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Méthodes de résolution de problèmes

Décembre 2010

1
SOMMAIRE

1. INTRODUCTION

2. LES MÉTHODES DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES


• Définir

• Mesurer

• Analyser

• Identifier et mettre en œuvre les solutions

• Contrôler

• Standardiser

2
1. INTRODUCTION

3
Vos objectifs pour cette formation

4
2. LES MÉTHODES DE

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

5
S D
C M 1. Définir
I A

 Décrire le problème
– Décrire le problème et ses limites de manière précise. Si
nécessaire, scinder le problème en sous-problèmes.

QQOQCP
Outils Quoi ?
Qui ?

– QQOQCP Où ?
Quand ?
Comment ?
Pourquoi ?
Combien ?

6
S D
C M Le QQOQCP
I A

Quoi ? De quoi s'agit-il ? Quel est le problème ?


Qui ? Qui est impliqué ?
Où ? A quel endroit ?
Quand ? A quel moment ? A quelle fréquence ?
Comment ? Comment cela se passe-t-il ?
Pourquoi ? Raisons de la situation
Combien ? Quelles quantités relatives à Quoi - Qui - Où -

7
S D
C M Le QQOQCP
I A

 Disposer d'éléments et d'informations précis

 Poser systématiquement les questions du QQOQCCP


éventuellement plusieurs fois de suite jusqu'à l'obtention d'une
information précise et spécifique

 Utiliser un tableau pour répondre aux questions

8
S D
C M 2. Mesurer
I A

 Identifier la mesure / l’indicateur


– Définir le (les) indicateurs permettant de quantifier le problème et mesurer
les progrès réalisés dans le traitement et la résolution de ce problème.
 Définir la situation de départ et l’objectif à atteindre
– Pour chacun des indicateurs, définir la situation initiale et l'objectif
à atteindre à une date fixée.
 Mesurer
– Mesurer l'évolution du ou des indicateurs choisis.
Un outil de
mesure et
Outils Fiche de relevé
d’analyse !

Graphiques
– Feuilles de relevés
Pareto
– Graphiques
– Pareto
9
S D
C M Ces objectifs sont-ils bien définis ?
I A 1 (mal défini) à 3 (très bien défini)

°
N° Objectif 1 2 3
1 Accroître le nombre d'heures de formation dans le service.
2 Maintenir un niveau de service réel envers les clients.
3 Accroître de 20% le pourcentage des cadres qui suivent des cours.
4 Dans les six mois à venir, réduire le taux de retour pour défaut de
fabrication.
Tous les deux mois faire 50 appels téléphoniques à des sociétés
5
identifiées comme des clients potentiels.
6 Tester la façon d'écrire une lettre.
7 Pour la fin de l'année fiscale, réduire de 10% le niveau des dépenses
générales.
8 Aussi vite que possible, réduire à 10 minutes en tout, le temps nécessaire
pour saisir la totalité des bordereaux de vente.
9 Dans les trois mois, vérifier que tout le personnel est familier avec la
nouvelle procédure de déclaration des arrêts maladie.
10 Réduire le taux d'erreur lors de la saisie des données.
11 D'ici six mois, mettre en place un système entièrement informatisé de
gestion des ressources humaines.
12 Réduire de 20% le poids de papier jeté à la poubelle dans la salle de
photocopie, pour la fin du mois prochain.
10
S D
C M La collecte des informations
I A

Situation Modalités Méthodes pratiques


1. Les données Bases de données, indicateurs, compte-rendu de réunion,
Documents internes
existent rapports qualité, suivis de projets, données comptables, etc.

2.a. Mesure Relevé de données quantifiées.


2. Les données 2.b. Observation
n'existent pas mais Recueil de faits et d'événements.
interne
peuvent être
relevées 2.c. Observation Visites sur site, accompagnement des personnes en activité sur
externe le terrain, films.

3.a. Entretien Entretiens avec des responsables, des acteurs du processus,


individuel des partenaires, etc.
3.b. Groupe de Séminaires de travail ou de formation organisés dans le cadre
3. Les données ne travail de l’intervention
peuvent pas être
relevées Questionnaires d’audits (finances, qualité, sécurité,…),
3.c. Questionnaire
sondages, enquête d’opinion interne
Pour obtenir des valeurs de référence : comparaison à d'autres
3.d. Benchmark
entreprises, à des bases de données, recueil d'un avis d'expert.
11
S D
C M Les relevés de données
I A

Semaine 1 2 3 4 TOTAL

Dossier en retard 6
Date de fin non spécifiée 6

Ils peuvent se faire sur Manque état juridique 6

une simple grille Absence contrôleur 10


Code non défini 8
Maintenance informatique 2
TOTAL 18 7 9 14 38

ou sur des supports plus


élaborés qui permettent
déjà une première
interprétation

12
S D
C M Exemple
I A

13
S D
C M Exemple
I A

Lundi Mardi Mercredi


Qualité
Pannes
Appros.
Bien Problèmes mineurs Problèmes sérieux

Flash. Le conducteur de ligne indique par une gommette


(jaune, rouge) s'il a rencontré des problèmes.

