El caso de la planta McHenry

Por Eliyahu Goldratt

Creador de la Teora de Restricciones

Una Visita Modine - La planta McHenry

Eliyahu M. Goldratt Extrado de Essays On The Theory of Constraints North River Press
"Durante los primeros aos de los 80`s la planta continuaba mejorando, especialmente relacionado a los temas financieros y a su reputacin. Comenzamos a hacer algunas cosas bien hechas. A comienzos de 1986 tenamos la oportunidad de entrar en un nuevo negocio con la Corporacin Chrysler, y tuvimos la visita de algunos caballeros de all - 2 grupos de ocho a diez personas - para revisar nuestras instalaciones. No s si estn familiarizados con un psiclogo de nombre Maurice Massey. El habla de eventos emocionales significativos como una herramienta muy poderosa para cambiar la vida. Chrysler vino y no dio una de esos! Realmente nos la pusieron muy clara cuando nos dijeron - "si piensan que estn cerca de ser siquiera un proveedor decente de alguna fbrica de automviles nacional o extranjera estn muy equivocados..." Camin fuera debajo de la puerta sin ni siquiera tener que abrirla... Una de las quejas ms grandes de Chrysler de nuestra planta es: "con tanto inventario de producto en proceso, cmo pueden esperar hacerle un rastreo efectivo a cualquier parte?". La gran queja era que estbamos haciendo todo al contrario... Ellos vinieron un viernes, y creo que el siguiente lunes nos reunimos todos y dijimos "por Dios, qu vamos a hacer?". Todos habamos ledo La Meta, pero sin el verdadero shock, sin el verdadero puertazo en la cara, diciendo que no habra negocios con ellos o ningn otro a menos que pusiramos nuestros traseros a trabajar. Slo despus de lo ocurrido decidimos "est bien, vamos a tratar de hacer lo que hay en La Meta". "Decidimos intentarlo en un comienzo como un experimento, solamente para ver si iba a funcionar. Lo primero que hicimos fue cancelar la liberacin de materia prima y drenar todo el inventario de producto en proceso. Una vez que el inventario desapareci, obligamos a los supervisores a producir solamente lo que se necesitaba. Nos tom como 3 o 4 semanas drenar la planta (el trput - time de aquella poca era de 3 a 4 semanas). Todo nuestro inventario de producto en proceso se redujo en un 65%, pero recuerden, clasificamos como inventario de producto en proceso cualquier cosa que no sea materia prima. Hicimos algunas partes especiales hace dos aos que todava estaban en nuestras bodegas y que consideramos obsoletas, pero nos bamos a castigar a nosotros mismos y a llamarlas IPP (inventario producto en proceso) El resultado de no liberar ms materia prima se vio mejor en los condensadores, donde hubo una reduccin del 75%".

