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Communication interne outil stratgique de gestion des ressources humaines : cas dAXA

Assurances Sngal

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Sigles, abrviations
Cf : Confre
CIMA : Confrence interafricaine des marchs dassurances
CDI : Contrat dure indtermine.
CDD : Contrat dure indtermine.
CSAR : Compagnie Sngalaise dassurances et de rassurances.
IARD : Incendies, accidents, risques, et divers
ISSIC : Institut suprieure des Sciences de lInformation et de la communication
DIS : Direction du systme informatique
DFC : Direction des finances et de la comptabilit
DG : Direction gnrale
DRH : Directeur des ressources humaines.
GRH : Gestion des ressources humaines.
RH : Ressources humaines
OIT : organisation internationale du travail.
RP : Relations Publiques
TIC : Techniques de linformation et de la communication.


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Introduction
Aujourdhui plus que jamais, toute organisation (public, prive,
association, gouvernement, cause) doit communiquer afin de donner une
existence publique son activit, son ide, son produit Dans les plans de
dveloppement, de nombreuses entreprises voquent le problme de mthodes,
de finances, de matriaux et bien dautres points qui apparaissent rassurants pour
lorganisation. Mais ces entreprises oublient leurs matires premires
principales : Lhomme et son besoin de communiquer lintrieur de lendroit
ou il passe le plus clair de son temps actif ; lentreprise au sens large du terme,
incluant toute organisation professionnelle o lhomme consacre le plus de son
nergie physique et intellectuelle.
Lobjectif majeur de lentreprise a toujours t de produire plus vite et
moins cher. Cette mthode se traduisait par la centralisation des moyens.
Aujourdhui, le contexte de mobilit, dinterdpendance et surtout de
mondialisation, poussent ainsi lentreprise repenser son organisation, mobiliser
les comptences humaines et enfin multiplier les stratgies de dveloppement.
Lentreprise doit galement faire face un environnement de plus en plus
organis et actif dans un climat de concurrence trs forte et mouvemente.
Aussi les hommes et les femmes de lentreprise sont aujourdhui perus comme
des ressources quil faut mobiliser et sur lesquelles il faut investir afin de les
motiver pour le dveloppement de lentreprise.
Ce dveloppement implique une communication interne de qualit. Cette
dernire a toujours jou un rle important dans la gestion du personnel
aujourdhui, ressources humaines.
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Actuellement, on note cependant une attitude scientifique devant le
phnomne communication qui se prcise de plus en plus. On parle
aujourdhui de science de la communication disposant de visions et thories
explicatives, dun certain nombre dinstruments et de mthodes bien au point.
Alors que la communication est un terme large, la communication interne
est plus spcifique et constitue un de ses sous ensembles.
A linstar de la communication au sens large, la communication interne a
beaucoup volu. En partie, cette volution est due grce au dveloppement
fulgurant des technologies de linformation et de la communication qui ont
normment contribu llargissement de son champ daction et par
consquent son mancipation de la tutelle des ressources humaines. Cest ce
qui explique sans doute que pour une compagnie dassurance que lon peut
considrer comme une socit de prestation de service en matire de scurit,
AXA Assurances Sngal, la communication est au rang de la locomotive dans
la stratgie de gestion des ressources humaines.
Ce faisant, la communication interne ne peut pas se plaquer sur nimporte
quelle situation. Cest chaque entreprise de dfinir le moment, les formes, et le
contenu de la communication interne qui lui convient le mieux. Car la
communication interne a une apparence simpliste qui recle une grande
complexit exigeant une mthodologie scrupuleuse de par sa fonction de veille
permanente de lenvironnement et de la concurrence. Il ne suffit pas de parler,
dcrire, ou de faire du tapage mdiatique, mais plutt analyser les atouts et
faiblesses de lentreprise sur lesquelles viendra se greffer le tripode : objectif,
message, ensuite la dclinaison dun plan daction.
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Il importe toutefois, avant danalyser la communication interne AXA
Assurances Sngal de passer en revue le concept GRH et de prsenter la
communication interne car force est de reconnaitre la ncessit dune certaine
collaboration entre les deux. La communication interne est dornavant au cur
de la GRH do leur interactions que nous nous proposons dtudier dans ce
travail.
Aussi notre sujet de recherche intitul : communication interne outil
stratgique de la gestion des ressources humaines : cas dAXA Assurances
Sngal, comportera quatre (4) parties par consquent nous aurons :
Dans la premire partie portant sur cadre thorique et
mthodologique, nous allons poser la problmatique du sujet, parler de nos
objectifs, valuer sa pertinence, prsenter et dlimiter le cadre de notre tude,
faire ressortir les techniques dinvestigations, analyser les rsultats et montrer
les limites.
Dans la deuxime partie, nous allons passer en revue les ressources
humaines, ensuite faire une analyse dtaille du concept communication interne.
Spcifier les missions et objectifs de ces deux entits afin de dduire leurs
interactions au sein de lentreprise.
La troisime partie nous prsente une analyse du diagnostic de la
communication interne dAXA Assurances Sngal. De cette analyse, nous
dgagerons des forces et faiblesses ventuelles et den ressortir des leons de
management des ressources humaines.
Enfin, pour la quatrime et dernire partie nous proposerons une stratgie
de communication interne la lumire des enseignements tirs de notre tude.
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Chap. I : cadre thorique
Toute tude prsente la fois un intrt pratique et thorique. Dans les
deux cas subsistent indniablement une problmatique de ltude c'est--dire la
question fondamentale laquelle nous tenterons dapporter une rponse
satisfaisante tout au long de notre tude.
1. problmatique
Le 21

sicle est considr comme celui de la scurit impose, c'est--


dire lobligation dassurance faite pour certaines garanties (assurance maladie,
voiture, voyage) lorigine premire tant laugmentation des accidents de la
circulation routire et le nombre de victimes. Du coup, ces entreprises prennent
de lampleur en dimension et en personnel. Aussi pour son dveloppement et la
gestion de son environnement concurrentiel, lentreprise doit un regard attentif
sa ressource premire : lhomme.
Aujourdhui, la caractristique de toute entreprise est quelle est le lieu de
rencontre dhommes et de femmes qui consacrent leur travail un temps
comparable celui de leur vie de famille ou plus. Et face cet tat des choses,
qui combinent des facteurs de productions de biens et services, des conflits
dintrts naissent et des antagonistes apparaissent.
Pour viter que ces conflits nentravent le dveloppement et la survie de
lentreprise, cette dernire doit soutiller et mettre en place des stratgies de
gestion de ressources humaines efficaces.
En effet la fonction RH est une fonction doptimisation, ce qui veut dire la
satisfaction totale des besoins existants, car cela est trs souvent impossible.
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Elle recherche tout de mme un quilibre optimal de sorte que les forces en
prsence aillent dans le sens correspondant aux finalits de lentreprise.
Dans cette dmarche de rentabilit, il faut une place de choix la
communication interne. Alors se pose le problme fondamental de montrer
quel point la communication interne est un outil de gestion stratgique des RH ?
Autrement dit : la communication interne peut-elle tre considre comme un
outil efficace de la GRH au sein de lentreprise ?
Cette question est et restera un sujet de dbat auquel nous tenterons de rpondre
tout au long de notre travail. En effet , il convient maintenant de bien
communiquer dans lentreprise afin de mobiliser les nergies et dobtenir
ladhsion des intelligences et des curs des objectifs communs.
La communication que nous voulons tudier sinscrit donc dans une perspective
de motivation et entend rpondre aux besoins dinformation du personnel au
niveau de lentreprise.
Christian Schneider dans son ouvrage les partenaires de lentreprise,
indique que Labsence dinformations frquentes et vraies suscite lapparition
de systme de remplacement : cest tout le problme des rumeurs et des
informations totalement errones car le personnel ne veut pas apparatre
comme lintrus ne connaissant rien de son entreprise. La communication interne
revt donc une importance capitale.
Pour le salari : cest le moyen dtre au courant de la vie de lentreprise
c'est--dire de connaitre les dcisions prises, son volution, ses enjeux, la
politique de lemploi et les salaires, autant de choses pouvant influer sur sa
motivation et son sentiment dappartenance.
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Pour le manager : elle permet de fdrer son personnel, de le motiver
grce un renforcement du sentiment dappartenance et de la culture
dentreprise.
De tels desseins incluent donc une communication interne de qualit, car
elle est un moyen dintgrer les collaborateurs et constitue un instrument
privilgi pour crer et entretenir un bon climat social de travail. Lentreprise
aspire la parole, lchange avec son propre environnement.
Force est de reconnaitre quil est difficile daborder la communication
interne sans tomber dans le dj dit et rpter des vidences maintes fois crites
et discutes.
Aussi, nous essayerons de laborder partir dune rflexion purement
personnelle fonde sur un travail de recherche au sein dAXA assurances
Sngal, conscient que la communication interne contribue lintgration du
personnelle.
AXA assurances Sngal se situe dans un contexte marqu dune part,
par lmergence des nouvelles socits dassurance et dautre part, par
limpratif de faire de la communication interne un des piliers sur lesquels
repose la gestion de lentreprise.
Enfin, il sagit pour nous de voir la corrlation entre communication
interne et la GRH, dtablir limpact du premier sur le second, notamment sur la
motivation, le degr dappartenance et sur le climat social de lentreprise.


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2. Objectif de ltude
Les objectifs de notre tude sont de deux(2) ordres : lobjectif gnral et
les objectifs spcifiques.
2.1. Lobjectif gnral
Promouvoir la motivation et le sentiment dappartenance des
ressources humaines, par le biais de la communication interne.
2.2. Les objectifs spcifiques
faire le diagnostic de la communication dAXA Assurances Sngal
dcrire les besoins en information et en communication interne du
personnel AXA Assurances Sngal
rduire lcart dinformation quil ya entre le comit directeur et le
personnel par la mise en uvre de support de communication interne
adquats
identifier les forces et les faiblesses de la communication interne AXA
assurances Sngal
proposer une stratgie de communication au regard des inquitudes
releves tout au long de notre tude