Approfondissement. Le technicien passe


chaque matin pour discuter du problème.

14
S D
C M Le flow chart
I A

Stockage ou
Opération
ou attente
Opération

Transport
Transport
Stockage

Contrôle
Contrôle

attente
Chargement navette
Déchargement camion

Transport vers magasin annexe


Stockage sur le quai

Déchargement magasin annexe


Transport vers le contrôle

Rangement dans casiers


Attente avant contrôle
Stockage magasin annexe
Contrôle
Sortie vers navette

Transfert vers machine à emballer


Chargement navette

Emballage sous film plastique


Transport vers magasin

Transfert vers navette


Attente sortie atelier

Attente navette Sortie vers atelier

Prendre et déposer Distance Temps

24 manutentions 3300 m. 24 h.
15
S D
C M Le flow chart
I A

Les activités sont


représentées par
des fiches
d’opération, de 15
stockage, Valider les gammes
d’attente ou de de fabrication
décision. Elles
Resp. Indus
visualisent le
processus et
portent les
indications qui le
caractérisent
(délai, cadence, 1 Définir spécif
taille de lot, client
fiabilité, etc.). Commercial
5 jours
28
1
Attente module
Usine
3 jours

16
S D
C M Les différents types de graphiques
I A Position
Evolution Dema nde client
4000
Ma nque res s ources

3000 S ynchronis a tion

R eta rd es s a is
2000
Attente contrôle
1000 Dis pers ion

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3


0
1 2 3 4 5 6
Chiffre d’affaires annuel par employé
Position
260 K€

240 K€
maxi
Répartition
France; 9% 220 K€ 90% des cas
Rus s ie; 29% US A; 10% 200 K€ moyenne
180 K€

Afrique; 13% 90% des cas


160 K€

140 K€
mini
Moyen Orient; Japon; 17% 120 K€
22%
100 K€
Alternateurs Démarreurs Eclairage S ièges

17
S D
C M Les différents types de graphiques
I A

Relation Relation
Marge
60 30% Part de marché

40
20% 15%
30%
20 20%
10% 10%
0
16%
0 50 100 150
0%
0 M€ 5 M€ 10 M€ 15 M€ 20 M€ 25 M€
Ventes

18
S D
C M Le diagramme de Pareto
I A

 Fixer les priorités


– Ne pas partir dans
plusieurs directions
– Ne pas réagir aux
événements ponctuels
 Rendre factuelles les
données d’analyse
 Cadrer l’analyse des
causes
– C’est le début d’un 5 pourquoi
 Aussi pour vérifier
l’efficacité des actions !

19
S D
C M L’utilisation du Pareto
I A
Méthode
 Recueillir les données d'entrée et les regrouper par catégorie
 Quantifier chaque catégorie
 Calculer pour chaque catégorie sa part en % de la somme totale
 Classer les % obtenus par ordre décroissant
 Visualiser en construisant le graphique à barres suivant ce classement

Conseils pratiques
 N'utiliser que des éléments mesurables ou quantifiables
 Toujours comparer des valeurs ayant la même unité !
 Pour affiner l'analyse, chaque classe peut être décomposée avec la même
méthode en utilisant des paramètres différents
 Tracer la courbe des % cumulés pour faciliter l'analyse et la prise de
décisions
20
S D
C M 3. Analyser : les étapes
I A

 Identifier les causes possibles


– Rechercher toutes les causes possibles du problème. Les organiser et
les classer par famille/sous-famille.
 Quantifier et hiérarchiser les causes
– Quantifier les causes possibles en effectuant des relevés ou exploitant
les données existantes. Hiérarchiser ces causes afin de faire apparaître
celles qui se produisent le plus souvent.
 Sélectionner les causes
– Sélectionner les causes les plus importantes sur lesquelles agir pour
traiter le problème.

21
S D
C M Analyser : les outils
I A
Brainstorming Arbre C. / E.

 Identifier les causes effet


causes
– Brainstorming
5 pourquoi Check-list
– Diagramme Causes Effet (Ishikawa, 5M) • Cause 1
– 5 Pourquoi • Cause 2
• Cause 3
– Check-list • Cause 4.