Bob y yo estamos sentados en la oficina de Jim Rulseh. l es el gerente de produccin de una planta pequea, aproximadamente 150 empleados en McHenry, Illinois. Esta planta produce intercambiadores de calor para la industria de automviles, o en trminos ms entendibles, radiadores de carros. Esta es una de las tantas plantas que implement la historia ficticia descrita en La Meta y la convirti en realidad. Jim hasta se parece mucho a Alex Rogo - casi llega a los 40 aos, mide 1.80 metros, de pelo rubio e irradia mucha seguridad en s mismo sin parecer ni siquiera un poquito arrogante. Lo conoc hace un ao aproximadamente, en julio de 1986, cuando vine a trabajar durante medio da con la gerencia de su compaa. En esa poca me cont de la "vuelta" que le haba dado a su planta. Cuando escuch lo que haba logrado en tan poco tiempo, estaba un poco escptico. Semejantes resultados no pueden ser sostenidos por ms de un mes o dos sin la activa participacin de los operarios en el piso de produccin. Si los resultados que l me contaba eran reales, la activa participacin de los operarios se manifestara en una actitud diferente hacia la planta. La ramificacin ms obvia sera la de una cada en el absentismo. Por lo tanto le pregunt a Jim si haba habido tal cada. Dijo que no haba notado ninguna. A decir verdad, juzgando por tal respuesta, sospechaba mucho de la veracidad de su historia. Como dos meses despus recib una carta de Jim en la que detallaba y cuantificaba mucho mejor sus resultados, haciendo mencin directa al tema del ausentismo. Seguramente no fui muy bueno disimulando mi incredulidad dos meses atrs porque la carta deca: "... durante nuestra conversacin en Julio usted nos recomend revisar nuestras cifras de absentismo en la planta. Nos dijo que, al reducir el IPP notaramos una cada del 10% en absentismo. Bueno, en este punto estoy muy contento de decirle que estaba equivocado. Durante los 6 meses anteriores nuestra rata de absentismo ha cado ms del 20%. La rata de absentismo de hoy es la ms baja en la historia de los 25 aos de esta planta." Pueden ustedes imaginarse mi reaccin placentera al leer esta carta. Durante esta poca conoca apenas algunas plantas que haban implementado de manera satisfactoria la saga de Alex Rogo. Conocer semejantes implementaciones de La Meta era una sorpresa. Despus de aos de tratar con mucho esfuerzo que las plantas se convirtieran a estos conceptos semi controversiales era encantador or este tipo de historias. Pero a la misma vez era un poco duro aceptar que un simple libro pudiera tener xito donde tantas lecturas formales, un sistema computacional con capacidad de simulacin y mucha persuasin uno a uno produjeron solamente un xito limitado. Estos primeros testimonios me forzaron a predecir qu le pasara a una planta que hubiera dado la "vuelta" debido solamente a La Meta. Los primeros testimonios mostraron claramente que los cambios adoptados por las plantas fueron exactamente aquellos descritos en detalle en La Meta. Estaba preocupado por el estancamiento, ya que La Meta solamente contiene aproximadamente un 1% del conocimiento que hemos desarrollado. De hecho, La Meta no hace un nfasis suficiente en el hecho de que la clave para una implementacin exitosa de un proceso de mejora continua es un entendimiento completo del tema no solamente de la parte de arriba de la pirmide, sino tambin de cada gerente, ingeniero y miembro del personal de la organizacin. Preferiblemente hasta de cada operario.

Predije entonces que como tal conocimiento no estaba a disposicin, despus del salto enorme en desempeo, haba un peligro de que la planta se estabilizara y luego se deteriorara debido a los cambios en las condiciones del producto y el mercado. Este miedo era tan fuerte que me apresur a sacar la edicin revisada de La Meta, en la cual Alex Rogo previene en el eplogo que La Meta no es una historia de xito, sino exactamente lo contrario. Desde entonces ms y ms testimonios de implementaciones de La Meta cientos de ellas - han sido de mi conocimiento. Aunque algunas mostraban algunos sntomas de estancamiento, comenc a sospechar - y esperar - que mis negras predicciones no se haran realidad. En todo caso nunca pude deshacerme del miedo completamente, ya que si una planta revierte todo lo hecho, sera virtualmente imposible comenzar de nuevo el proceso. Cuando el ejrcito israel recort mi perodo de trabajo y me encontr con una semana de tiempo libre, decid dedicarlo a un chequeo personal del proceso que sufre una planta cuando se embarca en una implementacin de La Meta. Estas eran las circunstancias en las que Bob y yo nos encontrbamos cuando estbamos en la oficina de Jim Rulseh. Jim estaba encantado por sus logros y tena derecho a estarlo, pero las cifras que nos estaba mostrando eran apenas un poco mejor que las que nos mostr en su carta de octubre de 1986. Mientras que Jim continuaba la descripcin de los pasos que haba tomado y los resultados que haba alcanzado, empec a tener el horrible sentimiento que se tiene cuando uno se da cuenta que sus negras predicciones se estn volviendo realidad. Me pregunt a m mismo cmo iba a indagar sobre esto sin ofender a esta orgullosa, entusiasta y gentil persona. Decid concentrarme primero en la poca del cambio, bsicamente en el primer semestre de 1986. El primer paso que esta planta dio fue uno drstico. Probablemente debido a la impresin que la visita de los seores de Chrysler les dej, decidieron reducir el IPP de manera abrupta, no gradual. Simplemente dejaron de liberar materia prima a menos que se necesitara en un futuro muy cercano drenando as el alto IPP que congestionaba la planta. Esta accin tan drstica y abrupta debi haber dejado durante las primeras dos o tres semanas a muchos operarios sin suficiente material para trabajar. Le pregunt a Jim cmo fueron recibidas sus acciones por los operarios de la planta a lo cual me respondi sonriendo: "pensaron que estbamos cerrando la planta". Yo saba que este no sera un problema significativo, ya que al drenarse el IPP, ms y ms trabajo sera liberado a la planta. Los operarios retomaran la confianza en el futuro de la planta de manera rpida. En esta etapa, cualquier explicacin superficial sera suficiente para reducir el temor. Tambin saba que esta accin drstica deba tener un gran impacto en mejorar el desempeo en entregas de pedidos, lo cual conllevara a una reduccin en la expeditacin de stos. Esto sera notado por los operarios y, junto con el impacto visual del IPP evaporndose del piso, creara una atmsfera adecuada para ganar la colaboracin de todos. Jim, por supuesto, se concentraba ms en sus esfuerzos gerenciales: "El profundo entendimiento que tienen todos los supervisores - todos leyeron La Meta y la disfrutaron enormemente - y el esfuerzo consciente de la gerencia