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3. Revue de la littraire
Les entreprises qui veulent se dvelopper ont une nouvelle vision de la
communication et ne se situent plus dans le strict schma de la communication
descendante o il ya un metteur qui met un message et un rcepteur qui reoit
de matire passive. Une nouvelle conception qui dpasse de loin la rflexion de
Taylor qui pensait que la seule diffusion dordres et de consignes aux personnes
pouvait suffire au bon fonctionnement de lentreprise.
Le personnel est devenu un partenaire part entire dont le rle dans le
dveloppement de lentreprise est reconnu comme majeur. Il veut recevoir de
linformation sur son entreprise, mais aussi en retour pouvoir exprimer
librement ses ides, communiqu.
La communication interne est le plus souvent prsente comme un outil
dintgration et defficacit au sein des entreprises. Les littratures acadmiques,
les chercheurs se penchent sur la communication interne depuis plusieurs
annes et les objectifs se multiplient et studient allant au del dune simple
dfinition.
Ainsi, Christian scheinder estime que : on ne demande pas des
hommes de participer une uvre collective en aveugle. Ils ont besoin de
comprendre o va lentreprise Pour dire que lentreprise est tenue de
communiquer par rapport aux objectifs quelle se fixe et ses finalits. Cest un
besoin impratif, pour la survie de lentreprise et son quilibre.
HENRIET dans Audit de la communication (1995), dmontre que la
motivation est essentielle dans le comportement du salari au sein de
lorganisation.
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Ce dernier a lui aussi ses besoins, de ce fait, il agira en fonction de lopportunit
qui lui est offerte pour les satisfaire. La communication interne na plus pour
seul objectif que de se dployer le long dun axe vertical, elle doit de mme
servir la remonte dinformations. La motivation au sein des entreprises
comme AXA Assurances Sngal devrait occuper une place de choix mais
nous notons beaucoup deffort de la part des dirigeants. Ils prtent de plus en
plus dattention la communication allant du bas vers le haut.
Cest donc dire que la communication interne est de prime bord un
instrument venant faciliter la transmission des ordres, par la communication
descendante, mais, aussi favoriser le feed back par la communication ascendante
et, venant fluidifier les rouages de lorganisation par celle latrale. Le salari
dans lorganisation au del dtre quune cible, aspire tre un acteur essentiel
voulant comprendre son entreprise, lenvironnement conomique et social dans
lequel il volue.
DETRIE et BROYES dans la Communication interne au service du
management (2001), La communication interne y est aborde comme un outil
permettant de dvelopper la cohsion interne entre salaris, le sens du collectif.
Cest donc cet effet, une des fonctions ncessaires pour son bon
fonctionnement de lentreprise ; ds lors quelle contribue et lutte pour
lefficacit de lentreprise aux travers des notions telles : le savoir faire, la
stratgie, la productivit, la cohrence et la cohsion dune part. Dautre part,
elle est intgratrice en ce sens quelle dveloppe lappropriation des objectifs et
finalits de lentreprise et favorise le travail en commun. Ils dmontrent que la
communication interne doit tre au cur du mangement et de la performance.
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Dans cette illustration, lhomme est llment cible, le premier client pour
bien asseoir une communication efficace. AXA Assurances Sngal on peut
retrouver cette tat de chose c'est--dire un esprit dquipe, de cohsion mais
cette situation ne part pas dune volont des dirigeants, cest une situation
naturelle donc dfaillante, aussi lon devrait mettre en place des stratgies allant
dans ce sens. En effet, trois rles sont assigns la communication interne :
donner du sens pour favoriser lappropriation ; donner de lme pour favoriser la
cohsion et inciter chacun mieux communiquer pour favoriser le travail en
quipe.
MARTORY et CROZET dans Gestion des ressources humaines,
Pilotage social et performances : (2001), nous font comprendre que
communiquer : cest choisir de faire comprendre, de faire partager Ceci
signifie quil faut considrer lautre partie au del dune simple cible atteindre.
Lexplication est que la communication peut comporter de nombreux problmes
comme le systme de SHANON avec lmetteur, le codage, la voie de transition
et le rcepteur. . Toutefois, ils talent plus les problmes que peut rencontrer la
communication, lorsquelle est perturbe au niveau de la transmission, par la
rtention, linterruption par un conflit. Ils attirent notre attention sur
limportance du tableau de bord dans lentreprise, comme outil moderne devant
tre appliqu dans tous les domaines.
Marie-Hlne WESTPHALEN dans COMMUNICATOR (2001).
Elle la dfinie comme un ensemble des actes de communication qui se
produisent lintrieur de lentreprise. Elle ajoute que ses modalits varient
dune organisation une autre. Les fonctions de la communication interne se
limitent trois (03) verbes : exposer, transmettre et expliquer.
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En outre, elle expose une varit de techniques fondamentales, directement
oprationnelles pour btir une stratgie de communication. Elle pense pour sa
part que lentreprise, systme ouvert dsormais lextrieur est
pluridimensionnelle dans sa dfinition. De plus, faisant face une multitude
dinterlocuteurs, lentreprise se doit ipso facto de communiquer. Et, plus
efficace sera sa politique communication, plus aiss seront les diffrents actes de
sa vie interne, de sa vie dentreprise, en passant par lacquisition des ressources
humaines la commercialisation de ses produits, et la gestion de ses ressources
humaines, de ses activits financires, de sa communication externe et voire sa
gestion des crises.
Pour lauteur, la communication fait parti intgrant de la dynamique de
construction de limage de lentreprise qui dpend en partie des salaris qui sont
de ce fait ses ambassadeurs. A lexemple, dAXA Assurances Sngal, un
personnel motiv linterne, fait une entreprise aime lextrieur. La
communication interne est vue comme une discipline managriale au mme titre
que la gestion des ressources humaines. Elle exclut le management autoritaire
au profit des modles axs sur la collaboration dynamique, responsabilisation et
lesprit dquipe.
VIARGUES dans le guide du manager dquipe ; les cls pour grer
vos ressources humaines (2002) aborde dans le mme sens en disant
fermement que linformation est dune importance majeure pour le manager
dans la mesure o elle permet de prendre les bonnes dcisions. Linformation
doit cet effet tre partage par le manager, qui travers cet acte, fait participer
son quipe. Pour lauteur, linformation est vitale pour la performance continue
de lentreprise.
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Mettre en uvre et dvelopper chez les collaborateurs des attitudes de
communication.
Jean Marie PERETTI dans son ouvrage intitul Gestion des
ressources humaines (2003-2004). Ici, la communication interne est vue
comme tant un facteur de la comptitivit des entreprises, par le biais de la
fonction ressource humaine qui, est au service du dveloppement humain et de
la performance de lentreprise. Il prcise que cette dernire est essentielle, car
son rle de diffusion dinformations, accrot la capacit individuelle agir et
favorise linteraction et le dynamisme de lensemble. Aussi, linformation et la
communication sont vues comme un moyen favorisant le sentiment
dappartenance et la mobilisation de chacun. Laccent est essentiellement mis,
sur linformation descendante qui doit se dvelopper aux travers des outils tels :
lintranet, les mdias crits et audiovisuels et les runions dune part, et dautre
part linformation ascendante par lentremise dobservation sociale, de groupes
de concertations, dexpression directe des salaris.
LENDREVIE et DE BAYNAST dans PUBLICATOR (2004). Pour
ces derniers, pendant longtemps, la communication a t essentiellement dordre
commercial et trs majoritairement une communication- produit faisant valoir
les diffrences et les performances des biens et services. Les annes 80, les
entreprises ayant compris quil ne leur suffisait plus de faire connatre leurs
produits mais quelles devaient aussi construire et dfendre une image
institutionnelle auprs de leurs publics externes (les clients, les fournisseurs,
etc.) et internes (leur personnel). Pour ces derniers, lentreprise doit tre perue
comme un tre collectif, moderne, responsable, thique, qui doit devancer les
interrogations de ses clients, de ses partenaires conomiques et de ses salaris.
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Sa communication ne doit et ne peut plus se limiter un seul discours
commercial. Aussi, ils montrent clairement que la communication corporate est
toujours associe la communication interne. A lexemple, la communication
corporate externe produit des effets qui peuvent tre puissants sur les publics
internes. Ils prcisent que, mme lorsque la communication corporate, est
spcifiquement destine des publics extrieurs, elle doit toujours tre connue
des publics internes, souvent avant les autres. Elle doit donc toujours intgrer
leur sensibilit. Mieux elle doit tre annonce et explique en interne avant
dtre diffuse lextrieur. Ils poursuivent que ceci ne se fait pas toujours trs
bien.
Thierry LIBEART dans son ouvrage intitul La Communication
dEntreprise , (2005). Nous montre ds son dbut que lentreprise ne peut ne
pas communiquer car son existence seule et ses signes sont priori sa
reprsentation. Autrement dit, il ny a jamais de niveau 0 en communication
dentreprise. Partant donc de cette approche, dire quil y a absence de
communication est un tort. . Ainsi, pour lauteur, la multitude des cibles ou
dinterlocuteurs publics, internes, est une preuve concrte que lentreprise
communique forcement et de faon labore ou pas. Cest ce qui explique
lvolution de la communication.
La communication interne est aborde ici au travers de ses objectifs, de ses
cibles et de ses outils ; notamment ses enjeux et ses principales techniques. Cest
pourquoi il met en relief les conditions pralables pour une bonne
communication interne.
Philippe MOREL, dans son ouvrage intitul COMMUNICATION
DENTREPRISE , 2005, explique pourquoi et comment assumer la fonction
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communication dans lentreprise. Ainsi, il donne clairement et de faon
pratique, les rouages pour btir une stratgie de communication, pour mener
bien les actions de communication aussi bien en interne quen externe, pour une
efficacit maximale. Il soulve lquivoque sur la signification de lexpression
communication dentreprise chez les chefs dentreprises, les consommateurs et
les tierces. Il aborde la communication interne en mettant en exergue son rle, sa
mise en place, ses outils de base en les diffrenciant selon quils soient de la
communication ascendante, descendante et interactive. Pour lauteur, Il est
important de garder un climat social serein, dassocier les salaris toutes les
actions de lentreprise et de faire, en sorte quils se sentent pris en compte et
reconnus.
Girault et Allgre dans Information, Communication et
Organisation (2005) prsente la communication interne comme une rponse
une double problmatique. Dune part, comment organiser lchange
dinformations au sein de lentreprise et dautre part, comment dvelopper une
communication motivante. Cest lun des auteurs qui en effet aborde peu ou
prou la partie qui nous intresse le plus savoir la dimension de la motivation,
de limplication et de lintgration du personnel dans le processus de dcision et
de la vie de lentreprise. Linformation du personnel est perue ici comme un
puissant levier de motivation. Ses nombreuses fonctions des plus lmentaires,
sont: la transmission des informations au plus labors savoir impliquer et
motiver le personnel. Ainsi, pour les auteurs, sa place et son mode
dorganisation dpendent de ltat de lesprit, dominant dans lentreprise et des
objectifs gnraux qui lui sont attribus.

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DEMONT-LUGOL, KEMPF, RAPIDEL et SCIBETTA (2006), dans
leur ouvrage Communication des entreprises , 2006. Ces derniers tudient la
communication dEntreprises, avec la mme approche que lauteur prcdent.
Ainsi, la communication vient en appoint, comme outil stratgique dans un
environnement de plus en plus concurrentiel, pour les entreprises, les
administrations, les collectivits et associations. Pour ces derniers, la
communication interne est perue comme un outil stratgique pour informer et
fdrer les salaris. Ils ajoutent que les relations publiques internes permettent
damliorer les relations du personnel lintrieur de lentreprise. Cest
pourquoi, les moyens tels : les journes portes ouvertes ou les visites
dentreprise, les organisations dvnements, le voyage dtude ou de
rflexion










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4. Dfinition des cibles
Pour cette tude nous avons cibl deux groupes de personnes :
- La direction gnrale, la direction des ressources humains , le dpartement
communication et systme dinformation, et les actionnaires.
- Lensemble du personnel dAXA assurances Sngal,
- Les leaders syndicaux.
5. Pertinence du sujet
Le choix de notre thme dtude nest pas fortuit. En le choisissant nous
avons voulu mettre en exergue les nombreux profits quune bonne
communication interne peut offrir au personnel de lentreprise, avec ses
exigences de performances permanentes.
Loriginalit de ce travail rside dans le fait quaucune tude na t faite
sur la communication interne au sein dAXA assurances Sngal. En plus
aucune stratgie interne na t formellement labore depuis la cration de la
cellule communication en 2003.
Le besoin de faire cette tude sest fait ressentir diffrents niveaux.
Dune part au sein de lentreprise pour mettre en place une stratgie claire et
constante pour amliorer la communication en interne. Et dautre part, entre le
comit directeur et le personnel obligs de communiquer entre eux pour la
bonne marche et le dveloppement de linstitution.
Alors aussi modeste soit notre tude, nous esprons aider impulser par
des actes de communication, un esprit dentreprise susceptible de motiver les
forces vives.
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6. Hypothse de recherche
Lhypothse essentielle de notre travail est quune communication interne
bien gre est un outil puissant de management des ressources humaines.
Nous voulons montrer quune communication interne de qualit est le
principal vecteur du sentiment dappartenance des ressources humaines au sein
de lentreprise.
Et pour cela elle doit constituer pour la gestion des ressources humaines,
une stratgie majeure pour leur dveloppement.
7. Dfinitions de conceptes
Stratgie de communication : Cest le plan cadre comprenant une combinaison
dactions de communication capable de susciter les changements ncessaires en
matire de connaissance, dopinion, dattitude, de croyance et de comportement
au niveau de la population cible en vue de rsoudre soit un problme de
dveloppement, soit ladhsion une cause ou ladoption dun produit.
Gestion ou management : Cest une dimension qui introduit une certaine
volont dapprhender et de matriser le moyen et le long terme. Elle revient
dfinir les politiques cohrentes qui intgrent la planification humaine et sociale.
Dysfonctionnement : Consquence sociale de la communication qui gne le
bon fonctionnement dun systme.
Culture dentreprise : Lensemble des rfrences culturelles dune entreprise
constituant des lments fdrateurs pour le personnel. Exemple : lhistoire, la
mission de lentreprise, ses valeurs
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Motivation : Ce sont les mobiles qui poussent les individus agir cherchant le
plaisir, en faisant aux autres ,en exprimant ce que lon est ou que lon voudrait
tre.
Fdrer : Rassembler, regrouper, autour dun projet, commun
Information : Du latin informare qui signifie donner forme. Linformation
sentend comme la transmission unilatrale et magistrale dun message par un
metteur vers un rcepteur par le biais de moyens de diffusion (mdia).













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Chap. II Cadre Mthodologique
1. Prsentation dAXA assurances Sngal
Notre tude a pour cadre, la rgion de Dakar, prcisment la direction
gnrale dAXA Assurances sise lavenue Room. Socit anonyme avec un
conseil dadministration, AXA Assurances Sngal est une filiale du groupe
AXA. La prsentation de la filiale ncessite un bref survole de son pass.
2. Historique
AXA Assurances Sngal apparait de la priode de dsengagement de
lEtat sngalais auprs des entreprises sngalaises. Cest donc une histoire
rcente qui date des annes 1990. A cette poque lEtat sngalais est
propritaire plus de 50% de parts de la compagnie Sngalaise dassurances et
de rassurance (CSAR).
En effet le 1
er
janvier 1972 partir de lex urbaine et seine du groupe
UAP, la CSAR est alors une entreprise publique. Elle avait pour obligation
dassurer toutes les socits nationales qui compte tenu de leur mauvaise gestion
ntaient pas bon payeur. Cette situation a engendr dnormes arrirs de
payement pour lentreprise. Actionnaire majoritaire, lEtat avait seul la
possibilit de nommer un directeur gnral pour lentreprise. Ce dernier tait le
plus souvent un administrateur civil, qui nappartenait pas souvent la
profession. Do les normes difficults que rencontrait ce dernier dans
laccomplissement de ses tches. Cest face aux mauvaises performances de la
(CSAR) en particulier dues aux facteurs de gestion succinctement abords
prcdemment que lEtat sngalais dans le cadre de lassainissement son
conomie en gnral et de celui du secteur des assurances en particulier, va
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cder ses parts lUAP en 1991. Cette privatisation de la CSAR, va engendrer
plusieurs reformes au niveau du monde de fonctionnement de lentreprise.
Tout dabord, suite cette privatisation, elle procde des dparts
ngocis, rduisant ainsi son effectif de moiti. Elle passe dun effectif de 120
employs environ 60 employs. Ensuite devenue totalement indpendant dans
la gestion de la socit, elle a la latitude de choisir ses clients, de dfinir sa
politique de souscription et organiser elle-mme ses recouvrements. En outre
elle nomme dsormais son directeur gnral sur proposition de lactionnaire
majoritaire.
Enfin la CSAR devenue CSAR IARD aprs privatisation en 1991, prend
le nom dAXA ASSURANCES SENEGAL en 1998, remplissant les conditions
de rentabilit et de solvabilits, elle devint une filiale du groupe AXA.
3. Statut et activits
La CIMA (confrence interafricaine des marchs dassurances),
conformment son article 301 nautorise que deux types de socits pour la
pratique des oprations dassurances. Ce sont la socit anonyme et la socit
dassurance mutuelle.
Conformment au code de la CIMA, AXA Assurance Sngal est une
socit anonyme, son sige social est situ au quartier plateau, 5.Av place de
lindpendance. La compagnie sest installe dans un immeuble de quatorze
niveaux quelle partage avec ses locataires.
Ses activits consistent accompagner les clients pouvant tre la fois
des particuliers, des petites et moyennes entreprises ou des grandes entreprises,
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en matire dassurance, de prvoyance dpargne et de transmission de
patrimoine au cours de diffrentes tapes de la vie.
Concrtement AXA Assurance Sngal fait dans lassurance IARD, transport
maritime et de lassurance sant.
4. Son actionnariat
Leader sur le march sngalais dassurances, AXA a un actionnariat
reparti comme suite :
Actionnaires Parts en % Actionnaires Parts en%
AXA 51.55 personnel 3.02
Etat du Sngal 31.12 CBAO 2.04
Al Amane 8.67 Muncher 1.02
SGBS 2.04 Kolnishe 0.5
Source : Observation documentaire AXA Assurances Sngal
-positionnement sur le march sngalais des assurances
Depuis la privatisation en 1998, la filiale AXA na cesser de crotre en
performance ce qui ne fait que consolider sa position de leader du march
sngalais de lassurance.
En 2002, par exemple, elle a consolid sa position prdominante en
renforant sa part de march de plus de deux points par rapport sa position en
2001 selon un rapport de la socit. En 2003 elle a ralis un chiffre daffaire de
10.519.400.00 FCFA avec 23.7% de part de particulire.
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5. prsentation des directions et services
Lorganisation structurelle se matrialise travers diverses directions,
services et dpartements (cf. Organigramme annexe1), cet ensemble est gr
par un conseil dadministration.
-le conseil dadministration :
Il est constitu de 9(neuf) membres y compris le prsident. Cest ce
conseil que sont prises les dcisions des actionnaires et quen est nomm le
directeur gnral. Ce dernier peut tre membre ou non du conseil
dadministration.
La prsidence du conseil dadministration est assure par un reprsentant de
ltat du Sngal.
-La direction gnrale : les directions et services rattachs
Lun des principales fonctions de la direction gnrale est dexcuter les
dcisions, proposes par le comit direction gnrale, dcide par le conseil
dadministration. Les membres de ce services sont au nombre de trois(3) avec
leur tte un administrateur directeur gnral.
Ladministrateur directeur gnral, est un membre du conseil administratif. Il est
nomm par le conseil dadministration qui dcide aussi de la dure de son
mandat. Il est le seul responsable devant le conseil dadministration, il doit
rendre compte du leadership, de lefficacit, des fonctions de vrification
interne