Fiche de relevé
 Quantifier, hiérarchiser
et sélectionner les causes Pareto
– Feuilles de relevés
Matrice de choix
– Diagramme de Pareto +
choix choix
critère B

2 4
– Matrice de choix choix choix
1 3
-
- critère A +
S D
C M Le Brainstorming
I A

 Créer une ambiance propice à la prise de parole et à la proposition d'idées


 Rebondir sur les commentaires des partenaires
 Noter les idées simplement : 2 ou 3 mots maximum par idée
 Utilisation possible de "Post-it"
 Possibilité de laisser les membres du groupe réfléchir individuellement avant
d'exprimer leurs idées
 Composer si possible un groupe pluridisciplinaire
 Ne pas hésiter à faire participer un candide
 Méthode particulièrement efficace lorsqu'elle est
couplée à d'autres outils
(diagramme des affinités, Ishikawa …)

23
S D
C M
L’arbre causes – effet
I A (ou : 5M, ou : ISHIKAWA)
Main d’œuvre Méthodes
Parcours avec de
Manque de nombreux arrêts
Style de Surcharge
conduite formation Vitesse élevée
du véhicule
Pas concerné Galerie sur Erreur de mesure de
Pas de contrôle
aisé de la le toit la consommation
consommation
Surconsommation
d’essence
Véhicule
ancien Fuite du Route
réservoir accidentée
Déréglage de
Essence de Bouchons
l’injection
mauvaise
Conditions
qualité
météorologiques
Moyens Matières Milieu

ASTUCES
 S'assurer que tout le monde est d'accord sur l'effet
 Utiliser les 5 Pourquoi correspondants aux 5M (méthode,
milieu, moyen, main d'œuvre, matière)
 Si les causes sont trop nombreuses, il peut être utile de
reconstruire le diagramme par branche
S D
C M Les 5 pourquoi
I A

Pourquoi a-t-on eu ce problème ? :

pourquoi ?

pourquoi ?
Pourquoi n'a-t-il pas été détecté ? : pourquoi ?

pourquoi ?

cause racine
pourquoi ?

pourquoi ?

Pourquoi n'a-t-il pas été prévenu ? : pourquoi ?

pourquoi ?

cause racine
pourquoi ?

pourquoi ?

pourquoi ?

pourquoi ?

cause racine 25
S D
C M Identifier et mettre en œuvre les solutions
I A

 Identifier les solutions possibles


– Définir la ou les solutions possibles permettant de traiter les causes
racines sélectionnées.
 Sélectionner les solutions
– Dans le cas où plusieurs solutions sont possibles, sélectionner la
solution la plus adaptée en fonction de critères de choix à définir.
 Mettre en œuvre les solutions
– Planifier l'application de la ou des solutions retenues et mettre en
œuvre le plan d'actions.

26
S D
C M Les outils
I A

Brainstorming Check-list
 Identifier les solutions possibles • Solution 1
• Solution 2
– Brainstorming • Solution 3
• Solution 4.
– Check-list

Matrice de choix Vote pondéré


+ Critères

 Sélectionner les solutions choix choix

critère B
Choix 1 1 1 2
2 4
Choix 2 2 3 1

choix choix Choix 3 5 4 3 5 4

– Matrice de choix – Vote pondéré -


1 3
- critère A +
Choix 4 1 1 2

Plan d’action
 Mettre en œuvre les solutions Actions
n°1
Semaines

n°2

– Plan d’action (standard) n°3


n°4

27
S D
C M La matrice de choix
I A

 Énoncer toutes les solutions possibles


 Définir les critères de choix
 Établir une cotation sur les critères (nombre de niveaux par critère et
signification de chaque niveau)
 Coter chaque solution selon les critères et les placer dans la grille
 Sélectionner la solution la plus appropriée
Facilité de mise en œuvre Délai
En interne En interne Sous-traitant < 1 semaine < 1 mois > 1 mois
+ ss-traitant
Faible < 1 k€
Solution n°3
Efficacité

Moyen
Solution
Coûts < 10 k€
ne Solution n°C Solution n°2 Solution n°1
n°A

Forte > 10 k€
Solution n°B

28
S D
C M Le vote pondéré
I A

• Méthode 1 : La note va de 1 (très faible impact) à 5 (très fort impact)


• Méthode 2 : chacun dispose de 5 points à attribuer par colonne

Coût Facilité Rapidité Simplicité Bénéfice


Pondération 30% 10% 10% 10% 40% Résultat
Solution A 1 2 4 2 3 2,3
Solution B 2 1 5 4 1 2
Solution C 4 3 1 1 5 3,7
Solution D 2 2 1 2 1 1,5
Solution E 4 4 5 2 3 3,5

29
S D
C M Le plan d’action
I A

 Définir des actions simples


– Elles sont mieux définies et plus faciles à réaliser
– Elles s’achèvent plus rapidement
 Impliquer les membres
– Le responsable de l’action ne peut être qu’un membre du groupe. Il peut
évidemment faire appel à des personnes n’appartenant pas au groupe.
– A ce titre sa mission sera alors de suivre et de pousser pour que cette
action se réalise. Il rendra compte au groupe, de son avancement.
 Suivre la mise en œuvre
– Délais, critères de suivi
 Définir les cliquets anti-retour
– A chaque fois qu’une action est mise en place, il faut formaliser les règles
qui l’accompagnent.