para explicar las razones de nuestras acciones no solamente restaur la confianza sino que tambin lograron la activa colaboracin tal como se evidencia en la cada de la tasa de absentismo". La cada en IPP no haba sido una cada temporal. La planta haba logrado sostener de manera satisfactoria niveles extremadamente bajos aproximadamente 3 y medio das en la planta - desde entonces. Discutimos la cada en la tasa de absentismos. Jim dijo que ahora el IPP es tan bajo que un operario que no se presenta a trabajar aunque sea por un da crea una severa disrupcin. Los operarios ahora sienten que son necesitados realmente y por eso es que la tasa de absentismo ha cado. El or esta explicacin hace que todas las alarmas en mi cabeza se apaguen. Si la planta hubiera implementado formalmente el mecanismo Tambor Amortiguador - Cuerda, la ausencia de un operario por un da habra causado una disrupcin mucho menor que antes, aunque ms notable. Estoy mirando a Bob y veo que una nube negra cubre su sonriente rostro. Probablemente acaba de notar el mismo hecho. Si Jim piensa que actualmente una ausencia por un da es ms grave que antes significa que probablemente implement el tambor y la cuerda, pero no el mecanismo del amortiguador. Si este es el caso la nica manera en que la planta pudo hacer progresos adicionales despus de las primeras semanas, fue atacando directamente todas las perturbaciones en la planta - una accin gerencial muy desgastante, aun si lo logran con xito. Bob y yo estamos molestos porque sabemos que si fue as como Jim logr sus mejoras, entonces las pequeas mejoras graduales en el ltimo ao son entendibles; y el xito es muy frgil y depende de la existencia de unas pocas personas fuertes y persistentes en la cspide de la pirmide. Los dos estamos ahora mirando fijamente a Jim y dudamos en hacer las siguientes preguntas obvias, pero debemos verificar hasta qu grado los procesos de mejora locales estn difusos por toda la planta y no enfocados. Comienzo preguntndole a Jim sobre los esfuerzos de la planta en mantenimiento preventivo. He aqu otra rea de la cual l se siente orgulloso del progreso de la planta. Nos dice que ahora el mantenimiento preventivo es una de las reas clave. Como el IPP es tan bajo, no pueden darse el lujo de que una de las mquinas se dae y por lo tanto se embarcaron en un programa agresivo de mantenimiento preventivo. Afirma que ms del 90% de las mquinas estn bajo mantenimiento preventivo. "Las cosas han cambiado sustancialmente y, aunque no es fcil, podemos vivir con este nivel de inventario tan bajo". Miro a Bob y me responde afirmativamente. S, en lo concerniente al programa de mantenimiento preventivo, la planta se ha puesto a s misma en una situacin peligrosa y frgil. Ahora estoy seguro que en esta planta no est implementada la gerencia de amortiguadores. Tener el 90% de las mquinas en mantenimiento preventivo se traduce, en nuestras mentes, a una falta de focalizacin. Si uno se concentra en todo, no se habr concentrado en nada realmente. Ciertamente la tcnica de la gerencia del amortiguador, la cual resalta los pocos problemas en una planta que deben ser regulados y mejorados, no est implementada aqu. Pero de pronto estamos equivocados. De pronto Jim implement esta tcnica en una etapa muy temprana - despus de haber drenado el inventario - y se movi tan agresivamente que ahora ha