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Les directions rattaches la direction gnrale
Ces directions viennent le plus souvent en appuie ladministrateur
directeur gnral dans lexercice de ses fonctions.
Le directeur gnral adjoint
Il est galement nomm par le conseil dadministration. La dure de son
mandat et de ltendu de ses fonctions sont dtermins en commun accord avec
ladministrateur gnral. Ce poste est occup par un expatri. Sa principale
mission consiste contrler les affaires financires de la compagnie.
Le directeur central charg du dveloppement
Son domaine dactivit est celui dit de loprationnel. En dautres termes,
il soccupe de dvelopper le portefeuille de la compagnie, de suivre le rseau des
intermdiaires, dvaluer les besoins en formation des employs, il exerce un
contrle direct sur le service recouvrement.
-les services rattachs la direction gnrale
Les services se rattachant la direction gnrale sont :
Le service des ressources humaines, charg de grer le plan formation du
personnel, la gestion des carrires, lvolution du personnel, du recrutement
(gestion de la paie, retraite, congs, relations avec les organismes sociaux), il
veille lapplication du code du travail.
Le service recouvrement est charg de recouvrer les primes impayes, en
collaboration avec le service informatique, il tablit de manire priodique la
situation des primes arrires.
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Le dpartement communication et systme dinformation
Il est sous contrle du directeur gnral adjoint. Linstar de toutes
structures soucieuses dune bonne image et dune production efficace,
lentreprise accorde une attention particulire ce dpartement afin quil
vhicule toujours la bonne information.
Les services gnraux et de gestion immobilire
Ils soccupent de la location des biens immobiliers, de lacquisition et la
gestion des biens immobilires. A la tte de cette entit est plac un responsable
subordonn au directeur gnral adjoint.
-les diffrents dpartements
Il existe diffrents dpartements rattachs aux diffrents services dont :
Le dpartement dinformatique
Le dpartement transport et sant
Le dpartement contrle de gestion et rassurance
Le dpartement rglement sinistre
Le dpartement finance et comptabilit




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2. Cadre de ltude
1. situation
Cette tude a t effectue par rapport aux entreprises se situant dans la
zone ouest africaine, en particulier le Sngal. On assiste aujourdhui de plus en
plus au vent de la mondialisation qui suscite une concurrence pure et dure do
la ncessit de bien conserver avec prudence un bon personnel motiv,
travailleurs et qui a comme souci majeur latteinte des objectifs de lentreprise.
Cette conservation qui simpose fait que la communication interne soit une
condition sine qua non pour la bonne marche de toute entreprise.
Etant donn que toutes les entreprises nont pas la mme vision par
rapport limportance de la communication interne, il nous a fallu faire un tri
qui nous conduit choisir AXA Assurances Sngal qui est une entreprise bien
connue pour sa considration et son investissement dans le domaine des
ressources humaines. Dailleurs cest pourquoi il nous a sembl plus intressant
dorienter notre rflexion sur le rle, la stratgie, limpact de la
communication interne dans une entreprise comme AXA Assurances Sngal.
2. Dlimitation du champ de ltude
Le cadre spcifique de notre tude sera constitu dune direction et dun
dpartement dAXA Assurances Sngal. La direction des ressources
humaines et le dpartement communication
Nous allons, aprs les avoir prsent, analyser leurs relations afin de voir lusage
que chacun faite lautre.

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3. Techniques dinvestigation
Pour bien mener notre tude de recherche nous avons adopt des procds
dinvestigation susceptible de nous fournir les informations dont nous avons
besoin. Il sagit de :
La recherche documentaire traitant ce sujet grce aux nouvelles technologies de
linformation et de la communication qui ont permis deffectuer des recherches
rapides sur le sujet. A cela sajoute lanalyse documentaire avec les archives, les
magazines, lanalyse des documents au sein des bibliothques qui nous a permis
de recueillir et dexploiter, lensemble des informations relatives notre sujet.
3.1. Recherche documentaire
Comme source primaire, nous avons parcouru et exploit des ouvrages
varis et sites web pour la partie thorique axe sur la dfinition de la
communication interne et de la motivation.
Comme sources secondaires, nous nous sommes servi des journaux,
revues dentreprise, des mmoires de fin dtudes. Et enfin, comme tertiaire,
nous avions notre disposition les dictionnaires Larousse et Hachette
synonymes. Cette recherche documentaire a eu lieu la bibliothque de
lUniversit Cheik Anta Diop, celle de LISSIC et documents personnels du
professeur de Mthodologie.
3.2. Questionnaire.
Pour la collecte dinformations, nous avons eu comme instrument un
questionnaire labor lintention des cibles. Notre tude vise managriale
dveloppera des sous thmes sur la situation de la communication, son tat, ses
consquences.
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Pour avoir le maximum de donnes, nous avons essay datteindre nos objectifs
avec le questionnaire. Il est bas sur des grilles danalyse, questionnaire sur
support papier soit plusieurs questions
4. Analyse des rsultats de lenqute
4.1. Population et chantillon
- Population
La population de notre tude est de 70 personnes.
-Echantillon
Dans le souci de produire un document rigoureux et quilibr, nous avons
port notre tude sur les diffrentes directions et agences de Dakar. Pour retenir
la liste des 61 agents interrogs, nous nous sommes bass sur la liste exhaustive
fournie par le Direction des DRH. Mais, aprs analyse des rsultats des
questionnaires, nous nous sommes rendus compte que seul 54 questionnaires
portant sur des entretiens avec les 61 taient exploitables. Soit 88.54% de
leffectif.
Lenqute sest droule en trois (3) tapes :
Un questionnaire anonyme a t administr dans les diffrentes directions
et agences pour conserver la confidentialit. Nous avons expliqu aux enquts
lintrt de notre tude consistant amliorer la communication interne AXA
Assurances Sngal. Il ya eu des entretiens directs avec les directeurs, chefs de
service et guichetiers.
Dans ce procd, nous posons directement la question ouverte, il a fallu
des relances pour susciter la discussion et avoir des rponses complmentaires
plus prcises.
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Mis part les questionnaires, nous avons organis des focus groups avec
le personnel, ce qui a permis un change et favoriser la communication
interpersonnelle entre le personnel dune mme direction ou dune mme
agence. Lintrt tait de voir si linformation passait bien, de donner la parole
tout un chacun et de vrifier leur niveau si les notes de services ont t reues
ou pas.
-dpouillement
Nous avons prcd au dpouillement manuel, question par question. Vu
le nombre des questions (20), nous avons choisi quelques unes des rponses
pour les prsenter sous forme de tableau.
1. prsentation et Analyse des rsultats
Tableau 1 : repartions des agents enquts selon leur ge et sexe
Sexes
Ages
Masculin Fminin
Effectif % Effectif %
25-30 11 20.37 5 9.26
30-35 16 29.63 7 12.96
35-40 8 14.81 3 5.56
40-45 2 3.70 - -
45-50 2 3.70 - _
total 39 72.22 15 27.78

On constate que 72.22% des agents enquts sont des hommes contre 27.78%
de femmes
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Tableau 2 : rpartition des agents enquts selon leur niveau dtude
Niveau
dtudes
Effectif %
Secondaire 1 1.85
Suprieur 38 70.37
Post
universitaire
15 27.78
TOTAL 54

Ce tableau montre que 70.78% des agents enquts ont fait des tudes suprieur,
27.78% ont un niveau postuniversitaire et 1.85% un niveau secondaire.

Tableau 3 : rpartirions des enqutes selon leur niveau dimplication dans
la prise de dcisions.
Niveau dimplication Effectif %
Pas du tout 26 48.15
insuffisant 17 31.48
suffisant 11 20.37
TOTAL 54

48.15% des agents enquts pensent quils ne sont pas impliqus dans les prises
de dcision alors que 31.48% pensent quils le sont insuffisamment et 20.37%
suffisamment.

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Tableau 4 : rpartition des enqutes selon la source quils pensent tre
chargs de les informer.
Charg dinformer le personnel effectif %
secrtariat 6 11.11
Direction gnrale 10 18.52
guichetier 6 11.11
Direction des ressources humaines 21 38.89
Dpartement communication 10 14.81
Autres directions 1 1.85
Sans rponse 2 3.70
TOTAL 54 100%

Ce tableau dmontre que lessentiel des informations proviennent de la GRH
avec un taux de 38.89%, avec 18.52% et 14.81% produite respectivement par
la direction gnrale et le dpartement communication.
Tableau 5 : rparation des enqutes selon le support dinformation le plus
appropri.
Support le plus appropri Effectif %
Ecrit 21 38.89
Communication interpersonnelle 30 55.56
Sans rponse 3 5.56

La communication interpersonnelle est approprie en terme de support
dinformation pour les enquts soit 55.56%. lcrit reprsente 38.89%.
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Tableau 6 : linformation que la population enqute dsire avoir et qui ne
lui parviennent pas
informations Effectif %
Rglement et statut actualis de axa 31 57.41
Comit directeur 4 7.41
Fonctionnement interne de axa 15 27.78
Sans rponse 4 7.41

57.41% de la population enqut souhaiterait avoir des informations
concernant le rglement et statut actualis de AXA et 27.78% des informations
sur le fonctionnement interne de AXA.











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5. Limites et difficults de la recherche.
Le droulement de nos travaux de recherche ne sest pas effectu sans
difficults. La difficult la plus importante est labsence dune structure de
communication interne effective. Ce qui nous a valu un mois quasiment rien
faire dessentiel neut tait lexigence dun planning de stage de notre part.
Une autre difficult majeure est le diagnostic qui na pas eu de base
prcdente et na pu se faire quavec une relative profondeur. AXA fonctionne
aussi en rseau aussi des agences rgionales et en banlieues de Dakar. La prise
en compte de tout leffectif aurait t beaucoup plus intressante.
De mme, la rticence prononce de certaines personnes qui ne se
retenaient pas de nous faire savoir leur dsintressement pour le questionnaire.
Ensuite le mutisme de certaines personnes qui doutent de lanonymat.
Nous ne pouvons fermer cette page sans souligner le dfaut
dencadrement dans notre structure daccueil. Ce fut une grande dception.
Lautre difficult est lie laccs aux informations fiables et la
documentation. Les contrarits observes dans la collecte en sont une preuve.
Ce fut difficile car aucune harmonisation dans ce sens nexiste AXA
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2 partie : interaction et complmentarit de la communication interne et
la GRH
Dans cette partie dterminante pour notre analyse nous allons tout dabord
passer en revu la fonction ressource humaine, ensuite faire une prsentation
dtaille de la communication interne qui est notre domaine dtude avant de
montrer la complmentarit existant entre ces deux entits.
Chap.3 Gestion des ressources humaines
1. La fonction ressources humaines
La gestion du personnel a connu beaucoup de changement dans son
volution limite pendant des annes la gestion des dossiers des travailleurs,
de lapplication des rglements et de procdures, elle a connu dimportances
mutations. On voit lapparition des revendications des travailleurs sur
lamlioration de comptences, des conditions de travail, la naissance des
conflits sociaux, la recherche dun meilleur climat social
Ces mutations ont favoris le passage de la dimension administration du
personnel la gestion du personnel pour aboutir aujourdhui, au concept gestion
des ressources humaines qui sintresse la direction et au dveloppement des
hommes considrs comme des ressources au mme titre que largent, le
matriel, linformation, quil faut grer, amliorer, rentabiliser, amortir,
revaloriser