30
S D
C M Le suivi du plan d’action
I A

Nombre
d’actions

Actions
engagées
délai de
traitement

Actions
terminées

Actions
en cours
Semaines
Indice
Suivi des actions en-cours d’efficacité
S D

C M
CONTRÔLER
I A

 Vérifier l’efficacité des actions


– Vérifier l'impact des solutions mises en œuvre sur les mesures
réalisées (indicateurs, pareto).
– Les solutions doivent permettre d'améliorer le problème sans en
créer d'autres par ailleurs.

Outils
Fiche de relevé
 Feuilles de relevé Graphiques

 Graphiques
S D

C M
CONTRÔLER
I A

 Vérifier que les indicateurs s’améliorent conformément


aux objectifs.

 Établir le lien entre les gains et les catégories de


causes identifiées dans les Paretos.

 Identifier l’origine des écarts si l’objectif n’est pas


atteint.
S D
C M Standardiser
I A

 Verrouiller
– Définir et mettre en œuvre les cliquets anti-retour permettant d'assurer la
pérennité des progrès réalisés.
 Standardiser
– Standardiser les solutions mises en œuvres.
 Capitaliser
– La résolution d'un problème contribue à enrichir les connaissances de
l'entreprise. Les réalisations les plus importantes doivent être mémorisées afin
que cette connaissance puisse être réutilisée ailleurs ou plus tard.
 Transversaliser
– Communiquer sur les actions mises en œuvre pour traiter un problème et
généraliser leur application partout où cela est possible.
S D
C M
Les outils
I A

Poka Yoke
 Poka – Yoke

Audit
- = +
Question 1

 Audit Question 2
Question 3
Question 4
Standards
30 40
50
20 60
10
 Standards 70

80

 Bonnes pratiques Bonne pratique

Fiche de capitalisation
S D
C M Le Poka Yoke
I A

DÉFINITION
 Le poka-yoke est un système anti-erreur, qui agit
au mieux sur la cause, eu pire sur l'effet
poka-yoke informatique
 C'est un dispositif qui évite de transmettre un (anti erreur de branchement)
défaut à l'opération suivante ou au client final.
Dans le cas idéal, le poka-yoke évite l'apparition
de la cause du défaut.
 Les poka-yoke sont applicables dans tous les
processus de l'entreprise : processus de
production, processus supports, processus
administratifs …
S D
C M Le standard
I A

 Il sert à officialiser et pérenniser les bonnes pratiques de


travail dans tous les domaines (5S, Sécurité, TPM, Qualité,
Productivité…). Il est le référentiel de formation et d’audit.
 C’est un document SIMPLE et VISUEL qui décrit la meilleure
pratique du moment. Un standard est évolutif (il doit être
modifié à chaque amélioration)
 Le standard doit être CREE, APPLIQUE, ET REVISE par les
acteurs concernés
 Toutes les équipes concernées doivent avoir validé le
standard

37
S D
C M STANDARDISER
I A

Instructions, consignes,
1. FORMALISER procédures

Modes opératoires, guides

Remise à jour
des standards En salle

5. AMÉLIORER STANDARDISER 2. FORMER


Sur le lieu de travail
« One point lesson »

Audit des Participation des


standards acteurs à la
formalisation
4. AUDITER 3. APPLIQUER /
FAIRE APPLIQUER
Visual Control
10 recommandations pour résoudre un problème

1– Se baser sur des faits et non des opinions.


2– Se méfier des conclusions hâtives et des avis péremptoires
3– Agir sur les causes et non sur leurs effets.
4– Etre pragmatique et avoir du bon sens.
5– Favoriser la communication visuelle des résultats.
6– Constituer un groupe avec tous les métiers impliqués dans le problème.
7– Veiller à ce que chacun participe aux débats.
8– Veiller à l’équilibre entre la solution proposée et l’importance du problème.
9– Mettre en place des actions curatives et préventives.
10 – Définir des objectifs représentant un challenge pour le groupe, mais étant
atteignables.
Compléments pédagogiques

40
Sommaire

I. Définition du Kaizen

II. Les principes d’application

III. Les modalités pratiques

IV. Les conditions de réussite


Innovation et Kaizen
Performance INNOVATION
+ KAIZEN

INNOVATION
Niveau attendu

INNOVATION
Niveau
constaté

Temps

42
Participation des acteurs terrain

INNOVATION
MANAGEMENT

MAITRISE KAIZEN

OPERATEURS ROUTINE

43
Définition

 Le KAIZEN est un processus d'améliorations simples


et peu coûteuses réalisées dans un délai court.

 Il repose sur l’engagement des acteurs terrain.