cubierto el 90% de las mquinas tal como aparecen en su turno en la parte de arriba de la lista. La probabilidad de que esto haya ocurrido es muy baja ya que las mejoras en el desempeo de la planta desde Octubre pasado no apoyan tal hiptesis. Las mejoras deberan ser mnimo el triple. En este momento, Bob y yo ya no sonremos ms. Jim nos mira un poco confundido y, probablemente para retomar el ambiente positivo - la sensacin de felicidad que habamos radiado debido a sus logros - nos describe con todos los detalles sus esfuerzos para mejorar la calidad y los tiempos de preparacin. Una vez mas, se revela lo mismo. Ahora son el ejemplo de toda Modine para mantenimiento preventivo, reduccin de tiempos de preparacin y control estadstico de proceso. Otras plantas pertenecientes a la corporacin mandan el personal a su planta para que aprendan cmo conducir estos esfuerzos. Todo esto es de gran orgullo para Jim. Decido no indagar ms en este aspecto, ya que la situacin es bastante clara, especialmente despus de que Jim termina sus comentarios afirmando que estos esfuerzos son la parte ms difcil de la implementacin y que cualquier reduccin de IPP depende del xito progresivo que alcancen en este aspecto. A pesar del esfuerzo Jim siente que ha valido la pena. Como evidencia, Jim nos cuenta sobre una pelea seria que estn teniendo con el estado de Illinois debido a un problema de polucin inherente a uno de sus procesos. Parece que debido a la mejora en el desempeo en la planta, el corporativo ha decidido dar la pelea en contra del estado en vez de transferir la produccin a otra planta, lo cual la cerrara definitivamente. Es muy difcil decirle a una persona que la mayor parte de su esfuerzo descomunal fue innecesario y que, este ao exhaustivo pudo haber sido muy relajado al enfrentarse con no ms de 2 o 3 problemas a la vez mientas que disfrutaba cada vez de evidencia concreta de mejora. En esta etapa estamos seguros de que Jim no implement la gerencia del amortiguador. De lo contrario lo habra mencionado al describirnos los esfuerzos en las mejoras locales. Veo que Bob aun espera lo contrario ya que le pregunta a Jim, "cules son los tamaos de los amortiguadores de la planta?" Jim no entiende la pregunta y responde que sus amortiguadores son de entre media hora y una hora. Despus de algunas preguntas es totalmente obvio. Jim, afectado probablemente por lo que ha odo de KANBAN, ha esparcido el inventario por toda la planta en vez de concentrarlo para proteger las restricciones. Estoy en silencio por un rato, molesto por otro enigma. Jim ha mencionado repetidamente su logro de tener 3 das y medio de inventario de producto en proceso en la planta. Es posible que Jim no sepa que despus de una reduccin significativa en el tiempo de entrega, una planta debera capitalizar este hecho a travs de un incremento en ventas. Cuando las ventas crecen, el tiempo de entrega y por lo tanto el inventario de producto en proceso deberan incrementarse para mantener el mismo nivel de proteccin contra las perturbaciones en la planta. Si la planta est tan orgullosa de su logro - 3 das y medio de IPP - seguramente no lo van a incrementar a propsito. La nica manera en la que puedo entender el hecho de mantener el IPP en 3 das y medio de manera constante es si el incremento en ventas no ha absorbido todava toda la capacidad excedente descubierta al implementar la cuerda y las mejoras en los procesos. Pero esta es una posibilidad remota ya que si se realizan las acciones apropiadas, el exceso de capacidad es absorbido en unos

