CENTRO UNIVERSITRIO FACEX CURSO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS DISCIPLINA: MOTIVAO E CULTURA

RAYSSA MOURA DE OLIVEIRA

RESUMO

Natal/RN 2013

CAPTULO 7

CONCEITOS BSICOS DE MOTIVAO O que se entende sobre motivao? Sabe-se que a motivao o resultado da interao do indivduo com a situao. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta. Tambm podemos dizer que o nvel de motivao varia tanto entre os indivduos como em apenas um indivduo, dependendo da situao. Os trs elementoschave que definem a motivao so: Intensidade: Quanto esforo a pessoa depende; Direo: A direo que beneficie a organizao; Persistncia: Por quanto tempo a pessoa se esfora.

PRIMEIRAS TEORIAS DE MOTIVAO Surgiram na dcada 50 em um perodo frtil para o desenvolvimento de conceitos sobre a Motivao. 1) TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES a Teoria mais conhecida sobre Motivao e foi feita por Abraham Maslow. Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de necessidades. Elas so: Fisiolgica: Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. Segurana: Segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais. Social: Afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo. Estima: Fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno. Auto-realizao: A inteno de tornar-se tudo aquilo que se capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu prprio potencial e autodesenvolvimento. Na medida em que cada uma destas necessidades atendida, a prxima torna-se dominante. E assim o indivduo move-se para o topo da hierarquia, ou seja, o topo da pirmide. Segundo Maslow, existem 5 categorias de necessidades que so separadas em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades fisiolgicas e de segurana so descritas como necessidades de nvel mais

baixo e aquelas relacionadas auto-realizao so chamadas de necessidades de nvel mais alto. Essa teoria recebeu amplo reconhecimento, sobretudo entre gerentes praticantes. Isto pode ser atribudo pela facilidade de entendimento que a teoria nos traz. A Figura 1 mostra a hierarquia de necessidade, segundo Maslow.

Figura 1: Pirmide da hierarquia de necessidades, de acordo com Maslow. 2) A TEORIA X E A TEORIA Y Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano; Uma basicamente negativa, chamada de teoria x; e outra basicamente positiva chamada de teoria y. Ele chegou a concluso depois de ver a forma pela qual gerentes lidavam com seus empregados. Ento, conclui que a viso de um gerente sobre a natureza dos seres humanos est baseada num certo agrupamento de pressuposies e que ele tende a moldar seu comportamento em relao aos seus subordinados. De acordo com a Teoria X, existem quatro pressuposies dos gerentes: Empregados naturalmente no gostam de trabalho, e sempre que possvel, tentam evita-lo; Visto que os empregados no gostam de trabalhar, eles devem ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para atingirem suas metas; Empregados evitaro responsabilidades e buscaro orientao formal sempre que possvel; A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os outros fatores associado ao trabalho e exibe pouca ambio.

Em contraste, foram elaboradas as quatro pressuposies positivas: Empregados podem ver trabalhos como sendo to natural quanto descanso ou lazer; Pessoas exercitaro auto-realizao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetos;

A pessoa comum responsabilidade.

pode

aprender

aceitar,

at

procurar,

A habilidade de tomar decises inovadoras est amplamente dispersada por toda a populao e no necessariamente de domnio exclusivo daqueles que ocupam posies gerenciais. Essa teoria X supe que as necessidades de baixa ordem dominam os indivduos e a teoria Y supe que as necessidades de alta ordem dominam os indivduos. 3) TEORIA DOS DOIS FATORES (ou teoria da higiene-motivao) Foi proposta pelo psiclogo Frederick Herzberg. Com a crena de que a relao de uma pessoa com o seu trabalho bsica, e de que essa atitude pode determinar o seu sucesso ou fracasso. De acordo com Herzbeg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes e separados dos que levam insatisfao. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfao podem conseguir paz, mas no necessariamente a motivao dos funcionrios. 4) TEORIA DE NECESSIDADES DE McCLELLAND A teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e afiliao. Elas so definidas: Necessidade de realizao: impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto de padres, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder: fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles no teriam se comportado de outro modo. Necessidade de afiliao: desejo por relaes interpessoais amigveis e prximas. Algumas pessoas tm impulsos fortes de ter sucesso. Por isso, se esforam para a realizao pessoal mais do que pelas recompensas do sucesso em si. McClelland descobriu que indivduos altamente realizadores diferenciamse dos outros pelo seu desejo de fazer cada vez melhor as coisas. Indivduos altamente realizadores tem melhor desempenho quando percebem sua probabilidade de sucesso como sendo de 0,5, isto , quando estimam ter 50% de chance de ter sucesso. 5) TEORIAS CONTEMPORNEAS SOBRE A MOTIVAO So as teorias que representam o que existe de mais avanado atualmente para explicar a motivao dos trabalhadores.

