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Les fonctions pratiques de la Gestion de Ressources Humaines

Nadia Ghaddab et Sourour Aouadi

Universit Virtuelle de Tunis

2008

Objectifs du cours :
Au terme de ce module, je serai initi aux principaux concepts, aux mthodes et aux pratiques les plus courantes de la GRH. Je serai en mesure de : Identifier les principales activits et de les prises de dcision en matire de ressources humaines. Diagnostiquer et rsoudre des problmes simples de GRH. Identifier les informations ncessaires en vue de rsoudre certains problmes particuliers et les mthodes adquates pour les recueillir.

Contenu du cours :
Le module de GRH sorganise en sept chapitres :

Chapitre 1 : Etude et analyse des postes en entreprise. Chapitre 2 : La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Chapitre 3 : Le recrutement et la slection du personnel. Chapitre 4 : La formation. Chapitre 5 : La rmunration. Chapitre 6 : L'valuation du rendement et la mesure des performances. Chapitre 7 : La gestion des carrires.

Etude et Analyse des Postes en Entreprise

Objectifs du chapitre :
Aprs avoir lu ce chapitre, l tudiant doit tre capable de : 1. Dfinir le rle de l analyse de poste et son importance dans l organisation du travail. 2. Se servir de la terminologie de l analyse de postes. 3. Comprendre le lien qui existe entre l analyse de poste et les autres activits de la GRH. 4. Dcrire les principales mthodes utilises pour recueillir l information sur les postes. 5. Rdiger une description et un profil d exigences de postes. 6. Proposer une restructuration d un poste de travail

support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour( version 2004)

I - Introduction:
La conception moderne de l'analyse des emplois est ne aux environs des annes 1909 1910. Elle est relie aux tudes de temps et de mouvements effectues par F. W Taylor et dveloppe dans son oeuvre principale Principes de la direction scientifique des entreprises . Durant la premire guerre mondiale, le terme de Job Analysis a t utilis aux Etats Unis par la commission des services civils pour la classification du personnel gouvernemental. Peu de temps aprs, on se servait des analyses d'emploi pour des fins de classification dans les banques et dans les compagnies d'assurances. Dans les annes 1930, avec l'extension des conventions collectives, l'analyse des emplois connut une plus large diffusion. C'est durant la deuxime guerre mondiale que l'analyse des emplois fut popularise. Aujourd'hui , l'analyse des emplois est utilise, notamment, pour actualiser la politique sociale des entreprises. L'information statistique et comptable (c'est dire les Bilans, les ratios, les tableaux de bord ) n'tant plus suffisante, il faut donc vrifier priodiquement ce que l'on connat des emplois et des hommes qui les occupent travers des analyses d'emploi. L'analyse de l'volution des postes est, en outre, un moyen essentiel de clarifier les missions individuelles et collectives. Faite rgulirement, elle permet de contrler les charges du travail et leur volution, de faon pousser agir sur les qualifications de chaque travailleur.

II - Dfinition :
L'analyse des emplois se dfinit comme tant un processus qui permet de constater, par l 'observation et par l'tude, et de rapporter l'information pertinente qui concerne la nature d'un poste spcifique. C'est la description des tches que contient le poste et des habilits, connaissances, capacits et responsabilits requises par le travailleur pour bien excuter

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III - Le vocabulaire de l'analyse des postes


1- Une activit: ou opration est une composante d'une tche qui peut tre observe mesure. C'est en fait la plus petite unit de travail reprsentant un effort physique ou mental sans qu'il soit ncessaire de recourir l'tude des temps et des mouvements. Ouvrir une bote, couper une pice, valuer un rsultat ou prendre une dcision sont des activits. Ainsi la standardiste, lorsqu'elle rpond un appel, doit effectuer les activits ou oprations suivantes : appuyer sur un bouton du standard, indiquer l'interlocuteur, identifier son service, couter la demande, indiquer l'interlocuteur qu'elle le met en contact avec la personne demande, acheminer l'appel et mettre fin la communication. 2- Une tche: consiste en un groupement d'activits ou d'oprations demandant un effort physique ou mental et ncessaire pour atteindre un objectif 3- Un poste: C'est un regroupement de tches ou de responsabilits qui requiert le service d'une mme personne. C'est une place dans un processus organisationnel, il participe une ou plusieurs fonctions. Un poste de travail peut tre dfini par le croisement d'une position qui est la fois gographique, hirarchique et fonctionnelle. Un poste comporte un ensemble d'activits lies des objectifs, il suppose chez son titulaire des aptitudes, des capacits et un savoir faire conforme au fonctionnement des tches ncessaires. Un poste peut tre galement un systme professionnel qui suppose deux sortes d'interactions : - Initiation avec des. quipements, instrument du travail et procdure formelle. - avec des hommes ; il s'agit notamment des collgues de mme niveau, de niveau suprieur, de subordonnes et mme de partenaires commerciaux. Donc, un poste peut tre analys comme une mission que son titulaire doit accomplir l'intrieur de l'entreprise 4- Un emploi: C'est un groupe de postes dont les tches et les responsabilits se ressemblent au point qu'une seule analyse de poste suffit.

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5- Une profession: reprsente un groupe d'emploi comportant des tches semblables ou apparentes qui exigent une qualification, des connaissances et des capacits semblables. Donc une analyse de postes: c'est un processus qui consiste recueillir, valuer et

organiser les donnes concernant le contenu et le contexte d'un poste de travail incombant au dtenteur du poste. Le poste comprend des tches, des activits des responsabilits et des devoirs. L'objectif du processus d'analyse consiste dfinir les exigences requises pour occuper le poste, soit les habilits, les comptences et les comportements permettant de satisfaire les besoins de l'organisation, son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous les autres .

IV - Les Caractristiques d'un poste :


On caractrise gnralement un poste par la flexibilit 1 des activits professionnels en son sein. Ainsi, on peut parler d'largissement de poste, de rotation de poste et d'enrichissement de poste.

A/ L'largissement du poste :
C'est l'accroissement du nombre de tches accomplies par un mme employ. L'largissement vise en gnral rendre le travail plus vari et plus intressant bien que cette approche ait souvent des points positifs, il arrive que les employs opposent une certaine rsistance ce changement Certains d'entre eux n'y voient qu'un moyen d'ajouter des tches ennuyeuses et routinires et que le travail est dj assommant. D'autres peuvent trouver que l'largissement de poste va leur ter l'avantage de faire un travail automatique. Si l'largissement du poste exige plus d'attention et de concentration, certains employs pourront trouver cela intressant et enrichissant.

B/ La Rotation de poste
La Rotation de poste consiste dplacer un employ d'un poste un autre pour leur donner l'occasion d'accomplir une plus grande varit de tche et rduire l'ennui prouv par certains travailleurs. La rotation vise rendre les employs, galement, polyvalents.

Support de cours de Mme Ben Ammar slima

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C/ L'enrichissement de Poste
L'enrichissement de poste ajoute des tches au travail des employs pour leur permettre d'assumer plus de responsabilit et de prendre davantage d'initiative en ce qui concerne la planification, l'organisation, la surveillance et l'valuation de leur propre travail. L'enrichissement repose sur 4 concepts 2 :

L'tablissement de contact avec la clientle Les Programmation par l'employ de son propre travail l'attribution d'un produit l'employ La rtroaction directe fournie par la tche elle-mme ou la clientle.
1er concept ( le contact avec la clientle) : une des ides la plus intressante consiste mettre les employs en contact avec les utilisateurs de leur poste, cela pourrait permettre de rsoudre un certain nombre de problmes. 2me concept ( la programmation de son propre travail) : Beaucoup d'employs sont tout fait capables de programmer leur propre travail. Certains managers peuvent mme laisser leurs employs, la libert de dterminer leur propre horaire et le rythme de travail (tout dpend de la culture d entreprise et du style de direction). 3me concept : ( L'attribution d'un produit ): permettre aux employs de fabriquer compltement un produit pour accomplir le sentiment de fiert et de ralisation de soi. 4me concept : ( La Rtroaction directe ): La mthode d'enrichissement des postes accorde une place importante la rtroaction que reoivent directement les employs travers la manire dont ils accomplissent leur tche. Une technique courante consiste laisser les intresss vrifier eux mme leur propre travail de sorte qu'il puisse reprer leurs erreurs avant que les autres ne s'en aperoivent.

V - Objectifs d'analyse des postes :


Gnralement, on tudie les postes organisationnels pour planifier les ressources humaines de l'organisation c'est dire pour les raisons suivantes :

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1. crer un nouveau poste 2. vrifier les caractristiques d'un poste existant, notamment les qualifications qu'il exige(ce qui est trs important pour un recrutement, une promotion ou une analyse de besoin. 3. classer les postes dans une chelle de qualification de statut et de salaire. 4. rorganisation des postes par une amlioration (largissement + enrichissement) une simplification, redfinissions de tche en relation avec les objectifs et les choix de l'entreprise 5. comparer l'analyse du poste et l'apprciation des rles jous par chacun : On essaye alors de comprendre les causes et les effets de certains dcalages entre les postes.

VI - Les mthodes d'analyse de poste :


On essaye gnralement de comprendre le fonctionnement d'un poste par une description directe des objectifs et des activits qui le composent. Analyser un poste ncessite un effort de prcision et d'objectivit, il faut savoir en outre, viter d'veiller la mfiance de titulaire du poste. Un titulaire se demande toujours pourquoi, on fait l'analyse de son travail : il imagine toujours le pire. Les mthodes d'analyses de poste sont nombreuses, les entreprises utilisent, pour cela les techniques suivantes : - Le questionnaire ( ouvert ou ferm) : On interroge la personne avec un guide d'entretien - Le journal de bord : On propose la personne de faire un inventaire par crit de ses activits - L'entrevue : On organise des runions avec plusieurs titulaires d'un mme poste. Ces derniers s'changeront les ides et on pourra par la suite recueillir un certain nombre d'informations. - L'observation : on regarde faire un titulaire pour dceler les ttonnements d'apprentissage et les erreurs frquentes. Ainsi que les principales difficults du travail. On essaye d'observer des titulaires expriments en essayant de ne pas les perturber. L'observation continue est trop visible, encombrante et pourrait tre source de biais. Il pourrait tre

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plus intressant d'effectuer une observation par sondage c'est dire l'on passe des frquences irrgulires en dcalant les priodes d'un jour l'autre. A chaque passage, on enregistre les comportements perus. Ainsi au bout d'un certains nombres de passages, on pourra reconstituer l'image du poste . - L'essai personnel : on se substitue au tenant de poste, de telle manire que l'on vive directement, une sorte d'apprentissage en situation sur le tas.

Remarques :
1- On peut enfin enregistrer les informations d'un ancien titulaire de poste quelqu'un qui vient d'tre promu et qui n'a pas les proccupations et les inquitudes des titulaires actuels du poste. 2- Quand on tudie un poste organisationnel, il est essentiel de chercher comprendre les tches effectues et non valuer les personnes qui occupent les postes. L'analyse du poste nous pousse respecter un certain nombre de normes qui sont notamment : La plus grande objectivit possible L'empathie : c'est l'effort fournie pour se mettre la place psychologique de celui qui occupe les postes La prcision : c'est dire une certaine exhaustivit et un respect des marges du manuvre

VII- Les techniques d'laboration d'une fiche de poste


L'tablissement d'une fiche de poste doit permettre de rpondre en gros aux questions suivantes

Ce que fait l'employ ? ou le QUOI ? Comment il le fait ? ou le COMMENT ? Pourquoi il le fait ? Ou le POURQUOI ? Ce qu'implique le travail de ce poste ? ou les IMPLICATIONS 2

En outre ; La description doit faire apparatre l'ensemble des lments qui permettront : 1. de situer le poste dans l'organigramme.

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2. d'apprcier l'importance des tches sur l'entreprise fonction qu'il recouvre. 3. de dfinir le degr d'autonomie et d'initiative de son titulaire. 4. de dterminer le niveau de connaissance et d'exprience requise. 5. d'valuer le poste par rapport aux autres postes. Les lments concernant les rponses certaines questions - Quel est le contenu du poste crer ou pouvoir ( remplir) ? - Quelles sont les exigences d'un poste ? - Quel devrait tre le profil du candidat sur le plan : formation, l'exprience, le caractre Les mthodes de collecte d'informations doivent me permettre d'tablir la fiche de poste conformment la manire suivante : (La fiche de poste suivante a t simplifie pour des raisons pdagogiques. )

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Nom de l organisme
Date de l analyse : .. / .. /..

I / Intitul du Poste :
Nom du Suprieur Hirarchique :.. Nom de l Analyste :

II/ Liaisons Hirarchiques et fonctionnelles :


dpend de :. a sous ses ordres :. est en relation avec :.

III/ Description sommaire du Poste :


.. ..

IV / Description dtaille du Poste :


. .

V/ Profil et exigences ncessaires pour occuper


Exigences acadmiques : Exigences intellectuelles : Exigences professionnelles : Exigences Physiques : Etc.

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Commentaires du contenu de la fiche de poste:


Il est important de spcifier les dtails qui concernent la conception d'une fiche de poste car une mise en forme efficace permet une lecture facile et une comprhension rapide. La fiche professionnelle peut en outre mentionner le numro de l'employ, l'endroit o s'exerce l'emploi et la personne ou le service qui rdigeait le document. La description gnrale de l'emploi est un rsum dans lequel se trouvent les principales tches de l'emploi. C'est une vue d'ensemble rapide et sommaire que l'on utilise gnralement en vue de recruter les candidats nouveaux. La description dtaille quant elle doit inclure les tches principales secondaires (par ordre d'importance) et mme les tches occasionnelles. Pour chacune de ces tches l, on doit retrouver ce qui doit tre fait (la tche elle-mme), la mthode effectue pour raliser cette tche et l'utilit du travail effectu.