pocos meses. Cualquier incremento en ventas se come la capacidad de proteccin lo cual se traduce en la necesidad de incrementar el tiempo de entrega o regresar rpidamente a expeditar todo en la planta. Pero la planta de Jim ya lleva un ao y medio en este proceso - hay algo que no embona. Bob acaba de verificar que la planta de Jim solo implement el tambor y la cuerda, as que le sealo a Bob que me gustara continuar interrogando a Jim sobre la situacin de la planta en lo concerniente a la capacidad disponible. Jim responde muy entusiasmado ya que en esta rea tambin han tenido un progreso enorme. "No tenemos ningn cuello de botella en el momento. Inicialmente tenamos un gran cuello de botella en una de nuestras primeras operaciones, el cuarto de compresin. Un cuello de botella enorme, siempre trabajaba horas extras y nunca tena las partes que se necesitaban. Casi una comparacin idntica con La Meta. Comenzamos a reducir el tamao de los lotes y encontramos que tenamos capacidad salindonos hasta por las orejas. Estbamos tan ocupados haciendo partes que no necesitbamos que nunca tenamos tiempo para las que s necesitbamos. As que cortamos el tamao de los lotes en el cuarto de compresin". "Antes producamos 40 das de demanda. Ahora, mientras que nuestra gente de material de hecho libera el material con un mes de anticipacin, el supervisor y el jefe de turno del momento liberan el material al piso de produccin en lotes mucho ms pequeos. Los tiempos de preparacin eran de 3 y 4 horas. Las redujimos a 20 minutos, aun muy lejos de los 15 segundos de los japoneses. Pero en todos nuestros productos de grandes volmenes los supervisores estn liberando el material en lotes diarios. Y para los volmenes pequeos lo liberan en lotes semanales. En general yo dira que hoy no tenemos ningn cuello de botella en la planta". Guardo en mi mente la inconsistencia entre la liberacin formal de materia prima hecha por la gente de materiales y la "verdadera" liberacin hecha por la gente de produccin y decido continuar para resolver el enigma. El primer paso est establecido, la capacidad no es percibida como un problema. Pero aun est la pregunta de s hay suficiente capacidad de proteccin. Si no la hubiera la planta estara expeditando de manera desordenada - lo cual no es el caso aqu claramente - o estara entregando todo tarde. Naturalmente mi siguiente pregunta para Jim tiene que ver con el desempeo de la planta en tiempo s de entrega. Ahora Jim si que est emocionado. Para la mayora de los productos la planta est entregando de manera diaria sin problemas. Segn nos informa si se toma una base diaria su desempeo en entregas est arriba del 95%. Luego, con una sonrisa enorme se agacha, recoge un radiador y pregunta, "Quin es el productor de automviles que ms producto demanda hoy en da?" Odiando estar en el lado del que se le pregunta me acomodo en mi silla y respondo - "Los japoneses." Jim responde afirmativamente y dice, "Este es un producto que estamos comenzando a enviar en grandes cantidades a Honda". La victoria se refleja en toda su cara. No me atrevo a mencionar Chrysler para no desviarnos de la conversacin. La planta s tiene suficiente capacidad de proteccin si puede sostener tan altos niveles de entregas sin un esfuerzo tan

grande de la gerencia en la planta. Cmo hacen para manejar grandes incrementos en ventas sin cambiar el tiempo de entrega? De pronto la planta increment la capacidad de la maquinaria y de la gente durante el ao pasado, pero Jim lo niega. No creo en milagros, por lo tanto debe haber un error en alguna parte en mi lgica. Decido ir sobre cada componente de la ecuacin de manera separada con Jim. "En cuanto se incrementaron tus ventas el ao pasado" pregunto. "Solamente un pequeo incremento", me responde. Listo, ah est! Estaba tan seguro de que la planta haba capitalizado su nuevo potencial para incrementar las ventas que lo di por hecho. Estoy molesto conmigo mismo y probablemente esto se nota cuando presiono a Jim de manera agresiva, "porqu no han incrementado las ventas de manera sustancial?!" Jim reacciona como si yo no entendiera sus mercados y responde que sus mercados son muy sensibles al precio y muy competidos, como explicando economa bsica. Para afirmar lo anterior, nos cuenta de un caso en el cual redujeron el precio unos dlares, bajando su margen a cero para no perder al cliente. Con mejoras continuas tuvieron xito en retomar su margen anterior y darle al cliente $1 ms de reduccin en el precio. "Mrgenes basados en qu?" Pregunto con un tono cortante. Jim, con la expresin de un hombre que acaba de poner su mano en el fuego responde, "Costos convencionales Eli, costeo convencional." Ahora todo est claro! Debido a las formas convencionales de estimar mrgenes la planta no ha podido usar su potencial nuevo para incrementar de manera substancial su desempeo en utilidades. Decido mostrarle a Jim. "Cunta capacidad en exceso tienes," pregunto. "Es difcil responder", contesta. "Diras un 20%, aun en tus recursos ms ocupados?" "Puede ser," responde Jim. "Que tan sensible al precio es tu mercado?" Pregunto. Veo que tiene dificultades para responder entonces digo, "qu pasara si bajas el precio en un 20%?" "Podra fcilmente doblar mis ventas," responde Jim con la expresin de alguien que habla de un escenario improbable. Estoy esperando a que Jim salte a la conclusin obvia, pero no lo hace. Esta planta produce para un mercado muy segmentado. No hay problema en bajar el precio para un nuevo producto (los otros precios no se veran afectados) aun para el mismo cliente. La planta tiene capacidad en exceso por todas partes y por lo tanto cualquier incremento adicional en ventas no requerira ningn incremento en gastos de operacin - el nico gasto sera el costo de la energa en los hornos. El costo de la materia prima es aproximadamente el 50% del precio de venta actual. Cualquier incremento en ventas, aun si se alcanza bajando los precios un 20%, generara utilidades significativas, ya que casi toda la diferencia entre el precio de venta y el costo de la materia prima ira directamente al rengln final de utilidades. En todo caso, aun despus de todas mis preguntas, nos parece que Jim todava no es consciente de esta oportunidad. En La Meta hice que Alex Rogo capitalizara su potencial convirtiendo su enorme reduccin de tiempo de entrega en ventas. Pretenda que este fuera solamente un ejemplo de las muchas formas que hay de cmo el recin descubierto potencial de una planta puede ser usado para incrementar las utilidades. Contino investigando en esta direccin preguntndole a Jim si mercadeo le reporta directamente a l. Su respuesta es como en La Meta, mercadeo no le reporta a l, le reporta al corporativo.

