, realizada em 1989, mostrou que para os no clientes a imagem do Real era a de um "banco antiquado". A Bamerindus Seguros, segundo reportagem do JB de 07/09/91 e 06/22/91, definiu em 1990 em seu Plano Estratgico, dois Objetivos: 1. "Ser a 3 do ranking em 91." 2. "Ter 10% do mercado brasileiro de seguros em 92." O McDonald's definiu um Objetivo audacioso para sua atuao no Brasil. Segundo Ccero Miele, em entrevista de 09/09/91, "O Objetivo chegar na virada do sculo com 400 lojas no Brasil." Isto significa que o consumidor brasileiro ganhar 30 novas lojas a cada ano, ou seja 2,5 lojas a cada ms. Vale lembrar que o McDonald's tem 12.500 lojas em 54 pases com um faturamento anual de US$ 19 bilhes. A Localiza National, no Plano Estratgico formulado em 1989 e divulgado para todos os funcionrios, traou os seguintes Objetivos: 1. Aumentar a receita no mnimo em 20% ao ano. 2. Ampliar a liderana no mercado de aluguel de carros. 3. Ter o melhor e mais motivado quadro de pessoal e a mais dinmica equipe de vendas e operaes. 4. Obter rentabilidade anual de 15% sobre o patrimnio lquido e lucro lquido de 10% da receita. A Giorgio Armani, famosa etiqueta italiana definiu, com relao rede de lojas A/X Armani, que o Objetivo estabelecer mais 50 lojas nos Estados Unidos, at 1994, conforme reportagem da Gazeta Mercantil de 21/03/92. A desregulamentao do mercado de transporte areo de passageiros no Brasil e a privatizao da VASP conduziram as empresas a uma verdadeira "batalha area" que exigiu uma redefinio de Objetivos. As vrias reportagem sobre o assunto nos permitiram captar os Objetivos de trs companhias areas, os quais transcrevemos a seguir: A VASP, privatizada em 1990, em seu Plano Estratgico 91/96 estabeleceu os seguintes Objetivos: 1. Aumentar a participao no mercado nacional, de 30% para 4O%.

2. Ter 50% das novas linhas para o exterior. 3. Aumentar em 100% o faturamento em 1991.
Fontes: Folha de SP de 17/06/91 e 01/07/91, Exame de 06/91, Viaje Bem n 1/91, JB de 26/02/92.

A VARIG, em seu Plano Estratgico VARIG -ANO 2000, fixou 2 Objetivos: 1. Aumentar sua participao no mercado interno de passageiros, de 46% para 50% at 1994. 2. Aumentar sua participao nas linhas internacionais.
Fonte: JB de 07/09/91

A TAM, em reportagem do JB de 11/06/91, intitulada "TAM planeja voar mais alto", definiu como Objetivo: "Aumentar o faturamento de US$ 80 milhes (1990), para US$ 110 milhes (1991)". A revista Exame de 03/10/90 informou que o Supermercado Real, do Rio Grande do Sul, 8 empresa do ranking em 1989, com 67 lojas, definiu como Objetivo "Ser, at 1995, a 5 empresa do ranking." A nova agncia de propaganda MPM: LINTAS, em um anncio de meia pgina do JB de 21/11/91, explicitou seu Objetivo principal: "Ser a melhor agncia do Brasil. Para quem trabalha nela e para quem trabalha com ela." Tradicional fabricante de bebidas, a Heublein, conforme a revista Exame de 12/06/91, definiu que seu Objetivo "Ser o maior fabricante de bebidas alcolicas no Brasil, dentro de dez anos." Mas ser que apenas as empresas do setor privado definem seus Objetivos? Ser isto tambm importante e til para as empresas pblicas? E para as entidades sem fins lucrativos? O exemplo que apresentaremos a seguir responde na prtica essas indagaes. O INT Instituto Nacional de Tecnologia em seu Plano Estratgico 1990 - 1994 definiu seu Objetivo n 5: "Atingir captao de recursos prprios correspondentes a 20% do oramento at 1992, sendo, pelo menos 10%, provenientes de projetos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), apoio e servios." Definido Objetivo, foram estabelecidas Estratgias e aes do tipo:

Marketing de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) do INT, Definio de estrutura organizacional adequada, Dilogo com o mercado visando aproveitar, para o INT, as oportunidades Interao com Secretarias de Estado, Federaes, Associaes, Centros de
detectadas no Plano Estratgico, Tecnologia, Universidades, Agncias de Fomento, etc., visando ao intercmbio tecnolgico, cooperao tcnica e desenvolvimento de projetos conjuntos, Melhoria da capacitao de recursos humanos, Incentivos a uma postura mais ativa de pesquisadores e funcionrios,

 Envolvimento mais profundo com empresas em fase de projeto, Reverso de parcela considervel da arrecadao para unidade, ncleo ou
laboratrio gerador do recurso, Distribuio de gratificaes vinculadas ao desempenho do Instituto, Obteno de bolsas de auxlio pesquisa junto s entidades, Conscientizao dos servidores, Programa interno de qualidade ("em busca da confiabilidade"), Intercmbio tecnolgico no exterior, etc.

Como conseqncia da definio desse Objetivo, das Estratgias e Aes implementadas, o esforo do aumento de arrecadao do Instituto, a partir de 1990, apresentou um incremento de 100% na receita em relao ao exerccio anterior. Para 1992, o INT pretende dobrar, em termos reais, o valor arrecadado em 1990, o que representa 21% do oramento global do INT - Instituto Nacional de Tecnologia.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

Webmaster: webmaster@bogari.com.br Copyright 2001 Bogari Consultoria Gesto e Negcios Ltda. ltima atualizao: 06 de Junho de 2001

ARTIGO
Planejamento estratgico: Fortalecendo o alinhamento organizacional
O processo corporativo Planejamento Estratgico no Serpro busca, de forma sistematizada, discutir e realizar a insero da Organizao no ambiente em que atua. Para tanto, identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e oportunidades, estabelece um conjunto de medidas integradas, monitora os resultados planejados. O processo conduzido pela UAE Unidade de Alinhamento Estratgico Planejamento e Desempenho Empresarial, rgo vinculado diretamente presidncia da Empresa. O processo tem como atribuies a formulao das estratgias organizacionais, assim como, o alinhamento estratgico de todas as Unidades e pessoas com relao misso, atribuies institucionais e seus desdobramentos. Inclui tambm o monitoramento do desempenho empresarial. O Planejamento Estratgico somente atinge sua eficcia mxima quando entendido e realizado por todas as pessoas da Organizao, em mutiro permanente e orquestrado. um processo contnuo que toma decises atuais e futuras que podem envolver riscos. Prope-se tambm a acompanhar as decises tomadas em confronto com as expectativas projetadas. norteado pelo direcionamento estratgico corporativo, materializado pelos Componentes Estratgicos a seguir:

 Viso: A viso organizacional refere-se quilo que a organizao deseja ser no futuro. Misso: A misso da organizao representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade. o elemento que traduz as responsabilidades e define o negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. Negcio: mbito de atuao da organizao, o qual considera o grupo de consumidores (ou clientes) a serem atendidos, suas necessidades e a tecnologia necessria para satisfaz-las. Premissas: So proposies que orientam a organizao para o alcance de seus objetivos. Valores: Conceitos e crenas que a empresa pratica e no abre mo. So utilizados para orientar e inspirar as pessoas da organizao. Fora Motriz: So os ativos geradores de riquezas nas organizaes. Fatores Crticos de Sucesso FCS: Desafios a serem superados para o atingimento dos objetivos.