5.1) A TEORIA DE AVALIO COGNITIVA Historicamente, os tericos presumiam que motivaes como realizao, responsabilidade e competncia so independentes de motivadores extrnsecos como alto salrio, promoes, boas relaes, etc. Mas essa teoria sugere o contrario. A teoria afirma que destinar recompensas externas a comportamento que j foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o nvel geral de motivao caso elas sejam vistas como controle. 5.2) A TEORIA DA AUTODETERMINAO a teoria que lida com os efeitos benficos da motivao intrnseca e com os efeitos nocivos da motivao extrnseca. Ela sustenta que as pessoas alm de serem guiadas por uma necessidade de autonomia e determinam o prprio comportamento. 5.3) TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS Esta teoria pressupe que o indivduo est comprometido com o objetivo, ou seja, que ele est determinado a no rebaix-lo nem abandona-lo. Isto acontece mais frequentemente quando os objetivos se tornam pblicos, quando o indivduo tem um centro de controle interno e quando as regras so estabelecidas pela prpria pessoa e no impostas. 5.4) TEORIA DA AUTOEFICCIA Refere-se convico individual de que se capaz de realizar. Assim acredita-se que pessoas com baixa autoeficcia tm maior probabilidade de desistir de seus esforos nas situaes mais difceis, enquanto aquelas com elevada autoeficcia tentam vencer o desafio com maior ardor. 5.5) TEORIA DO REFORO uma abordagem comportamentalista, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. Os tericos vem o ambiente como causa do comportamento. Como no leva em conta aquilo que d origem ao comportamento, ela no , estritamente falando, uma teoria sobre motivao. Mas fornece poderosos meios para analisar aquilo que controla o comportamento e, por isso, sempre considerada nas discusses sobre motivao.

5.6) TEORIA DA EQUIDADE/JUSTIA ORGANIZACIONAL a teoria que defende os indivduos, comparam esforos realizados e as recompensas obtidas de seu trabalho com aqueles de outros funcionrios e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustias percebidas.

Existem quatro pontos de referncia que o funcionrio pode usar na comparao: PRPRIO-INTERNO: As experincias do funcionrio em outra posio dentro da mesma empresa. PRPRIO-EXTERNO: As experincias do funcionrio em uma situao oposio fora de sua atual empresa. OUTRO INTERNO: Outra pessoa ou grupo da mesma empresa. OUTRO EXTERNO: Outra pessoa ou grupo de fora da empresa.

De acordo com a teoria da equidade , quando o trabalhador percebe uma injustia , espera-se que ele faa uma destas seis escolhas: 1. MODIFICAR SUAS CONTRIBUIES (por exemplo, fazer menos esforo). 2. MODIFICAR SEUS RESULTADOS (por exemplo, funcionrios que recebem por pea produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peas com menos qualidade). 3. DISTORCER SUA AUTOIMAGEM (por exemplo, eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mais agora que percebo que trabalho muito mais do que os outros). 4. DISTORCER A IMAGEM DOS OUTROS (por exemplo, o trabalho de Mike no to interessante quanto eu pensava). 5. BUSCAR OUTRO PONTO DE REFERNCIA (por exemplo, posso no estar ganhando to bem quanto meu cunhado, mas certamente ganho mais quanto meu pai ganhava quando tinha minha idade). 6. ABANDONAR O TERRENO (por exemplo, deixar o emprego). 5.7) TEORIA DA EXPECTATIVA Esta teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a despender um auto grau de esforo quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliao de desempenho; que a boa avaliao vai resultar em recompensas organizacionais, com uma bonificao, um aumento de salrio ou uma promoo; e que estas recompensas vo satisfazer suas metas pessoais. A teoria, portanto , enfoca trs relaes: RELAO ESFORO DESEMPENHO. A probabilidade, percebida pelo indivduo, de que uma certa quantidade de esforo levar ao desempenho. RELAO DESENPENHO-RECOMPENSA. O grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado.

