Introduccion A La Administraciòn

FACULTAD DE CIENCIAS JURUDICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
EL FUNDAMENTO DE LA TEORA Y PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN GLOBAL
INDICE:
PARTE 12
EL FUNDMENTO DE LA TEORIA Y PRCTICA DE LA ADMINISTRACION GLOBAL.2 CAPITULO 01.3 ADMINISTRACION: CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA..3 Qu es administracion?.............................................................................................................3 Objeto de la administracin..3 Funciones de la administracin..3 La administracin como elemento esencial para cualquier organizacin...4 Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales4 Habilidades gerenciales y jerarqua organizacional.4 La meta de todo los gerentes y las organizaciones..4 Como adaptarse a los cambios del siglo XXI..5 Productividad, eficiencia y efectividad.5 Administrar: ciencia o arte?......................................................................................................6 Evolucin del pensamiento administrativo6 Modelos de anlisis administrativo: una jungla de teoras administrativas?............................8 Enfoques en las funciones gerenciales..9 Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional.10 Enfoque sistemtico del proceso administrativo11 Proceso de transformacin administrativa.11 Sistema de comunicacin11 Funciones de los gerentes..12 Coordinacin: la esencia del arte de administrar...13 CAPITULO 2.14 ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA.14 Operar en una sociedad plural.14 Entorno tecnolgico14 Entorno ecolgico.14 Responsabilidad social de los administradores15 Sensibilidad social.15 Argumentos a favor y contra de la participacin de las empresas en acciones sociales15 Reaccin o proaccion? 16 tica en la administracin...16 Institucionalizacin de la tica.17 Cdigo de tica y su instrumentacin en un comit17 Factores que elevan los estndares ticos..17 Comportamiento tico y no tico de los lderes en el desempeo de sus funciones Administrativas..18 Estndares ticos divergentes entre sociedades18 La confianza como base de la administracin del cambio..18 CAPITULO 3.19 ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD..19 Administracin internacional y corporaciones multinacionales..19 Naturaleza y propsito de las empresas internacionales..19 Efectos unificadores.19 Conflictos potenciales19 Corporaciones multinacionales..20 De la orientacin etnocentrica a la geocntrica.20 1
Desafos de las multinacionales..20 De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales21 Alianzas entre pases y bloque econmicos21 Unin europea.21 Tratado de libre comercio de amrica del norte y otros bloques de libre comercio en Amrica latina..21 Asociacin de naciones del sudeste asitico (asean)..22 La funcin de india en la economa mundial..22 Administracin internacional: diferencias culturales y entre pases....22 Comportamiento en distintas culturas..23 Francia: le plan y le cadre23 Alemania: autoridad y codeterminacion..23 Factores que influyen en la administracin de pases occidentales.23 Administracin coreana24 La administracin japonesa y la teora z ..24 El auge de china:25 El auge de india..25 La ventaja competitiva de las naciones de porter.26 Lograr una ventaja competitiva mundial mediante la administracin de la calidad..26 Gurs de la administracin de la calidad tradicional27 Premio nacional a la calidad malcolm baldrige 1996...27 ISO 9000..28 Un modelo europeo de la administracin de la calidad total29
PARTE 2...30
PLANEACIN..30 CAPITULO 4.30 ELEMENTOS ESCENCIALES DE LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS...3 0 Qu es planeacion?.................................................................................................................30 Objetivo de planeacin.30 Principios de la planeacin.31 Tipos de planes31 Pasos de la planeacin..34 Coordinacin de planes de corto y largo plazos..36 Objetivos.36 Naturaleza de los objetivos36 Multiplicidad de objetivos..37 Como establecer objetivos.38 Administracin por objetivos38 Ventajas y debilidades de la administracin por objetivos..39 nfasis en la evaluacin de desempeo39 Ventajas y desventajas de la apo..40 CAPITULO 5...42 ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION.42 La naturaleza y el propsito de las estrategias y polticas42 El proceso de la planeacin estratgica.42 La matriz foda..44 Cuatro estrategias alternativas..44 Dimensin temporal y la matriz foda..45 Aplicacin de la matriz foda para fusiones, adquisiciones, conversiones y alianzas....45 Estrategia de ocano azul45 Matriz de portafolio.46 2
Principales tipos de estrategias y polticas..46 Jerarqua de las estrategias de la compaa...47 Anlisis de una industria y las estrategias de porter...47 Anlisis de la industria..47 Estrategia general de liderazgo en costo..47 Estrategia de diferenciacin..47 Estrategia enfocada.48 Premisas y pronsticos de planeacin48 Premisas de la planeacin.....48 Pronsticos ambientales..48 CAPITULO 6.50 TOMA DE DECISIONES.50 Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional..50 Racionalidad en la toma de decisiones..50 Toma de decisiones 10-10-10..50 Racionalidad limitada o ligada.51 Desarrollo de alternativas y el factor limitante51 Factor limitante..51 Principio de factor limitante..51 Heurstica en la toma de decisiones....51 Evaluacin de alternativas..52 Factores cuantitativos y cualitativos52 Anlisis marginal52 Anlisis de efectividad de costos...52 Seleccionar una alternativa52 Experiencia.52 Experimentacin53 Investigacin y anlisis..53 Decisiones programadas y no programadas..53 Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo..54 Certidumbre..54 Incertidumbre..54 Riesgo54 Creatividad e innovacin.54 Creatividad.54 Innovacin.54 Proceso creativo.55 Lluvia de ideas (brainstorming)55 Limitaciones de anlisis de grupo tradicional..56 El gerente creativo56
PARTE 3...57
ORGANIZACIN...57 CAPITULO 7.57 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y REINGENIERIA..57 Qu es organizacin?..............................................................................................................57 Principios de la organizacin.57 Organizacin formal e informal..58 Organizacin formal...59 Organizacin informal59 Divisin organizacional: el departamento60 Niveles organizacionales y la gestin administrativa..60 3
Problemas con los niveles organizacionales..62 Postura de la administracin operativa: un enfoque situacional.62 Factores que determinan un mbito efectivo..62 Necesidad de equilibrio.63 Ambiente organizacional para el espritu emprendedor e intraemprendedor..63 El intraemprendedor y el emprendedor63 Crear un ambiente para el espritu empresarial..63 Innovacin y espritu emprendedor.64 Reingeniera de la organizacin..65 Aspectos claves de la reingeniera.65 La estructura y el proceso de organizar.66 La lgica de organizar.66 Algunos conceptos errneos.67 CAPITULO 8...68 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: DEPARTAMENTALIZACION...68 Departamentalizacin por funciones de la empresa68 Departamentalizacin por territorio o geografa70 Departamentalizacin por grupo de clientes.71 Departamentalizacin por producto71 Organizacin matricial73 Directrices para hacer efectiva la administracin matricial.74 Unidades estratgicas de negocio.74 Problemas potenciales de las unidades estratgicas de negocio......75 Estructuras organizacionales para el ambiente global75 La organizacin virtual..75 La organizacin sin fronteras.78 Eleccin del modelo de departamentalizacin.78 La meta: alcanzar objetivos..78 Combinacin de los tipos de departamentalizacin.79 CAPITULO 9.80 AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACION DE PODER DE DECISION Y DESCENTRALIZACION..80 Autoridad y poder.80 Delegacin de poder de decisin...81 Conceptos de autoridad de lnea, personal de staff y autoridad funcional....81 Descentralizacin de la autoridad.82 Naturaleza de la descentralizacin82 La centralizacin.82 Diferentes tipos de centralizacin.82 Descentralizacin como filosofa y poltica.82 Delegacin de la autoridad.83 El arte de delegar..83 Actitudes personales hacia la delegacin.83 Superar una delegacin dbil84 Recentralizacin de la autoridad y equilibrio como claves de la descentralizacin85 CAPITULO 10..87 ORGANIZACIN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL..87 Evitar errores al organizar mediante la planeacin..87 Planificacin de la organizacin ideal..87 4
Modificacin de acuerdo con el factor humano..87 Ventajas de la planificacin organizacional.88 Evitar la inflexibilidad organizacional..88 Evitar la inflexibilidad mediante la reorganizacin.88 La necesidad de reajuste y cambio..88 Hacer efectivo el personal de staff..89 Comprender las relaciones de autoridad.89 Hacer que la lnea escuche al staff89 Mantener informado al personal de staff89 Requerir el trabajo completo al personal de staff.90 Hacer el trabajo del personal staff una forma de vida organizacional.90 Evitar conflictos mediante la aclaracin90 Organigramas..90 Criterios para preparar un organigrama91 Tipos de organigramas..91 Ventajas de los organigramas..93 Desventajas de los organigramas..94 Descripciones del puesto.95 Garantizar la comprensin de la organizacin.95 Ensear la naturaleza de la organizacin.95 La importancia de la organizacin informal y la red de las relaciones internas99 La red natural de comunicacin .99 Beneficios de la organizacin informal100 Promover una cultura organizacional apropiada.100 Definir la cultura de la organizacin.100 La influencia de lder en la cultura de la organizacin..101 BIBLIOGRAFIA:..102
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compaa durante todo el tercer semestre de estudio; y, al docente Lic. Alfredo Bellido Zanabria, que con su ardua labor educativa nos estimulan a superarnos da a da en este nuevo mundo globalizado y competitivo. 6
INTRODUCCION
Este trabajo nos permite tener conocimientos sobre la Administracin desde su evolucin, procesos, planificacin y organizacin, hasta llegar a la construccin de su estructura general, la cual obtendremos por medio de la investigacin realizada. La Administracin es una tcnica que trata siempre de lograr la mxima eficiencia en todo organismo. Es una de las tareas ms importantes de la actividad humana. Todas las fases de nuestra vida moderna estn afectadas por la administracin. Todos los conceptos, objetivos, mtodos, principios, teoras, tcnicas desarrolladas gravitan alrededor de cinco funciones: Planificacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control; las cuales son la base para una buena administracin. El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. En la segunda parte se trata el tema de la planeacin. Como recurso principal e inicial para la ejecucin de alguna estrategia. En este trabajo se pretende mostrar cmo ha evolucionado hasta nuestros das, la incidencia que tienen en ella varios factores y adems su relacin con otras reas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos la planeacin se ha llevado a cabo as sea implcitamente, todo desde que el hombre ha tenido algo de racional. El presente trabajo en la tercera parte abarca las definiciones de organizacin as como las diferentes departamentalizaciones dentro de una empresa con lo cual nos permite tener una visin ms amplia de lo que es el proceso de organizacin Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
PARTE 1
EL FUNDMENTO DE LA TEORIA Y PRCTICA DE LA ADMINISTRACION GLOBAL
CAPITULO 01
ADMINISTRACION: CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA

QUE ES ADMINISTRACION?
Henry Fayol (padre de la administracin): la administracin consiste en planear, organizar, dirigir y controlar para el logro de un objetivo comn. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propsito dado. Fernndez: Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operacin y a travs del esfuerzo humano
ADMINISTRACION: Coordinacin y supervisin de las actividades laborales, es un proceso

mediante el cual se trata de conseguir objetivos de la forma ms racional posible, maximiza los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos de la misma; de tal forma que stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La familia es el ncleo bsico de autoproteccin que utiliza la administracin para coordinarse; en ella se aplican los principios bsicos de la direccin social: la divisin del trabajo y el espritu de equipo, para mantenerse, protegerse y desarrollarse. Como se ve, la administracin es una actividad fundamental del ser humano.
OBJETO DE LA ADMINISTRACION
La administracin pretende hacer la lucrativa dentro de una organizacin a travs de la optimizacin de todo sus recursos (financieros, humanos, tecnolgicos, etc.) que estos sean eficaces y eficientes, para as satisfacer las diferentes necesidades de sus clientes, adems de ayudarla a desarrollarse y crecer. La sociedad es por lo tanto el objeto sobre el cual recae la administracin, porque es la unin moral de hombres que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
Al estudiar administracin es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales alrededor de las cuales est organizado el conocimiento administrativo son: planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
El conocimiento administrativo est organizado alrededor de las cinco funciones gerenciales; aunque algunos elementos externos que afectan la operacin de la organizacin se podran ver en los factores como la economa, la tecnologa, sociales, ecolgicos, polticos y ticos.
LA ADMINISTRACION COMO ELEMENTO ESCENCIAL PARA CUALQUIER ORGANIZACIN