La Rdaction de la description
Certaines rgles doivent tre suivies concernant la rdaction de la description d'un poste de travail. Il s'agit notamment des rgles suivantes : Commencer par un verbe actif chaque phrase doit commencer par un verbe actif et prsent la troisime personne du singulier dcrivant l'action excute par le travailleur. Utiliser des termes prcis (viter l'usage des verbe tels que faire et grer). Mettre en relief les liens qui rattachent les tches les unes aux autres et non pas se contenter de les dcrire sparment. Tenir compte de l'ordre dans lequel doit tre numre la succession des tches. apprcier chacune des tches aux points de vue qualitatif et quantitatif en attribuant par exemple chaque tche le pourcentage de temps ncessaire son excution. Une fois rdige, la description des emplois sera soumise au suprieur hirarchique pour approbation. Il est souhaitable que le dtenteur de l'emploi puisse galement prendre connaissance, ce

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qui facilitera l'obtention de son acceptation et de sa participation lors de l'excution du travail d'analyse.

Profil et les exigences de poste : c'est la dernire tape de l'analyse de l'emploi, elle rpond en gnral la question : Qu'implique le travail ?, la spcification d'un poste renseigne sur les aptitudes, les connaissances la formation et les qualits ncessaires l'excution du travail.

Pour cela chaque tche doit tre examine avec soin par l'analyste, afin de faire ressortir les exigences spcifiques de l'emploi. Les exigences spcifiques peuvent tre de plusieurs types et peuvent concerner : - L'instruction - La formation acadmique - Les exigences - L'exprience, l'entranement et les connaissances professionnelles - Les responsabilits - Les conditions du travail et les risques professionnels.

VII - La rvision de la description et de la spcification des emplois :


Aprs un laps de temps, plus ou moins long, il est ncessaire de procder une vrification des analyses existantes mme si les dtenteurs des postes ou leurs suprieurs immdiats n'ont pas rclam le changement dans le contenu des tches et activits ou dans les qualifications requises. C'est une ncessit plus vidente encore que l'on rvise l'analyse lors de la cration d'emplois nouveaux ou de l'apparition de modifications durables dans les emplois existants. Exemple: Lors de l'apparition d'un systme informatis dans une banque, les tches de la caissire et ses habilits connaissent des modifications enregistrer dans les analyses. Plus la mise jour des descriptions et des spcifications des emplois se fera promptement, plus diversifies seront les finalits pour lesquelles le service du personnel

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de l'organisation pourra exploiter cette information et moins de risques seront encourus qu'il y ait des rpercussions malheureuses sur les autres activits de l'organisation.

Conclusion :
L tude et analyse de poste permet, ainsi de comprendre de quoi est constitue l entreprise en terme de postes, d attribuer les tches quitablement entre les diffrents membres et de mieux comprendre le fonctionnement de l organisation.

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Questions : 1/ A quoi sert d effectuer une tude de poste ? 2/ dfinissez : L activit, le poste et la profession. 4/ Quelles sont les rubriques les plus importantes dans une fiche de poste ? 3/ Question de rflexion : Quels est le lien entre l tude et analyse de postes et les autres fonctions de la GRH ?

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La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (La GPEC)

Objectifs du Chapitre :
A Lissu de ce chapitre ltudiant doit tre capable de : 1. Dfinir la GPEC 2. Saisir limportance et la raison dtre de la GPEC. 3. Distinguer entre gestion prvisionnelle des effectifs et GPEC. 4. Entamer une dmarche de planification. 5. Russir le pilotage des effectifs et des comptences.

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I / Introduction :
La gestion prvisionnelle comme telle nest pas rcente. Ses premiers dveloppements datent des annes 60. A cette poque, les directions de personnel des grandes entreprises sefforaient de promouvoir un outil de connaissances des ressources disponibles et de leur projection dans lavenir afin de mieux matriser les risques de drive des volumes demploi et de dsquilibres budgtaires. Limite certaines considrations arithmtiques , la gestion prvisionnelle du personnel tait purement quantitative et bien souvent thorique. A cette gestion prvisionnelle sest substitue progressivement la gestion des emplois et des comptences qui constitue une innovation majeure de la GRH des annes 80 et qui tait due essentiellement louverture des frontires et la mondialisation. En outre, lorsquil sagit de grer les ressources humaines dune organisation, la premire question qui se pose est celle de lidentification et de la mesure des effectifs et des comptences dont elle peut disposer. Le problme trs pratique du dnombrement des effectifs apparat priori mineur et banal ; il ne lest pas dans de nombreuses entreprises, dans la mesure o les rponses qui y sont apportes reposent sur des arbitrages souvent dlicats qui concernent la dfinition des effectifs retenir et des types de mesure pratiquer. Le thme de la matrise des comptences et videmment vital pour la mise en uvre des hommes au service des productions et des performances. La seconde question souvent pose et celle de la GPEC : dans quelles structures ? avec combien de personnes et avec quels types de comptences allons - nous travailler demain ? Les rponses apportes sont celles du dveloppement dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). La GPEC hsite alors entre une gestion structure qui fige le choix dans lavenir et le maintien dune large flexibilit de lorganisation des effectifs et des comptences qui permet de rpondre des situations o lvolution de lenvironnement est imprvisible. Ces situations peuvent tre notamment les suivantes : La rduction de certaines activits ( tourisme, agro- alimentaire, textil ) Ladoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir faire Les comptences dont les entreprises auront besoin demain. Les fonctions primordiales de formation et de promotion. Laccroissement de la concurrence. Etc.

II / Dfinition :
La GPEC cest la conception, la mise en uvre et le suivi des politiques et de plans daction cohrents visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de lentreprise, en termes deffectifs et de comptences, en fonction de son plan stratgique ( ou au moins dobjectifs bien identifis terme). La GPEC est une stratgie pour lentreprise visant sadapter son environnement tout en impliquant ses salaris dans ces changements dans le cadre dun projet dvolution professionnelle. La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects : * la gestion prvisionnelle des effectifs correspondant aux mthodes qui sintressent aux aspects collectifs et quantitatifs de lvolution dune population de salaris.

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* la gestion prvisionnelle des comptences correspondant aux mthodes qui sintressent lvolution et au dveloppement des capacits individuelles rparties dans une population donne. Elle soccupe de laspect qualitatif du travail que le salari apporte son entreprise. * la gestion prvisionnelle des emplois correspondant aux mthodes qui permettent didentifier lvolution ou le changement dans le contenu et la structure des mtiers, des qualifications et des emplois. * la gestion prvisionnelle des carrires correspondant aux mthodes qui permettent lidentification des parcours indicatifs de carrires aux salaris de lentreprise.

III / Lintrt de la dmarche prospective :


La GPEC sinscrit dans une prise en compte de la GRH dans la dure : il sagit dune vritable prospective des mtiers et des qualifications qui peut tre faite sur trois chances diffrentes le court terme (de 0 2 ans), le moyen (de 2 5ans) et le long terme (au del des 5ans). Cette prospective est un regard sur lavenir destin clairer les actions prsentes et les consquences des stratgies dactions envisageables. Il est signaler que, face lincertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes diffrentes : Une attitude passive, celle de lautruche qui subit le changement ; Une attitude ractive, celle dattendre le changement pour agir ; Une attitude prospective, consistant se prparer un changement anticip en agissant pour provoquer un changement souhaitable.

La gestion prospective permet donc de se librer des incertitudes pour inventer lavenir et se construire un plan stratgique rationnel .

IV / Les objectifs de la GPEC :


La GPEC peut tre utilise par les entreprises pour diffrentes raisons : Elles peuvent souhaiter dterminer les politiques globales de lemploi quelles adopteront cest dire une gestion prvisionnelle des flux de personnel de lentreprise (recrutement, dpart, mobilit) par rapport une structure demploi actuelle et prvisionnelle. Elles peuvent souhaiter dterminer la politique demploi au niveau de chaque unit de lentreprise ou de ltablissement selon le contexte local. Elles peuvent, galement, dsirer dvelopper leur mobilit professionnelle travers une gestion transversale (inter structure et inter environnement). Elles peuvent vouloir adapter les comptences par rapport au contenu de lactivit qui volue. Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les comptences et lorganisation en fonction de investissements projets.

V / Les Facteurs qui influencent la planification :


Les principaux facteurs qui influencent la planification sont tour de rle des facteurs internes tels que : - la nature de lemploy : ses caractristiques physiques, caractrielles et professionnelles. - la nature du poste : il faudra dans ce cas se fier aux rsultats obtenus lors de lanalyse des tches du poste en question pour voir quelles sont les tches excutes actuellement et celles susceptibles de ltre terme.

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le style de leadership : il jouera sur la motivation et le rendement des employs. Ladoption dun style plutt quun autre et fonction des situations et de personnalits. Le style idal pourrait correspondre celui qui amnera un niveau adquat de rendement, tout en maintenant une bonne motivation chez les employs. les expriences de lorganisation : un certain moment du cycle de vie (et plus prcisment la maturit) certaines entreprises nont presque plus besoin de dmarche prospective pousse cause de leffet dexprience. Et des facteurs externes lentreprise savoir les environnements P.E.S.T.E : la politique du pays , les conditions conomiques, le contexte socioculturel, la dmographie, la technologie, la nature saisonnire du produit,

VI / La GPEC : Mthodologie :
La mthodologie GPEC se base essentiellement sur lanalyse des mtiers, des activits et des comptences qui y sont lies. On procde ensuite une analyse de la population selon les mtiers exercs, une identification des facteurs de changements, et une analyse prospective des contenus et exigences du mtier. Cette analyse est gnralement effectue par un groupe de 6 8 personnes qui peuvent tre : - Des titulaires du mtier ayant occup plusieurs postes de manire pouvoir prendre du recul par rapport leur situation individuelle. - Un ou deux responsables hirarchiques pour leur connaissance directe de la ralit du contenu du mtier. - Un responsable de la fonction personnel charg dalimenter ltat de lieux chiffr et destin devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de lemploi. - Un responsable formation pour son expertise en matire de besoins en formation, mais aussi pour lassocier une dmarche dont il sera un des principaux destinataires. - La ou les personnes dtenant des informations sur les changements venir dans lentreprise. Lentreprise entame donc la dmarche conformment au processus suivant :

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Objectifs gnraux de lorganisation

Env. PESTE

Connatre les besoins

Dfinir les objectifs particuliers en ressources humaines

Etudier les postes existants

Faire linventaire des mtiers existants

Dterminer les besoins Prvisionnels

Dterminer les comptences futures ncessaires

Faire linventaire des postes liminer

Faire linventaire des mtiers liminer

Examiner les postes rellement disponibles

Examiner les emplois et comptences en place

Analyser les carts


Raliser la planification

Faire le suivi/ le contrle

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VII / La Mise en place daction :


Une fois les carts et besoins identifis, lentreprise doit procder la construction et la mise en place dun plan daction relatif au dlai qui lui est allou. Ces dernires peuvent tre collectives ou au contraire individuelles. Nous partirons des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menes avec les salaris. 1. Mobilit interne : si les carts constats portent sur des carts quantitatifs (le mtier se dveloppe ou au contraire se restreint), lentreprise doit mettre en place une politique de mobilit professionnelle, catgorielle ou denvironnement. Le terme de mobilit est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme assez pjoratif pour les collaborateurs, car voquant souvent pour eux le licenciement ou la prcarit. Les formes de mobilit les plus frquemment utiliss sont : La mobilit professionnelle ou horizontale : elle correspond un changement de mtier ; ce changement demande lagent de faire appel des comptences quil n exerait pas auparavant ou du moins pas de la mme manire. La mobilit denvironnement ou gographique : elle correspond ce qui et le plus couramment appel mutation ; le mme type dactivit, dans la mme qualification, avec le mme grade hirarchique, et exerc dans un autre lieu de travail, dans une autre quipe, avec un autre responsable. La mobilit catgorielle ou verticale : il s agit de la promotion. Cest une mobilit qui conduit un agent quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilit ; elle est le plus souvent sanctionne par un changement de mme catgorie, de grade, de clarification, mais aussi par une augmentation de la rmunration. 2. Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des carts existent encore entre comptences acquises et comptences ncessaires ; les comptences ainsi indispensables doivent tre dispenses lors de formations. De mme, un mtier qui volue sans voir ses effectifs varier ncessite la mise en place dun plan de formation dans divers domaines. Enfin, les collaborateurs reclasss auront aussi besoin dune formation leur nouveau mtier. Ainsi la mobilit fait partie, avec la formation, des action pouvant tre mise en place en rponse aux dcalage dtects entre emplois actuels et emplois futurs. Quand la formation agit qualitativement sur les comptences des collaborateurs, la mobilit agit sur la rpartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratgie de lentreprise et les souhaits des collaborateurs quant leur carrire. 3. Recrutement : si les nouvelles comptences requises ne sont pas prsentes ou transfrables aux collaborateurs actuels de lentreprise, elle doit procder une dfinition du poste, voire une nouvelle fiche mtier si le poste ne correspond aucun mtier prsent. 4. Restructuration : si les effectifs dun mtier sont amens tre rduits et quil ny a pas de possibilits de reclassement des personnes concernes (Out placement, Essaimage,), lentreprise doit prvoir un plan de restructuration.