Parece que en La Meta tuve xito de impartir el caso explcito descrito, no el proceso de pensamiento en s. Jim es ciertamente muy brillante, capaz y buen ejecutor. Pero aun as no ha sido capaz de desarrollar el procedimiento adecuado para capitalizar su oportunidad. "Puedes afectar las ventas si sugieres una baja en el precio y convencer al corporativo que es una proposicin rentable?" Pregunto. "S", responde Jim pero sin tener una pizca de idea de hacia dnde me dirijo. Me acomodo, incmodo, en mi silla. Bob, atento al punto hacia donde me dirijo, pero tambin atento a la expresin de Jim - ya no sonre ms - sugiere un descanso. Modine recientemente impuso una poltica de no-fumar y me disculpo para salir y fumar. Jim se siente aliviado porque probablemente piensa que mi irritacin es por las largas horas sin fumar - lo cual es parcialmente verdadero. Recorro de arriba abajo el parqueadero fumando mi cigarro tratando de resumir lo que he encontrado hasta ahora. Ciertamente la falta de conocimiento no solo evit que la planta capitalizara su potencial pero tambin puso la planta en una situacin peligrosa potencial. Un incremento significativo en las ventas es probablemente inevitable ya que los clientes deben estar tomando conciencia de la calidad superior y el mejor tiempo de entrega de la planta. Un incremento abrupto en las ventas - que es muy tpico en este tipo de situaciones - no puede ser compensado incrementando gradualmente la capacidad sino por un incremento, tambin abrupto, de los amortiguadores. Por lo tanto la planta puede verse metida en una espiral descendiente que podra causar que los trabajadores, la gerencia, y los clientes pierdan confianza. Eventualmente la planta tendra que incrementar el tiempo de entrega, pero a ese nivel el concepto de la cuerda sera culpado y la planta se encontrara si misma en la misma situacin en que estaba antes de la visita de Chrysler, pero sin el coraje para cambiar el sistema otra vez. Si el conocimiento es la nica cosa que falta, y como este conocimiento ya est disponible, asumo que sera suficiente exponer su existencia y explicar mis predicciones negras sobre el futuro del desempeo. La planta estara entonces motivada para adquirir el conocimiento que le hace falta y usarlo antes de que la situacin se salga de control. El problema que me molesta realmente es que esta planta no es nica. Cmo hacer para identificar y prevenir las otras plantas que debido a La Meta se han puesto ellas mismas en exactamente la misma situacin? Me obligo a m mismo a detener estos pensamientos y concentrarme en la visita que tengo. Algo aun me molesta. En La Meta hice ciertamente un nfasis fuerte en la importancia del trput. Puede ser que Jim se haya concentrado tanto en la reduccin de inventario que no hizo el nfasis suficiente para incrementar las ventas? Lo encuentro difcil de creer y decido poner a Jim a travs del "tercer grado" para encontrar qu ha hecho durante el ltimo ao y medio para incrementar el mercado. Volviendo al lobby, Bob me seala al tablero en el que hay un editorial de la revista "Success" que describe La Meta y menciona los resultados de las plantas que lo han implementado. Jim regresa con dos pares de gafas de seguridad y nos lleva hacia el piso de produccin para dar una vuelta. El tercer grado tendr que ser pospuesto.