La administracin se aplica a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a la industria manufactura y de servicios. De esta manera se puede explicar que la administracin se aplica en todo los mbitos de las organizaciones, que sin la administracin no habra un orden de cmo lograr los objetivos y metas que quieren alcanzar en sus diferentes aspiraciones propias de cada organizacin.
FUNCIONES GERENCIALES A DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONLES

Se hace una distincin bsica entre gerentes ejecutivos, administradores y supervisores; todos los gerentes realizan funciones gerenciales pero el tiempo dedicado a cada funcin puede variar. As, los gerentes de alto nivel el tiempo que ms se dedican ellos es a la planeacin y a la organizacin que los de menor nivel, los supervisores de primera lnea lo que ms se dedican su tiempo es en la direccin y en el control el tiempo vara un poco para los gerentes de diferentes niveles.
HABILIDADES GERENCIALES Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL

Robert L. Katz identific tres habilidades de los administradores, a las que puede agregarse una cuarta: la de disear soluciones, es como sigue:
Habilidades tcnicas: Son de mxima importancia para los supervisores; ya que ellos tienen que
tener el conocimiento especfico del trabajo y de las tcnicas necesarias para realizar competentemente tareas laborales.
Habilidades humanas: Son tiles en las interacciones frecuentes con subordinados; ellos deben
tener la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto individualmente como en grupo.
Habilidades conceptuales y de diseo: Son cargos de la alta direccin de las organizaciones;

pues ellos deben poseer la capacidad de pensar conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
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LA META DE TODO LOS GERENTES Y LAS ORGANIZACIONES

Para muchas empresas una meta es importante es aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. La meta lgicamente deseable de todos los gerentes debe ser crear un excedente al establecer un ambiente donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad del tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal. En los diferentes campos los gerentes lo que siempre deben buscar y alcanzarlas con el mnimo de recursos, o lograr lo ms posible con los ya disponibles.
COMO ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DEL SIGLO XXI

Para tener xito en el siglo XXI las compaas deben aprovechar la nueva tecnologa de la informacin, en especial el internet, la globalizacin y el espritu emprendedor.
TECNOLOGIA
En especial la de la informtica tiene un efecto penetrante en las organizaciones y los individuos. Esto posibilita la rpida comunicacin y el comercio de manera rpida y eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo, donde ya no es necesario comunicarse personalmente sino a travs de esta red de informacin es una ayuda para que las grandes empresas pudieran seguir creciendo sin perder el tiempo teniendo al alcance una comunicacin ms rpida para sus operaciones de diferentes partes del mundo.
GLOBALIZACION
La segunda ms importante, en tiempos en que la mayora de las empresas tienen presencia internacional. Con la globalizacin para las organizaciones ya no tienen fronteras ni lmites, el comercio de las grandes empresas se extiende en diferentes pases del mundo donde el acceso ya es restringido por los pases anfitriones.
ESPIRITU EMPRENDEDOR
Es un proceso creativo e innovacin de nuevos proyectos, son la fuerza impulsora de la humanidad, enfocado en la nocin de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. Ya que con este enfoque las compaas grandes y pequeas encuentran en la innovacin y expansin empresarial a nuevos mercados que son esenciales par a su xito y supervivencia en los mejores mercados ms rentables y competitivos.
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PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD
Es una relacin entre la produccin obtenida y los insumos utilizados considerando siempre la calidad. Del cual se puede deducir como un incremento simultaneo dela produccin y de rendimiento debido a la modernizacin de la tecnologa y los mtodos de trabajo. Adems, se podra decir a la productividad que tiene la facultad de medir el rendimiento o eficiencia de los factores productivos en un periodo de tiempo.
EFICIENCIA
Se refiere a obtener los mejores resultado a partir de utilizar la menor cantidad de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos, de esta manera se encargan de utilizar y aprovechar de manera eficientemente dichos recursos.
EFICACIA
Es el resultado de los objetivos o sea el logro alcanzado de la organizacin. En otro de los casos se podra considerar como hacer las cosas correctas es decir, realizar aquellas actividades que ayudaran a la organizacin a lograr o alcanzar sus metas de la organizacin.
ADMINISTRAR: CIENCIA O ARTE?

Es un arte, porque es saber cmo hacer las cosas a la luz de la realidad, sin embargo el conocimiento organizado que subyace a esta prctica puede llamarse ciencia; en conclusin: administrar como prctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a la prctica es una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino son complementarios que se necesitan de uno y el otro; a menos que los practicantes de la administracin como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error, no encontraran una orientacin significativa en otra parte que no sea el conocimiento subyacente en su prctica.
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Reconocido como el padre de la administracin cientfica; en donde su principal preocupacin fue elevar la productividad mediante la mayor eficiencia en la produccin y mejor pago a los trabajadores al aplicar el mtodo cientfico.
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Aportes de Taylor en su obra: Administracin de Talleres Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin. Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de instruccin para los trabajadores. Reglas de clculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo Aportes de Taylor en su obra: Principios de Administracin Cientfica Elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo. Seleccionar cientficamente a los trabajadores, adiestrarlos, ensenarles y formarlos. Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la administracin y los obreros.
HENRI FAYOL Y LA TEORIA DE ADMINISTRACION OPERACIONAL MODERNA

Conocido como el padre de la teora administracin moderna. En consecuencia identific una amplia necesidad de principios y enseanzas administrativas a los cuales calific como flexibles, no absolutos y tiles sin importar las condiciones cambiantes. En consecuencia identific 14 principios, aunque hizo notar que se trataba de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo ms all de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. Aportes de Fayol a la Administracin: Funciones de la empresa: Funciones tcnicas. Funciones comerciales. Funciones financieras. Funciones de seguridad. Funciones contables. Funciones administrativas
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Universalidad de la administracin. Principios de administracin: Orden Jerarqua Remuneracin Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de cuerpo Unidad de comando Autoridad y responsabilidad Centralizacin Unidad de direccin Subordinacin del inters
particular al inters general Disciplina Divisin del trabajo
ELTON MAYO Y F. J. ROETHLISBERGER, CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

Estudios famosos en la planta Hawthorne sobre la influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo en el desempeo. El experimento de Hawthorne: Esta investigacin fue realizada, en 1927, en el barrio de Hawthorne, Chicago, USA, por encargo de Western Electric Co. Mayo dirige la investigacin sobre la intensidad de la luz y eficiencia de los obreros de la produccin. Se hizo evidente que la eficiencia de los obreros en la produccin no tena relacin solo en las condiciones fsicas del ambiente de trabajo sino tambin con el ambiente social del lugar de trabajo. Conclusiones de la experiencia de Hawthorne: El nivel de produccin del trabajador es resultado de su integracin social. Hay un comportamiento social del trabajador. Existen recompensas y sanciones sociales del trabajador. Existencia del grupo informal. Importancia del contenido del cargo. nfasis en los aspectos emocionales.
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MODELOSDE ANALISIS ADMINISTRATIVO: UNA JUNGLA DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS?