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VIII / Conclusion :
La GPEC se rvle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un accompagnement aux changements venir, ainsi quune stratgie dadaptation de lentreprise son environnement et la concurrence. Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet dimpliquer les diffrents collaborateurs concerns en leur permettant non seulement de matriser leurs incertitudes face lavenir, mais aussi construire des projets terme, pour ainsi fabriquer du sens leur travail. La GPEC est, enfin, un mode daction intgr la stratgie densemble de lentreprise. La russite de la dmarche repose sur : - un engagement prcis et une ide clairement affiche de la direction de lentreprise concernant la variable emploi - ressources humaines. - Limplication des responsables oprationnels qui nont pas ncessairement au dpart une vision claire de lapport de la GPEC. - Linformation donne aux salaris quant aux possibilits dvolution de carrire parce quils sont au cur du dispositif de lallocation optimale des ressources humaines. - Ladquation des rgles et des procdures aux objectifs viss. La GPEC constitue donc un champ spcifique de la gestion socio-conomique dune entreprise.

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Questions : 1/ Dfinissez la GPEC. 2/ Pourquoi les entreprises accordent elles de plus en plus d importances la GPEC ? 3/ Pensez vous que la GPEC soit alatoire et donc inutile ? 4/ Comment peut on russir combler un dficit moyen terme de personnel ? 5/ Comment peut on surmonter un problme de surplus en personnel court terme ? 6/ La GPEC : une dmarche prospective et stratgique.

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Le Recrutement et la Slection du Personnel

Objectifs du chapitre :
A l issu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de : 1. Dfinir le rle et l importance du recrutement et de la slection des ressources humaines. 2. Clarifier le partage des tches entre le superviseur et le service des ressources humaines dans le recrutement et la slection. 3. Connatre les contraintes relies au processus de recrutement et de slection. 4. Dfinir le profil d exigences d un poste de travail. 5. Identifier et dcrire les sources internes et externes utilises pour recruter des candidats. 6. Dcrire le processus de slection du personnel qualifi et comptent.

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Section 1- Dfinition et Objectifs


Le recrutement c est l ensemble des activits de recherche de main d uvre qui

consiste informer les candidats potentiels, l interne ou l externe, qu un poste est vacant en vue de les inciter offrir leurs services en posant leur candidature .
Le recrutement est, galement, l ensemble des oprations qui prcdent et prparent l embauche. C est un processus qui consiste choisir entre divers candidats en vue d un poste de travail qu on a jug utile de crer, de maintenir ou de transformer. Lorsque le superviseur constate qu un poste doit tre combl dans son service la suite d une rorganisation, d une dmission, d une promotion ou encore de la cration d un nouveau poste, il remplit une rquisition de personnel qu il fait parvenir au service des ressources humaines afin d obtenir de son suprieur immdiat l autorisation d entreprendre les dmarches visant trouver un candidat qualifi et comptent. Le recrutement doit aussi offrir une rponse aux besoins individuels et professionnels car non seulement l entreprise dsire maintenir les meilleurs candidats, mais elle souhaite les maintenir le plus longtemps possible.. En d autres termes, il ne suffit pas de pouvoir recruter les candidats, encore faut-il qu ils restent dans l entreprise ( au risque de dstabiliser cette dernire). Les objectifs spcifiques du recrutement peuvent tre les suivants : Dterminer les besoins actuels et futurs de l entreprise en matire de recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines et de l analyse de besoins. Augmenter la rserve de candidats potentiels en minimisant les cots. Assurer le succs du processus de slection en rduisant le nombre de candidats sous- qualifis ou sur qualifis.

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Rduire les risques de dparts htifs des candidats slectionns et embauchs par l organisation.

Le processus du recrutement ncessite en lui mme des tapes indispensables sa russite savoir : La dtermination des besoins de main d uvre ;

Le choix des sources et des techniques de recrutement ; L valuation de l efficacit de la source de recrutement. Ces trois parties seront dveloppes travers les sections suivantes du cours.

Section 2 Lanalyse du besoin du poste :


La notion de recrutement est toujours secondaire l ide qu il manque des disponibilits de temps ou de comptences pour accomplir un travail jug ncessaire dans l organisation. De ce besoin, on dduit quelque peu vite qu il faut embaucher de nouveaux gens, c est dire complter les effectifs par des recrutements externes or il faudrait tout d abord raffecter certains emplois par des mouvements internes de personnel, envisager des solutions temporaires, puis penser au recrutement.

La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences relies aux postes. Si l entreprise n a aucun programme labor de planification des ressources humaines elle doit procder en premier lieu l tude du besoin et son analyse. Les besoins en ressources humaines peuvent tre perus sur une triple volet : ils peuvent tre stratgiques, c est dire correspondre des crations de tches nouvelles, des amnagements organisationnels ou des transformations technologiques. ils peuvent rpondre des urgences temporaires ou des ajustements tactiques cas d augmentation de la demande ou autre). ils peuvent tre lis aux mouvements de personnel eux mmes ( en cas de mutation, de promotion ou de tout autre modification). ( en

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En admettant, maintenant que la besoin soit justifi, il faut mesurer pour combien de temps. Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et un contrat de dure indtermine, aprs une priode d essai ou de stage pralable et on choisira soit le recours au travail intrimaire, soit des contrats de dure dtermine, soit des options de temps partiel ou d embauche caractre saisonnier pour les besoins de court terme.

Tout recrutement suppose la prparation d un contrat de travail, incluant des clauses diverses et des protections rciproques.

Section 3 Les choix pralables au recrutement :


A Les acteurs et outils de slection :
Les personnes charges du recrutement peuvent tre des responsables au sein mme de l entreprise ou un cabinet externe celle-ci. En tout tat de cause, avant de recruter, il est important de faire le bon choix du candidat car il est indniable que cette opration cote cher l entreprise et qu il faut viter de faire toute erreur. Les responsables du recrutement ont, pour ce faire, diverses mthodes de tri des candidats et c est eux de choisir celle qui va le mieux avec la situation de l organisation et ses besoins.

B Les sources du recrutement :


Il existe des sources de recrutement internes et externes illustres comme suit :

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Les sources du recrutement

Internes Mutations Promotions Rotation des postes Rappel des employs mis pied

Externes Journes portes ouvertes Salons Associations professionnelles Etablissements d enseignements Stages Syndicats Les candidatures spontannes Les bureaux de placement publics Les chasseurs de ttes

B 1 : Les sources internes du recrutement : Elles comprennent les employs actuels, les anciens employs et les anciens candidats. Les promotions, les rtrogradations et les mutations constituent galement des sources apprciables de candidatures l intrieur de l entreprise.

La promotion : plusieurs raisons militent en faveur de la promotion interne. En premier lieu


les employs de l entreprise sont souvent mieux prpars occuper certains postes que des employs provenant de l extrieur. En effet, ils ont dj une certaine connaissance des procdures, de la politique gnrale et des principales caractristiques de l organisation. En second lieu, ils se sentiront davantage rassurs quant leur avenir et associeront plus volontiers leurs intrts long terme ceux de l entreprise si celle-ci leur accorde plus d intrt. Les perspectives de promotion ont aussi pour effet d inciter les employs fournir un meilleur rendement. Cependant le principal inconvnient de la politique interne rside dans la possibilit que le candidat idal ne se trouve pas parmi les employs actuels.

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La mutation : un autre moyen de faire du recrutement interne consiste muter certains


employs sans leur accorder de promotion. La mutation permet aux employs d acqurir une vision d ensemble de l organisation et l exprience ncessaire pour une ventuelle promotion.

La rotation des postes : alors que la mutation a un caractre permanent, la rotation des
postes est habituellement temporaire. Elle permet de sensibiliser les gestionnaires dbutants aux diffrents aspects de la vie organisationnelle.

Le rappel d un employ mis pied ( ou mme licenci) : cette mthode reprsente une
source de recrutement la frontire entre les sources internes et externes. La personne rappele pour combler un poste n appartient plus l organisation, mais elle possde toutes les caractristiques de candidatures internes. En effet, elle connat trs bien l organisation, cette dernire sait quel rendement le candidat peut fournir et le cot du recrutement est minime en comparaison de celui qu occasionne un candidat n ayant jamais t au service de l entreprise. B 2 Les techniques du recrutement interne : L organigramme prvisionnel et les dossiers des employs sont des sources de recrutement auxquels l entreprise peut faire appel si elle dsire entrer en contact elle mme avec un candidat intressant. Par contre, lorsqu elle souhaite que l employ fasse les premiers pas, l affichage des postes et la recommandation par les employs ( la cooptation directe) sont les techniques les plus utilises.

L affichage de postes consiste afficher sur un tableau de l entreprise l offre d emploi,


laquelle consiste en une description complte de l emploi et de ses exigences. Cette technique cre un climat de franchise au sein de l organisation car elle tmoigne de la transparence de la part de la direction et fournit aux employs intresss l occasion de dvelopper leurs comptences dans d autres fonctions.

La cooptation directe peut reposer, quant elle, sur le bouche oreille, mais dans certains
cas elle peut s inscrire dans un programme formel o les employs qui proposent des candidats reoivent une rcompense pcuniaire pour tout candidat embauch. Avec cette technique, mme si les candidat proviennent de l extrieur, la source est l intrieur de l entreprise. Cette technique vite l entreprise de dpenser de l argent et des ressources pour trouver des candidats. L employ effectue lui mme la dmarche de prospection ; il slectionne parmi ses connaissances les candidats qui prsentent un profil

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correspondant celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le candidat des avantages de se joindre l organisation. De cette manire, un travail d appariement est dj accompli. B 3 : Les sources externes du recrutement : le recrutement interne n apporte pas

toujours le nombre de candidats souhaits surtout si l entreprise a un besoin urgent de combler les postes vacants. En d autres termes, les entreprises font du recrutement externe lorsqu elles ne trouvent pas parmi leurs employs le candidat dsir pour combler un poste. Le recrutement externe consiste rechercher de candidats l extrieur de l organisation, les encourager dposer leur candidature et accepter les emplois offerts. Le recrutement externe comporte, donc, plusieurs avantages. Il permet de s adjoindre des employs ayant des ides neuves ( du sang neuf ) et d embaucher des professionnels dj forms, surtout s ils possdent des qualifications que l on retrouve rarement sur le march de l emploi. Par contre, tant donn qu il est plus difficile de collecter des renseignements fiables et prcis sur les candidatures issues de l extrieur, la marge d erreur dans la slection est plus grande. Il ne faut pas ngliger non plus la frustration que peuvent ressentir les employs lorsqu ils voient une personne de l extrieur de l entreprise obtenir un poste convoit. En outre, la priode d intgration d un candidat de l extrieur dans un poste donn est plus longue que celle d un candidat de l intrieur. Enfin, le cot du recrutement est videmment plus lev lorsque l entreprise recherche des candidats sur le march du travail plutt que dans ses rangs. Les sources externes sont nombreuses : On peut parler de candidatures spontanes ( ou non sollicites): les candidats se prsentent eux-mmes au bureau des ressources humaines de l organisation pour laquelle ils souhaitent travailler. C est donc une source informelle et peu coteuse qui se rvle efficace.

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Les bureaux de placement publics : (exemple le BNEC) Ils constituent une vritable
banque des emplois qui met en relation des demandeurs d emploi et des pourvoyeurs. Lorsqu un employeur a un poste disponible, le service des ressources humaines achemine immdiatement vers le centre d emploi les donnes relatives ce poste. Les personnes intresses rencontrent un conseiller de ce centre qui dtermine la suite d entrevues quel candidat possde les qualifications requises pour occuper le poste.

Les agences prives de placement : elles offrent des services de recherche de cadres et la
pr slection s effectue parfois parmi des personnes qui occupent dj des emplois, c est pour cette raison que l on appelle ces agences des chasseurs de ttes .

Les agences de placement temporaire : alors que les agences prives de placement
recrutent des candidats intresss occuper des postes temps plein, les agences de placement temporaire recrutent plutt une clientle la recherche de postes temporaires ou temps partiel.

B 4: Les techniques du recrutement externe : Les mdias comme la radio, la tlvision, ou toute autre forme d affichage sont des techniques de recrutement souvent utilises pour combler des besoins urgents de l entreprise, mais ils sont gnralement coteux. Les autres mdias, tels les quotidiens et les magazines spcialiss, ont l avantage d attirer l attention de nombreux candidats un cot raisonnable. C est d ailleurs une technique traditionnelle de recrutement. Les magazines spcialiss s adressent un groupe plus restreint de candidats potentiels, mais les lecteurs correspondent mieux la cible vise si le choix du magazine est pertinent. De nos jours les entreprises dcouvrent les avantages d utiliser le rseau Internet pour se faire connatre ou vendre leurs produits ou services. Plusieurs ont compris qu elles peuvent aussi afficher 24 heures par jour, sans limites gographiques les emplois qu elles dsirent combler. D autres part plusieurs chercheurs d emploi diffusent galement depuis longtemps leurs CV dans leur propre page Web.

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C En fin de compte que faut il choisir ?


Tout dpend des prfrences de l organisation : Une politique d intgration forte favorise les recrutements internes ; son but est de construire de points de vue et des valeurs homognes, pour obtenir le consensus partir d un sentiment d appartenance lev. Une politique d accomodation rciproque entre les environnements interne et externe prfre un recrutement plus large de fins de souplesse et d ouverture, on accepte une certaine htrognit. On peut aussi jouer sur des choix mixtes ou complexe ; par exemple, certaines organisations associent un recrutement externe une formation interne de soutien et d veil ; d autres font de la promotion interne, mais y mlent des contraintes de mutation gographique avec des transferts d un tablissement l autre.