Les enjeux du Kaizen : l’enjeu financier

Kaizen Investissements

Kaizen

50 % 50 %
Investissements
Les enjeux du Kaizen : l’enjeu financier

46
Les enjeux du Kaizen : l’enjeu humain.

47
Sommaire

I. Définition du Kaizen

II. Les principes d’application

III. Les modalités pratiques

IV. Les conditions de réussite


Les principes d’application
STANDARDIZE

ACTION A D DO

CHECK

49
STANDARDIZE
S

A D
Les méthodes de travail formelles sont :
C
 Définies avec la participation de ceux qui
les appliquent.
 Disponibles sur le terrain pour la formation.
 Faciles à lire (simples, visuelles).
 Faciles à mettre à jour en cas de
changement
STANDARDIZE : exemples

Changement des taquets sur les filmeuses


1/ Arrêter la machine avec l ’arrêt d ’urgence
2/ Ouvrir le carter
3/ Enlever le taquet cassé

A a) Enlever le ressort A en le sortant du


trou du taquet B
B

b) Déboîter le taquet en faisant levier


avec un tournevis

c) Tirer le taquet à l’aide d ’une pince

4/ Mise en place du nouveau taquet

Serrage
Appui sur le Appui sur le taquet a) Emboîter le taquet dans le support
support blanc

b) serrer

c) Monter le ressort sur le taquet

5/ Fermer le carter et mettre en route


STANDARDIZE : exemples

Page 52
STANDARDIZE : exemples

Page 53
DO
S

A D

Agir conformément aux instructions et aux

règles
CHECK
S

A D
Contrôler :
C

 Voir les problèmes.

 Les noter.
CHECK : exemples

Page 56
CHECK : exemples

Page 57
CHECK : exemples

Lundi Mardi Mercredi


Qualité
Pannes
Appros.
Bien Problèmes mineurs Problèmes sérieux

Flash. Le conducteur de ligne indique par une gommette (jaune,


rouge) s'il a rencontré des problèmes.

Approfondissement. Le technicien passe chaque


matin pour discuter du problème.

Page 58
CHECK : exemples

Page 59
ACT
S

A D
Agir, améliorer.
C
 Points-clé :
– Les actions sont suivies sur le terrain
– La mise en œuvre est rapide.

Page 60
ACT : exemples

Page 61
ACT : exemples

Page 62
ACT : la mise en œuvre est rapide

 Atelier Kaizen

 Détachement d’un technicien auprès des équipes

 Contrat avec un sous-traitant extérieur.

 Créneau réservé dans le planning des services


techniques.

Pag
L’engagement des acteurs
STANDARDIZE

ACTION A D DO

CHECK

Page 64
Sommaire

I. Définition du Kaizen

II. Les principes d’application

III. Les modalités pratiques

IV. Les conditions de réussite

Page 6
Les différentes modalités du KAIZEN

Plan de progrès

Carte

Véhicule
Propositions Groupe
CEDAC HOSHIN Projet
d’améliorations d’amélioration

Carburant
Observations
sur le terrain

Page 66
Les propositions d’amélioration

Propositions Groupe
CEDAC HOSHIN Projet
d’améliorations d’amélioration

Page 6
Les propositions d’amélioration
Suggestions appliquées par personne et par an

32

0,1

JAPON USA, EUROPE

Page 68
Une idée par personne tous les dix ans

1999 2009 2019

Page 69
La boîte à idées et les suggestions
Kaizen

$
Boîte à idées
$ $

Suggestions Kaizen

Page 70
Combien de suggestions Kaizen ?

1 personne
1 jour
1 problème

Page 71
Combien de suggestions Kaizen ?

500 personnes
1 jour
500 problèmes
Combien de suggestions Kaizen ?

500 personnes
200 jours
100 000 problèmes

Page 73
Comment développer les suggestions ?
 Promouvoir les suggestions collectives.
 Utiliser les réunions d’équipe pour initialiser des
fiches d’amélioration.
 Lancer des campagnes thématiques.
 Intégrer l’amélioration des conditions de travail dans
le champ des suggestions.

Page 74
Priorité aux conditions de travail
Nombre de propositions d'amélioration par thème

Stocks
Réduction des Divers
dépenses
Fiabilité des
équipements
Conditions de
Productivité travail

Qualité

Sécurité

Page 75
De la boîte à idées … aux suggestions Kaizen
DE LA BOÎTE À IDÉES
AUX SUGGESTIONS KAIZEN

1. Quelques idées qui rapportent gros 1. De nombreuses améliorations simples


2. Une faible participation relatives au travail quotidien

3. Une durée de traitement élevée 2. Une participation proche de 100 %

4. L’auteur de la suggestion ne participe 3. Une réalisation rapide


pas à la réalisation 4. L’auteur de la suggestion participe à la
5. Une hiérarchie peu concernée réalisation