RELAO RECOMPENSA-METAS PESSOAIS: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo e a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

CAPTULO 8

MODELO DE CARACTERSTICA DO TRABALHO o modelo que prope que todo tipo de trabalho ou funo pode ser descrito em termos de cinco dimenses essenciais; Variedade de habilidades: o grau em que uma funo exige recurso a diversas habilidades e competncias de um funcionrio; Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho requer finalizao de uma poro inteira e identificvel. Significncia da tarefa: o grau em que o trabalho possui um impacto substancial sobre a vida ou sobre o trabalho de outras pessoas. Autonomia: o grau em que um trabalho proporciona liberdade substancial e independncia para que o indivduo planeje seu trabalho e determine os procedimentos para execut-lo. Feedback: o grau em que a prtica das tarefas exigidas por um trabalho gera informao direta e clara sobre a eficcia ou desempenho do funcionrio.

Se as 5 dimenses esto presentes em um cargo provvel que elas criem 03 estados psicolgicos em seus ocupantes: Significncia vivenciada do trabalho: o grau em que o ocupante experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Responsabilidade experimentada: a profundidade com que o ocupante sente-se pessoalmente responsvel e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados reais das tarefas: a compreenso que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho.

Baseado nas 5 dimenses e nos 3 estados psicolgicos crticos, foi desenvolvida uma abordagem para sua implementao atravs de 05 conceitos:

Tarefas combinadas: consiste em combinar e juntar vrias tarefas segregadas em uma s tarefa. Formao de unidades naturais de trabalho: identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrup-las em mdulos e atribu-las a uma pessoa. Relaes diretas com o cliente ou usurio: consiste em estabelecer comunicao direta entre o ocupante do cargo e os vrios usurios internos ou clientes externos de seu servio e os fornecedores. Carga vertical: consiste em integrao vertical que enriquece o cargo com adio de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Abertura de canais de retroao: significa proporcionar uma tarefa que permita informao sobre como a pessoa est realizando seu trabalho em vez de depender de gerentes ou terceiros. Criao de grupos autnomos: vrios trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos ou equipes de trabalho.

ESQUEMAS ALTERNATIVOS DE TAREFAS Horrio flexvel H pessoas que, por motivos diversos, apresentam pico de produtividade no incio da manh, outras ao final da tarde; pessoas que tm interesse em estudar no turno da manh ou no da tarde; outras teriam a possibilidade de exercer atividade paralela que lhes gerariam satisfao pessoal e profissional. Os funcionrios escolhem como ser distribuda a sua jornada de 8 horas de trabalho. Compartilhamento de tarefas um acordo que permite a dois ou mais indivduos dividirem um trabalho tradicional de 40 horas semanais. Trabalho a distancia Os funcionrios trabalham em casa, pelo menos dois dias por semana, em computadores ligados ao sistema da empresa. Esta um trabalho prximo do ideal, no havendo deslocamento fsico e com um horrio de trabalho flexvel.

ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONRIOS um processo participativo que usa a capacidade dos funcionrios para aumentar seu comprometimento com o sucesso da organizao. Foram criados vrios programas de envolvimento para os funcionrios que so eles: Gesto participativa: o processo no qual os subordinados compartilham algum poder de deciso com seus chefes imediatos.

Participao por representao: o sistema no qual os trabalhadores participam da tomada de decises por meio de um pequeno grupo de funcionrios representantes. Dois formatos mais comuns de participao por representao so os conselhos de trabalhadores e os representantes do conselho.