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Section 4 : La slection des Candidats

La slection consiste valuer et choisir parmi les candidats celui que l on considre comme qualifi et comptent, capable de fournir un rendement satisfaisant dans un poste donn. Il ne s agit nullement de rechercher le candidat exceptionnel, mais plutt de trouver le candidat qui convient l emploi offert. Par consquent, il faut absolument que les critres de slection utiliss soient relis directement au profil des exigences du poste qui a t tabli au moment de l analyse de tches. Ces critres, qui sont prdicteurs, dcrivent des comportements observables et mesurables, qui permettent de prvoir le rendement futur du candidat. Le nombre de prdicteurs retenus par l entreprise pour slectionner un candidat varie selon le poste, le dlai pour combler ce poste, la qualit de descriptions des postes L ensemble de ces prdicteurs permet de porter un jugement sur la qualit du candidat ; il faut donc les mesurer tous avant de prendre un dcision finale. Par contre, certains prdicteurs sont dterminants, on doit alors les mesurer ds le dbut du processus de slection afin d viter une dpense inutile d nergie. L ordre des tapes de la slection varie selon les postes combler, et trop souvent, malheureusement, selon de critres pratiques. Les test psychomtriques reprsentant un cot lev, ils seront prsents seulement aux candidats qui ont franchi l tape de l entrevue . Mais il aurait t fort utile l interviewer rsultats des test s pour prparer son entrevue. d avoir en sa possession les

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A Les tapes du processus de slection :


La premire tape du processus de slection est la prslection, qui consiste analyser les formulaires de demande d emploi et les curriculum vitae. Cette tape et suivie de la vrification des rfrences fournies par les candidats ou jointes aux formulaire. Ensuite, il y a l entrevue de slection, qui est ralise par les responsables du service des ressources humaines et les superviseurs. Suit, la passation des tests psychomtriques, qui visent valuer certaines caractristiques des candidats. Puis, on offre l emploi au candidat choisi. L tape finale consiste faire passer ce dernier des tests mdicaux et d aptitudes physiques.

Prselection

Vrification des rfrences

Entrevues de slection

Passation de tests psychomtriques

Candidatures non retenues

Offre d emploi

Passation de tests mdicaux et d aptitudes

Candidature retenue

- Les tapes du processus de slection -

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a La prslection :
Le formulaire de demande d emploi et de curriculum vitae reprsentent la source premire de collecte des renseignements sur le candidat. Ces renseignements concernent la situation actuelle du candidat de mme que les principaux vnements qui tmoignent de son volution. Dans ces documents, on trouve la formation du candidat et ses expriences, autant passes que prsentes, qui font la preuve de sa comptence remplir le poste. Notons que le CV permet au candidat de se mettre en valeur ; il contient ce qu il veut que l entreprise sache. Quant au formulaire de demande d emploi, il contient ce que l entreprise veut savoir. Il n y a pas lieu de remplacer un document par l autre, puisque chacun a son utilit propre. Les renseignements concernant le pass constituent en fait des prdicteurs. Ce sont des comportements observables et mesurables, qui permettent de prvoir le rendement futur du candidat. La somme des renseignements obtenue l aide de ces documents exige un traitement prudent afin d viter la survaluation ou la sous- valuation du candidat. Lorsque le gestionnaire utilise ces renseignements comme prdicteurs, il doit accorder chacun d eux un poids selon sa pertinence en tant que valeur prdictive.

b- La vrification des rfrences :


Bien que le contenu des CV soit gnralement conforme la vrit, il ne faut pas oublier que certains candidats donnent une orientation favorable leurs expriences passes en exagrant, par exemple, les responsabilit qu ils dtenaient dans le postes occups. D autres ludent une priode de leur vie professionnelle comportant trop d lments ngatifs. Enfin, certain falsifient carrment leur CV. La vrification de rfrences ainsi que des lettres de recommandation peut se faire avant ou aprs l entrevue. Les renseignements vrifier en priorit sont les donnes objectives telles que les dates, les diplmes ou les responsabilits dcrites dans le formulaire. Mais il est aussi intressant d obtenir des commentaires relativement aux attitudes et aux comportements manifests dans les emplois prcdents. L tendue des vrifications est fonction du poste offert et de son niveau hirarchique. Il est important, galement, de vrifier la scolarit des candidats.

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Quant aux lettres de recommandation, elles sont toujours positive ; s il y avait des lettres ngatives elles ne seraient videmment pas jointes au CV. Par contre, les ex-employeurs sont une source de premier ordre pour l obtention de donnes significatives.

c- L entrevue de slection :
L entrevue de slection est une rencontre structure entre le candidat et un interviewer dans le but d changer des informations, d tablir si les caractristiques et les comptences du candidat sont conformes aux exigences du poste offert et de vrifier si ce poste offert et de vrifier si ce poste convient aux aspirations du candidat. L entrevue constitue aussi une tape de l valuation. En effet, au cours de cette tape l analyste cherche valuer le candidat et prdire son rendement et son comportement dans le poste offert. Il profite donc de cette occasion pour ce faire une impression gnrale du candidat. Il doit aussi dcrire le poste, ses exigences et les difficults et les diffrents objectifs de l organisation le plus objectivement possible afin de permettre au candidat de se faire une juste ide de l emploi offert. De son ct, le candidat doit essayer d obtenir les renseignements dont il a besoin sur le poste offert par l entreprise. Les entrevues peuvent tre de deux types : des entrevues structures et des entrevues non structure.

L entrevue structure est une entrevue pendant laquelle l interviewer utilise


une srie de questions bien prcises prpares l avance et poses tous les candidats.

L entrevue non structure est une entrevue pendant laquelle l interviewer


lance l entrevue l aide de quelques questions prpares et laisse les rponses et les commentaires du candidat orienter les autres questions.

L entrevue de slection vise principalement quatre objectifs, qui ne seront pas ncessairement atteints dans une seule sance. D abord, au cours de l entrevue, l employeur cherche obtenir des renseignements relatifs au candidat. Ensuite l entrevue offre l occasion de rpondre toutes les interrogations du candidat. Puis le superviseur tente d valuer le candidat en fonction du poste offert.

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Enfin, le superviseur essaie de convaincre le candidat d accepter le poste, si sa candidature est retenue. Les tapes de l entrevue de slection peuvent tre schmatises comme suit :

3 2

5 6

- Les tapes de l entrevue de slection -

Lgendes :
1 : Prparation de l entrevue 2 : Accueil du candidat 3 : Questions fermes et rponses brves 4 : Questions ouvertes dveloppement 5 : Questions de vrification 6 : Questions du candidat 7 : Conclusion de l entrevue 8 : Evaluation du candidat

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1- La prparation de l entrevue : Elle consiste prendre connaissance de la description du poste et de ses exigences. On doit aussi prendre connaissance du CV du candidat et noter les points sur lesquels il dsire obtenir des claircissements. L interviewer doit galement prparer et amnager une salle de rencontre. Il ne doit y avoir aucun document non pertinent sur le bureau, l clairage doit tre normal, les fauteuils doivent tre confortables et surtout l intimit garantie. 2- L accueil du candidat : Le superviseur accueille le candidat et cr un climat de confiance. Les premires questions sont neutres et il est facile d y rpondre. Il s agit d tablir une communication avec le candidat cherchant susciter une atmosphre de relaxation. Il y a lieu, cette tape, d expliquer au candidat le droulement de l entrevue, les buts recherchs et la place qu occupe cette entrevue dans le processus d embauche. 3- Questions fermes et brves : L interviewer utilise au cours de cette tape des questions fermes de manire rassurer le candidat et lui permettre de rpondre rapidement pour le mettre l aise. 4- Question ouvertes dveloppement : L interviewer pose des questions ouvertes qui appelent de rponses plus dtailles telles que : Dcrivez moi ou Pourquoi avez-vous ou Parlez moi de . . Ce type de questions donne la chance au candidat d expliquer son point de vue, d apporter des prcisions sur sa formation, ses expriences, ses ralisations et ses objectifs. Durant cette phase, l interviewer doit introduire les questions suivantes : Que recherchez- vous dans notre entreprise ?

Que pouvez vous apporter notre entreprise ? Comment vous dfiniriez vous ? Qu"exigez vous pour vous joindre notre entreprise ?
Etc. 5- Questions de vrification : L interviewer pose des questions de vrification, soit des questions courtes et directes dont le but est de vrifier les renseignements contenus dans le formulaire de demande

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d emploi et ceux obtenus au moment de la vrification des rfrences et de l entrevue mme. 6- Questions du candidat : On autorise lors de cette phase le candidat poser des questions diverses notamment relatives l entreprise et le milieu du travail o il serait appel voluer. 7- Conclusion de l entrevue : Pour clore l entrevue, il suffit d informer le candidat, dans la mesure du possible, sur la date laquelle il recevra une rponse. 8- Evaluation du candidat : Cette tape est trs exigeante, car elle ncessite de la part de l interviewer une bonne dose d objectivit. Il doit en effet compiler les fiches d valuation des entrevue, formulaires analyser les rsultats et dterminer le candidat apte occuper le poste.

Remarque : Les fiches d valuation et les dossiers des diffrentes candidatures doivent
tre conserves des fins ultrieures.

Les erreurs viter au moment de l entrevue de slection :


ne pas choisir un candidat sur qualifi pour un poste sans possibilits de promotion court terme. l apparence des personnes peut tre un atout important, mais pas toujours ! il se produit souvent un effet de Halo lorsque l interviewer se laisse subjuguer par une qualit remarquable d un candidat. Le syndrome de l alma mater (universit ou l on a tudi) amne l interviewer valoriser les candidats qui possdent le mme bagages universitaire, qui ont les mmes origines ethniques ou qui viennent de la mme rgion que lui.

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d- Les tests psychomtriques :


Pour combler un poste stratgique, certaines entreprises utilisent des tests psychomtriques visant mesurer des aspects du candidat comme ses intrts, ses aspirations, ses habilits ou ses connaissances. Certains postes amneront l entreprise mesurer directement le rendement du candidat dans des tches relies au poste ; il s agit de centres d valuation. Les centres d valuation consistent runir les candidats pour un poste donn et les soumettre des tests d excution, des exercices de courrier, des discussion de groupe, de simulation de gestion et de jeux d entreprise. Le tout est fait sous observation.

Les test psychomtriques auxquels on recourt gnralement sont les tests d aptitude (ou
d intelligence), les tests psychomoteurs (pour mesurer la dextrit ou les habilits manipuler certains quipements), les tests de comptence personnel ( quand il s agit de prendre des dcisions), les tests de performance, les tests de reconnaissance( quand on exige la prsentation des dernires ralisations du candidat) et les tests de personnalit.

Section 5 : Loffre demploi

Le candidat est choisi. Il s agit maintenant de lui prsenter l offre d emploi de faon formelle, par crit si la situation n est pas urgente. L offre doit comprendre le titre de l emploi, le salaire et les autres formes de rmunration, les conditions de travail et de dlai accord pour la rponse. Il faut s assurer que le candidat comprend exactement la proposition afin d viter toute ambigut l avenir. Le candidat choisi sera par la suite invit passer des tests mdicaux.

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Une fois embauch, le superviseur doit remercier les autres candidats de l intrt qu ils ont manifest pour l entreprise et ajoutant que leur dossiers sont conservs dans une banque de candidature pour une certaine priode. La qualit de l'accueil est importante, car elle facilite les premiers contacts et permet l'intgration culturelle dans l'organisation; elle doit rpondre aux problmes quotidiens du dmarrage, tout en informant sur les pratiques gnrales et autres rgles de fonctionnement; elle doit permettre d'adapter peu peu les rles attendus de la part du recrut, en ajustant ses performances et en l'aidant dvelopper son potentiel. Pour ce faire, les moyens sont nombreux:

accueil par le responsable, visite guide de l'entreprise et des divers dpartements; parrainage et cheminement dans les diffrents services l'occasion de runions, de
formation ou de missions ponctuelles;

entretiens rguliers et suivi.


Remarque : Tout recrutement interne doit tre accompagn au mme titre qu'une embauche externe. Il faut vrifier l'adaptation au nouveau contexte de travail, ainsi que la mise en oeuvre des comptences requises par le poste.

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Questions : 1/ Quels sont les objectifs du recrutement ? 2/ Quelles sont les contraintes lies au recrutement des candidats ? 3/ Comment peut on tracer un profil type ? 4/ Quelles sont les tapes du processus de slection des candidats ? 5/ Pourquoi prfre t on souvent de recruter que de former un personnel ? 6/ Dfinissez : Cooptation directe, candidature spontanne, entrevue de slection, prdicteurs de slection. 7/ Question de rflexion : Peut on considrer la recrutement comme une greffe dorganes ?

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La Formation

Objectifs du chapitre :
Aprs avoir lu ce chapitre l tudiant doit tre capable de : 1. Dfinir la formation et son importance pour l organisation et l employ. 2. Situer la formation et ses relations avec les autres activits de la GRH. 3. Dfinir le rle du superviseur et des autres acteurs de la formation. 4. Saisir les diffrentes tapes de la planification du processus de formation. 5. Connatre les diffrentes mthodes de formation et leur champ d application. 6. Evaluer l efficacit d un programme de formation.