Viso

Misso Prover e integrar solues em Tecnologia da Informao e Comunicaes para o xito da gesto das finanas pblicas e da governana do Estado, em benefcio da sociedade. Produtos e Servios Sistemas de Informao, Servios de Tecnologia da Informao e Integrao de Solues, Consultoria e Informaes. Fatores crticos Disponibilidade e utilidade; Competitividade e domnio tecnolgico. Valores

Lder em solues de Tecnologia da Informao e Comunicaes para realizao das Polticas Pblicas.

Negcio

Tecnologia da Informao e Comunicaes.

Fora Motriz Capacidade de inovar e realizar. Premissas

Conquistar reconhecimento de Clientes, Estado e Respeito s pessoas. Responsabilidade Sociedade. Prestar servios com pontualidade, social e cidadania. Integridade profissional inovao, qualidade e segurana. Manter os e pessoal.Orgulho de trabalhar no Serpro. empregados comprometidos e motivados. Orientar Gosto por desafios. Compromisso com a gesto para resultados, lucratividade e resultados. Competncia tcnica. competitividade. Empregar solues inovadoras Confiana e credibilidade. com tecnologia adequada. Praticar gesto Confidencialidade e segurana das integrada e participativa.Atuar com tica e informaes. responsabilidade cidad.

O processo de Planejamento Estratgico do Serpro est fundamentado na metodologia denominada Balanced Scorecard BSC. A metodologia estabelece um sistema de gerenciamento que visa ao cumprimento da misso e da estratgia da Organizao em um conjunto compreensvel de medidas de desempenho. Propicia uma estrutura de mensurao eficiente, que ajuda a Empresa a traduzir estratgias em objetivos operacionais. Destaca ainda a participao de cada indivduo no contexto empresarial, identificando sua responsabilidade e contribuio para com o alcance das metas empresariais. Resumidamente, a adoo da metodologia caracteriza: Um modelo para a descrio da estratgia que deve ser entendido por todos os nveis da organizao. A definio de indicadores e metas para medir o atingimento dos Objetivos Estratgicos. A traduo da estratgia em termos operacionais. O sistema de gerenciamento proposto pela metodologia visa ao equilbrio organizacional entre as medidas de resultado as conseqncias dos esforos do passado e as medidas que determinam o desempenho futuro. Desta forma, converte a estratgia em um sistema integrado por meio das Perspectivas de Negcio. No Serpro foram definidas cinco Perspectivas: Resultados Trata-se do desempenho econmico-financeiro que demonstra como se pretende promover o crescimento de valor sustentvel para os acionistas. Clientes e Sociedade Refere-se a como a Organizao quer ser vista pelo cliente e como pode atend-lo da melhor maneira possvel. O sucesso com clientes-alvo o principal componente da melhoria do desempenho econmico-financeiro. Processos Refere-se aos processos internos nos quais a organizao precisa ter excelncia. Criam e cumprem a proposio de valor para os clientes. Tecnologia Trata-se da conjugao de tecnologia, inovao e relacionamento com o mercado para sustentar a estratgia. Pessoas Refere-se fora de trabalho eficaz, motivada e tecnologicamente capacitada; forma um ativo que sustenta a estratgia e cria sucesso para os clientes. O processo de Planejamento Estratgico orienta os passos para a realizao da misso e o atingimento da viso do Serpro em consonncia com os demais componentes estratgicos. As estratgias, denominadas Objetivos Estratgicos, so formuladas em ciclos anuais conforme o relacionamento esquemtico dos elementos apresentados no diagrama a seguir:

Para a formulao das estratgias, inicialmente, realizada a anlise de cenrios utilizando-se a Matriz de Relacionamento SWOT (Strenghts foras, Weakness fraquezas, Opportunities oportunidades, Threats ameaas). Primeiramente elaborado um cenrio externo especfico para o Serpro, quando so identificadas e analisadas as oportunidades e as ameaas que possam impactar os negcios, as expectativas e as necessidades das partes interessadas. A seguir, so identificadas as foras propulsoras (capacidades), as fraquezas (possibilidades de melhoria), agrupandoas por Perspectiva (Resultados, Clientes e Sociedade, Processos, Tecnologia e Pessoas) para a definio dos Objetivos Estratgicos para um perodo de 3 anos. A anlise de cenrios conduzida pela Unidade de Alinhamento Estratgico Planejamento e Desempenho Empresarial (UAE) envolvendo representantes de todas as reas da Organizao. Constitui-se um grupo multifuncional para elaborar uma verso preliminar da Matriz de Relacionamento com base nas anlises de cenrios j existentes na organizao e na viso trazida pelos especialistas de diversas reas da Empresa. Nessa anlise, so consideradas as necessidades dos clientes, dos mercados, da fora de trabalho, as novas oportunidades, as mudanas relativas aos aspectos financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos, polticos, sociais e de capacitao da organizao. So tambm respondidas questes, tais como, se a Empresa est apta ou no para enfrentar as ameaas potenciais e aproveitar as oportunidades, verificando ainda, as possveis necessidades, causas e possveis conseqncias. A definio das estratgias realizada no Workshop da Alta Liderana. Como metodologia para traduzir os direcionamentos em estratgias, utiliza-se a dinmica de trabalho em grupos (separados por perfil de atuao) para avaliar os Objetivos Estratgicos, Indicadores Resultantes e Direcionadores e as metas trianuais. A validao ocorre em plenria e cada grupo apresenta ao grupo maior a reflexo acerca dos assuntos discutidos no grupo menor.

As anlises da plenria do Workshop da Alta Liderana so coletadas e consolidadas pelo Comit Estratgico de Planejamento, que gera o Painel Estratgico, o Mapa Estratgico e o Diagrama de Correlao entre os Indicadores. O Painel Estratgico constitudo por: Perspectivas foco: Resultados, Clientes e Sociedade, Processos, Tecnologia e Pessoas. Objetivos Estratgicos: relacionados a cada Perspectiva Indicadores Resultantes: ligados diretamente aos Objetivos Estratgicos e que so medidas de desempenho que permitiro verificar a implementao das estratgias. Fatores Crticos de Sucesso: principais desafios a serem superados para o atingimento dos objetivos. Indicadores Direcionadores: ligados aos Fatores Crticos de Sucesso, demonstram tendncias e causas presumidas do efeito, permitindo aes proativas Metas de curto, mdio e longo prazos. A partir desse contexto, so priorizados pela Alta Liderana os Projetos Estratgicos e realizados os Planejamentos Setoriais que objetivam garantir o atingimento das metas, por meio das iniciativas/aes assumidas pelas Unidades Organizacionais. A partir do Painel Estratgico e com base na misso de cada Unidade dentro da Organizao, a UAE Planejamento e Desempenho Empresarial elabora os Painis Tticos prvios, os quais sero utilizados pelas Unidades em seus Planejamentos Setoriais. Esses painis prvios tm o objetivo de aumentar a convergncia e o alinhamento dos Planejamentos Setoriais com o corporativo. Mais frente, as Unidades Organizacionais apresentam seus planos UAE Planejamento e Desempenho Empresarial para verificao inicial do seu alinhamento com os objetivos estratgicos e metas empresariais, quando so apontados os ajustes necessrios e verificada a aderncia dos planos setoriais ao direcionamento da Empresa. Como ponto de destaque, nesse processo, ressalta-se a prtica de Anlise Crtica do Desempenho Empresarial (ACDE). uma anlise estruturada do desempenho da Organizao em relao s necessidades de todas as partes interessadas, onde os resultados so apresentados e discutidos, as aes corretivas propostas pelas reas so analisadas pela Diretoria e so tomadas decises de correo de rumos em relao s metas estabelecidas. Como forma de manter as estratgias disseminadas em todo o corpo da Empresa, a UAE Planejamento e Desempenho Empresarial conta com trs instcias executivas: o Projeto de Estruturao do Planejamento Estratgico, cuja titular Jane Saliba Carneiro; o Comit Estratgico Permanente de Planejamento Empresarial, equipe multifuncional que auxilia a UAE na execuo do Planejamento e o Comit de Representantes de Planejamento responsvel pela conduo do Planejamento Estratgico nas Unidades Organizacionais. Tambm se comunica freqentemente com uma Rede de Pessoas vinculada ao tema, que foi instituda em 2004 e conta com 300 pessoas. A UAE Planejamento e Desempenho Empresarial faz uma campanha de comunicao do Planejamento que visa sensibilizar os empregados em relao ao processo corporativo, enfatizando sua importncia para o alcance dos resultados, gerando comprometimento, envolvimento e compromisso mtuo. Pretende, ainda, dar