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2. Les objectifs de la gestion des ressources humaines
Les objectifs de la GRH nont cess de se compliquer et les enjeux
confrs sa fonction nont cess de crotre. Tiraill entre les ncessits
defficacit et le besoin dhumanit, la GRH doit rpondre aux attentes des
salaris et tre leur coute.
Pour circonscrire les finalits de la fonction personnel, la fonction RH doit
galement rechercher atteindre les rsultats suivants.
- disposer deffectifs en qualit et en quantit et relativement stable.
-des disponibilits pour des individus et les groupes de trouver rponse leurs
attentes et leurs besoins.
-Favoriser une meilleure prise en compte du personnel pour une meilleure
production et rentabilit
-Favoriser lmergence et la fidlisation du personnel dont lentreprise a besoin.
3. Les politiques de la gestion des ressources humaines
Les politiques de la GRH peuvent tre dfinies comme :
Les intentions, les objectifs, les moyens, les conduites et attitudes accepts ou
approuvs en matire dacquisition, de conservation et de dveloppement des
ressources humaines.
Aussi nous aurons la politique:
Demploi
De rmunration
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De scurit et damlioration des conditions de travail
De formation et de dveloppement des comptences
Dinformation et de communication
Des relations professionnelles
Dactivits sociales et culturelles
Damnagement des temps et de dveloppement et dadaptabilit
Les politiques de lemploi : Elles reposent sur le choix en matire de
niveau et de modalits demploi (valuation des qualifications, gestion des ges,
gestion de la diversit, intgration des jeunes, des tranger, des handicaps).
Elles recouvrent les politiques de recrutement, de promotion et de dparts de
lentreprise, les politiques lgard de catgories spcifiques (jeunes,
handicaps, travailleurs gs) et la recherche de ladquation emploi-
comptence.
Les politiques de rmunration : Elles reposent sur les choix en matire
de niveau et modalit de rmunration (valuation et classification des
fonctions, hirarchies des rmunrations, part fixe et part variable,
individualisation, intressement, participation, et actionnariat, avantages sociaux
et salaire indirect). Elles sinscrivent dans une perspective de rmunration
globale et personnalise.
Les politiques de scurit et damlioration des conditions de travail :
Lenjeu est de prendre en compte les conditions de travail et la scurit, le calcul
des cots sociaux, et notamment des couts lis de mauvaises conditions de vie
au travail.
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Eviter au travailleur tout ce qui peut lui tre nfaste dans laccomplissement de
son travail. Exemple exposition au froid, la chaleur, qualit dair, fum,
poussire exposition aux ondes, insalubrit, lectricit statique, les odeurs, la
prise en compte de ltat physique et psychologique du travailleur
Les politiques de formation et de dveloppement des comptences : Dans le
cadre dune gestion des comptences et de la mise en place du management des
savoirs, elle contribue au renforcement du capital humain. Il sagit de
perfectionner les ressources humaines pour les rendre plus efficace dans leur
travail et de mieux grer leur promotion.
Les politiques dinformation et de communication : Elle vise vhiculer des
informations sur les dcisions qui touchent une ou plusieurs units. Cette
politique repose sur une philosophie de gestion, de consensus et de participation.
La politique dimplication : Elle permet la mise en uvre de structures
participatives et le renforcement du rle de la hirarchie.
La politique des relations professionnelles : Elle repose sur la dfinition du
champ de ngociation et de concertation et sur la dtermination des moyens
mettre en uvre.
La politique dactivits sociales et culturelles : Etablies dans lentreprise au
bnfice des salaris et parfois de leur famille, elles sont soit gres directement
par le comit, soit place sous contrle. Une contribution est verse chaque
anne par lemployeur pour les financer.
Les politiques damnagement des temps et de dveloppement de
ladaptabilit : Elles ont une importance croissante avec la recherche dune
ractivit constante.
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Elles doivent concilier les aspirations des salaris, les contraintes technologiques
et conomiques et le respect des dispositions lgales, rglementaires ou
conventionnelles. Ces politiques concernent la dure de vie active, le cadre
annuel et mensuel, hebdomadaires et quotidiens des prsences, et les horaires
particuliers, le travail temps partiel, lpargne temps et larbitrage temps
rmunration.
La politique dvaluation : Lvaluation des salaris est une tape importante
de tout salari. Elle est en amont et en aval de la gestion des RH. Son
importance rside dans le fait que cest elle qui doit prcder le recrutement et
peu dboucher la mobilit, la formation, le changement de la rmunration.
La gestion des carrires : Elle concerne lensemble des salaris. Cest une
politique qui entre dans le cadre de la conservation et du dveloppement des
ressources humaines. Cest une politique qui repose sur gestion provisionnelle.
Elle doit apporter une visibilit meilleure sur le poste pourvoir dans
lentreprise, et de clarifier les possibilits dvolution de chacun selon son
domaine, son poste, son service daffectation. Cest un bon vecteur de
motivation des salaris.
En dfinitive, dans lvolution de la GRH plusieurs objectifs doivent tre
atteints notamment lajustement des effectifs par la gestion prvisionnelle,
lajustement des moyens de gestion et de motivation du personnel Pour cela,
sa dmarche devrait intgrer ladministration du personnel, la planification et la
dimension sociale et individuelle, faisant appel une approche systmique qui
prend en compte plusieurs domaines dactivit. Et sans lintgration dautres
domaines daction telle la communication, la stratgie managriale, risque de ne
pas tre efficace.
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Chap.4. Analyse dtaille de la communication interne
1. Importance de la communication
Il faut communiquer pour motiver. Si lon sattache plus particulirement
laspect individuel de la motivation, on doit tenir compte des souhaits, des
besoins, et des attentes de lindividu. Toute personne souhaite en effet tre prise
en considration. Il faut donc tenir compte de son contexte psychologique, social
et professionnel. De plus, les motivations sont volutives. Elles changent selon
ltat de chacun et le climat dgag par le groupe. Motiver, cest aussi lutter
contre la rsistance au changement, cest modifier les habitudes. Il faut donc au
pralable expliquer la vocation de lentreprise, la politique court et moyen
terme, lie des objectifs, ses structures et appartenances ventuelles, ses
rsultats annuels.
Ds lors, on sinscrit dans une logique selon laquelle laspect
psychologique, mcanique, le collectif et lindividuel se trouvent troitement
mls et qui consiste couter, apprcier, comprendre, dcanter, appliquer,
conseiller. Considrant ces diffrents lments, la communication interne devra
tre conu et mise en uvre de telle sorte quen sadressant lensemble des
salaris, elle donne chacun dentre eux le sentiment dtre personnellement
vis.
Les fonctions de la communication
Nous pouvons assimiler les fonctions communication aux six fonctions du
langage dfinies par JAKOBSON :

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1 La fonction phatique : elle consistera tablir, maintenir et interrompre le
contact physique et psychologique (par exemple, avec des formules comme
mbolo (bonjour en langue gabonaise ! Assalamualeykum ! Bonjour ! Allo !
, Pour assurer le bon fonctionnement des canaux de communication, en
dpit des parasites qui peuvent venir les perturber. Cest la transmission qui
importe toutefois cela peut induire du relationnel. Ainsi une main tendue une
personne, une simple conversation occasionnelle, pour tablir un contact poli
2 La fonction rfrentielle : Ici le langage sert la circulation des informations.
Cest le contenu qui est vis.
3 La fonction conative ou impressive : Dans ce cas, le langage est employ
pour agir sur linterlocuteur (en lui donnant un ordre, un conseil, et en lui
demandant quelque chose). Le but de lmetteur est damener une
transformation de ltat de son interlocuteur. Cest donc le rsultat qui importe.
4 La fonction expressive ou motive : il sagit de la fonction relative
lmetteur. Elle consiste informer le rcepteur sur la personnalit ou les
penses de lmetteur. Cest lorsque le langage sert traduire ltat affectif de
lmetteur, partager des sentiments. Cest le fait de sextrioriser.
5 La fonction potique : elle traduit le fait de jouer, de rimer avec le langage.
Cest sa vise esthtique.
6 La fonction mtalinguistique : Ici le langage est autorfrentiel, qui donne
lieu une rflexion sur lui-mme et sur son sens. Cest sa vise rflexive


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2. la communication interne
Bien que tout le monde en parle, la communication interne apparat
comme un concept indtermin et recouvre un ensemble de pratiques encore
incertaines. La communication interne englobe lensemble des actes de
communication qui se produisent lintrieur dune entreprise. Et ses modalits
varient dune organisation une autre. Chacun ses habitudes, du tutoiement
systmatique aux Monsieur, Madame de rigueur, de la politique des portes
ouvertes, aux bureaux clos, des dialogues informels aux runions
priodiquesNous avons voulu rflchir sur la fonctionnalit, le rle, les outils
les visions et implications de la communication interne. Pour ce faire, nous
avons eu recours pour des besoins dapprofondissement un historique de
modles de communication partir de lapproche organisationnelle, faite par
MUCHIELLI (2002) dune part et des auteurs DEMONT, KEMPF, RAPIDEL
et SCIBETTA Partant de l, nous avons opt pour les aspects nous semblant
utiles pour notre recherche. A cet effet, nous prsenterons ici des modles et
certaines conceptions qui ont retenu notre attention.
2.1. Les visions scientifiques de la communication interne
Pense en terme dorganisation, la communication interne a plusieurs
approches. Or, lorganisation est dfinie de faons trs varies, cest une ralit
vivante au regard de la multiplicit de descriptions scientifiques. La
communication interne peut avoir une varit de visions.
1 La vision psychologique.
Cest la vision porte par une runion dauteurs tels que : HERZBERG
(1966) ; MASLOW (1954) ... Lorganisation y est vue comme un lieu
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dmergence et de circulation daffects (sentiments, motions). Les problmes
les plus courants sont ceux affectifs et relationnels de lordre de lamour, haine,
relations contextuelles lautorit ou la collectivit. La communication interne
y permet de grer les nergies effectives des membres de lorganisation. Comme
corollaires, la communication interne a pour finalit de rguler ces affects et de
favoriser le bien tre des membres de lorganisation
2 La vision de la psychosociologie :
Cest une vision trs prgnante donne par des auteurs comme Elton
Mayo (1933) : The human problem of industrial civilisation ; Mac Gregor
(1960) : la dimension humaine de lentreprise qui ont dvelopp cette
conception psychosociologique des organisations, sur lapprhension des
phnomnes de groupes et de relations, entre les personnes et entre les groupes
en termes dambiance, animation et motivation La communication interne est
une communication la fois Parole et Attitude.
3 La vision sociologique
La dfinition sociologique est porte par les auteurs comme WEBER
(1924) Economie et Socit , DUBAN (1994), socialisation, construction
des identits sociales et professionnelles Lorganisation, est pour eux, une
microsocit essentiellement porteuse de normes et de contraintes sociales. Le
systme social induit le comportement des diffrents acteurs de lorganisation.
La cohsion culturelle y occupe de ce fait une place fondamentale. On peut
sinterroger lexemple : Comment les membres font-ils pour accepter les
contraintes et pour participer aux enjeux collectifs ? Dans cette conception la
communication interne sous toutes ses formes est un instrument fort pour la
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construction de la culture dentreprise par lchange de normes et de valeurs,
autrement dit un cadre rfrentiel.
4 La vision de la science politique
Cette vision tire son essence sur les phnomnes de pouvoir. Elle est dj
prsente dans dautres approches, psychologique, sociologique et gestionnaire
de lorganisation. Ici, lorganisation est perue comme un lieu de lutte de
pouvoir entre la diversit des acteurs collectifs ou individuels, dans un cadre
rglementaire plus ou moins strict et rigide. La communication interne est vue
comme tant lexpression des divergences dintrts et des ngociations
incessantes ayant lieu entre les acteurs et les autres partenaires des jeux de
pouvoirs. La communication interne est ainsi un outil pour des dbats et de
ngociations.
5 La vision des sciences de gestion
Cette approche de lorganisation est un des premiers de lhistoire. Elle est
la plus rpandue avec des auteurs tels : Henry FAYOL (1918), F.W TAYLOR
(1947), Henry MINTZBERG (1990) : Voyage au centre de lorganisation,
PORTER (1990) : lavantage concurrentiella principale question que lon
devrait se poser est : Comment faire pour que lorganisation aboutisse ses
finalits dans son environnement ? Pour de nombreux auteurs, la
communication interne est surtout constitue de paroles et dcrits servant de
recueil de problmes (informations ascendantes) et une transmission
dinformations oprationnelles venant de la hirarchie essentiellement
(communication descendante). Eut gard ce qui prcde, le Manager dans cette
oprationnalit doit transmettre des messages conus qui ne se dforment pas
lide. Nous reconnaissons par ailleurs la thorie : metteur, rcepteur, utilise
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par les ingnieurs. Comme autre dfinition de la communication, on peut dire
que cest un tout intgr qui mle simultanment : Le contenu (linformation),
Le contexte (dans lequel il sclore), Les individus qui y participent (les acteurs)
2.2. Le rle de la communication interne
Si lon admet que le personnel de lentreprise est le premier vecteur de
limage vers lextrieur, il devient logique de communiquer vers lui afin que
cette image ne soit pas dtriore par des propos ngatifs, des bruits divers ou
des rumeurs, mmes infonds parfois. Par ailleurs, on considre de plus en plus,
et juste tire, que la communication interne doit tre assimils aux techniques
de management. Cependant, comme toutes les autres formes de communication,
la communication interne obit des rgles, sappuie sur une stratgie, qui elle
sintgre dans une stratgie globale correspondante aux exigences et aux
objectifs de la politique gnrale de lentreprise. Il ne sagit donc en aucun cas
dune fantaisie, mais bien plus dune volont ferme, ancre dans une vision
long terme. La communication interne est la premire mettre en place.
2.3. Les objectifs de la communication interne.
Pour savoir les multiples orientations qui peuvent amener lentreprise se
doter dune structure de communication interne nous regrouperons les six (06)
composantes principales (2) dont sinspirent BROYEZ et DETRIE (2001). Elles
se dcomposent comme suit :
1 La composante managriale
La communication y est perue comme un outil de management avec pour
objectifs, de mettre en place des projets transversaux, daider la hirarchie
faire descendre linformation et la remonter, dexpliquer lentreprise et se
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finalits, de sensibiliser le personnel aux enjeux de lentreprise, de faire circuler
linformation, de prparer les salaris des changements dorganisation. Il faut
expliquer et impliquer.
2 La composante commerciale
Lentreprise est vue comme un produit vendre lintrieur comme
lextrieur. Cest un marketing interne qui consiste vendre lentreprise aux
salaris. Il faut Vendre et Valoriser.
3 La composante culturelle
Lentreprise est perue comme une communaut humaine qui dveloppe
sa propre culture. Le salari, lment de cet ensemble doit y trouver un
enracinement culturel qui renforcera son adhsion au del de lorganisation
purement conomique. Les objectifs sont de construire un esprit dquipe, de
renforcer la cohsion, de crer une identit dentreprise, une culture commune. Il
faut donc : Intgrer et fidliser.
4 La composante humaniste
Elle part de la supposition quun individu ls ou frustr ne saurait faire
un salari panoui. Pour donner de son meilleur, le salari doit bnficier dun
minimum de considration.
Pour cela les objectifs sont dtablir un climat de confiance, permettre
chacun de sexprimer, renforcer la considration et le respect mutuel, former le
personnel la communication. Il faut considrer et faire panouir