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I - Introduction :

Occuper un poste de travail dan une organisation implique que l employ excute le travail de faon rpondre aux exigences de l employeur. Il existe donc une relation trs troite entre la formation d un employ et son rendement au travail. Quel que soit le travail raliser, l employ doit possder des connaissances : savoir comment effectuer le travail ; matriser des habilits : tre capable de faire le travail ; et adopter le attitudes requises : vouloir faire le travail. Ces capacits se traduisent dans des comportements qui rendent l employ apte bien travailler et lui permettent d obtenir les rsultats planifis et tangible pour lesquels il a t embauch. Toutes les activits de formation rfrent aux programmes mis en uvre pour amliorer le rendement actuel et futur des employs. Or il est rare que la formation initiale d une personne la prpare directement exercer toutes les responsabilits de son poste, et qu elle possde effectivement toutes les caractristiques ncessaires pour fournir le niveau de rendement attendu. L amlioration de la productivit des employs, appuye par une approche de gestion faisant appel la participation et la formation, constitue d ailleurs le secret des organisations performantes d aujourd hui. Une enqute ralise rcemment montrait que la quasi totalit des responsables de RH considraient que la formation allait devenir la priorit de la GRH des entreprises travers cette nouvelle dcennie. La ralit conomique et sociale d aujourd hui ne semble gure dmentir cette apprciation. La formation est devenue l une des proccupations majeures des responsables des ressources humaines, c est sans doutes parce qu on a dcouvert qu elle tait un extraordinaire levier du dveloppement de l entreprise et de comptences de tout salari. Les diffrentes volutions des environnements crent sans cesse des nouvelles exigences et doivent stimuler l enrichissement des connaissances et des savoir-faire. Facteur d ajustement et d adaptation, la formation et aussi un facteur de rgulation sociale car elle peut tre l une de cls de la rconciliation entre le social et l conomique.

II Dfinition :
Plus value pour l entreprise et les hommes, la formation peut tre dfinie comme : l ensemble des dispositifs (pdagogiques) proposs aux salaris afin e leur permettre de

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s adapter aux changements structurels et aux modifications de l organisation du travail impliqus par le volutions technologiques et conomiques, et de favoriser leur volution professionnelle.

III Les objectifs de la Formation :


Les objectifs viss par la formation dans les organisations sont essentiellement l amlioration du rendement et l amlioration du dveloppement des employs et de l organisation. Ce faisant, l employ sera plus apte aider son superviseur atteindre les objectifs de l organisation, ce qui accrotra la rentabilit et la comptitivit de cette dernire. De plus, l employ pourra combler ses besoins de croissance personnelle au travail et il prouvera un sentiment d appartenance de plus en plus fort envers l organisation qui investit dans ses capacits. Nous pouvons rsumer les objectifs de la formation autour de trois grands volets : 1. Pour l employ, les activits de formation visent l intgrer l organisation en lui permettant de maintenir ou d amliorer son rendement au travail pour ventuellement accder de fonctions exigeant plus de responsabilits. La formation permet, en outre, aux travailleurs victimes de licenciements de se reconvertir, ceux que menacent les volutions techniques d en prvenir les consquences et aux jeunes dpourvus de prparation de recevoir un apprentissage. 2. Pour l employeur et l organisation, les activits de formation et

d apprentissage constituent un investissement dans ses ressources humaines. En amliorant la productivit de sa main d uvre, l organisation favorise l optimisation de ressources humaines mises sa disposition, ce qui contribue sa rentabilit court et moyen terme. Pour l organisation, ces activits sont un outil de changement Indispensable dans le contexte o le travail et les valeurs lis au travail changent rapidement. Elle doit recycler forms. constamment son personnel et s occuper des nouveaux venus qui sont en gnral plus scolariss et mieux

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A l chelle de l organisation, ces programmes ont les effets suivants : L accroissement de la productivit ; Le dveloppement de l employ ; Le soutien au gestionnaire ; Le dveloppement des carrires professionnelles ; Le dveloppement organisationnel.

IV Relation de la formation avec les autres activits de la GRH :


Il existe une relation trs troite entre la formation des employs ncessaire aux oprations et les autres activits de la GRH comme l illustre le graphique suivant :

Analyse des postes

GPEC (2)

Recrutement & slection du personnel

(1)

Formation et Dveloppement Des employs

(3)

Evaluation du rendement

Sant et scurit au travail

Rmunration et avantages sociaux

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L analyse de poste : Cette fonction a permis de dcrire les responsabilits et le habilits requises des titulaires de postes afin qu ils obtiennent un rendement optimal. Un employ bien form sera plus productif et rentabilisera le matriel mis sa disposition. La GPEC : Les besoins de formation sont directement lis aux besoins des employs d une organisation. La formation constitue une alternative de premier ordre dans la procdure de planification des emplois et des comptences. Le Recrutement et la slection du personnel : Pour le recrutement interne, la formation est un outil indispensable pour rpondre aux exigences des futurs postes. La formation est, en outre, un outil d apprentissage pour la nouvelle recrue. L valuation du rendement : Le rendement au travail est le fruit des connaissances, des habilits et des attitudes acquises durant la vie professionnelle. L valuation du rendement constitue une des meilleurs moyens mis la disposition de l entreprise pour diagnostiquer les besoins en formation en vue d apporter aux employs les ajustements dont ils auront besoin. La rmunration et les avantages sociaux : La rmunration dan l organisation est directement influence par les comptences des employs au travail en ce sens qu ils sont pays pour les responsabilits qu ils assument au sein de l organisation. La sant et la scurit au travail : Une des obligations de l employeur c est d informer et former tous le employs quant aux risques et dangers professionnels lis l excution de leurs tches et de les inciter adopter les meures prventives ncessaires. Remarque : Il existe des interactions quasi continues entre la fonction de formation et celles de l tude des postes, de la GPEC et de l valuation du rendement schmatises travers les flux (1), (2) et (3).

V - Les Responsabilits du superviseur :


En tant que reprsentant de l employeur, le superviseur est le premier responsable de la formation de ses employs. Il est la personne la mieux place pour dterminer les besoins immdiats et futurs de formation du personnel de son unit. Il doit, en outre, assurer le suivi des activits de formation effectues par ses employs et favoriser le transfert et la consolidation des connaissances ou habilits acquises dans l excution du travail. C est lui qu incombe la responsabilit de renseigner les employs sur les politiques et pratiques de l organisation quant aux programmes offerts.

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Quand l organisation dispose d un service des ressources humaines structur, le responsable de la formation s occupe de la gestion des programmes et des activits de formation pour l ensemble de l organisation et chacune des units. Il est responsable des politiques de formation, du diagnostic des besoins, de la conception et de la programmation des activits de mme que de l valuation des rsultats obtenus. Dans la ralisation de ces activits, le service de ressources humaines travaille en troite collaboration avec la direction de l organisation et les gestionnaires de tous les niveaux de manire ce que la formation soit intgre au dveloppement stratgique de l entreprise.

VI - Le Programme de formation :
La gestion d un programme de formation, comprend plusieurs tapes marquant le cheminement logique des activits du processus. La mise au point d un programme de formation passe indniablement par une analyse tridimensionnelle savoir des phases d analyse, des phases de planification et une mise en uvre des actions planifies.

A- La Phase d Analyse :
Elle se traduit gnralement par quatre actions diffrentes l chelle de l organisation : une phase d analyse gnrale des besoins de l entreprise ( travers un diagnostic interne et externe). une tude approfondie des postes, de leur volution probable et de leurs exigences. une valuation du rendement des ressources humaines en vue de vrifier leur adquation avec les ncessits des postes qu ils occupent. une laboration des objectifs de formation.

1. L analyse des besoins de l organisation : Les besoins que l organisation entend combler par le programme de formation doivent tre identifis clairement ds le dpart. Ceci n est possible qu l issu d un diagnostic interne et externe de l entreprise compte tenu de l volution de son environnement P .E .S. T .E .

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On tablit, alors un inventaire des forces de l organisation entretenir et des faiblesses corriger probablement grce un programme de formation adquate. 2. L tude et l analyse des postes : Cette tude permettra de mettre en vidence les tches effectues dans chaque poste de l entreprise, leur volution et les mthodes permettant de les enrichir. L tude des postes fait ressortir galement les comptences individuelles ncessaires pour mener bien l excution des tches. 3. L valuation du rendement des employs : L analyse des besoins de formation consiste aussi examiner en dtail les tches effectues prsentement par les employs en vue de les comparer au rendement attendu. Si les carts qui se dgagent sont significatifs l analyste traduit ces diffrences en besoins et objectifs de formation qui seront par la suite tudis par les diffrents dcideurs. 4. L laboration des objectifs de formation : Les renseignements recueillis lors des prcdentes analyses permettent de constater les besoins communs d un groupe d employs ou les besoins individuels en vue de mettre sur pied des programmes de formation pertinents avant de se lancer travers tout le processus de formation. La fixation des objectifs permet galement de cibler le type de formation offrir, de fixer les budgets consentir et les personnes qui participent. Un objectif de formation est un nonc qui prcise avec concision les connaissances, les habilits et les attitudes requises au terme d une activit d apprentissage.

B La phase de planification :
Pour simplifier nous nous proposons de schmatiser la procdure de planification conformment au schma suivant :

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Fixation des objectifs spcifiques de la formation

Analyse des besoins et fixation des priorits

Choix des moyens de formation et des mthodes pdagogiques

L laboration du plan de formation et du planning de ralisation des actions de formation

Les Actions de formation

Evaluation et suivi Des actions de formation

- Les Phases de la planification -

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V Les Mthodes de formation :


La formation vise l acquisition ou l amlioration de connaissances, d habilits et de comportements requis au travail de manire que les employs prsentent une meilleure performance. Pour ce faire, on peut utiliser plusieurs mthodes et techniques suivant les objectifs poursuivis, les contenus des cours dispenser, le temps disponible et la capacit d apprendre des employs. C est pourquoi les formateurs font souvent appel une combinaison de plusieurs mthodes et techniques de formation. On regroupe gnralement les mthodes en deux grandes catgories : Les mthodes axes sur la pratique ou sur les habilits et les comportements. Les mthodes axes sur le dveloppement de la personne, l acquisition de connaissances et d habilits plus thoriques. 1 Les Mthodes axes sur la pratique : Ce groupe de mthodes tente en gnral de dvelopper des habilits pour la manipulation de matriel ou d objets et la matrise des tches raliser. Il s agit en gnral des mthodes suivantes : L intgration au poste de travail (ou formation sur la tas) : elle consiste former le personnel pendant qu ils accomplissent le travail. Le systme de l apprenti (ou le coaching ) : l employ apprend son travail avec un suprieur hirarchique ou un employ plus expriment que lui pendant une certaine priode. La corbeille d entre (ou corbeille du gestionnaire) : l employ est plac un bureau o il doit travailler avec des documents typiques du poste occup (lettres, notes de services, ). Le stagiaire doit tablir des priorits et rsoudre les problmes lis ce poste. Il sera valu par des formateurs sur la qualit des dcisions prises. La rotation de postes : Cette mthode est surtout utilise pour les cadres et pour les employs qui prsentent le potentiel ncessaire pour accder des

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postes de niveau suprieur qui exigent plus de connaissances et impliquent plus de responsabilits. La formation en atelier cole : cette mthode reproduit le travail avec un matriel semblable celui qui sera utilis dans une situation relle par l organisation. 2 Les Mthodes axes sur l apprentissage du savoir : Ces mthodes visent surtout permettre l apprentissage de connaissances et des habilits intellectuelles ou de comportement (savoirs et savoir tre). Ici aussi plusieurs mthodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :

Le cours magistral : il s agit d un processus de communication sens unique o une personne s adresse un auditoire qui peut tre trs nombreux et qui reste passif. Les cours programms : le cours est divis en modules qui suivent une squence logique. Il faut que chaque composante soit bien matrise avant de passer un nouveau module. La discussion de groupe : les groupes sont gnralement composs de trois trente personnes, subdiviss en sous groupes pour donner la chance tout le monde de participer la discussion. L tude de cas : cette mthode permet de crer une situation raliste travers l expos d un problme et de placer la discussion dans un contexte prcis, surtout lorsqu il s agit de mettre au point une solution un problme. Les jeux de rle ou des simulations : elle ressemble la mthode des cas, mais cette fois on ne demande pas de rsoudre simplement le problme mais de jouer le rle d un des personnages.

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VI L excution et l valuation des mthodes de formation :


Il s agit ce niveau de mettre en pratique ou de diffuser le programme de formation c'est-dire recourir une ou aux mthodes prcdemment dveloppes. On peut regrouper alors, des supports techniques en supports visuels et/ou auditifs l instar des tableaux, chevalets, rtroprojecteurs, diapositives, films, vido, simulateurs, etc. L excution du programme de formation est gnralement suivie d une valuation pour s assurer de l atteinte effective des objectifs pralablement fixs. On value gnralement la formation sur trois dlais diffrents : Une valuation court terme : qui consistera observer et mesurer l acquisition effective des connaissances (savoir faire et savoir tre) par rapport aux objectifs fixs. Une valuation moyen terme : la formation est une mesure de prvention. Elle contribue rduire les risques encourus par l entreprise. La question qui se pose au moment de cette valuation est si l entreprise dispose d assez de temps et de comptences pour faire face aux changements. Une valuation long terme : cette valuation porte sur la question d efficacit et d efficience de la ressource humaine de l entreprise. En d autres termes, il s agit d valuer la formation sur les critres suivants : la pertinence par rapport aux objectifs viss, la conformit, l efficacit, l efficience et enfin la cohrence avec la politique de l entreprise.

VII Conclusion :
La formation se prsente, aujourd hui, comme une ncessit incontournable puisqu elle permet de raliser une adquation continue entre vie professionnelle et vie acadmique. Longtemps prconise par les gestionnaires et les pouvoirs publics, elle permet aux entreprises de rpondre de plus en plus aux caprices des environnements conomiques, sociaux, politiques, technologiques et culturels.

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Questions : 1/ Quels sont les objectifs viss par la formation ? 2/ Comment procde t on pour analyser les besoins de formation au sein d une organisation ? 3/ Quels sont les principaux critres permettant d valuer le programme de formation du personnel ?

Biblio

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La Rmunration

Objectifs de ce chapitre :
A l'issu de ce chapitre l'tudiant devrait tre capable de : 1. Dfinir la rmunration et son importance pour les salaris. 2. Distinguer entre les diffrentes appellations du salaire. 3. Connatre l'histoire et l'volution du salaire. 4. Diffrencier entre les systmes et grilles de salaires.