La variedad de enfoques en el anlisis de la administracin, la cantidad de investigacin y el gran nmero de puntos de vista divergentes que han generado mucha confusin, pero el desarrollo de ciencia y de las teoras de la administracin tienen las mismas caractersticas de la jungla. Los diversos enfoques en el anlisis de la administracin estn agrupados en catorce categoras, que muestran las caractersticas, contribuciones y limitaciones de cada enfoque.
Caractersticas/contribuciones
Limitaciones
ENFOQUE EMRICO O DE CASO Estudia la experiencia a partir de casos. Identifica Todas las situaciones son diferentes. No hay xitos y fracasos. intento para identificar principios. ENFOQUE DE FUNCIONES GERENCIALES El estudio original consisti en observaciones de La muestra original fue muy pequea. Algunas 5 directores ejecutivos. Con base en este estudio actividades se identificaron 10 funciones gerenciales actividades no fueron gerenciales. Muchas fueron evidencias de planear,
agrupados en interpersonales, informacionales y organizar, dirigir y controlar. de decisin. ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL La prctica gerencial depende de circunstancias. Hace tiempo que los gerentes comprendieron que La teora de la contingencia reconoce la no hay una mejor forma de hacer las cosas. Es influencia de determinadas soluciones en difcil determinar todo los factores de
modelos de comportamiento organizacional.
contingencia relevantes y mostrar sus relaciones.
ENFOQUE DE REINGENIERIA Preocupado por pensamientos fundamentales Descuido el medio externo. Tal vez ignora las renovados, anlisis de procesos, diseo radical y necesidades de los clientes. resultados espectaculares. Descuida las
necesidades humanas. Ignora el sistema de administracin total. ENFOQUE DE SISTEMAS
Los sistemas tienen frontera, pero tambin Apenas puede considerarse un nuevo enfoque en interacta con el ambiente externo, lo que la administracin como afirma algunos de significa que las organizaciones son sistemas quienes lo sostienen. abiertos. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
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Se enfoca en proporcionar productos y servicios No hay acuerdo absoluto sobre que es la confiables y satisfactorios, o productos o administracin de la calidad total. servicios aptos para su uso y que se conforman a los requisitos de calidad.
ENFOQUES EN LAS FUNCIONES GERENCIALES

Son acciones y comportamientos que se esperan en el desempeo de un gerente; segn HENRY Mintzberg estn agrupadas en torno relaciones interpersonales, la trasferencia de informaciones y la toma de decisiones.
FUNCIONES INTERPERSONALES
Roles de los gerentes que involucran personas y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simblica DE FIGURA CENTRAL: Realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la organizacin. DE LIDER: responsable de la motivacin de los subordinados, reunir al personal, capacitarlos y deberes relacionados. DE ENLACE: Crean y mantienen una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan informacin; en particular con personas de externas de la organizacin FUNCIONES INFORMATIVAS Roles de los gerentes que implican reunir, recibir y transmitir informacin. DE RECEPTOR: Busca amplia informacin interna y externa para comprender a fondo la organizacin y el ambiente; recibe informacin sobre la operacin de una empresa. DE DIFUSOR: Transmite la informacin recibida de afuera o subordinados a los miembros de la organizacin; enva informacin a los subordinados DE VOCERO: transmite la organizacin hacia afuera de la organizacin, sobre los planes de la organizacin. FUNCIONES DE DECISION Roles de los gerentes que conlleva a tomar decisiones.
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DE EMPRENDEDOR: busca oportunidades en la organizacin. DE ENCARGADO DE DISTURBIOS: responsable de las acciones correctivas cuando la organizacin enfrenta a perturbaciones. DE ASIGNAR RECURSOS: toma o aprueba todas las decisiones de la empresa. DE NEGOCIADOR: trata con varias personas y grupo de personas.
ENFOQUE EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO O ENFOQUE OPERACIONAL

Este enfoque reconoce que hay un cumulo central de conocimientos sobre la administracin que solo es pertinente en su campo o al relacionarlo con el puesto gerencial. Adems este enfoque recurre y absorbe conocimientos de otros campos, incluido la teora de los sistemas, los conceptos de calidad y reingeniera, la teora de la decisin, las teoras de motivacin y liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, as como la aplicacin del anlisis y los conceptos matemticos. Adems, el terico del proceso administrativo se interesa solo en lo que es considerado ms til y relevante para la administracin, y no en todo el conocimiento importante de estos diversos campos.
ENFOQUE SISTEMATICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Una empresa organizada existe o depende de su ambiente externo: es parte de sistemas mayores, como la industria la que pertenece, del sistema econmico y de la sociedad. La empresa recibe insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente, el cual requiere las funciones de las gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. El inters no se reduce al funcionamiento interno de las empresas; deben describirse las interacciones entre la empresa y su ambiente externo.
INSUMOS Y SOLICITANTES
Los insumos en una organizacin pueden ser: personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades tcnica; y los solicitantes son grupos de personas que requieren algo de la empresa, consumidores que demandan productos seguros y confiables a precios razonables; proveedores que quieren asegurarse de que sus productos sean comprados, accionistas adems de su alto nivel de rendimiento a su inversin, quieren seguridad para su dinero; los gobiernos federal, estatal y local dependen de los impuestos que paga las empresas, pero tambin esperan que esta cumpla sus leyes, entre otros casos.
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PROCESO DE TRANSFORMACION ADMINISTRATIVA