RECOMPENSA PARA MOTIVAR FUNCIONRIOS A remunerao no fator principal de satisfao no trabalho. No entanto, mesmo no sendo a principal fonte de motivao, a remunerao um importante fator. Ao remunerar melhor, as organizaes conseguem funcionrios mais bem qualificados e mais motivados que ficaro mais tempo com a empresa. Devido a isso foi criados planos de remunerao que d incentivos salariais, participao nos lucros e participao nos ganhos, que so eles: Programas de remunerao varivel: um plano que baseia parte da remunerao do funcionrio em alguma medida de desemprenho, individual e/ou organizacional; Plano de remunerao por unidade produzida: um plano de pagamento em que os funcionrios recebem uma soma fixa para cada unidade de produo completada. Plano de pagamento com base no mrito: o plano de pagamento baseado no ndice de avaliao de desempenho. Bnus: o plano que recompensa os empregados, privilegiando o desempenho mais recente em vez do desempenho histrico. Remunerao por habilidades: o plano que estabelece o salrio de acordo com a quantidade de habilidade do funcionrio ou com a variedade de funes que ele capaz de desempenhar. Plano de participao dos lucros: Planos que envolvem toda a organizao distribuindo um pagamento baseado em alguma frmula de clculo da lucratividade da empresa. Participao nas melhorias: plano de incentivo coletivo baseado na melhoria da produtividade do grupo durante um determinado perodo. Planos de participao acionria para funcionrios: Planos de benefcio estabelecidos pela empresa, nos quais os funcionrios compram aes da companhia, geralmente a preos abaixo dos praticados no mercado, como parte de um pacote de benefcios. Benefcios flexveis: plano de benefcios que permite aos funcionrios criar o prprio pacote de acordo com as suas necessidades pessoais.

CAPTULO 11

FUNES DA COMUNICAO A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: Controle; Motivao; Expresso emocional; Informao. Nenhuma dessas quatro funes mais importante que as demais. Para apresentar um bom desempenho, os grupos precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimulando-os a se esforar, oferecer os meios para sua expresso emocional e para a tomada de decises. Praticamente todas as interaes de comunicao que ocorrem dentro de um grupo ou de uma organizao exercem uma ou mais dessas quatro funes. O PROCESSO DE COMUNICAO As partes principais do modelo do processo de comunicao so: Emissor; Codificao; Mensagem; Canal; Decodificao; Receptor; Rudo; Feedback;

O emissor inicia a mensagem pela codificao de um pensamento. A mensagem o produto fsico codificado pelo emissor. Quando falamos, a fala a mensagem. Quando escrevemos, o texto escrito a mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos de nossos braos e as expresses em nosso rosto so a mensagem. O canal o meio pelo qual a mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que determina se vai utilizar um canal formal ou informal. Os canais formais so estabelecidos pela organizao que transmitem mensagens referentes s atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Outras formas de mensagem so os canais informais, que so espontneos e surgem como resposta s escolhas individuais. DIREO DA COMUNICAO

A comunicao descendente uma comunicao dentro de um grupo ou organizao, a qual flui dos nveis mais altos para os mais baixos . Ela usada pelos gestores e lderes que se comunicam com os funcionrios para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre o desempenho. A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. utilizada para fornecer feedback aos gestores, informa-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados acerca de como os funcionrios se sentem com relao ao trabalho, aos colegas e organizao em geral. A comunicao lateral quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo nvel, gestores do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao. COMUNICAO INTERPESSOAL a forma que os membros dos grupos trocam mensagens entre si, utilizando a comunicao oral, a escrita, e a no verbal. A comunicao oral o principal meio de transmitir mensagens. As palestras, os debates formais entre duas pessoas ou em grupo e a rede informal de rumores so algumas formas comuns de comunicao oral. As vantagens da comunicao oral so a rapidez e o fiedback. E a desvantagem surge quando uma mensagem tem de ser transmitida para vrias pessoas. Quanto maior o nmero de receptores, maior a probabilidade de distores. A comunicao escrita engloba memorandos, cartas, transmisses de fax, e-mails, mensagens instantneas, jornais internos, informativos em murais (inclusive os eletrnicos) e qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou simblica. A comunicao no verbal tudo aquilo que no inclui palavras, engloba os movimentos corporais, a entonao ou nfase dada s palavras, a expresso facial e o distanciamento fsico entre o emissor e o receptor. Todas as vezes que transmitimos uma mensagem de maneira verbal, tambm enviamos uma mensagem no verbal. COMUNICAO ORGANIZACIONAL As redes formais so divididas em pequenos de cinco pessoas cada, em trs tipos comuns: cadeia, roda e todos os canais. A cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Essa rede do tipo de comunicao, encontrada em uma organizao de trs nveis rgidos. A roda depende do lder para agir como condutor central de toda a comunicao do grupo. Ele estimula a rede de comunicao que pode ser encontrada em uma equipe com um lder forte.