visibilidade do desempenho empresarial incentivando o envolvimento do corpo gerencial como principal agente de comunicao e de mudana da cultura do Serpro. O maior mrito do Planejamento Estratgico est no alinhamento corporativo que o processo conduz na Empresa, na sua capacidade de transformar intenes estratgicas em aes efetivas. O Planejamento Estratgico deve conjugar a inteno da mudana, as aes tempestivas e alinhadas e a monitorao constante. assim que se constri a implementao das estratgias.

Perspectivas

Resultados

Clientes e Sociedade

Processos

Tecnologia

Pessoas

Objetivos Estratgicos (9)

C1 - Prestar atendimento vertical com foco nos projetos prioritrios do R1 - Garantir P1 - Garantir a governo. o resultado excelncia dos C2 - Ampliar a empresarial. servios. competitividade no mercado de TIC. C3 - Aprimorar o modelo de negcios

T1 - Manter atualizada a infra-estrutura tecnolgica. T2 Internalizar e Pe1 - Reter e aplicar valorizar o tecnologias capital humano. competitivas. T3 - Garantir o lanamento de solues estratgicas.

Indicadore Resultantes (13)

1. Margem EBITDA 2. Saldo de caixa 3. ROE

9. ndice de atualizao tecnolgica 4. % 13. % de 7. % ANS 10. Eficcia da participao no satisfao das adequados aos infraoramento de pessoas. AOS. estrutura. TIC do cliente. - Valorizao e 8. % plos e 11. % 5. ndice de reconhecimento. clulas de tecnologias satisfao de 17. % satisfao desenvolvimento competitivas clientes. das pessoas com qualificadas em j aplicadas. 6. Imagem valorizao e 12. No CMMI. corporativa. reconhecimento. solues estratgicas desenvolvidas. - Integrao e - Parcerias - Gesto da

Fatores

- Expanso

Crticos de Sucesso (13)

da receita. melhoria de - Aplicao processos. de recursos - Segurana. em - Tempo de tecnologia. aquisio. Recebimento de clientes.

estratgicas com infra-estrutura clientes. tecnolgica. - Alocao de - Ciclo de recursos internalizao oramentrios a de projetos. tecnologias. - Adoo de Responsabilidade padro social. aberto.

7. % ANS monitorados. 8. % utilizao do 13. % da base PSDS. de 1. % 9. No de configurao aumento da 4. Crescimento integraes de atualizada. receita do oramento processos 14. Eficincia proveniente de TIC em corporativos. da infrados servios. relao ao 10. % sistemas estrutura. Indicadores 2. Taxa de oramento de misso crtica 15. ndice de Direcionadores aplicao de inicial. com plano de conclusividade recursos em 5. % de projetos (17) continuidade do ciclo de tecnologia. do portfolio testados. internalizao 3. % com recursos 11. Tempo de tecnolgica recebimento alocados. aquisio. 16. ndice de do 6. ndice Ethos. 12. No. de utilizao de faturamento. projetos linguagens gerenciados abertas. utilizando o processo PGPS.