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I / Dfinition :
La rmunration constitue l'un des lments les plus importants de la relation de travail. Le terme " salari " pour dsigner le travailleur indique le poids de cette composante conomique et le lien entre la contribution et la rtribution. Diffrentes appellations ont t cres pour distinguer entre les diffrentes formes de paiement d'un travail effectu, tout dpend de la forme de travail et des conditions dans lesquelles il est effectu. Ainsi on trouvera les appellations suivantes toujours pour dsigner la mme chose La rente : est le revenu peru sans aucun effort dploy; La rtribution : est le terme le plus gnral pour dsigner une rcompense dans travail. La rmunration : est le gain montaire que l'on a tir d'un travail. Les appointements : sont une rmunration en espces fixe, mensuelle et rattache un emploi. Le salaire : est la rmunration de l'ouvrier. La commission : est la rmunration des intermdiaires. Etc. Le salari dveloppe de trs nombreuses attentes par rapport sa rmunration. Souvent, il en retire l'essentiel de ses revenus, donc il en vit. L'volution des besoins engendrs par notre socit de consommation est telle que le salari porte un jugement sur son niveau de rmunration en fonction des dsirs qu'il peut satisfaire et de ceux qu'il ne peut pas s'offrir. Mais le salari peroit galement sa rmunration comme un lment de rponse a plusieurs questions qu'il est amen se poser dans le courant de sa vie professionnelle suis- je trait quitablement suis- je apprci ma juste valeur? ai-je intrt rechercher la performance ?

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Ainsi l'change entre travail et rmunration dpasse la simple transaction conomique. Il renvoie des facteurs psychologiques, sociologiques et thiques. Le salari peut dans certains cas dcider de rester ou de partir de l'entreprise au vue de sa rmunration actuelle ou de ses perspectives de rmunration. Par ailleurs, il est vident que les rmunrations sont au coeur de ngociations sociales et que la perception qu'en ont les diffrents groupes a une influence sur les relations sociales et le climat social. Face ces attentes, l'entreprise n'volue pas sa guise; elle doit respecter des contraintes conomiques et lgislatives: Economiquement, la masse salariale est, dans certaines branches professionnelles, le

premier poste de charges; son volution est donc conditionne obligatoirement par le niveau des produits. Juridiquement l'entreprise est soumise une rglementation contraignante. Souvent,

pour endiguer l'inflation, l'emprise de l'Etat sur les rmunrations heurte la volont d'autonomie des entreprises mais constitue en mme temps un excellent alibi pour freiner les hausses de salaires. Malgr ces contraintes, la gestion des rmunrations prend de plus en plus d'importance dans la politique sociale des entreprises. Elles peuvent aujourd'hui utiliser dans de meilleures conditions qu'autrefois la gestion des rmunrations pour obtenir des rsultats conformes leurs objectifs sociaux et parfois mme leurs objectifs stratgiques. Levier trs puissant de l'efficacit sociale, la gestion des rmunrations est, ce titre, l'une des missions les plus importantes de l'audit social. Au carrefour de disciplines varies, le droit du travail, la gestion financire et prvisionnelle, la psycho - sociologie, l'analyse des rmunrations apporte aux directions d'entreprise un jugement sur les points suivants:

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La conformit de leur outil et de leurs politiques de rmunration par rapport au droit et L'efficacit de leurs procdures et la qualit de leurs informations en la matire; La nature et le degr de matrise des risques lis aux politique salariale.

rgles internes;

II / Histoire et actualit du salaire :


Le salaire est, depuis trs longtemps, au centre d'un dbat d'expriences qui contribue en renouveler sans cesse l'actualit. Dans l'antiquit, la relation de travail tant une relation matre esclave, le problme de la rmunration ne se posait mme pas. Ensuite les choses ont volu, le travailleur commenait percevoir une part de la production et ce n'est qu'avec l'apparition des artisans que le travailleur commena percevoir un salaire quoique drisoire par rapport au travail effectu. La doctrine socialiste a essay de donner au travail toutes les considrations qu'il mritait, nanmoins elle fut contre par les dmocratiques qui ont estim que le travail est " une marchandise comme les autres et donc soumise l'offre et la demande". D'autres conomistes ont galement cherch expliquer la formation ou l'volution des salaires entre autres Adam Smith, Walras et Keynes et bien d'autres. Les thories conomiques ont toujours eu des difficults prendre en compte les mcanismes sociaux et juridiques qui, dans la ralit, ont une grande importance dans la fixation des salaires. L'un des changements majeurs en matire de dtermination des salaires est l'apparition des ngociations et des conventions collectives. Finalement, considr comme le prix du travail obissant l'offre et la demande, tantt comme le rendement des capitaux humains, tantt comme la rmunration des connaissances, de l'exprience et des comptences, tantt comme un amortissement ncessaire pour l'entretien du salari et la reproduction de sa force de travail le salaire est devenu un rapport social. Il est le rsultat d'un rapport de dpendance entre la force du travail et la force du capital. Il est, en outre, le rsultat d'un compromis entre ces deux forces et doit tre modifie chaque fois que le rapport entre ces deux forces change.

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III / Les diffrents systmes de salaire :


Les salaires diffrent d'un travail un autre et constituent par consquent un systme compos par les salaires suivants : Le salaire au temps: proportionnel au temps passe. Le salaire la pice: proportionnel au nombre d'units fabriques. L'conomie de partage: le salaire reflte la sant conomique de l'entreprise ou richesse de l'entreprise qui sera partage entre les diffrents salaris. Le salaire argent de poche: il sert payer uniquement un caf ou un paquet de cigarette puisque toutes les autres consommations courantes sont gratuites.

IV / Les lments Constitutifs du salaire :


Le salaire est dtermin en fonction de plusieurs facteurs notamment : la qualification professionnelle du salari; le mrite professionnel; la structure des salaires dans l'entreprise; le march de l'emploi; le niveau de vie ... Les composantes principales sont : - le salaire de base : qui tient compte de plusieurs critres relatifs l'environnement externe et l'environnement interne de 1'entreprise. - le statut de 1'employ : c'est--dire sa position au sein de lorganigramme. - le complment de salaire: servant compenser des dpenses supplmentaires que les employs sont amens engager l'occasion de leur travail. - les primes : elles sont de plusieurs type et sont accordes aux salaris de manire variable en fonction des intrts spcifiques et compte tenu d'apport supplmentaire de l'argent.

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- les charges sociales : c'est la scurit sociale, la retraite, ... - les avantages en nature : souvent considrs comme un signe de reconnaissance pour le salari. - les heures supplmentaires. - les possibilits d'actionnariat.

Etc. V / Le Salaire et le satisfaction :

La manire dont un salari juge sa rmunration dpend de ses aspirations personnelles et de l'image qu'il a de lui. Il faut donc veiller, au moment du recrutement, bien apprcier le ralisme des candidats dans ces deux domaines. L'apprciation est aussi le fruit d'une comparaison sociale qui largit le champ de rfrence. En gnral, l'ventail de comparaison grandit la mesure des niveaux d'tude et de qualification. Le constat externe, le plus frquent est bas sur l'observation des salaires de personnes fonctions quivalentes, dans des contextes similaires. L'analyse interne est plutt le fait de ceux dont la fonction est mal dfinie, ce qui les amne interroger les rtributions de leurs suprieurs et infrieurs hirarchiques; c'est aussi la mthode de ceux qui s'identifient l'entreprise ou ils travaillent. Si l'estimation est trs ngative, et qu"il y a peu de chances d'voluer dans l'entreprise, l'insatisfaction est conflictuelle ou rsigne, avec des risques vidents de dmobilisation. La rtribution est susceptible d'augmenter partir des rsultats obtenus ou d'un processus ouvert de carrires, l'insatisfaction a des chances d'tre mobilisatrice; elle incite faire ses preuves. Globalement, toute amlioration des relations sociales est vaine s'il existe un rel contentieux salarial entre le personnel et la direction.

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Finalement on peut dire que


Il est donc essentiel de contrler la masse salariale, dont l'volution et la structure ont des effets stratgiques puisqu'elle participe aux quilibres financiers et intervient dans les quilibres sociaux. Pour donner plus de souplesse aux politiques salariales, on peut offrir des primes, des gratifications exceptionnelles et diverses rtributions ponctuelles; on peut dvelopper l'intressement ou l'actionnariat. Contrairement aux variations de salaire, ces mesures n'entranent pas de rptitions mensuelles obligatoires. La meilleure approche est celle d'une rtribution globale, qui arbitre entre diffrents apports. Les offres montaires peuvent tre associes aux rcompenses symboliques. Sur le plan financier, les salaires peuvent tre complts par des primes, de l'intressement, des avantages en nature ou complments sociaux.

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Questions :

1. Dfinissez la rmunration et son importance pour les salaris. 2. Quelles sont les diffrentes appellations du salaire. 3. Quelles sont les composantes du salaire ?

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Lvaluation du rendement et la mesure des performances

Objectifs du chapitre :
A lissu de ce chapitre, ltudiant doit tre capable de : 1. Dfinir lvaluation du rendement du personnel. 2. Comprendre limportance de lvaluation du rendement pour les employs et lorganisation. 3. Dcrire le processus dvaluation. 4. Dcrire les principales mthodes dvaluation du rendement.

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Introduction :
Chaque personne dans une organisation est value en tout temps par son suprieur hirarchique, ses collgues de travail et ses subordonns. Cela est vrai pour toutes les organisations, peu importe leur taille, leur structure ou leur culture car nous avons tous une opinion propos des autres. Seulement, plus lvaluation des autres est formelle, plus elle sera objective et bnfique sur le rendement des employs et sur les prises de dcisions ultrieures. Utilise au dpart des fins de promotions ou de rmunration, lvaluation du rendement vise amliorer le rendement et le dveloppement des employs au travail. En effet, la plupart des gens acceptent volontiers de voir leur travail valu, et mme critiqu, aussi longtemps quils ne se sentent pas personnellement viss. Bien quils soient conscients que cette activit de gestion des ressources humaines est indispensable une gestion saine de lorganisation, en pratique les superviseurs ont beaucoup de rticences accomplir cette tche. Il incombe donc au service des ressources humaines de tenter dliminer les difficults inhrentes au processus dvaluation.

I Dfinition :
Lvaluation du rendement est une activit de contrle qui consiste porter un jugement sur la contribution spcifique de lemploy aux objectifs de lorganisation . Il sagit, en fait, de mesurer, valuer, puis juger les rsultats et les comportements dun employ pendant une priode donne, en rapport avec les attentes ou exigences quon avait son sujet. C'est--dire entre les rsultats obtenus et les rsultats attendus ou planifis. Elle rpond des enjeux tant collectifs (rponse aux attentes des administrs) qu'organisationnels (qualit de la prestation) et humains (motivation de l'agent). Elle est au centre de la gestion du personnel et porte de nos jours un jugement sur la personnalit du travailleur plus que sur le poste de travail.

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II Objectifs de lvaluation du rendement :


Lvaluation du rendement des employs au travail est un moyen dont dispose lentreprise pour atteindre essentiellement les trois objectifs suivants : Informer lemploy des attentes quon a face lui au travail, des critres et des normes utilises pour mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de sadapter aux objectifs de lorganisation, de se fixer de nouveaux dfis, tout en ayant loccasion dexprimer clairement ses ides et ses aspirations. Informer le superviseur de lefficacit de sa gestion puisque cest lui qui a la responsabilit de contrler rgulirement le travail de ses employs. Ces renseignements servent aussi doutil pour recommander des augmentations salariales, dterminer des besoins en formation et de planifier les carrires professionnelles des salaris. Lvaluation du rendement ouvre des canaux de communication indispensables entre le superviseur et ses employs pour quils aient une mme perception du travail accompli.

III Les Caractristiques de lvaluation


1- Qui procde lvaluation ? La haute direction et le service des ressources humaines doivent coordonner leurs efforts pour fournir l'information et le soutien ncessaires au superviseur afin qu'il excute cette activit de gestion des ressources humaines dont il est responsable. La collecte de l'information selon les orientations tablies par ce service et la haute direction. Les spcialistes du service offrent de plus de l'aide et des conseils aux personnes en cause. Dans la petite organisation, le suprieur immdiat value au jour le jour le rendement de ses employs au travail. S'il dcide de faire preuve d'une plus grande rigueur, il aura recours une firme de consultants ou des experts pour la conception de son programme d'valuation du rendement et s'assurera du soutien ncessaire l'implantation du programme.