A rede de Todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. Todos os membros do grupo tem liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder. A rede de rumores um sistema de comunicao informal dentro da organizao. A rede de rumores tem trs principais caractersticas: Primeira, ela no controlada pela direo da empresa. Segunda, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao. E a terceira que ela amplamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. COMUNICAO ELETRNICA As comunicaes eletrnicas incluem mensagens de texto, e-mail, software de networking, blogs e videoconferncias. Excesso de informaes a situao em que o fluxo de informaes excede a capacidade de processamento de um indivduo. ESCOLHA DO CANAL DE COMUNICAO Os canais diferem com relao a sua capacidade de transmitir informaes. Alguns so valiosos por sua capacidade de lidar com diferentes sinais ao mesmo tempo, facilitar um rpido feedback e ser extremamente pessoais. Outros canais so pobres por serem fracos nesses trs fatores. A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou no. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um nvel mnimo de ambiguidade, e os canais pobres podem transmiti-las eficientemente. As no rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de entendimento. BARREIRAS PARA A COMUNICAO EFICAZ Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicao eficaz. As mais importantes so: Filtragem; percepo seletiva; sobrecarga de informaes; emoes; idioma; silncio, medo da comunicao, diferena de gnero e a comunicao politicamente correta. A filtragem se refere manipulao da informao pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Percepo seletiva: o receptor no processo de comunicao v e escuta seletivamente, com base nas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens. Sobrecarga de informao: As pessoas tm uma capacidade finita de processar informaes. Quando as informaes com as quais temos de trabalhar excedem nossa capacidade de processamento, resultado a sobrecarga de informao. Emoes: Voc pode interpretar a mesma mensagem de uma forma, caso esteja aborrecido ou distrado, e de outra, caso esteja feliz. Os estados

emocionais mais extremos, como euforia ou depresso, oferecem maior probabilidade de impedir a comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas s emoes. Idioma: Mesmo quando estamos nos comunicando na mesma lngua, as palavras tm significados diferentes para pessoas diversas. A idade e o contexto cultural so dois dos fatores mais importantes que influenciam tais diferenas. Silncio: fcil ignorar o silncio ou a falta de comunicao, precisamente porque este definido como ausncia de informao. O silncio dos funcionrios significa que os gestores no possuem informaes sobre problemas operacionais atuais. Medo da comunicao: Tenso e ansiedade com relao comunicao oral, escritas ou ambas. Diferenas de gnero: Pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam para criar conexes. Essas concluses, no se aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres. Uma grande parcela de mulheres ou de homens enquanto grupo conversa de determinada maneira, ou certos homens e mulheres, individualmente, apresentam maior probabilidade de conversar desta ou daquela maneira. A comunicao 'politicamente correta': A barreira final para a comunicao eficaz a comunicao politicamente correta, comunicao essa to preocupada em no ser ofensiva que o significado e a simplicidade ficam perdidos ou se tornam um empecilho livre expresso. IMPLICAES GLOBAIS A comunicao eficaz difcil mesmo sob condies ideais. Os fatores multiculturais certamente tm o potencial de aumentar os problemas de comunicao. Barreiras culturais: Os pesquisadores identificaram alguns problemas relacionados s dificuldades de linguagem na comunicao intercultural. Primeiro, existem as barreiras semnticas. As palavras significam coisas distintas para pessoas diferentes, particularmente aquelas de outras culturas. Algumas palavras no podem ser traduzidas para outros idiomas. Contexto cultural: As culturas tendem a diferir quanto ao grau de influncia do contexto sobre o significado que as pessoas percebem da comunicao. E elas podem ser de Alto contexto e de baixo contexto.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ROBBINS, Stephen P., 1943-. Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Filipe Sobral; [traduo Rita de Cssia Gomes]. 14. Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.