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5 La composante politique
La communication interne est apprhende comme un lment de
stratgie sociale, au service dune lentreprise, vue comme lieu de conflit. Son
objectif est de prvenir les conflits collectifs, en informant plus rapidement. Il
faut Dialoguer et prvenir les conflits.
6 La composante institutionnelle
Lentreprise est considre comme une institution, un corps social au
mme titre que lcole, lglise, larme Le salari est en droit dy recevoir
linformation sur la vie de cette institution ; afin de participer pleinement la
prise de dcision. Les objectifs se rsument informer le personnel avant
lextrieur, rpondre aux besoins dinformation des personnes et favoriser les
cooprations. Il faut donc par la communication Rendre majeur et Citoyen.
2.4. Les cibles de la communication interne
-La sparation par collge
Cest la plus usuelle et souvent pertinente. Elle consiste reconnatre que
le collge dappartenance influe sur le rle en matire de communication
-Le chef dentreprise
En matire de communication externe, le chef dentreprise un rle
fondamental vis--vis de la communication. Il est la fois le porte parole de la
stratgie globale de lentreprise auprs des agents et le garant de la lgitimit de
la communication qui laccompagne.

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-Les cadres.
Pierres angulaires en raison de la nature de leur mission, ils sont aussi le
maillon de la communication interne. Si chacun est convaincu au niveau du
discours de la ncessit de celle-ci, le passage laction est en pratique dlicat
engager. Do la ncessit dun long travail de persuasion
-Les salaris
Cible de la communication interne, le salari en est galement lacteur.
Ceci implique de le considrer non seulement en tant que cible ou destinataire
des messages, mais aussi comme un relais de laction globale. Ainsi chacun doit
se sentir comme acteur dans cette politique de communication. Autrement dit, si
chaque salari pense que cest du ressort du seul spcialiste, laction sera
limite.
- La distinction par statut : le syndicat
Lentreprise est tenue de par la lgislation du travail de divulguer certains
types dinformations. Ainsi, la mise en uvre des actions de communication
interne ncessite lassociation des organisations syndicales car elles sont
lintermdiaire entre lorganisation et les salaris.
- La distinction par activits
Il peut tre opportun et moins onreux de conduire une politique de
communication interne plus particulirement cible sur une certaine catgorie de
personnel, soit que celle-ci est juge stratgique en raison de son pourvoir, soit
quelle prsente des symptmes de risques conflictuels. Cest titre quil est
parfois utile davoir une vision approfondie dune minorit notamment
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lorsquelle est potentiellement agissante, plutt que davoir une vue superficielle
de lensemble des salaris sur ltat de la communication interne.
- La distinction par anciennet
La diffrence de gnrations est un paramtre explicatif de nombreux
comportant dans lentreprise. Ainsi certains anciens acceptent souvent mal que
de jeunes diplms briguent des postes hirarchiques en se rclamant de
comptences thoriques. A linverse, ces derniers jugent ngativement lattitude
moins battante de gnrations proches de la retraite. Un foss peut se creuser
quil convient de combler rapidement.
Chaque cible devrait donc faire lobjet dune procdure spciale. A
lexemple, les jeunes embauchs sont une population sensible en ce sens que
leur intgration dpendra souvent de leur motivation ultrieure.
Ce ciblage global nexclut pas des actions plus fines sur les stagiaires, les
sous-traitants, intrimaires, CDD. Pour rpondre aux attentes de chacun, il est
important de bien rpertorier lensemble des catgories dinterlocuteurs internes.
2.5. Les trois types de la communication interne
La communication interne est la rsultante de trois composantes selon Philippe
MOREL (2005)
La communication descendante,
Cest par dfinition, celle qui part du haut de la pyramide de la hirarchie
pour atteindre les employs et les ouvriers en passant par le relais des cadres ou
par des outils crits diffuss globalement, comme le journal interne, la note de
service, laffichage et lintranet par exemple. Cette dernire rpond une
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premire fonction quasiment obligatoire, la diffusion des informations
rglementaires . Ces dernires bnficient dj dune diffusion travers un
support aussi obligatoire constitu par les panneaux daffichage. Cest un
instrument de management qui peut tre positif sil est gr avec objectivit, et
certainement mal ressenti, sil est utilis par la direction comme outil de
publicit et de donneur dordres, comme cest le cas dans de nombreuses
entreprises africaines, notamment gabonaises et sngalaises.

Schma de fonctionnement de la communication descendante












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Ce schma ne fonctionne correctement que si le personnel est motiv et
fdr par et autour dun projet. En somme, la communication descendant reste
la forme de communication la plus frquente. Cependant, mettre en place une
communication interne qui serait uniquement descendante, sans laisser au salari
la possibilit de sexprimer, serait absurde. Les informations recueillies aux
chelons suprieurs de la hirarchie peuvent permettre dviter les conflits voire
des situations de crise. Pour nous la communication descendante nest donc pas
suffisante.
-La communication ascendante
A linverse de la prcdente, la communication ascendante part de la base
des salaris pour remonter vers la hirarchie. Elle peut tre suscite ou
spontane. Son dveloppement en entreprise rpond trois objectifs : enquter,
dtecter, et stimuler.
Elle peut revtir plusieurs aspects. Elle est formelle lorsquelle est
structure, et que lon connat lmetteur et le rcepteur, informelle lorsquelle
nest pas structure, mais que lon connat ou peut identifier metteur et
rcepteur. Il sagit lexemple dun bruit ou dune rumeur quand elle na ni
structure ni metteur ni rcepteur connu. Elle est dite spontane quand elle nest
pas suscite par une information descendante, et provoque quand elle rpond
ou fait suite une information descendante. On lappelle aussi feed back quand
elle est une raction simple une situation nouvelle, ou a une prise de dcision.
Elle peut enfin se manifester sous forme de revendications ou de contestations.
Quant au contenu, il peut se rapporter lentreprise travers lune de ses
composantes activit, organisation, situation, produit.
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Il peut aussi concerner les hommes et lenvironnement professionnel (clientle,
fournisseurs, partenaires, concurrents, etc.)
Quil sagisse de communication descendante ou ascendante,
linformation passe toujours par le mme circuit : metteur, transmetteur (ou
relais), rcepteur. En revanche, selon quil sagisse de communication
descendante ou ascendante, les metteurs deviennent rcepteurs et vice-versa,
les relais quant eux, ne changent pas de position.
-La communication interactive, mutuelle ou horizontale
Ce troisime type de la communication interne dcoule de manire
logique des deux autres, en ce sens quil les complte. Cest souvent au cours
des runions fortuites, doccasions commerciales, voire festives, ou de
rencontres informelles, que les changent les plus riches se produisent. Cela
tant la communication interactive appele aussi communication mutuelle, peut
faire appel des outils employs dans les autres types de communication, selon
les objectifs quon leur attribue, la forme quon leur donne et lexploitation que
lon en fait. Cest le cas du journal interne, lintranet, semblent bien adapts la
communication mutuelle.
Cependant, pour que la circulation de message se droule bien, et soit
constructive, il est indispensable de procder avec mthode. C'est--dire
informer et former le personnel, soigner la conception des messages tant sur le
plan du contenu que lapparence, assurer une bonne frquence mise jour,
garantir une rponse aux questions poses. Par ailleurs les lieux comme le
restaurant dentreprise, la caftria, la bibliothque, sont des lieux de
communication mutuelle informelle. Cest pourquoi il faut tenter de les grer ou
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de grer les informations qui sy changent, car de l aussi peuvent natre des
rumeurs.









Feed back
Schma de la communication latrale

Ce schma propose que la communication implique au moins deux
coresponsables du rsultat et quelle ne soit pas innocente.



Iormu|at|on
Messages
Lmetteur kcepteur
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2.6.Les outils de bases de la communication interne
2.6.1.Les outils de la communication descendante
-Le livret daccueil,
rappel la politique demploi la prsentation de la direction des ressources
humaines, les informations relies lemploi (conventions collectives de
rfrences, conditions dembauches, horaires de travail, lvolution de carrires,
les mutations et promotions, les absences et les congs, rmunration, politiques
salariales, modes et dates de paiement, dclaration fiscales annuels, avantages
sociaux, politiques de formation, lorganigramme de lentreprise).
-La plaquette institutionnelle.
Elle sert de palliatif si le livret daccueil nexiste pas. Elle relate
lhistorique lorganisation, les ralisations, les dirigeants, esprit ou thique de
lentreprise, les implantations rgionales.
Cest un outil classique de management, la communication hirarchique
est utilise pour former, informer et diriger le personnel.
Nous aurons aussi :
-Les bulletins dinformations, les lettres et notes circulaires.
-Le panneau daffichage
-Les journes portes ouvertes
-Les runions
-LAudiovisuel

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-Le journal dentreprise
-Les relations publiques.
2.6.2.Les outils de la communication ascendante
Nous avons :
-La Boite ides
-Les enqutes et sondages dopinions
-Affichages
-Tribune libre dans le journal dentreprise
-Les cercles de qualits : les petits groupes de 5 10 personnes pour tudier et
analyser toutes les solutions susceptibles damliorer la qualit dans tous les
domaines de lentreprise et de remdier des problmes importants sur des
projets.
-Les groupes de concertation : groupes reprsentatifs de diffrentes fonctions et
des divers niveaux hirarchiques de lentreprise pour impliquer
-Tract
-Echange verbal
-Lettre ouverte
-Bruits et rumeurs
Sa fonction
Sil est vrai que la communication ascendante a t reconnue tardivement,
est difficilement matrise et redoute par les chefs dentreprises, voire nglige
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car les questions : est-elle ncessaire ? Ne vient-elle pas troubler lordre gnral,
il nen demeure pas quelle se rvle fondamentale. Elle permet de connatre les
aspirations de son personnel et de dsamorcer les ventuels conflits ou tensions.
2.6.3. Les outils de la communication interactive
-Les Runions informelles
-Les vnements conviviaux
-Les lieux de rencontres (Caftria, aires de repos, de caf)
-Intranet
-Bibliothques de documents
-Messageries
-Annuaires
-Forums.
Sa fonction
Linformation interactive permet de rassembler son personnel, de fonder
lesprit maison , et indirectement de mieux coordonner le processus de
production.
2.7. Les tapes de la mise en uvre dune politique de communication
interne.
-Rpertorier les raisons de la politique de communication interne
La communication interne peut tre ncessite par la croissance de
lentreprise, un changement de direction, une dispersion gographique, la
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pression de la concurrence, des difficults conomiques, une forte volution
technique, etc., qui sont autant de thmes traiter en communication.
-Inventorier les moyens existants
Pour cela, il est ncessaire de se poser un certain nombre de question :
Quels sont les moyens ? De quelle nature sont-ils ? Comment sont-ils perus ?
Comment fonctionnent-ils ?
-Reprer les besoins
Les besoins peuvent tre nombreux et varis, mme lorsquil y a dj une
communication en place. La communication interne reprsente des enjeux pour
tout le personnel de lentreprise, simples salaris ou manager. Si lon dsire
vrifier si ces enjeux ont t satisfaits et si les objectifs ont t atteints, on devra
valuer rgulirement lefficacit des actions et la perception quen ont les
salaris. Ce sera aussi une faon de communiquer, de les interroger par voie de
questionnaires, sondages ou enqutes. La CI nest pas l pour faire plaisir, mais
pour conjuguer les impratifs de lentreprise et les attentes des collaborateurs en
rassemblant et motivant ces derniers. Il est donc important de crer les outils
manquants, damliorer les outils existants, dhomogniser les messages, de
crer les contacts et les changes, de structurer la communication, dintensifier
la diffusion, de dvelopper la crdibilit et dimpliquer lensemble des salaris.
-Btir une stratgie
Ds que lon connat bien lentreprise, grce ltat des lieux tabli,
sachant quels sont les attentes et les besoins des salaris, les objectifs de
lentreprise, il devient relativement ais de btir une stratgie qui reposera
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essentiellement sur la logique et qui fera intervenir les trois types ou
composantes de la communication interne.
2.8. Communication interne et le climat social
Une bonne politique de communication interne doit rechercher le
dialogue. Pour cela, il faut que chacun ait la possibilit de sexprimer,
dimaginer, de crer, de communiquer et de donner son opinion.
La communication interne permet de mettre en place un langage commun,
une culture, un ensemble de valeur afin de dvelopper une appartenance
lentreprise. Avec une communication interne effective, une entreprise est
capable de souder son personnel autour dune culture forte et unifie.
La culture dentreprise tant une notion issue des champs ethnologiques et
anthropologiques dsignant le sentiment par lequel des personnes se sentent
appartenir une mme socit, et existant comme une seule et mme entit
organise, une totalit particulirement unifie.
Applique lentreprise, la notion de culture dentreprise renvoie une
histoire, des valeurs et pratiques que les communicants internes peuvent mettre
en scne. Lhistoire de lentreprise peut tre construite ou actualise travers les
supports internes de communication dans lesquels les grandes figures de
lentreprise et les grands vnements ou tapes peuvent tre voqus. Le pass
en gnral embelli peut donner un sens, un ancrage, une appartenance commune.
En reconstituant lhistoire, le but vis est la transmission des valeurs, les
conditions de russite aussi bien pass quavenir.
Une entreprise doit en effet sinventer un langage, un code dontologique
et mme vestimentaire. Chacune peut construire ses symboles (architecture,
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taille des bureaux, convivialit des relations entre collgues, organisation des
sessions hors entreprises), ses rites (dcorations, remise de mdaille).
Tous ces lments sont constitutifs dun processus didentification par
lequel lindividu se trouve dans lentreprise et y ajuste son comportement.
La communication interne met en commun des informations stratgiques,
culturelles, fonctionnelles, et oprationnelles afin de renforcer lefficacit de
lorganisation.
La culture dentreprise permet chacun dadapter on comportement par
rapport lentreprise.
La communication agit sur les salaris en mobilisant leurs nergies pour
emporter ladhsion des intelligences et des curs des objectifs.
2.9. La communication interne dans un contexte de changement
La communication interne est un outil de management et mieux du
changement, parce que donner loccasion tout le monde de savoir,
dinterroger, de mesurer la situation et de souvent choisir est dautant plus
ncessaire en priode de changement organisationnel. La possibilit de
sexprimer devient ainsi un avantage particulier et un signe de pouvoir. De la
mme manire, le fait de dtenir des informations confre alors du pouvoir.
Partant de l, il est essentiel de permettre chacun de jouer son rle, or ce
dernier ne peut tre jou dans son intgralit sous condition dimplication et
participation du salari au dbut du processus de rorganisation. Do
limportance dun cheminement participatif permettant une prise de conscience
progressive des changements. A ce sujet MUCHIELLI (2007) se prononce en