Estamos caminando a travs de un tpico piso de produccin y Jim nos est explicando el proceso de produccin. Desde el comienzo es aparente que esta planta sufri un gran cambio. Todas las reas designadas para el IPP estn virtualmente vacas o estn ocupadas con objetos ajenos a la produccin como mesas de picnic. El contraste con las fotos anteriores a 1986 que Jim nos mostr en su oficina es enorme. La planta cambi de estar completamente llena a casi vaca. Bob y yo tratamos de interrogar algunos operarios, pero el ruido lo hace imposible. Nos damos pronto por vencido. Despus de 10 minutos es obvio que la planta ha esparcido el amortiguador en vez de usar el inventario para proteger las restricciones. La planta est usando el concepto de cuerda de manera efectiva - en cuanto al momento y al control de la liberacin de materiales. El control de inventario entre operaciones a lo Justo - a - Tiempo no aade nada y de hecho reduce la habilidad de la planta para afrontar perturbaciones. Como no hay restricciones internas, el nico amortiguador que debe ser monitoreado y controlado debera estar localizado enfrente de la restriccin externa. Mercadeo es la restriccin de la planta y el amortiguador debera estar en producto terminado. Pero lo que vemos son pequeos amortiguadores fragmentados y monitoreados a travs de todo el proceso productivo. Esto no solamente confirma nuestra prediccin de que solamente los conceptos de cuerda y tambor haban sido implementados, pero tambin nos muestra que la planta ha implementado adicionalmente los pequeos amortiguadores de KANBAN. No estamos sorprendidos de encontrar solamente una pequea cantidad de inventario de productos terminados y de que casi todo este inventario apenas haya sido liberado al piso de produccin con 5 das de anticipacin a la fecha de despacho. Juzgando por lo que hemos visto, sabemos que si todo el concepto de tambor, amortiguador y cuerda hubiera sido instalado, hubiramos encontrado ms de dos das de producto terminado y menos IPP en la planta. No vemos ms sorpresas en la planta as que sugiero que acabemos con el tour. "No", dice Jim y apunta a una esquina de la planta. All se est construyendo una gigantesca nueva lnea de produccin. Esta lnea producir una nueva familia de productos basada en nueva tecnologa que entre otras ventajas, eliminar los problemas de contaminacin del medio ambiente. Una vez terminada ser responsable de una gran parte de la produccin de la planta. Jim nos cuenta que esta lnea representa la nueva confianza de su corporativo en las renovadas capacidades de su planta. Es una inversin muy grande y ciertamente Jim tuvo que pelear arduamente hasta que la decisin fue de construirla en su planta. En mi corazn me maldigo a m mismo por saltar a conclusiones tan apresuradas. Ahora s que Jim no se concentr solamente en reducir el inventario sino tambin en buscar agresivamente ms ventas. Simplemente us las nuevas capacidades de su planta para atraer nueva tecnologa de su corporativo. Esto no solamente incrementara ventas sino que tambin asegurara el futuro de la planta en cuanto a la amenaza de ser cerrada por problemas por la polucin del medio ambiente.

Teora de Restricciones y Eliyahu Goldratt

El Doctor Eliyahu Goldratt es el creador de la Teora de Restricciones. Ha sido llamado genio por la revista Bussines Week, catalogado como gur de la industria por Fortune e incluso considerado un iconoclasta por The Economist. La Teora de Restricciones ha ayudado a maximizar las utilidades de miles de empresas de todo el mundo hasta niveles sorprendentes, entre las ms conocidas se encuentran: Motorola, Unilever, Ford Motors, AT&T, Procter & Gamble, Boeing, General Motors, British Airways, etc. Dichos resultados pueden ser consultados en el TOC REFERENCE BANK, donde empresas de todo el mundo confirman el poder de la Teora de Restricciones. Si Usted quisiera obtener ms informacin sobre la Teora de Restricciones y cmo puede implementar dicha metodologa en su organizacin por favor contctenos en:

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