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Dans la grande organisation, le programme d'valuation du rendement relve d'une dcision de la direction gnrale, qui dlgue au service des ressources humaines la conception et l'implantation de ce programme d'activit. Dans les deux cas, le superviseur doit dterminer les attentes quant au rendement et les communiquer aux employs placs sous son autorit. 2- Quand doit on valuer ? Lidal serait de prvoir des valuations rgulires et nombreuses. Seulement cela risque de faire perdre trop de temps et dargent lorganisation en plus du stress perptuel que cette valuation peut engendrer pour les employs. Gnralement, le choix du moment et de la frquence dpendra des proccupations de chaque organisation. La priodicit la plus utilise est le trimestre (dailleurs le rsultat de lvaluation se rpercute directement sur la prime de rendement des employs). 3- Comment doit on valuer ? Le processus d'valuation du rendement est compos d'une squence d'activits que doit raliser le superviseur pour en atteindre les objectifs. Il doit d'abord tablir et communiquer les critres de rendement, puis observer et cueillir les donnes pertinentes et enfin raliser l'valuation formelle des employs et leur fournir de la rtroaction.

a / Que doit on valuer ? : Pour que l'valuation du rendement soit valide et objective, elle doit porter sur des lments qui influencent significativement le travail et tre base sur des critres, des normes ou des standards connus et observables, que l'on peut effectivement mesurer. L'valuation du rendement de l'employ qui en rsulte doit aussi tre fiable ou donner les mmes rsultats d'une fois l'autre. Les critres dvaluation utiliss pour dterminer si le rendement est bon ou mauvais sont en fait des indicateurs ou repres qui permettent de rendre compte du rendement. Ils se dduisent de l'analyse de poste et des objectifs pralablement fixs et souvent ngocis entre le suprieur immdiat et l'employ. Ces objectifs serviront dterminer les standards ou normes selon lesquels le rendement sera mesur. Par consquent, pour, tre valide et objective, l'valuation doit porter

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sur les tches du poste de travail, sur les lments critiques du travail ou sur tout ce qui a un effet sur la ralisation des rsultats. Elle doit tre base sur des critres qui mesureront le rendement. Elle doit aussi tre pratique et comprise de lvaluateur et de lemploy valu. Elle doit enfin tre administre par des personnes comptentes qui saisissent les objectifs viss. Trois types de critres servent, gnralement d'indicateurs du rendement. Ce sont les critres relis la personne, aux comportements et aux rsultats. Les critres relis la personne rfrent des traits de personnalit, tels que l'intelligence, la stabilit motive ou la motivation de lemploy. Les critres relis aux comportements rfrent aux efforts fournis par l'employ et aux activits mises en oeuvre pour atteindre les rsultats, comme l'habilet d'analyse et de synthse, la capacit d'entretenir de bonnes relations interpersonnelles, de prendre des dcisions. Enfin, les critres relis aux rsultats s'appuient sur une analyse du poste, sur les attentes de lorganisation, sur la quantit et la qualit du travail obtenues ainsi que sur la manire d'atteindre ces rsultats. b / Quelles sont les mthodes de lvaluation ? Lvaluation peur tre conduite grce de nombreuses mthodes dont le contenu varie dune entreprise une autre. Il existe de nombreuses mthodes d'valuation comportant chacune des avantages et des inconvnients. Les mthodes dites traditionnelles portent sur les caractristiques personnelles du travailleur et sur l'examen du comportement. Parmi ces mthodes, on peut classer celle du rangement qui consiste comparer le rendement de l'agent par rapport ses collgues, celle par chelle graphique ou chelle de notation qui liste une srie de critres pondrs reprsents au sein d'une grille d'valuation, celle des choix forcs qui oblige l'valuateur tablir les caractristiques professionnelles qui conviennent le mieux et le moins l'agent, celle des incidents critiques ou des faits significatifs qui note les incidents positifs ou ngatifs survenus au cours de la prestation de l'valu, et celle de l'valuation libre ou improvise qui repose sur les lments subjectifs apports par l'valuateur. Si ces mthodes sont faciles et rapides mettre en application moindre cot, il va sans dire qu'elles comportent galement de nombreux inconvnients parmi lesquels l'absence de dialogue, la subjectivit et l'absence d'objectifs qui ne sont pas les moindres.

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Aux mthodes dites traditionnelles ont fait place des mthodes dites modernes . Les mthodes par objectifs fixs de commun accord entre valuateur et valu et par rciprocit d'valuation o le dialogue est tabli dans les deux sens sont par excellence les reprsentantes d'une nouvelle approche de l'valuation du personnel. D'autres mthodes ont galement vu le jour, combinant les lments des mthodes traditionnelles et modernes. La norme de travail (quota de production), la mthode par centre d'valuation (base sur l'aptitude occuper un poste via des tests), l'valuation quantitative (utilisant la comptabilit analytique et l'analyse financire), l'apprciation du groupe et de l'individu dans le groupe (auto-analyse du groupe) et, l'analyse et la rsolution des problmes humains (entour des chefs directs et de l'aide de psychologues) sont autant de mthodes appliques dans des contextes prcis d'organisation du travail. Ces mthodes nouvelles ont pour objet d'instaurer une rvolution dans les mentalits en passant de la notation, opration ponctuelle, l'valuation du personnel en tant que systme permanent, dynamique, transparent, aux critres connus et reconnus, aux objectifs dfinis,mettant l'accent sur le potentiel et la motivation de l'agent. L'valuation doit dans ce contexte tre vue comme une possibilit d'avancement et de dveloppement du potentiel professionnel et humain. (cf. formulaire dvaluation en annexe) Pour mener bien l'valuation, l'valuateur tablit un tableau de bord, ensemble ncessaire et suffisant d'indicateurs la disposition d'un responsable pour mesurer priode constante les carts entre les ralisations et les objectifs et pour prendre des dcisions court terme . Ces objectifs sont prsents tant en amont de l'valuation lors de l'analyse des carts entre les objectifs et les ralisations, qu'en aval lors de l'ajustement ou la modification des objectifs. L'valuation est une procdure action - raction (l'objectif dfinit les moyens qui rglent les actions. Ces actions dterminent des procdures de contrle qui peuvent induire des ajustements d'objectifs) mais aussi une procdure pro action (anticipation de l'action). La qualit du tableau de bord dpend de nombreux critres tels que la prcision de l'objectif, son adaptation aux besoins, le choix de l'chelle, la comparaison avec des donnes de rfrence, le nombre de prise de donnes et la pertinence des indicateurs. Les indicateurs sont dfinis comme des valeurs relatives d'une grandeur par rapport un nombre repre appel base et destin mesurer l'volution de cette valeur dans le temps . Les principaux types sont les indicateurs de moyens financiers, techniques et humains, les indicateurs de productivit, les indicateurs de qualit, ceux de scurit, d'activit et de climat social. Dans le domaine des ressources humaines, la classification comprend les paramtres de structure spcifiques aux personnes (ge, sexe, tat civil, etc.), les paramtres de

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comptence de l'agent (annes et niveau d'tude, formation, etc.) et les paramtres de comportement (climat social, niveau d'absentisme, etc.). Ces paramtres doivent tre significatifs,de frquence raisonnable, fiables, rapides obtenir, exacts, disponibles, harmoniss et objectifs. On utilisera alors les mthodes statistiques pour les reprsenter sous formes de tableaux et graphiques. La cration d'un tableau de bord ncessite le recours une matrice d'aide, une ngociation entre valu et valuateur et une diffusion de l'information. Elle requiert galement un choix et une collecte rflchie des informations. En tout tat de cause, un tableau ne peut tre oprationnel qu'aprs une priode de rodage et de rfrence estime quatre annes. Quatre difficults apparaissent ensuite. La premire est due au fait qu'un objectif correspond un seul tableau et vice et versa. La deuxime est lie l'volution de l'administration et aux ajustements ncessaires du tableau de bord qui en dcoulent. Les troisime et quatrime difficults sont respectivement l'implication et l'intrt d'une part, et le contrle des donnes d'autre part.

Attention !
L'valuation du personnel est un challenge qui se heurte un certain nombre de problmes. Citons, pour mmoire et de faon non exhaustive, la rsistance au changement, la politisation, la faiblesse des enjeux pcuniaires, la formation des valuateurs, le choix de la mthode, la subjectivit, la tendance centrale (neutralit de l'valuateur), l'effet de halo (critre qui diffuse sur les autres), l'effet de contraste (comparaison avec autres valus), les premires impressions, les prjugs, les erreurs des extrmes (extrmit de l'valuation), ou encore l'effet de proximit (tendance noter de la mme manire des critres proches). L'acceptation de l'valuation par l'implication des acteurs est galement primordiale. La sensibilisation des acteurs se droule en trois phases. La phase pralable doit faire apparatre les objectifs et les avantages du systme, les critres retenus et les recours existants. La phase d'valuation doit expliciter le mcanisme utilis. Enfin, la phase ultrieure de lvaluation doit porter sur l'information relative aux effets, l'analyse et au contrle. Ici encore, la transparence et la sincrit sont les clefs du succs. L'acceptation de l'valuation n'est pas une soumission de l'agent un systme impos mais une relle possibilit de dcouverte de ses capacits, de la connaissance des objectifs et des enjeux, d'un renforcement des qualits personnelles, d'une homognit de jugement et d'une cohrence objective dans le jugement de l'valuateur. Elle doit permettre la ralisation tant des objectifs

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de la commune (stratgiques, gnraux, sociaux, qualitatifs, ressources humaines) que de ceux de l'individu (rmunration quitable, promotion, carrire, motivation et potentiel).

IV Conclusion :
Un systme dapprciation doit sintgrer dans la gestion des ressources humaines de lentreprise car il laisse invitablement un impact sur lvalu et lvaluateur et fait bnficier au maximum tous les acteurs.

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Annexes :

Formulaire d'valuation de l'employ


Date Nom de l'employ : Rempli par :

A. Meilleures ralisations au travail depuis la dernire valuation 1


2.
3.

4.

B. Principaux points forts de l'employ l


2. 3.

4. C. Problmes survenus depuis la dernire valuation 1.


2. 3.

4.

D. Principaux points amliorer 1


2. 3.

4.

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E. Aptitudes pour le travail d'quipe l.


2.
3. 4.

F. Quelles seraient les recommandations ventuelles transmettre l'employ? 1


2.
3. 4.

G. Comment valueriez-vous l'employ d'aprs les critres suivants


Excellent Trs bon Satisfaisant Moyen Mdiocre Insuffisant

Attitude Esprit d'initiative Fiabilit Qualit du travail fourni Quantit de travail fourni Connaissance du travail Esprit d'quipe Sens de l'organisation Discernement Sens des responsabilits H. Autres observations :

23
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10

I. Dmarche suivre si des amliorations sont souhaitables

Plan d'action

Suivi par

Dates des prochaines rvisions

Date d'excution

J. Rendement gnral Excellent (90-100) Trs bon (80-89) Satisfaisant (75-79) Moyen (70-74) Mdiocre (60-69) Insuffisant (moins de 60) Oui Non

L'employ a-t-il pris connaissance de cette valuation?

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Questions :
1 2 3 4 Dfinissez lvaluation du rendement du personnel. A quoi sert dvaluer le rendement pour les employs et lorganisation ? Comment sopre l valuation pratiquement ? Dcrivez les principales mthodes dvaluation du rendement.

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12

La Gestion des Carrires

Objectifs du chapitre :
A L issu de ce chapitre, l tudiant doit tre capable de : 1- Dfinir la carrire professionnelle. 2- Saisir son importance pour l organisation et les salaris. 3- Elaborer un plan de dveloppement des carrires.

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La gestion des carrires professionnelles :


Pour assurer sa croissance, l'entreprise doit avoir la facult d'adaptation de son personnel. Ceci dpend de son aptitude choisir les hommes, les prparer de nouvelles fonctions, les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacits potentielles. Par ailleurs, les mentalits voluent, en particulier les attitudes vis--vis du travail et de l'autorit : Le travail n'est plus seulement source de salaire et ventuellement de prestige social, mais il doit apporter dveloppement et enrichissement personnel. La gestion des carrires ou dveloppement du potentiel humain de l'entreprise vise atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes des entreprises, les attentes l'gard du travail et les potentiels et aspirations du personnel. Un plan de dveloppement durable des RH vise connatre, puis planifier pour agir, il comporte notamment deux phases * L'apprciation du rendement des salaris : (1
re

tape de tout programme de

dveloppement) L'valuation est un jugement port par un suprieur hirarchique ou des collgues de travail sur le comportement d'un salari dans l'exercice de ses fonctions. L'valuation doit pouvoir servir - A analyser les points forts et les points faibles et juger des corrections apporter pour amliorer les performances ; - A prendre les dcisions telles que : accorder une promotion, dcider d'une mutation, procder une rorientation, faire bnficier d'une augmentation salariale. * L'laboration d'un plan de dveloppement des carrires : Ce plan vise organiser et coordonner, au niveau des hommes, la ncessaire volution des carrires. La planification prospective s'opre deux niveaux pour l'entreprise - Premier niveau : (niveau global) la gestion prvisionnelle du personnel projette long et moyen terme les besoins en RH. L'tude est anonyme : i l s'agit de projection des postes ; - Deuxime niveau : Au niveau de l'volution des carrires individuelles, le plan de dveloppement des RH organise l'affectation chaque salari court et moyen terme, en tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits individuels. Il
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s'agit d'affecter des individus nommment dsigns dans les postes. Cette dmarche s'applique aussi bien aux populations cadres que non cadres. On constate toutefois que la majorit des plans de dveloppement,' lorsqu'ils existent, sont centrs sur les seuls cadres. Nous verrons plus tard qu'il existe des plans de dveloppement adapts des no n c adres .