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ces termes : Une vritable politique de communication suppose :
- que chaque agent puisse sexprimer sur ses besoins et ses attentes
- que des informations sur les alternatives et les choix soient rgulirement
donnes ;
- quun suivi rgulier soit possible. Toutes ces actions permettent non seulement
de rendre le changement plus supportable, mais constituent elles seules un
vritable systme de communication. . A lexemple, chacun peut obtenir les
informations quil juge importantes au dveloppement de sa propre stratgie et
teste avec les autres membres de nouvelles formes de relations et par consquent
un nouvel quilibre.
3. La communication interne comme outil de management.
3.1. Limportance de la communication interne en entreprise
Par son importance, la communication dans lentreprise est devenue un
lment de la stratgie que doit adopter toute organisation. Il sagit de solidariser
les quipes, de les motiver, de les responsabiliser pour que les projets collectifs
des entreprises puissent aboutir.
Il faut pour cela que chacun ait la possibilit de sexprimer, dimaginer et
de crer. Communiquer, cest aussi avoir quelque chose dire
Une bonne communication interne se doit de rechercher le
dialogue.. Cependant, on constate que les ouvriers ou les employs ne peuvent
pas toujours sexprimer, souvent intimids ou craintifs quant une sanction
ventuelle sils mettent des critiques. Sils ne comprennent pas les feuilles de
paie par exemple, ils iront immdiatement voir le dlgu syndical plutt que
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quelquun de la DRH. Cela montre bien quil y a des freins puissants la
communication, notamment :
- la lenteur de linformation, qui fait quelle parvient au salari de base en ayant
perdu tout caractre dactualit qui lui donne sa valeur ;
- des rseaux de transmission trop compliqus, qui entranent la lenteur et
parfois la dformation et la manipulation de linformation ;
- une diffusion excessive de linformation qui paralyse les circuits au dtriment
de lurgence
Aussi, linformation est surtout contrarie pour des raisons
psychologiques. Les responsables de la transmission descendante de
linformation observent des rticences qui manent souvent des diffrents
niveaux hirarchiques. En effet, il subsiste encore dans certaines entreprises
lide reue selon laquelle dtenir linformation, cest dtenir le pouvoir.
Dautres freins encore sont parfois perceptibles : la concurrence interne, la
rivalit personnelle, le secret ou la censure. Ceci est souvent lorigine de la
rumeur qui dcoule souvent dune dcision, dune action ou dune attitude de la
hirarchie qui na pas t clairement annonce, et encore moins explique.
3.2. Interaction et complmentarit
Dans toute dmarche de gestion de ressources humaines, mettre en place
une politique de communication interne ne peut tre le reflet dune attitude
vellitaire, dune vue court terme, ou dun lan improvisateur. Comme
pour la politique gnrale de lentreprise, pour llaboration de la stratgie
globale de communication ou la mise en uvre de toute action spcifique,
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on doit respecter en communication interne une mthodologie prcise, logique,
obissant aux mmes exigences de cohrence et de rigueur. Aussi, elle doit tre
de faite associ aux choix stratgiques de lentreprise, son projet, ainsi quaux
options prises en matire de management. La direction de lentreprise doit avoir
une ide prcise de ses besoins, sa direction et son projet. Avant dtre objet de
communication, la stratgie de lentreprise doit exister.
Toutefois, lentreprise doit dcider du comment sy prendre pour
atteindre les objectifs. Dans ce processus, des choix sont faire sur le modle de
management, la promotion des ressources humaines et le degr de dlgation
mettre sur pied.
Ce sont les conditions ou pralables llaboration dune politique de
communication interne qui soit cohrente avec la politique gnrale de
lentreprise. En effet, la politique de communication doit tre pense en
rfrence aux problmes quelle doit aider rsoudre et comme moyen alternatif
et complmentaire pour les rsoudre.
La communication est de prime bord, un outil de management. Elle
facilite la transmission des dcisions, permet la remonte des informations, des
attentes, fluidifie les rouages de lorganisation. Elle a une dimension
quotidienne, parce quelle prend appui sur une organisation limpide et une
interactivit permanente. Son objectif ne se rsume pas se dployer le long
dun axe vertical. Elle doit servir galement la remonte dinformations,
fonction permettant aux metteurs de messages de sassurer de leur
comprhension. Cest une fonction essentielle, mais trop souvent oublie.
Selon MUCHIELLI (2007) Beaucoup de chefs dentreprises ou de
directeurs des ressources humaines se contentent dessayer dinculquer de
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nouvelles valeur et de transmettre de nouvelles informations lorsquils
constatent lexistence dun malaise ou dune incomprhension. Or si la
communication est relation, elle doit de fait tre change dans la mesure o sans
feed back, il ne peut y avoir de dialogue possible. Les collaborateurs doivent
pouvoir sexprimer, sexpliquer. Dans le cadre de la communication dun projet
par exemple, le processus est continu. De fait, il faut sassurer que linformation
arrive bien destination.
Il faut permettre aux partenaires de dire ce quils pensent du projet et
limpact quil a sur eux. En effet, comment convaincre les salaris de la raison
dune telle politique de communication si les changes naboutissent pas une
modification de la situation de dpart grce un processus dinfluence
rciproque ? Cest donc dire que la communication est aussi action et tat. Et, la
politique de communication aura dautant de chance datteindre son but que la
situation dans lentreprise sera faite douverture, de diffusion, dcoute ou tout
simplement communicante .
La communication interne semblerait au final comme une rponse, un
moyen pour lorganisation de faire face de nouveaux dfis. Elle est
directement associe au projet de lentreprise pour deux raisons majeures :
En premier, parce quelle est partie intgrante de moyens de parvenir
lobjectif final. Ainsi, sans participation des acteurs internes, les rsultats
conomiques seront difficilement atteints. Pour pallier labsentisme, accrotre
la quantit et la qualit du travail, la communication interne se rvle un outil
incontournable.
Ensuite, parce que la force du projet dentreprise dpend autant de son
laboration que de son achvement. Concrtement, un projet dentreprise qui
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dcoulerait dune dmarche participative et constructive avec la majorit des
acteurs de lentreprise aura davantage de chance de russir quun projet labor
par la seule direction. LIBEART (1998) dira ce sujet : lappropriation dun
projet dentreprise sera suprieur si les salaris ont le sentiment den tre les
coauteurs, dfaut davoir pu y contribuer .
Lentreprise quoi quon dise, a une volont certaine de faire de la
communication un lment de sa stratgie. Elle croit aux vertus de
linformation, de la relation et des changes. Cest ce qui justifie les efforts
consentis en terme de fonction, de budget et doutils de qualits.
Certes, la communication apparat difficile, pourtant, cest une activit srieuse
et aise. Cest un moyen dhuiler les rouages et sa large diffusion pourrait
amliorer le fonctionnement de lentreprise.
Cependant, y voir comme un remde miraculeux, cest risquer doublier
les lments de pouvoir qui interfrent en permanence avec la communication.
Voir la communication comme un antidote, cest ignorer quil y a des groupes,
des coalitions, souvent phmres, des oppositions et que la cohabitation est
difficile. Lavenir de la communication ne saurait se borner aux simples outils, il
serait plutt avoir dans le contenu, la conception et la stratgie de lentreprise. Il
se situe dans la connaissance des Hommes qui composent lentreprise et son
environnement. Les outils sans la stratgie sont la ruine de la communication
dans la mesure o loutil ne puise sa force quau service dune stratgie adapte
et cohrente. Ainsi, la communication interne ne saurait se cantonner aux simple
flux dinformations descendantes. Elle dpend du dispositif managrial. De ce
point de vue, elle doit considrer les trois tapes de sa formulation : Faire
connatre, faire accepter et faire agir au mme titre que les trois volets de son
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action. Elle ne prend son utilit quau moment mme ou elle se rend capable
dinfluer sur le comportement, et lorsque les salaris aprs avoir reu les
informations, les avoir avalises, deviennent capable de les utiliser au bnfice
de lentreprise. Cest en ce sens que la communication interne se situe au cur
du management de lentreprise, par sa capacit produire un comportement.














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TROISIEME PARTIE : La Situation de la communication interne AXA
assurance
Chap. 5. Diagnostic interne de la communication AXA
Le stage men AXA Assurances Sngal nous a permis une
imprgnation approfondie en entreprise. Aussi la lumire de la partie
prcdente de notre tude qui nous a prsent la logique dune dmarche de
communication interne, nous allons faire un diagnostic de communication
interne dAXA Assurance Sngal base sur une analyse de donnes recueillies
durant notre priode de stage grce aux techniques dinvestigations.
1. Analyse quantitative
Dans notre analyse quantitative de la situation de la communication
linterne nous avons en matire de :
Sexe : les agents enquts soit 54 individus sont constitus de 72,22%
dhommes et 27,78% de femmes. Cette faible reprsentativit des femmes pose
un rel problme de genre dans lentreprise.
Age : Lenqute nous rvle en outre que sur 100% des agents enquts, 42,59%
ont un ge qui varie entre 30-35 ce qui reprsente un atout pour lentreprise car
son personnel est jeune et souvent trs dynamique.




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Rpartition suivant lge et le sexe

0
S
10
1S
20
2S
30
2S-
30
30-
3S
3S-
40
40-
4S
4S-
S0
mascu||n
fem|n|n
n|stogrammes
3D 3
n|stogrammes
3D 4


Niveau dtude : dans notre analyse, nous constatons que 70% des agents
enquts ont fait des tudes suprieures. 27,78 ont un niveau post universitaire et
le reste a un niveau inferieur ou gal au secondaire. Ceci est une importance
capitale pour lentreprise car le niveau dtude des agents AXA Assurances
reprsente une ressource non ngligeable.
Rpartition suivant le niveau dtude
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
S0,00
60,00
70,00
Seconda|re
super|eur
post
un|vers|ta|re

Les diffrents ples dinformation : les informations reues par les enquts
nous mettent en exergue plusieurs ples censs tre des sources dinformations
nouvelles. Cest ainsi que 38,89% du personnel pensent que cest la direction
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des RH qui les informe ; 18.52% pensent que cest la direction qui les informe.
Alors que 14 ,81% estiment que cest dpartement de communication qui
informe. Ce qui explique le mauvais usage que lon se fait de la communication
AXA.
Rpartition des sources dinformation
0
S
10
1S
20
2S
30
3S
40
d|rect|on
Dkn
dpart.Com

Tableau 7 : La typologie des moyens de communication :
A votre avis, les moyens de communications sont-ils lgers ou lourd ?


Rponses


Effectif


Taux

Lgers (prompts suivre
lvnement, faciles manier)

18

33.33%
Lourds (diffusion plus
espacs, lentes, contenus plus dense)

29

53.70%

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Sans avis

7

12.96%

Ce tableau sur la typologie des moyens dinformations nous montre que 53.70%
des enquts pensent que les moyens utiliss sont lourds (avec une diffusion
plus espace et de contenus plus dense. Tandis que 33.33% estiment quils sont
faciles manier et lgers. Ceci dmontre la lourdeur dans la circulation de
linformation AXA Assurances Sngal
Tableau 8 : Les flux dinformation sont-ils rguliers ( quelle frquence) ou
occasionnels, imposs en certaines circonstances (crise, changement,
urgence) ?

Rponses

Effectif

Taux

Rguliers


14


25.92%


Occasionnels

31

57.40%

Sans avis

9

16.66%

Total
54
100%

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Le tableau sur la frquence de linformation laisse voir que 25.92% seulement
affirment que le flux est rgulier, tandis que la majorit des enqutes soit
57.40% attestent que les flux dinformation sont occasionnels, cest en dire en
cas de crise, de changement, durgence. Cest une dmonstration du mal
dinformation dont souffrent une bonne partie des salaris, notamment les
managers et lencadrement. Plusieurs hypothses peuvent lexpliquer. Labsence
dun dpartement communication juste titre pour remplir ses fonctions, le
manque dexprience et de comptences de ceux qui en nont la charge sans y
tre professionnels ou forms, la rtention dinformations descendantes
2. Analyse qualitative
La communication interne au sein dAXA Assurances Sngal nexiste
pas que de nom, elle est relle. Faute de ressource humaines spcialises et
disponibles, le dpartement de communication ne gre rien de manire
spcifique. Toutes les directions produisent des informations et ces informations
sont vhicules sans un rel suivi.
Tableau 9 : Ltat de la communication interne.
Comment jugez-vous ltat de la communication interne ?