La transformacin de los insumos o recursos es la tarea que tienen los gerentes de manera efectiva y eficiente. En donde el proceso de la transformacin se puede enfocarse en funciones de las empresas tan diversas como finanzas, produccin, personal y marketing. Especficamente, los autores que pertenecen a la escuela del comportamiento humano se concentran en las relaciones interpersonales, los tericos de los sistemas sociales analizan la transformacin poniendo el acento en las interacciones sociales y los adeptos a la teora sobre las decisiones conciben la transformacin como una serie de decisiones.
SISTEMA DE COMUNICACIN
Emplear la comunicacin en las organizaciones es esencial para todas las fases del proceso gerencial; en donde nos refleja por dos motivos: primero nos dice que integra las funciones gerenciales de manera que se comunican los objetivos de la planeacin ya establecidos para disear la estructura organizacional de forma ms apropiada. El segundo propsito del sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los demandantes. Por ejemplo, no hay que olvidar jams que los clientes, la razn de existir de prcticamente todas las empresas, se hallan fuera de la compaa.
PRODUCTOS
Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas (con la debida consideracin de las variables externas) en productos. Las organizaciones deben ofrecer muchas satisfacciones si desean retener y suscitar contribuciones de sus miembros. Deben hacer posible la satisfaccin no slo de necesidades materiales bsicas (como, por ejemplo, las necesidades de los empleados de obtener dinero para alimentarse y disponer de un techo o de contar con seguridad en el empleo), sino tambin de necesidades de asociacin, aceptacin, estimacin y quizs incluso de autorrealizacin para que los empleados puedan alcanzar su mximo potencial en su centro de trabajo.
FUNCIONES DE LOS GERENTES

De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros; todas las nuevas ideas, los nuevos descubrimientos de investigacin o tcnicas pueden colocarse con facilidad en las clasificaciones de planear, organizar, integrar el personal, dirigir o controlar. 18
PLANEAR
Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades. Es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas, un plan verdadero no existe hasta que se tome una decisin: se comprometen los recursos humanos o materiales.
ORGANIZAR
Determinar lo que es necesario realizar, como llevar a cabo y con quien se cuenta para hacerlo. El propsito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano, por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en s; disear una estructura organizacional efectiva no es una tarea gerencial sencilla.
INTEGRAR EL PERSONAL
Cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerzas de trabajo; inventariar a las personas disponibles y reclutar para que las tareas se puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.
DIRECCION
Que involucra trabajar con personas y a travs de ellos cumplir los objetivos organizacionales. Todo los gerentes coinciden en que la mayora de sus principales problemas surgen de las persona, de sus deseos y actitudes, as como de su comportamiento individual y en grupo.
CONTROL
Implica dar seguimiento, comparar y corregir el rendimiento laboral. En suma controlar facilita el cumplimiento de los planes, mostrar donde existen desviaciones de los estndares y ayudar a corregir las desviaciones. Las actividades de control casi siempre se relacionan con la medicin del logro. Por ejemplo, para reducir los sobrantes o comprar segn las especificaciones, o gestionar las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quin es el responsable de esas funciones.
COORDINACION: LA ESCENCIA DEL ARTE DE ADMINISTRAR

Una coordinacin ms preciso de considerarla como la esencia del arte de administrar, para lograr armona entre los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de las metas del grupo; cada una de las funciones gerenciales es un ejercicio que contribuye a la coordinacin. Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinacin es en s misma una funcin especfica de los administradores.
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Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
GERENTES O LDERES: ESA ES LA CUESTION

Cuando distinguimos es cierto que los buenos gerentes deben ser lderes competentes, como tambin que los buenos lderes deben ser capaces de dirigir, supervisar y, ocasionalmente realizar de manera eficaz las funciones gerenciales. Entonces administrar y liderar estn muy entrelazados.
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CAPITULO 2
ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA

Cada que los administradores planean, consideran las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad fuera de la organizacin, as como los recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requisitos del entorno, la sociedad en conjunto juega un papel muy importante en la administracin gracias a ellos los gerentes pueden formarse con habilidades para persuadir a los consumidores que se encuentra fuera de la compaa que ellos son los que consumen los productos o las prestaciones de servicios de una organizacin; para ello es necesario considerar la actuacin de la sociedad en el proceso de la administracin. Todos los administradores ya sea que trabajen en un negocio, una dependencia gubernamental, una iglesia, una fundacin de beneficencia, o una universidad, deben hasta donde les sea posible considerar los elementos y las fuerzas de su ambiente externo.
OPERAR EN UNA SOCIEDAD PLURAL

Los administradores operan en una sociedad plural donde muchos grupos organizados representan distintos intereses. Cada grupo ejerce un efecto en los otros, pero ninguno en particular ejerce un grado de poder exagerado. Existen muchos interesados o demandantes en las organizaciones y tienen metas divergentes; es la tarea del administrador integrar sus propsitos.Trabajar en una sociedad plural supone varias implicaciones para el negocio: 1) Diversos grupos mantienen el equilibrio de poderes en el negocio. 2) Los intereses del negocio pueden expresarse mediante grupos de representantes. 3) Los negocios pueden participar en proyectos, con otros grupos responsables para mejorar a la sociedad. 4) En una sociedad plural puede haber conflictos y acuerdos entre grupos. 5) Cada grupo est muy atento a lo que los otros hacen.
ENTORNO TECNOLOGICO
Se refiere a la suma total de conocimientos que poseemos sobre cmo hacer las cosas, su principal influencia est en cmo diseamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios. Se ve desde la perspectiva de una buena informtica como el caso de la utilizacin del internet para una rpida comunicacin y el uso de la tecnologa de punta para una produccin en serie.
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ENTORNO ECOLOGICO
Relacin entre personas y otros seres vivos con su ambiente, la tierra, el agua y el aire, cuya contaminacin preocupa significativamente a todas las personas. En tal sentido los gerentes deben tomar en cuenta en su agenda lo que es la prevencin de nuestro medio ambiente que es muy importante cuidarla por el bien de la organizacin misma como para mantenernos en un ambiente saludable en el futuro lo que vendra a ser a largo plazo. En todo el mundo se han aprobado leyes que se ocupan de preservar el medio ambiente. Para ello los pases europeos desarrollaron las normas ISO 14001 para proteger la preservacin del medio ambiente y la prevencin de la contaminacin.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES

El concepto de responsabilidad social no es nuevo. La responsabilidad social de las empresas es considerar seriamente el efecto de las acciones de la compaa en la sociedad. Intencin de negocio, ms all de sus obligaciones legales y econmicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. De acuerdo como se va comportando la sociedad tambin tiene que percibir esas cosas correctas de tal manera que el objetivo tiene que estar en el beneficio de ambas partes tanto para la empresa como para la sociedad den conjunto que se encuentran en un determinado lugar sin ninguna discrecionalidad.
SENSIBILIDAD SOCIAL
Sensibilidad social es la habilidad de una corporacin y de relacionar sus operaciones y polticas con el entorno social de manera que sean mutuamente benficas para la compaa y la sociedad. Significa que una empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. Los gerentes se guan por normas y valores sociales. Las empresas deben brindar ese apoyo cuando la sociedad de acuerdo a sus necesidades, para tener una relacin correcta entre la empresa y la sociedad en conjunto.
ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE LA PARTICIPACION DE LAS EMPRESAS EN ACCIONES SOCIALES

Hoy en da muchos negocios participan en acciones sociales, para ello las compaas deberan extender su participacin social que requiere un anlisis cuidadoso de los argumentos a favor y en contra. Las necesidades pblicas han cambiado y con ellas las expectativas. Se supone que las empresas recibieron su carta constitutiva de la sociedad y, en consecuencia, tienen que responder a las necesidades de esta.
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La creacin de un mejor entorno social beneficia tanto a la sociedad como a las empresas, la sociedad gana al tener mejores vecindarios y mayores oportunidades de empleo; las empresas se benefician de una mejor comunidad, ya que la comunidad es la fuente de su fuerza de trabajo y el consumidor de sus productos y servicios.
ARGUMENTOS A FAVOR
1) Las empresas tienen un gran poder que, es razonado debe ir acompaado de una responsabilidad similar. 2) La sociedad moderna es un sistema interdependiente y las actividades de la empresa interna afectan al ambiente externo. 3) La participacin social debe ser acorde al inters de los accionistas. 4) La participacin social crea una imagen pblica favorable; como resultado, la empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas. 5) Las empresas deben tratar de resolver los problemas que otras instituciones no han podido, despus de todo cuentan con la experiencia necesaria para proponer ideas novedosas.
ARGUMENTOS EN CONTRA
1) Las empresas tiene suficiente poder, y su participacin social adicional aumentara ms su poder e influencia. 2) Las empresas son poco responsables con la sociedad, y a menos que se responsabilicen y comprometan, no deberan involucrarse. 3) Al no haber un pleno apoyo a la participacin en los acciones social, los desacuerdos entre grupos son diferentes punto de vista ocasionaran fricciones. 4) La tarea principal de las empresas es optimizar sus utilidades al enfocarse estrictamente en las actividades econmicas. La participacin social podra reducir la eficiencia econmica.
REACCION O PROACCION?
No se espera que ninguna empresa reaccione tan rpido ante los acontecimientos imprevistos, s debe de disponer de medios que se anticipen a ellos mediante pronsticos. Ninguna empresa debe esperar a que se presenten los problemas para prepararse a enfrentarlos, la proaccin es una parte esencial del proceso de planeacin.
FUNCION DEL ESTADO

Los cambios sociales solo se pueden instrumentarse mediante la promulgacin de leyes, sin embargo varios administradores de compaas lucrativas, y de otras reas se han beneficiado al hacer algo por solucionar los problemas sociales. 23
TICA EN LA ADMINISTRACIN
La tica es definida como la disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligacin moral. La tica en los negocios se ocupa de la verdad y la justicia, y se relaciona con una variedad de aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las relaciones pblicas, la responsabilidad social, la autonoma del consumidor y el comportamiento corporativo en el pas de origen y el extranjero.
TEORAS TICAS
Primeramente precisaremos el alcance de la tica; cuyo propsito es estudiar la voluntad desde el punto de vista de los actos en que se manifiesta. Ciertamente un crculo de malas prcticas en los negocios justifica la consideracin del tema, ejemplos de actitudes anti ticas son: oferta de productos intiles, publicidad falsa. Regalos extravagantes, mordidos, falsas cuentas de gastos, evasin de impuestos, mentiras diversas, malos manejos de fondos y un sinnmero ms. En el campo de la tica normativa se han desarrollado tres tipos de teoras morales bsicas que se tienen tomarse en cuenta por los gerentes de la organizacin que no deben de obviar sino todo por el contrario hay que rescatarla para el mejor funcionamiento de la empresa.
TEORIA UTILITARIA: Cuando ya realizan los planes y se ejecuta las acciones deben ser
evaluados por sus consecuencias, para ver con detalle si hay algo que modificar o simplemente implementarla ms dichos planes ya elaborados.
TEORIA BASADA EN LOS DERECHOS: Todas las personas tienen derechos bsicos. Dentro
de una organizacin todos deben ser bien tratados tanto los superiores por sus subordinados como los inferiores por sus superiores, el implica tener y llevase una relacin de unin y fuerza para lograr los objetivos de los mismos que se van a proponer durante la planeacin.
TEORIA DE LA JUSTICIA: Quienes toman las decisiones deben guiarse por la justicia y la
equidad. Esto tiene que ser de acuerdo con la poltica que ellos trabajan en dicha organizacin, lo cual implica un beneficio para ellos mismos.
INSTITUCIONALIZACION DE LA ETICA
Los altos gerentes son responsables de crear un ambiente organizacional que promueva la toma de decisiones tica mediante su institucionalizacin. Lo ms importante es que los gerentes den un buen ejemplo mediante el comportamiento y las practicas ticas. 24
CODIGO DE ETICA Y SU INSTRUMENTACION EN UN COMIT

Un cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento tico no solo de las empresas, sino que tambin deben guiar el comportamiento de personas de todas las organizaciones y en la vida diaria, que se espera cumplan sus empleados. A su vez debe ser lo suficientemente especfico para mostrar a los empleados el espritu con el que se supone deben hacer las cosas.
FACTORES QUE ELEVAN LOS ESTANDARES ETICOS