I Les tapes dun plan de dveloppement des carrires :


Les diffrentes phases d'un plan de dveloppement des carrires peuvent tre prsentes ainsi :

Inventaire du potentiel

Evaluation et hirarchisation du potentiel

Dcision de la hirarchie

Non acceptation

Liste des potentiels

Information aux candidats non retenus

Nomination immdiate ou ultrieure

- Phases d un systme de dveloppement des carrires support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour ( version 2004)

A - L'inventaire du potentiel humain total de l'entreprise

Cet inventaire peut tre tabli partir de deux sources principales : 1- L'avis de la hirarchie - le suprieur hirarchique peut donner un avis pur et simple sur les volutions possibles de ces subordonns, le dlai de cette volution et les actions mettre en place pour les favoriser. Cette mthode bien que simple, ne donne pas une garantie suffisante quant ses rsultats : la dcision du suprieur hirarchique tant arbitraire, certains potentiels pourront tre laisss dans l'ombre, volontairement ou non. - le suprieur peut aussi donner un avis sur une liste limite de ses subordonns. Celle-ci est tablie par la fonction personnel compte tenu de la formation, de l'exprience (dans l'entreprise ou l'extrieur) et du contenu de l'entretien de l'valuation. (Exploitation d'une banque de donnes lorsqu'elle existe). Le suprieur hirarchique doit prciser pour chacun des noms de la liste son opinion. Cette formule n'aboutit pas, plus que la prcdente, un inventaire exhaustif du potentiel, car la liste n'est pas tablie en fonction d'une connaissance des individus et de leurs comportements. De plus le choix du superviseur est subjectif. - Il existe galement la mthode de consensus hirarchique : l'ensemble des suprieurs hirarchiques d'un mme niveau discutent du potentiel de l'ensemble de leurs subordonns. A l'issue de cette runion, les subordonns sont classs en 5 groupes homognes : Evolutifs immdiats ; Evolutifs terme plus lointain ; Bien dans leur postes Trop rcemment nomms A rorienter

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2 - La connaissance des attentes des salaris La mthode gnralement utilise, pour connatre d'une manire systmatique les attentes des salaris, est l'entretien d'apprciation durant lequel chaque salari est invit exprimer ses souhaits (le rsultat de la discussion tant consign sur le document rcapitulatif). Certaines entreprises procdent aussi l'information systmatique des postes vacants auprs de l'ensemble des salaris pour que ceux-ci postulent (notamment en se dotant d'une mmoire qui accumulera l'ensemble de ces donnes et qui serait accessible en permanence par la hirarchie).

B- La hirarchisation et la slection des potentiels humains


Une fois l'inventaire annuel ralis il s'agit de slectionner les meilleurs potentiels afin de dterminer la liste des candidats possibles pour les postes pourvoir et d'envisager les besoins en formation. 1 - Mthode hirarchisation des potentiels Une des mthodes les plus utilises est la technique du centre d'valuation. Cette technique fait appel des simulations : les candidats sont mis dans des situations aussi proches que possible de la ralit de leurs responsabilits futures. La simulation peut consister : - En une discussion de groupe (les candidats sont ainsi observs et nots sur leur influence sur les autres, leur esprit d'analyse, de synthse, de ngociation. - En une mise en situation : par exemple une situation d'appels ou de rponses tlphoniques. Le rsultat du centre d'valuation apparat comme positif. La majorit des entreprises utilisatrices concluent que cette mthode permet la fois : - L'identification des caractristiques personnelles exiges dans un poste ; - L'adquation des comportements avec les tches attendues ; - L'tablissement d'un avis prdictif assez fiable ; - La dtection des besoins en formation. Cependant, cette technique prsente des inconvnients :

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- Un cot lev de dveloppement des simulations et du personnel coordonnant ces simulations (environ 1 observateur par 3 candidats) - Impact psychologique sur les candidats carts qui peroivent ngativement leurs liminations. L'implantation d'une telle mthode dans une entreprise ncessite une formation des valuateurs et l'information du personnel de l'existante de cette mthode, avec l'engagement de fournir aux candidats qui le dsirent les rsultats des simulations (En gnral sous forme d'nonc des points forts et points faibles).

2 - L'utilisation des potentiels humains dans la construction d'un plan de dveloppement des carrires : A partir de la dcision de hirarchie, les candidats non retenus seront informs au cours d'un entretien o les points forts et les points faibles de chaque profil seront expliqus et comments. La liste des candidats non retenus sera communique l'ensemble de la hirarchie afin que celle-ci s'y rfre en cas de besoins ultrieurs. Certaines grandes entreprises ont mis en place une fonction spcifique de conseil, qui met la disposition des collaborateurs une structure d'accueil susceptible de leur offrir information, conseil en orientation ou conseil en formation. Un support peut tre mis la disposition de chacun : chaque salari volontaire peut y trouver l'assistance ncessaire pour apprhender avec objectivit sa situation, rechercher des possibilits d'volution et examiner les actions entreprendre pour assurer son propre dveloppement de carrire. Cette analyse peut tre le rsultat d'une dmarche personnelle ou d'une dmarche conjointe de la hirarchie et du collaborateur concern. 3 - Elaboration d'un plan de succession (ou organigramme prvisionnel) : L'exercice de construction d'un plan de succession peut prsenter un double intrt pour l'entreprise - Etablir la liste des successeurs possibles pour une position dans l'entreprise ;

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- Mettre en lumire la pnurie des ressources internes pour certaines positions bien dtermines. Un plan de succession peut tre reprsente par la figure suivante :

Fonction : Titulaire :...

Fonction :. Titulaire : ,.... Postes futurs : 1futurs : 1 2-

Fonction : . Titulaire : Postes

2 Remplaant : 12Fonction :... Titulaire : Postes futurs : 12Remplaant : 12Remplaant : 1 2 Fonction :... Titulaire :... Postes futurs : 1 2 Remplaant : 1 2:

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Cette reprsentation est parfaitement adapte l'identification des diffrents mouvements envisageables un moment donne. Chaque responsable hirarchique d'une unit remplit le formulaire prcdent pour l'ensemble des postes cls de son unit en respectant les principes suivants - Inscrire des noms de successeurs pour une fonction constitue un engagement de la part du suprieur, de recruter le collaborateur au cas o le poste serait pourvoir ; - Une mme position ne peut avoir plus de trois successeurs ; - Un mme nom de collaborateur ne peut tre utilis comme successeur dans plus de deux positions.

II- Les objectifs d'un plan de dveloppement des carrires :


Le plan de dveloppement des carrires pour principaux objectifs L'optimisation de la, gestion des ressources humaines : trouver la personnes qu'il faut la place qu'il faut; L'amlioration de la motivation du personnel : l'employ est encourag par les perspectives d'volution qui se prsentent lui ; L'identification des besoins en formation : L'valuation de l'employ permet de dtecter ses faiblesses et d'y remdier par un programme de formation par exemple ; La diminution des cots de recrutement

III- Le plan de dveloppement des ressources internes non cadres :


Mis part la gestion des situations de changements de statuts (Non cadres -Cadres), bien souvent obtenus l'anciennet, peu de systmes permettant une gestion relle des carrires non cadres sont actuellement oprationnels. Cette constatation n'est pas surprenante dans la mesure o de tels systmes sont complexes implanter du fait du nombre lev des individus en cause et des caractristiques spcifiques de la population concerne : - Les postes non cadres sont pour la majorit d'entre eux des postes plus spcialiss que les postes cadres et ds lors l'interchangeabilit des titulaires est restreinte ; - La volont de mobilit de la population non cadre n'est pas vidente ; - La formation ncessaire dans le cadre d'une volution est souvent longue et demande un investissement important. Bien que les objectifs soient les mmes, un plan de dveloppement du

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personnel non cadre ne peut tre la copie conforme d'un plan de dveloppement des cadres. L'identification du potentiel des populations non cadres peut s'oprer selon 3 modalits : 1- En faisant appel la hirarchie : Du fait du nombre lev d'individus gnralement concerns, cette identification ne sera pas totale et souvent peu prcise ; 2- Par la diffusion d'informations sur les postes pourvoir auprs de l'ensemble du personnel. Le systme de mise en place de concours internes se rvle tre efficace car il dgage les candidats gnralement motivs. 3- En mettant la disposition du personnel non cadre une fonction conseil qui ne fonctionnera que par entretiens. La slection du potentiel humain se fait souvent au coup par coup, en fonction des postes disponibles et selon les techniques de recrutement habituelles. L'laboration d'un plan de succession ; Cet exercice ne peut tre exhaustif et doit tre limit - Aux salaris susceptibles d'voluer court terme; -Aux salaris remplissant des fonctions trs spcialises et dont le remplacement est indispensable la bonne marche de l'unit. L'tablissement d'un plan de succession est de la responsabilit de chaque hirarchie : la consolidation est faite au niveau de chaque unit et transmise la fonction personnel .

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Questions : 1/ Dfinissez la carrire professionnelle. 2/ Quel est son importance pour l organisation et les salaris. 3/ Comment peut on laborer un plan de dveloppement des carrires.

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_ Roy Bndict, Les comptences individuelles au centre du dbat promotiongestion. , personnel n 393, octobre 1998, pages 19-23.

- Taieb Dina, Le bilan de comptences, une passerelle , Personnel n 393,


octobre 1998, pages 25-28.

Institut Suprieur des Etudes Technologiques de la Charguia Dpartement administration et Communication Devoir surveill de GRH

Groupes : AC31 et 32 AGP

Dure : Une heure. Documents Non autoriss.

Mini Cas: Cas Tunisia Airlines


Tunisia Airlines est une compagnie de transport arien civil. Elle effectue des vols sur une

quinzaine de destinations nationales et internationales. Elle a t cre depuis 1980. Sa flotte est constitue de sept avions Boeing 737. Elle compte, en outre, un effectif total de 450 salaris toutes catgories socio professionnelles confondues. L'volution constante de son chiffre d'affaire lui a permis de se positionner parmi les compagnies les plus performantes du secteur. La compagnie assurait en moyenne cinq vols par jour pour des destinations diffrentes. Nanmoins, suite a la rcession qu'a connu le secteur de l'aviation civile l'issu des vnements du 11 septembre 2001, le chiffre d'affaire de la compagnie a accus une baisse de 40%. Par consquent, la frquence quotidienne des vols n'est plus que de trois vols. Face la gravit de la situation, le conseil d'administration s'est runi pour dfinir un plan des effectifs quinquennal ( sur cinq ans) compte tenu des informations suivantes fournies par le DRH de l'entreprise: Le personnel de la compagnie est rparti comme suit 1 Prsident directeur gnral nomm par le ministre des transports, 60 Cadres suprieurs titulaires qui s'occupent de la gestion de la compagnie, 30 Cadres moyens recruts sous forme de CDD qui assistent les diffrents responsables, 56 Pilotes et copilotes plus communment appels personnel navigant technique (PNT) recruts par CDI, 140 Stewards et htesses titulaires et 30 saisonniers Ils reprsentent le personnel navigant commercial (PNC). 8 agents responsables de la vente des billets recruts par CDD.

5 Htesses d'accueil saisonnires affectes au sol 150 agents d'entretien travaillant temps partiel. L'inventaire des donnes tires du fichier du personnel nous informe que - le taux de dpart des cadres moyens est de 20% et de 10% pour les PNC. - quatre cadres suprieurs atteindront d'ici trois ans l'ge de la retraite. - 18 PNT manifestent Ici volont de partir en dtachement vers des compagnies orientales. - 5 agents responsables de Ici vente des billets quitteront la compagnie pour reprendre leur tudes. - Le contrat de 16 agents d'entretien ne seront plus renouvels pour des motifs disciplinaires. Il a t convenu d'affecter,, trois anciennes htesses saisonnires au sol et de promouvoir deux cadres moyens au grade de cadres suprieurs. A terme les besoins en RH de la compagnie s'tablissent comme suit : 48 cadres suprieurs, 17cadres moyens, 40 PNT, 95 PNC, 4 agents responsables de la vente des billets,7 htesses l'accueil au sol et 85 agents d'entretien. Soucieux de prserver la rputation de sa compagnie et de minimiser les licenciements, le DRH vous demande de bien vouloir l'aider prendre les bonnes dcisions.

Questions de cours 1 / Comment opre t - on un descriptif de postes ? 2 / A quoi la fiche de poste peut-elle servir ? 3 / Quelles sont les consquences d'un surplus d'effectif dans une organisation ?

ISET de Rads

Examen de Gestion des Ressources Humaines


Groupe: AC 3 AD Dure : Une heure trente minutes Nombre de pages: 01 Enseignante: Mme Ghaddab N. DOCUMENTS ET MACHINES A CALCULER NON AUTORISES

Questions
Rpondez obligatoirement aux questions suivantes

1- Pourquoi, de nos jours, les grandes organisations manifestent-elles plus d'intrt que les petites l'gard de la planification de la main d'oeuvre ? (4 points) 2- Quels liens voyez- vous entre la planification' des ressources humaines et le recrutement d'une part et entre la planification des ressources humaines et l'analyse de postes d'autres part ? (6 points) 3- Quelle diffrence voyez-vous entre le recrutement et la slection du personnel ? (3 points) 4- Les collgues de travail doivent-ils, d'aprs -vous, tre impliqus dans la processus du recrutement ? Pourquoi ? (3 points) 5- Dans une fiche de poste, quelles sont les rubriques qui vous semblent les plus importantes ? Justifiez vos propos. (4 points)

Bon courage

Bibliographie :

_ Jean Marie Peretti Ressources humaines , Vuibert 7ime dition. _ Marie Thrse Miller et Bernard Turgeron Supervision et gestion des ressources humaines ,Chenelire et Mc Graw_Hill. _ Jean Pierre Citeau Gestion des Ressources Humaines principes gnraux et cas pratiques.Armand et Colin 4ime dition. _ Cadin Loic, Bender Anne Franoise et Saint Giniez Vronique, Les carrires `nomades', facteur d'innovation , Revue Franaise de Gestion, n126, novembre dcembre 1999. _ Cardinal Loic , ttendances dans les trajectoires et les motivations professionnelles des gestionnaires , Revue Internationale de Gestion., volume 24, numro 2, t 1999. _ flunck Claude,, imaginer et prvoir les emplois de demain , Personnel n 348, fvrier 1994, pages 67-70. _ Garnier Christiane, L'employabilit , Personnel n 348, fvrier 1994, pages6566 _ Legrand-Lafoy Loig et Roussillon Sylvie, Vous avez dit comptence ,Personnel n 363, Aot - Septembre 1995 _ Puel Hugues, Il y a emploi et emploi , Personnel n382, aot septembre 1997, page 18 _ 19.

_ Roy Bndict, Les comptences individuelles au centre du dbat promotiongestion. , personnel n 393, octobre 1998, pages 19-23.

- Taieb Dina, Le bilan de comptences, une passerelle , Personnel n 393,


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