6. Un acte individuel 5. Une hiérarchie qui s’implique

7. Une reconnaissance financière 6. Une coopération au sein de l’équipe


7. Diverses formes de reconnaissance
Le CEDAC

Propositions Groupe
d’améliorations
CEDAC HOSHIN
d’amélioration Projet

Page 77
Le CEDAC

horaires production Problème : 67 retards d’expédition ont


été relevés dans la semaine du 14/1

Retards

Cible : réduire les Plan d'action


problèmes d’expédition
de 50% d’ici fin mars

Pilote : Benoît Chavez


Date début : 14/1
achats inventaires Date din : 31/3

Ticket d'observation : on le place quand on observe un fait lié au problème


Ticket d'amélioration : on le place quand on a une suggestion à faire

Page 78
Le CEDAC : exemples

Page 79
Le HOSHIN

Propositions Groupe
d’améliorations
CEDAC HOSHIN d’amélioration Projet

Page 80
Le HOSHIN
Rapprochement de la
trieuse et du poste de
Suppression des contrôle des étuis
câbles au sol

Meilleure ergonomie du
poste de travail
Réduction de la
longueur du tapis

Changement des
Marquages roulettes de guidage
au sol

Diminution de 40% de la
surface et de 35% des
en-cours

Page 81
Le groupe d’amélioration

Propositions Groupe
CEDAC HOSHIN Projet
d’améliorations d’amélioration

Page 82
Le groupe d’amélioration
1 1. Définir
2. Mesurer
Une démarche 3. …
de résolution 4. …
de problème

4 2
Une assistance Des outils
efficace simples

Un animateur
3 compétent

Page 83
1. Une démarche de résolution de problème (exemple 1)

D
C M Définir. Décrire le problème de façon précise.
I A

D
Mesurer.
Contrôler (Control). Mesurer les indicateurs.
Maîtriser et pérenniser
les actions.
C M Recueillir toutes les
informations et les
données nécessaires à
l’analyse.

Améliorer (Improve). Analyser. Rechercher les


Identifier et mettre en œuvre
les solutions.
I A causes des problèmes.

Page 84
Une démarche de résolution de problème (exemple 2)

P
A D
Plan. Étudier le problème et planifier l’amélioration.
C

Act. D Do. Agir


Corriger les écarts. A

Check. Vérifier que le


C résultat est atteint.

85
Une démarche de résolution de problème (exemple 3)

La méthode 8D
1. Préparer le processus 8D

2. Décrire le problème

3. Identifier et mettre en place des actions immédiates

4. Identifier les vraies causes

5. Valider les actions correctives permanentes

6. Mettre en œuvre les actions correctives permanentes

7. Prévenir toute récidive

8. Féliciter l’équipe

86
2. Des outils simples

87
Exemples d’outils
QQOQCP Diagramme des Affinités Tableau de relevés Graphiques

Quoi ? 20%
Défauts Jours
Qui ?
Combien ?

Type 1 80%
Où ? Type 2
Quand ? Type 3
Comment ? Type 4

Pourquoi ? Type 5

Décrire une situation Décrire de façon structurée Représenter visuellement


Enregistrer des données
de façon précise un problème complexe des données

Pareto Brainstorming Causes effet 5 pourquoi

n°1 Pourquoi ?
Pourquoi ?
effet
Pourquoi ?
Pourquoi ?
causes Pourquoi ?

Classer des données Chercher des idées Identifier et classer les Trouver les causes racines
selon leur importance en groupe causes possibles d’un effet d’un effet

Page 88
Exemple d’outils (suite)
Check-list Matrice de choix Vote pondéré

solutions
1. Vérifier ..
+ Critères
2. S’assurer .. x
x x x Choix 1 1 1 2

Coût
3. Contrôler .. x 2 3 1
Choix 2
x
4. Mesurer .. x xx x
Choix 3 5 4 3 5 4
5. Changer le .. - Choix 4 1 1 2
- Délai +

Se faire aider par une liste de Classer des solutions


questions ou d’instructions Décider collectivement
selon certains critères

Plan d’action Cale anti-retour

Actions Semaines
n°1
n°2
n°3
n°4
n°5

Organiser les actions futures Éviter le retour d’une situation


antérieure

Page 89
3. Un animateur compétent
L’animateur :
 Apporte aux groupe ses compétences sur la résolution
de problèmes.
 Prépare et anime les réunions.
 Tient à jour le plan d’action et s’assure que les actions
sont prises en charge par les participants.
 Organise les relations du groupe avec les services
supports.
 Rapporte au Coordinateur du progrès.

Page 90
Motiver l’équipe
Les questions-clé Que peut faire l’animateur ?
Discuter des objectifs avec les participants dès la première
Cet objectif m’intéresse-t-il
réunion afin de leur faire dire en quoi ils sont intéressés
personnellement ?
personnellement.

L’animateur doit obtenir que la réunion apporte quelque


Venir à la réunion est-il chose de positif aux participants : la possibilité de s’exprimer
agréable ? librement, la satisfaction de faire aboutir ses idées, le plaisir
faire partie d’une équipe qui s’entend bien.