Segn los principiantes en un estudio, los dos factores que ms elevan los estndares ticos son: A. El conocimiento pblico y la publicidad. B. La preocupacin de un cliente bien informado. Los gerentes sin ticas debern ser responsables de sus acciones, lo que significa que se les retiraran privilegios y beneficios, y se les aplicaran sanciones. La aplicacin del cdigo requiere la demostracin de un comportamiento tico congruente y el apoyo de la alta gerencia.
DENUNCIAS DE IRREGULARIDADES
Significa dar a conocer a las organizaciones externas las prcticas no ticas de una compaa; en donde el denunciante es el empleado que reporta actividades ilegales de su jefe o compaeros de trabajo.
COMPORTAMIENTO ETICO Y NO TICO DE LOS LDERES EN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Los lderes pueden tener una influencia positiva o negativa en sus seguidores. El comportamiento del liderazgo destaca el siguiente tabla compara el uso tico y no tico del poder.
Comportamiento tico de los lideres

Respeto a seguidores y colegas Fomento a la participacin Control mediante la persuasin Direccin mediante el buen ejemplo Comunicacin vertical y transversal
Comportamiento no tico de los lideres

Falta de respeto a los dems Direccin autocrtica Controlar mediante castigos. Direccin que ignora la tica y los costumbres Comunicacin de arriba y abajo
Enseanza y apoyo a los seguidores para que Ni enseanza ni apoyo a los seguidores por logren ser lderes ticos. 25 miedo a perder el poder.
ESTANDARES TICOS DIVERGENTES ENTRE SOCIEDADES

Los estndares ticos y legales difieren entre naciones y sociedades; por ejemplo ciertas naciones permiten que compaas privadas aporten en efectivo a partidos, campaas y candidatos polticos. La pregunta que los gerentes de empresas responsables enfrentan en el extranjero es: qu estndares ticos deben seguir? Por ejemplo, el guanxi, las relaciones informales y el intercambio de favores, influye en las actividades de negocios en China y en el Este de Asia. En situaciones similares en Estados Unidos no hay duda de qu hacer: los ejecutivos deben negarse a las sugerencias de poder dinero en una bolsa de papel; pero en un pas en el que dichas prcticas se esperan y son comunes, los ejecutivos enfrentan un problema difcil.
LA CONFIANZA COMO BASE DE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Con nuevos conceptos gerenciales los gerentes se ven bombardeados que casi siempre aparecen con nueva terminologa, todos diseados para hacer frente al cambio gerencial demandado por la competencia global, las expectativas de los clientes y la necesidad de responder con rapidez a los cambios ambientales. Por tradicin, el concepto confianza se compara con el de integridad, lealtad, atencin y cumplimiento de promesas en la relaciones entre y con los individuos; pero Belardo precisa que la confianza debe ir ms all de las relacione individuales y extenderse a la organizacin mediante la creacin de una cultura de confianza que trascienda el liderazgo individual.
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CAPITULO 3
ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD

Muy probablemente los factores restrictivos de la administracin sean ms rgidos para las empresas internacionales, los ejecutivos que operan en pases extranjeros requieren aprender mucho sobre los sistemas educativos, econmicos, legales y polticos de ese pas, sobre todo, de su entorno sociocultural. La administracin internacional est enfocada en la manera de operar de las empresas internacionales de pases anfitriones. Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales por lo general son ms crticos para las corporaciones internaciones que operan en pases extranjeros.
ADMINISTRACION INTERNACIONAL Y CORPORACIONES MULTINACIONALES

Los administradores de empresas internacionales enfrentan muchos factores distintos a los de las nacionales: deben interactuar con diferentes empleados, educacin y cultura, adems de afrontan otros sistemas de valores, tambin deben enfrentar distintas condiciones legales, polticas y econmicas. La administracin internacional se enfoca en la forma de operar en los pases anfitriones, y se concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero para mejorarla administracin en situaciones que influye el cruce de fronteras nacionales.
NATURALEZA Y PROPOSITO DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES

Son las que realizan transacciones entre las fronteras nacionales, donde la interaccin de una empresa con el pas anfitrin incluye las transferencias a otros pases de bienes, servicios, tecnologa, conocimiento gerencial y capital. Las empresas internacionales han adquirido mayor visin e importancia debedlo al crecimiento de corporaciones multinacionales. Las empresas internacionales, realizan transacciones entre fronteras nacionales.
EFECTOS UNIFICADORES
Cuando la casa matriz proporciona y comparte conocimientos tcnicos y administrativos de manera que la ayude a la compaa local en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Las polticas organizacionales deben aportar equidad y generar beneficios para la casa matriz y la compaa local. 27
CONFLICTOS POTENCIALES
Algunas corporaciones internacionales han sido acusadas de obtener utilidades excesivas, robar a los mejores elementos de las empresas locales y operar en contra de las costumbres sociales. De tal manera que las diferencias socioculturales pueden contribuir a un rompimiento en la comunicacin y a malentendidos posteriores, o en efecto una empresa multinacional puede tener una economa tan fuerte en un pequeo pas anfitrin.
CORPORACIONES MULTINACIONALES
Son corporaciones o compaas que tienen su sede en un pas determinado pero operan en diferentes pases. Las corporaciones multinacionales poseen ventajas sobre las empresas con una orientacin nacional. Es obvio que las corporaciones multinacionales pueden aprovechar oportunidades de empresas en pases muy distintos. Tambin pueden recaudar dinero para sus operaciones en todo el mundo. Ms an, se beneficia al ser capaz de establecer instalaciones de produccin en pases donde sus productos pueden elaborarse con mayor efectividad de costos y eficiencia.
DE LA ORIENTACION ETNOCENTRICA A LA GEOCENTRICA

ORINETACION ETNOCENTRICA: Creencia provincial de que los mejores mtodos y prcticas de trabajo son los del pas de origen. Los gerentes de una postura etnocntrica creen que las personas de otros pases no tienen habilidades, pericia, conocimiento o experiencia necesario para tomar las mejores decisiones del negocio. ORIENTACION POLICENTRICA: Visin de que la gente del pas de husped conoce los mejores mtodos y prcticas para la operacin de su negocio. Los gerentes con esta postura visualizan cada operacin en el extranjero muy diferente y difcil de comprender. ORIENTACION REGIOCENTRICA: Las operaciones en el extranjero reclutan al personal con base en un enfoque regional. ORIENTACION GEOCENTRICA: Punto de vista orientado al mundo que se enfoca a emplear los mejores mtodos y gente de todo el mundo sin importar su origen.
VENTAJAS DE LAS MULTINACIONALES