Rponses

Effectif

Taux
Parfaite 0
Trs
bonne
7 12.96%
Bonne 12 22%
Passable 35 64.81%
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Sans avis 0
Total 54 100%

En nous interrogeant sur le jugement que les salaris ont de la
communication interne, nous avons voulu apprhender la pense des internes
eux-mmes pour des raisons de crdibilit avant de mener nos propres
investigations et analyses pour aboutir un diagnostic transparent et impartial.
De cette tude, il en rsulte que 64% de nos interlocuteurs affirment par les
chiffres que la communication interne est passable. Cela ne nous tonne pas
dans la mesure o nos interlocuteurs, cadre, non cadres et directeurs
oprationnels ont fait montre dhonntet lors des entretiens. Dans la mme
lance, seulement 12% jugent la communication interne trs bonne, 24%
lestiment bonne. Ce qui est aussi remarquable cest que tous les enquts se
sont prononcs l-dessus.
3. Formes de communications
Le constat des relations hirarchique et fonctionnelle permet de dire
quAXA Assurance Sngal pratique presque de nombreuses formes de
communication. Nanmoins, la communication descendante et hirarchique est
la plus dveloppe. Cette communication est sens unique ; de la direction qui
donne des directives oprationnelles vers la base.
La communication latrale est bien prsente et permet dtablir une
communication entre le personnel dun mme service ou de diffrents services.
Cependant la direction a cre un service formation qui organise des sminaires
de formation et de renforcement de capacit sur des sujets relatifs aux domaines
de comptences de chaque salari.
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La communication ascendante ou celle qui permet une remont
dinformation de la base (personnel) vers le sommet nest pas trs dveloppe.
La communication motivante est dvelopper et doit tre un objectif majeurs
dans la politique interne de AXA Assurances Sngal ; en ce sens quelle
permet le renforcement de sentiment dappartenance chez les employs.
Tableau 10: Qui est ce qui vous informe?


Qui est ce qui vous
informe (nt) ?

Effectif

Total
La DRH 30 55.55%
La Direction 12 22.22%
Dpartement
communication

12

22.22%


Le tableau prsentant la situation de linformation et de la communication
nous montre que cest la DRH qui informe Particulirement. Ceci confirme les
penses et les recherches des auteurs douvrages utiliss qui disent que cest
linformation descendante qui prdomine en entreprise. Ainsi, la communication
interne se rsume dans bon nombre dentreprises sngalaises et africaines la
simple communication descendante et qui regorge lensemble des informations
manant de la direction ou du comit directeur en destination du personnel.

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Tableau 11 : Le cadre
Dans quel cadre tes vous inform ?






Informations




Rponses

Effectif
54
100%

Officielle ou
contrle

11

20.37%

Officieuse
bruits de
couloir
Tam-tam
rumeurs

23


42.59%


Descendante

14

25.92%

Ascendante

6

11.11%


Le tableau ci-dessus nous difie dans le cadre de linformation. Il
montre que 100% des personnes interroges sont informes et parmi
elles le sont de manire officieuse par les rumeurs et les bruits de couloir
soit 42.59%.

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Linformation est bel et bien prsente dans la mesure o aprs les rumeurs elle
est purement descendante. Cest donc attester que la direction a le monopole de
linformation.
3. Support et canaux de communication
Tableau 12 : Les outils
Comment jugez-vous les moyens de communication interne ?

= Trs important - = Rare + = Important 0= Inexistant

Outils Effectif taux Utilit frquence

Runions
22 88%

-
Notes

15 60% +
Management baladeur 10 40% + 0
Intranet

16 64% -
Journal
dentreprise
18 72% + 0
Affichage 20 80% + +

Boite ides
10 40% + 0
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Entretien
dvaluation
23 92% 0
Discours au
personnel
15 60%
+
0
Messagerie
lectronique
15 60%
+
0
Portes ouvertes
Internes
21 84% 0
Cercles de qualits 17 68% + 0
Tlphone

22

88%

+


Ce tableau montre que les moyens de communication utiliss pour faire passer
linformation relative au fonctionnement et aux dcisions sont divers : le
tlphone, la note de service, les runions, laffichage, la photocopie, le fax.
Cependant, certains ny figurent nullement, ce sont les cas de : le Management
baladeur, lIntranet, le Journal dentreprise, la boite ides, lEntretien
dvaluation, le Discours au personnel, les Cercles de qualits, les Portes
ouvertes internes. En effet, la presque totalit de lenqute dclare le tlphone,
trs frquent et dune utilit importante. Cela va sans dire que linformation peut
tre cible, prcise, rapide


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Tableau 13: Satisfaction du personnel par rapport au systme
dinformation
Le personnel est-il satisfait du systme actuel dinformation et de
communication ?
Rponses Effectif Pourcentage
Oui 12 22%
Non 35 64.81%
Sans avis 7 12.96%
Total 54 100


Ce tableau renseigne sur la satisfaction ou non du systme compos outils, de
moyens et acteurs au service de lentreprise, de ses clients, ses fournisseurs et
partenaires. 64.81% des sonds dclarent non. 22%estiment tre satisfaits du
systme et enfin 12.96%sont sans avis sur la question. Il faut dire que ce rsultat
est un secret de polichinelle. Cest la dnotation dun systme de communication
interne dficitaire. Les clignotants sont quasiment au rouge. Cet avis est partag
du haut vers le bas, en passant du Directeur gnral aux autres directeurs
jusquau personnel. Tous sont daccords et avouent que la communication et
linformation connaissent des dfaillances. Un systme dinformation aide la
gestion au quotidien de lentreprise et des domaines de la GRH. Cest une
ncessit pour le salari car il favorise son expression et son implication...


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Tableau 14 : Dphasage de linformation de linterne lexterne
Selon vous linformation interne prcde t-elle linformation externe ?

Rponses Effectif Total
Oui
11
44%
Non
8
32%
Sans
avis
6 24%
Total


25

100%


Le tableau indique que, 44 % des enquts disent que linformation
interne prcde linformation externe. 32% pensent que linformation externe
prcde celle interne. Alors que le pourcentage de ceux qui sont sans avis sur la
question est de 24%. Ceci est dautant plus fiable dans la mesure o la hirarchie
pense en tant normal et juge trs important de informer le personnel avant
lextrieur. Nous pouvons donc lire une certaine bonne volont du comit
directeur. Il pense tous que cest essentiel pour le bon fonctionnement de la
socit et surtout en matire de productivit et de valeur ajout de leur
personnel.


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6. Forces et faiblesses de la communication interne.
En sa qualit de dtenteur dun secteur ou march aussi porteur que les
assurances AXA assurance participent fortement au dveloppement social. Elle
compte son actif plusieurs couches sociales, des ressources humaines et
partenaires financiers et sociaux diversifis. En somme un public interne et
externe. Elle doit donc pourvoir satisfaire les attentes de ces deux publics, mais
aussi atteindre les objectifs gnraux. Pour y arriver, il faut faire des choix
stratgiques. Ainsi, la communication en est un.AXA Assurances Sngal
essaye tant bien que mal communiquer. Ainsi, on na pu voir :
Forces
Un dsir de communiquer du comit directeur. Il pense que la communication
interne est un outil efficace, un vecteur de tout dveloppement, indispensable et
fondamental dans le management moderne.
Un dsir de communiquer du personnel par limplication. Cest en effet un signe
positif et un bon prsage dans un projet de mise en place dune politique de
communication interne futur.
Une politique sociale. (Organisation darbres de nol, crmonie de retraite,
avantages sociaux, colonies de vacances linterne et lexterne, crmonie de
remise de mdaille et de diplme dhonneurs)
Communication ascendante plus ou moins prsente, les salaris s'adressent
leur chef hirarchique n+1, peuvent faire des lettres individuelles, ou recourir
aux institutions reprsentatives du personnel pour propositions ou dolances.

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Une certain engagement et implication du directeur gnral dans le dsir
damlioration de la situation.
Une prsence minimale doutils de bases de la communication interne
(descendante, ascendante et interactive). Certains y sont pleinement dautre en
cours. Et une communication descendante manifeste
Les Faiblesses
Des constats ont t relevs au titre de faiblesse, c'est--dire des lments
qui mritent dtre considrs.
Absence dune politique de communication interne.
Lun des principaux maux dont souffre le systme demeure sans contexte
labsence dune politique cohrente de communication en gnrale et de CI en
particulier. En effet, il est ncessaire quune politique claire soit dgage pour
dfinir les orientations majeures, les procdures, les attributions des diffrents
acteurs, les moyens, les objectifs, les conduites acceptables et approuves en
matire de communication interne. Cela permettra aux acteurs concerns
composs principalement du personnel en charge de la communication reposants
sur des plans de communications claires, les objectifs et transparents comme le
souhaite la plus part des agents que nous avons interrog sur la question
-Absence dune communication interne structure ayant pour missions
essentielles dlaborer, de mettre en uvre et dvaluer les actions de
Communication interne selon des critres objectifs et tenant compte des
missions et des moyens de lentreprise.

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Communication sociale insuffisante
Communication de proximit pas trs active
Lencadrement ne constitue pas un vritable relais dinformation sur le terrain
La communication nest pas place dans un contexte africain. Lcrit prdomine
loral.
Dphasage de la communication globale
Ignorance des stratgies, projet et culture dentreprise
La non implication des salaris dans les processus
Dgradation du climat social
Communication ascendante insuffisante









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Quatrime partie : proposition dune stratgie de communication
Chap. 6 : proposition dune stratgie de communication
1 La stratgie
Partant de la dfinition de la stratgie qui est : lensemble des dcisions
interdpendantes portant sur les objectifs et les cibles atteindre, les messages
transmettre et les moyens de les diffuser .
.
Aussi dans notre analyse, il sagit de
partir de constats effectus tout au long de notre tude, pour suggrer des
solutions par la cration et la mise en uvre dun ensemble de matriaux et
doutils susceptibles dapporter des rponses efficientes aux insuffisances et
diffrents points de dficits identifis.
Notre stratgie de communication sera base sur une politique qui tient
compte de toutes les entits de lentreprise. Cette approche dite participative
implique toutes les cibles internes dAXA Assurances Sngal et leur
participation dans la prise de dcision. Car il faut le dire lavis de lemploy est
importante pour la bonne marche de lentreprise de ce fait quil consacre cette
dernire le plus clair de son temps.
2 Les objectifs gnraux
Contribuer amliorer et entretenir une communication interne efficace
pour un personnel plus motiv et fier.
Dvelopper le sentiment dappartenance des employs
Objectifs spcifiques :
Rduire lcart dinformations entre le personnel et le comit directeur ;
Amliorer et susciter le dialogue ;

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Impliquer davantage le personnel dans la prise de dcision ;
Informer tout le monde au mme moment,
Informer le personnel des agences au mme titre que ceux de la cellule
centrale,
Crer des rencontres entre le personnel et les dirigeants
3. dtermination des cibles
Notre cible est repartie en deux (2) groupes que sont :
Le personnel
Les dirigeants (directeurs, conseil dadministration, lEtat)
4. Activits de communication
Les activits de notre stratgie sarticuleront autour de deux des quatre
domaines de la communication savoir les relations publiques et linformation
et sensibilisation
4.1.Les Relations Publiques :
A linterne, les relations publiques peuvent jouer un rle dont lenjeu est
souvent de taille. Nous pouvons la dfinir comme dmarche permettant
lentreprise dassoir et de dvelopper une image de marque en menant des
actions et des politiques envers ses diffrents publics afin dattirer de la
sympathie.
Aussi dans notre stratgie, elle sattle crer une certaine harmonie entre la
direction, les employs, et le conseil dadministration. Et comme activits, nous
pourrons :
Crer une cohsion entre les diffrentes cibles par des activits telles que
les journes portes ouvertes linterne ;
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Crer un espace convivial pour favoriser les rencontres informelles entre
direction et personnel ;
Rcompenser les agents les plus mritants, et susciter une comptition
saine ;
Organiser des rencontres extraordinaires annuelles du personnel avec le
conseil dadministration pour des moments dchanges ;
Institutionnaliser la crmonie de prsentation des vux, jumel avec
larbre de nol.
4.2.Information/ sensibilisation
Dans notre stratgie, linformation/ sensibilisation vient en appui aux
relations publiques. De ce fait, quelle vient amliorer la qualit de linformation
diffuse et la manire. Aussi lentreprise doit tout moment tenir informer son
personnel de ce qui se passe en amont ou en aval. Elle doit avoir le souci de
disposer de la bonne information afin dtre mme de prendre de meilleures
dcisions.
Ainsi aprs chaque runion du comit directeur, le dpartement
communication doit veiller ce que les procs verbaux parviennent tous les
membres. Et comme activit nous allons:
Organiser des runions trimestrielles avec le comit directeur afin
de donner des informations sur la situation de lentreprise ;
Organiser des runions de concertations pour la mise en place dun
journal dentreprise ;
Organiser des encontre trimestrielles entre la direction et le
personnel des diffrentes agences afin de soumettre leurs
problmes ;
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Mettre en place un systme dinformations informatis disponible
tout le rseau.
5. Supports et canaux
Le choix du canal par lequel doit passer le message est important, car il doit
tre appropri par rapport au message transmettre et la cible. Ceci favorise
une bonne rception du message. La stratification de la cible savre judicieux
pour lutilisation dun support de communication.
Le livret daccueil
Beaucoup dentreprise en Afrique ne connaissent pas encore lutilit du livret
daccueil. Sa mise en place effective au sein dAXA Assurances Sngal
savre ncessaire car cest le premier outil dinformation pour tous les publics
de lentreprise au premier abord. Il donne des informations relatives aux droits,
les devoirs, rgles de fonctionnement de lentreprise, son histoire, ses activits
Les notes de service
Cest un outil indispensable. Son objectif est de fixer les rgles de
fonctionnement interne, donner des directives et informer sur les orientations et
les modifications juridiques. Elles peuvent tre trimestrielles.
Les notes dinformation
Elles sont complmentaires des notes de services et donnent les modalits
pratiques des rgles de fonctionnement et dorientations stratgiques.
La priodicit des notes de services doit tre hebdomadaire aprs chaque
runion du comit directeur.