Est-ce que notre projet Privilégier les actions courtes et efficaces. Souligner à
avance ? chaque réunion les points positifs, montrer ce qui avance.

Donner des responsabilités précises à chaque participant, de


Est-ce que je contribue
façon à ce que chacun ait un travail à faire pour la prochaine
au projet ?
réunion. Remercier chacun personnellement.

Page 91
Des personnalités variées

4 5 6 7 8
2 3

9
1

5. Le Timide 7. Le Roupilleur
3. Celui qui sait tout Lui poser des 9. Le Rusé
Ne s’intéresse à rien
1. Le Bagarreur Faire en sorte que questions faciles L’interroger sur ses Essaye d’attraper
Rester calme le groupe sape ses Attirer l’attention activités. l’animateur.
Ne pas se laisser théories sur ce qu’il dit L’amener à donner
Utiliser les questions
entraîner. d’intéressant des exemples
en retour ou en relais
L’empêcher de 2. Le Sage
4. Le Bavard 8. Le Grand Seigneur
monopoliser le C’est une aide 6. Lui, il est Contre
précieuse L’interrompre Ne pas le critiquer
débat Faire jouer son ambition.
Lui faire apporter avec tact. Limiter Utiliser la technique du :
Si possible, utiliser ses
sa contribution son temps de « oui, mais »
connaissances et son
parole
expérience
Page 92
L’outil de référence du groupe : le plan
d’action
1 2
Plan d’action AVANT Plan d’action APRÈS
Quoi ? Qui ? Quand ? Quoi ? Qui ? Quand ?
1. xxx A 1. xxx A

2. yyy B 2. yyy B

3. zzz C 3. zzz C
4. ttt D
5. uuu E

3
Cumul des
45
actions
40

35
Actions lancées 30

Actions soldées 25

20

15

10

Mars Avril Mai Juin Juil. Sep. Oct.


Page 93
4. Une assistance efficace
 Prévoir un soutien adapté au besoin de chaque

animateur.

 Mettre à sa disposition des documents de travail

standards

Pa
Des Fiches mémo (exemple)

RESPECTER L’HORAIRE FAIRE UN BRAINSTORMING

• Rappeler l’horaire en début de séance • Composer un groupe pluridisciplinaire, ne pas


• Surveiller l’heure : avoir une montre à l’heure ou hésiter à inviter des « candides ».
• Créer une ambiance propice à la prise de parole.
une horloge murale dans la salle.
• Annoncer la règle du jeu : pas de critique des
• Éviter les digressions, indiquer si besoin que la idées durant la production, aucune idée n’est a
discussion se poursuivra en dehors de la séance. priori « stupide ».
• Indiquer en cours de séance où l’on se situe dans • Demander à chacun d’inscrire ses idées sur des
l’ordre du jour et le temps qui reste. post-it (une idée par post-it, exprimée en 3 ou 4
• En cas de retard, proposer de donner la priorité mots maximum).
• Rebondir sur les idées exprimées pour en
aux points les plus importants.
proposer d’autres.

Page 95
Des supports pré-formatés (exemple)
PLAN D'ACTION
Début de l'action : Fin de l'action :

N° Cause Action Resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Commentaires


Chariots
1 Faire l'inventaire de chariots MG
défectueux
Chariots
2 Evaluer le coût de réparation BS
défectueux
Chariots
3 Etablir le plan de remise en état NG
défectueux
Manque
4 d'entretien des Préparer un plan d'entretien PR
chariots
Les chariots Chercher une solution pour les
5 LT
rouillent protéger de la pluie.

Manque de
Faire des réunions régulières
6 contact avec les BS
avec les caissières
clients

##

Supports papier
Affiches à compléter ou informatiques

Une affiche par outil • Plan d’action


• Pareto • Fiche de capitalisation
• 5 pourquoi • Relevé de données
• QQOQCP • Ordre du jour d’une réunion
• Vote • Feuille de présence
• etc. • Cadre de présentation Powerpoint

Page 96
Le projet

Propositions Groupe
d’améliorations
CEDAC HOSHIN
d’amélioration
Projet

Le Kaizen aide à la réalisation de projets tels que :


– Amélioration de la qualité et de la relation client
– Projet Lean
– TPM
– 5S
– etc.