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Les runions de service
Elles se tiendront tous les deux mois et runiront lensemble du personnel des
services. Elles nauront pas dordre du jour dfini et seront loccasion pour tous
de discuter de tous les sujets susceptibles damliorer la bonne marche du
service et danticiper les conflits.
La boite ides
On ne la retrouve quau niveau de la cellule centrale son implantation dans
les diffrentes agences et la collecte mensuelle des donnes permettront une
remont de manire anonyme des suggestions et remarques pour le
dveloppement de lentreprise.
Le tableau daffichage
Au mme titre que la boite ide, le tableau daffichage doit exister dans
chaque agence et faire lobjet dune perptuelle ractualisation.
Le rseau intranet
La cration dun rseau intranet important lentreprise.
Sa bonne gestion peut permettre un moyen dinformation susceptible de lutter
contre la rtention dinformations au niveau lensemble du personnel de recevoir
les informations (texte, image, donnes, son) en mme temps et de
communiquer de manire simultane moindre cot. Nanmoins le systme
devra tre scuris.
6. Echancier
Les activits de communication que nous allons menes seront inscrites
dans le moyen et le long terme. Cest dire que le plan de communication que
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nous proposons devra stendra sur plusieurs annes et afin que les choses soit
prenne et automatises.


















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7. Planification de la stratgie

Activits Cibles Outils responsable Ech
ancier
Cration
dun lieu de
rencontre convivial,
caftria, restaurant
-Tout
le personnel
Rez-de
chausse de
limmeuble
Direction
gnrale

Procder
annuellement
A lvaluation plan
stratgique
-La direction
gnrale
sminaires Direction
gnrale

Rcompenser les
agents les plus
mritants
-La direction
-les agents
prims
djeuner Direction
gnrale

Institualisation
vux de nouvel an
et nol
-Tout
le personnel
Diner
buffet
Direction
gnrale et
financier


Activits cibles outils Responsable
de mise en
uvre
Ech-
ancier
Mise en place boites
ides
-Le personnel
-Direction
Direction
financire

Mise place tableau -Le personnel Direction
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daffichage -Direction financire
Organisation dune
session de
formation interne
-Directeurs
-Personnel
cadre
Sminaire
interne
Direction
GRH

Organiser des
rencontres
trimestrielles entre
la direction et le
personnel des
diffrentes agences
-Directeurs
-Personnel
dagence
Tlphone
Table
ronde
Charg de la
communication
interne

Organiser des
runions de
concertation pour la
mise en place dun
journal dentreprise

-Direction
gnrale
-Chefs de
service
-Membres des
rseaux
-syndicat
Runions
Tlphone
Fax
Tableau
daffichage
Direction
financire
Charg de
communication

Mise en uvre dun
systme information
informatis
accessible tous
-Direction
-Tout le
personnel
Ordinateurs

Informaticiens
Charg de
communication






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8. Budgtisation
Les activits de Relations publiques
Activits Quantit Cot
unitaire
Cot total observation
Soutien
lorganisation du
nouvel an et de
larbre de nol
01 700.000 700.000

Rcompense
aux meilleurs
agents (5)
05
ordinateurs
70.000 350.000
Ordinateurs
de bureau
pentuim 4
Mise place dun
espace convivial
01 1.500.000 1.500.000 A rajuster
Journes
rcratives
personnel/
direction
02jrs 300.000 600.000 A rajuster
Total du budget RP interne 3.150.000






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Information/ sensibilisation
Activits Quantit Cot
unitaire
Cot total observation
Tableau daffichage 25 15.000 375.000
Boite ides 35 6.000 210.000
Mise en place du
journal(1000)
exemplaires
04
numros
901.000 3.604.000 Voir
proforma
Fabrication+ temps
dantenne du film
institutionnel
01 9.487.500 9.487.500 Voir facture
Sminaire
dinformation(20)
agents
02 20.000
/agent
800.000 A ngocier
Total du budget en information/
sensibilisation
14.476.500

Budget gnral de la communication interne
Relations publiques 3.150.000
Information/ sensibilisation 14.476.500
Total 17.626.500


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9. suivi-valuation
Lvaluation de notre stratgie se fera en deux phase c'est--dire quon
fera une valuation mi parcours et la fin de la premire anne. Celle mi
parcours se fera au bout des 8 premiers mois du lancement de notre plan
dactivit afin de voir ce qui a dj t fait et de voir si lon poursuit nos
objectifs ou sil faut faire des rajustements. Lvaluation de la fin nous situera
par rapport au but recherch et conduira un suivi afin que les choses restent
telles et que les activits soient prennises.














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Conclusion gnrale
La mise en route de ce travail, on laura senti au fil de sa lecture, obit
un seul objectif prgnant : fournir les outils de comprhensions, danalyse de
communication interne comme outil de gestion des RH. Lobjectif tait de faire
un tat de lieu de la communication interne, dtablir la complmentarit avec la
GRH, et den sortit les forces et les faiblesses et au final de faire proposition de
stratgie de communication. Au niveau pratique, des questionnaires et entretiens
ont taient labors par lintgration des composantes managriale, sociale,
humaniste, culturelle et commerciale.
Au sortir de notre tude, il en ressort que la communication interne a
connu une volution ascendante. Lentreprise nest plus un monde intraverti. Le
modle communautaire est sorti vainqueur de celui paternaliste. De ce faite, il
existe une diversit dacteurs en interaction, avec une lgre adhsion aux
intrts et de projets communs, certes, mais une tendance la synergie des
intelligences, la multiplication des comptences plutt qu laddition. Dans
une situation autre, nous estimons pour notre part que la communication interne
devrait donner tous limpression dacteurs contribuant ainsi ldification et
la bonne marche de lentreprise (sa vitalit, son efficacit et son adaptabilit).
La situation dentreprise confronte la problmatique de communication
interne en Afrique en gnral, au Sngal et de fait AXA Assurances
spcifiquement est importante et les consquences conomiques et sociales qui
en rsultent peuvent entre graves si elles sont mal gres.
La communication est essentielle dans des objectifs de restructurations, de
rorganisations, de reconsolidations des relations entre le monde de lentreprise
et son environnement au sens large.
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Elle doit se baser en permanences sur des fais concrets et viter toute tentation
manipulatoire. Elle ne doit plus se rduire la fonction dordres, de diffusion
des messages ou de propagations de dclarations intresss.
Nous pouvons donc nous permettre de dire que la participation et
lamlioration de la performance de lorganisation passent par un ancrage de la
communication interne au cur du management de lentreprise, un modle de
management participatif, une structure et des outils basiques de communication
interne.
Nous ne saurions terminer cette tude sans rappeler que le diagnostic et
ltude de la communication interne ne se limitent pas seulement aux fonctions,
objectifs et outils que nous avons tudis dans ce mmoire. Le champ de la
communication interne est vaste et dautres communications telles que la
communication sociale, la communication externe et leurs stratgies peuvent
faire lobjet dun rapprochement. Voici ici des perspectives qui pourront faire
lobjet dune rflexion future.









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8I8LICGkAnIL
Ouvrages
1. DEMONT, KEMPF, RAPIDEL et SCIBETTA : Communication des
entreprises : stratgies et pratiques. 2
me
Edition 2006, Armand colin, 459 pages.
2. DETRIE Philippe et BROYEZ Catherine : La communication interne au
service du Management. Editions liaisons 2001, 237 pages.
3. FLUCK Claude : Comptences et performances : une alliance russie. Les
Editions DEMOS, 2001, 182 pages
4. GIRAULT Odile et ALLEGRE Liliane : Information- Communication
Organisation. Edition 2005, 319 pages.
5. HENRIET. Bruno : Audit de la communication interne. Edition
Organisation1995
6. KEMP et UTARD : La communication dentreprise et publicit. Edition
Techniplus 1992
7. LENDREVIE Jacques et DE BAYNAST Arnaud : PUBLICATOR. 3
me

Edition, 2006, 624 pages.
8. LIBEART Thierry : La Communication dEntreprises. 2
me
Edition
Economica, 2005, 112 pages.
9. MARTORY Bernard et CROZET Daniel : La Gestion des Ressources
Humaines : pilotage social et performances. Editions DUNOD, Paris, 2001, 275
pages, Collection Sciences de Gestion.
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10. MOREL Philippe : La Communication dEntreprise. 3
me
Edition Vuibert
2005, 139 pages.
11. MUCHELLI Alex : La Communication interne : Les cls de
renouvellement. Edition 2002, Armand Colin, 184 pages.
12. PERETTI Jean Marie : Gestion des Ressources Humaines. 11
me
Edition
2003-2004. Vuibert. 284 pages.
13. PERETTI Jean Marie : Ressources humaines et gestion des personnes. 5
me

dition Vuibert, 2005, 224 pages.
14. VIARGUES Jean Louis : Le guide du manager dquipe : les cls pour
grer vos ressources humaines. Edition 2002.
14. WESTPHALEN Marie Hlne : COMMUNICATOR. 3
me
dition 2001,
Dunod, 420 pages
Articles
1. Communication et presse dEntreprise de WEISS DIMITRI prsente par
EBA ZENGUE Timothe
2. Lthique de la communication interne par MUCHIELLI Alex

Sites WEB
www.management.journaldunet.com
ALLARD SAM, la rumeur
www.wikipia.fr
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BOURDIEU Pierre
www.thierrylibeart
Citations prfres
www.oit
GILLIERRON, MACCULI http://www.aso.organisation.ch/commuin.htm
http : michautpatrick
Documents
1. Situation conomique du Sngal, Edition 2005
2. Convention collective Nationale Interprofessionnelle, CCNI
3. Code du travail Sngalais
Mmoires de fin dtudes
1. Serigne Ahmed Yane : Analyse des stratgies de communication interne
Sen Assurances Dakar
2. Ibrahim Tiemogo Fatchima : La communication interne, un outil de gestion
efficace des ressources humaines
3. Kourafa Sakho BA.




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Glossaire
Communication : Dans un sens gnral : cest transmission dun message entre
un metteur et rcepteur.
-communication globale :Dmarche stratgique qui donne une approche
globale de toutes les formes de communication de lentreprise : en construisant
une image forte, en coordonnant les diffrents moyens de communication, en
homognisant lexpression de la communication par lutilisation des codes,
couleurs, graphiques etc.
Communication sociale : Communication qui vise crer des attitudes et des
comportements positifs, des citoyens sur les causes dintrt gnral.
Communication de crise: Ensemble des actions de communication engages
dans une priode de difficults aigus ou pas : catastrophes, grve, accident de
productionces actions ont pour but dviter une dgradation importante de
limage de lentreprise.
Cible : Ensemble des personnes que lon souhaite toucher par la
communication.
- dans un sens prcis cest lensemble des actions visant transmettre des
messages diffrents publics dans le but de modifier leurs niveaux de
connaissances, leurs attitudes ou leurs comportements.
Comportement : Ensemble dactes ou dattitudes lis la consommation.

Dveloppement communautaire : Il dsigne lensemble des procdes par
lesquels les habitants dun pays unissant leurs efforts ceux des pouvoirs
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publics en vue damliorer la situation conomique , sociale, et culturelle des
collectivits , dassocier ces dernires la vie de la nation et de leur permettre de
contribuer sans rserve aux progrs du pays.
Dveloppement participatif : cherche mettre la responsabilit des personnes
et des communauts de la base pour une meilleure prise en charge dun progrs
rflchi et dcid pour les acteurs eux mme.
Edition : Ensemble des documents publicitaires imprims, hors affichage et
presse. Ex : catalogue, prospectus.
Informations ascendantes : Leur rle est dinformer la direction. Elles
permettent la hirarchie dtre lcoute du personnel. Ces remontes
dinformations sont ncessaires pour savoir si linformation de la hirarchie est
bien passe. Pour connatre ltat desprit du personnel, ses attentes, ses
propositions.
Informations descendantes : Elles proviennent de la hirarchie. Leur rle est
dinformer. Ce sont des ordres, des directives, des dcisions, des consignes
transmises partir dune hirarchie suprieure une infrieure.
Informations horizontales ou latrales : Leur rle est dinstaurer une vritable
communication entre les membres du personnel dun mme service ou de
services diffrents. Elles permettent de confronter le point vu, dchanger des
ides, de lever des quivoques, de mieux se connatre, de mieux se comprendre
et de constituer un vritable groupe cohrent et solidaire.
Institution: Organisme visant maintenir des rgles en vue de la satisfaction
dintrts collectifs.
Outil: Cest un moyen de communication.
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Paysans : Personne vivant la campagne, et soccupant des travaux de la terre,
de la ferme et du btail.
Plan de communication : cest une dmarche cohrente qui permet partir
dinformation et de choix doutils la mise en uvre dune stratgie pour mettre
en place une ou des actions de communications.
Politique de communication : cest lexpression de la volont dune
organisation quant aux principes de bases, aux objectifs et procdure gnrales
suivre pour atteindre les objectifs viss.
Stratgie de communication: Cest lensemble des dcisions interdpendantes
portant sur les objectifs et la cible atteindre, les messages transmettre et les
moyens de les diffuser.
Sigle: Nom compos par le regroupement des initiales dun groupe










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ANNEXES















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