Page
Sommaire

I. Définition du Kaizen

II. Les principes d’application

III. Les modalités pratiques

IV. Les conditions de réussite

Page 9
Les conditions de réussite

1
UN PLAN DE
PROGRÈS

4 2
LA UNE STRUCTURE
MOTIVATION D’ANIMATION

LE SOUTIEN DE
3 L’ENCADREMENT

Page 99
1. Un plan de progrès

Objectifs stratégiques Réduire les coûts


Cohérence

Objectif Diminuer les


du service dépenses d’énergie
Cohérence

Objectif
Maîtriser la
d’un Groupe
d’amélioration température du four

Page 100
2. Une structure d’animation
LIGNE HIÉRARCHIQUE LIGNE FONCTIONNELLE

• Définit et pilote le Plan • Organise le dispositif


de progrès
COPIL d’ensemble du Kaizen
• Formalise les méthodes
• Responsable des Coordinateur et les outils.
performances et de • Forme les animateurs
l’animation du progrès Hiérarchie • Tient le tableau de bord
dans son service.
• Fournit les ressources.

• Détectent et analysent • Anime les groupes de


les problèmes. travail et stimule les idées
• Proposent des Acteurs d’amélioration.
améliorations. terrain Animateurs • Aide les acteurs dans
• Membres des groupes leurs actions de progrès.
d’amélioration.

Page 10
Un dispositif de pilotage
1. TABLEAU DE BORD ÉTABLISSEMENT
Département A
Bilan à la fin du mois de Jan. Fév. Mars …
Nombre de groupes d’amélioration 1 1 2
% du personnel dans des groupes 23% 23% 33%
Nombre de suggestions appliquées (cumul) 4 9 14
% du personnel ayant fait des suggestions (cumul) 12% 17% 21%

+ Départements B, C, etc.

Total établissement
Bilan à la fin du mois de Jan. Fév. Mars …
Nombre de groupes d’amélioration 6 6 7

% du personnel dans des groupes 32% 36% 30%

Nombre de suggestions appliquées (cumul) 24 38 61

% du personnel ayant fait des suggestions (cumul) 8% 13% 19%


Page 102
Un dispositif de pilotage (suite)
2. TABLEAU DE BORD D’UN GROUPE D’AMÉLIORATION

Page 103
3. Le soutien de l’encadrement
 L’encadrement a comme mission de développer le progrès
permanent dans son domaine.

 Il faut qu’il soit convaincu que le progrès permanent améliorera


les performances et l’ambiance de travail de son service.

 Chaque responsable doit aider le personnel à s’engager dans la


démarche de progrès permanent (formation, ressources, soutien
approprié).

Pag
4. La motivation

3 axes pour renforcer la motivation :

1. Communiquer sur le Progrès permanent

2. Obtenir l’engagement de la Direction

3. Reconnaître les efforts et les réussites

Page 105
4.1. Communiquer sur le Progrès permanent
Communiquer sur le progrès permanent :
exemple

Page 107
Communiquer sur le progrès permanent :
exemple

Page 108
4.2. Obtenir l’engagement de la Direction

Page 109
4.3. Reconnaître les efforts et les réussites
Des formes de reconnaissance diversifiées

Page 110
Après le Kaizen …

MONTÉE EN ÉQUIPES
KAIZEN
COMPÉTENCES AUTONOMES

Page
Bibliographie
 La qualité en production – M. Pillet – D. Duret - Les Editions d’Organisation – 2005
(Un excellent livre de synthèse sur la qualité et les méthodes de résolution de problèmes.
 Méthodes et outils pour résoudre un problème – A-M. Chauvel – Dunod
(Un catalogue très complet qui passe en revue (succinctement) 55 outils, dont les cartes de contrôle).
 Les outils des cercles et de l'amélioration de la qualité - Périgord M.et al.. Les Editions d'Organisation, Paris, 1985.
(Un classique sur Pareto, Ishikawa, et les autres).
 Changer le management de la qualité : sept nouveaux outils H. Mitonneau Afnor, Paris, 1989.
(Une introduction aux outils évolués de résolution de problème (KJ et analogues).
 Objectif Zéro Défaut – Mesure et qualité totale dans le tertiaire – D. Collet et al. EME – 2006
(Un livre simple sur la résolution de problèmes dans un contexte administratif et de service).
 Dîtes-le avec des graphiques – Gene Zelavny – InterEditions – 1989
(Présente de façon simple et visuelle la façon de représenter des graphiques).
 L’entreprise annonce la couleur. F. Régnier. Les Editions d’Organisation – 1994
(Le livre qui explique en détail l’utilisation de la matrice colorée).
 Le guide des techniques d’animation – F. Laure. Dunod. 2000
(Un bon livre, très clair, pour savoir animer un groupe et faire des présentations réussies).
 Le Kaizen – Masaaki Imai – Editions Eyrolles – 1989
(Le livre de référence qui décrit la démarche japonaise Kaizen).
 SIX SIGMA, Comment l’appliquer, M. PILLET, Les Éditions d’Organisation, Paris 2006.
(Une présentation très complète du 6 sigma sous ses aspects statistique et méthodologique).
 PRODUCTIVITÉ MODE D’EMPLOI, R. FUKUDA, Les Éditions d’Organisation, Paris 1992
(Le livre qui décrit le CEDAC).

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