Aprovechar las oportunidades de negocio en muy distintos pases; establecer instalaciones de produccin en pases donde sus productos se elaboren con mayor rentabilidad y eficiencia, facilidad de acceso a recursos y materiales naturales que pueden no estar disponibles para las empresas nacionales y por ltimo pueden reclutar a gerentes y personal de reserva mundial de mano de obra.
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DESAFOS DE LAS MULTINACIONALES

Los pases anfitriones rpidamente estn adquiriendo ms habilidades y no solo se han preocupado por el valor de sus recursos naturales, sino que son ms hbiles en negocios internacionales. El nmero de ubicaciones a las que las empresas envan ejecutivos se ha multiplicado dos o tres veces. Pero las polticas de inmigracin, as como las leyes laborales y tributarias complejas siguen obstaculizando el intercambio de ejecutivos internacionales.
DE CORPORACIONES MULTINACIONALES A MUNDIALES O TRANSNACIONALES

Tipo de empresa internacional en el cual se eliminan las fronteras geogrficas artificiales. Que contempla al mundo entero como un solo mercado y supone que la corporacin tiene que adaptarse tambin a necesidades nacionales y hasta locales.
ALIANZAS ENTRE PAISES Y BLOQUE ECONOMICOS

En cierto momento los pases de una regin determinada competieron entre ellos, la diferencia es que hoy forman alianzas regionales, por lo que regiones enteras compiten entre si. Ejemplos de ellos son la Unin Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN) y el Mercosur.
UNION EUROPEA
El ano de 1992 marco en Europa el fin de la primera etapa de los lazos econmicos europeos. La abolicin de las restricciones al comercio transnacional y al relajamiento de los controles fronterizos tuvo un efecto considerable en las compaas estadounidense que hacan negocios en Europa. El objetivo de Europa en 1992 fue crear un mercado nico mediante la remocin de las barreras comerciales y el libre trnsito de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios iran ms all de los intereses econmicos y abarcara tambin muchas transformaciones sociales. Est claro entonces que la Comunidad Europea es ms que una comunidad econmica: es un estado mental con poder poltico. Por ejemplo, las calificaciones educativas se veran afectadas, el consejo de Ministros estableci una directiva que reconoce los diplomas de educacin superior entre las fronteras nacionales, facilitndole a los profesionales trabajar en distintos pases. El procedimiento usual de toma de decisiones en la Unin Europea se denomina "codecisin". Significa que el Parlamento Europeo, directamente elegido, debe aprobar la legislacin de la UE junto con el Consejo, formado por los gobiernos de los 28 pases miembros. 29
TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE Y OTROS BLOQUES DE LIBRE COMERCIO EN AMERICA LATINA En 1994 entro con vigor el TLCAN. Este tratado contiene acuerdos entre Estado Unidos, Canad y Mxico, y desde entonces el comercio entre estos pases ha aumentado enormemente. Los objetivos de los tratados fue eliminar las barreras comerciales y facilitar el trnsito entre fronteras de bienes y servicios, promover el comercio justo, aumenta las oportunidades de inversin, protege la propiedad intelectual, contribuir a la solucin de las disputas y generar oportunidades para mejorar los beneficios del acuerdo. El tratado abarca una variedad de reas, como el acceso al mercado, las reglas que gobiernen el origen de los bienes, los procedimientos de las aduanas, la energa, la agricultura y las medidas a adoptar en caso de emergencias. A su vez, otros pases de Amrica Latina y el Caribe formaron sus propios bloques comerciales: Argentina, Brasil, Bolivia, Chile Paraguay y Uruguay son miembros del Mercosur y la Unin Europea tiene un extenso comercio con ellos.
ASOCIACION DE NACIONES DEL SUDESTE ASIATICO (ASEAN)

Conformado por 10 pases ellos formaron un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y a la cada vez ms fuerte Unin Europea, y no solo de manera econmica, sino tambin la poltica. El rgano de decisin ms importante del ASEAN es la Reunin de los Jefes de Estado y de Gobierno del ASEAN, que tiene lugar una vez al ao. Los Ministros de Asuntos Exteriores y los dems Ministros Sectoriales (AEM, AMM, etc...) se renen tambin cada ao. Existen 29 comits de senior officials y 122 grupos de trabajo tcnico que ayudan a dichos cuerpos ministeriales El Secretario General de ASEAN tiene un mandato de 5 aos, y cuenta entre sus funciones, las de iniciar, coordinar e implementar las actividades de la organizacin. Su estatus jerrquico no nos permite afirmar que sea una figura tan caudal como representa el Secretario General en otras organizaciones internacionales.
LA FUNCION DE INDIA EN LA ECONOMIA MUNDIAL

En 1947 India se independizo del gobierno britnico y solo tres aos despus aprob una nueva constitucin. Desde el punto de vista geogrfico, es el sptimo pas ms grande, pero segundo en poblacin despus de China. Es un pas con segunda mayor fuerza de trabajo, pero an tiene altos ndices de pobreza y analfabetismo, pero desempea una funcin creciente en la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), en la asociacin de Naciones del Sureste de Asia (ASEAN) y en la Asociacin del Sur de Asia para la Cooperacin Regional (SAARC).
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Su gran fuerza laboral, tcnicamente capacitada, tiene una funcin cada vez ms importante en la economa de los servicios mundiales y la ha vinculado fuertemente con las economas de libre mercado de todo el mundo.
ADMINISTRACION INTERNACIONAL: DIFERENCIAS CULTURRALES Y ENTRE PAISES

En las prcticas gerenciales es importante conocer algunas diferencias culturales entre pases; como la sociedad no es esttica entonces y que con el tiempo ocurren grandes cambios esto conlleva a que los gerentes como el caso de los alemanes estn cediendo su lugar lentamente a un enfoque ms participativo. Un amplio estudio presenta un marco importante e interesante para estudiar las diferencias culturales que existen entre los pases. Nuestra discusin se centrar en pases selectos, esta es ilustrativa, ms que amplia y se basar en generalizaciones. En principio tengamos en mente que hay, por ejemplo, grandes diferencias entre los gerentes.
COMPORTAMIENTO EN DISTINTAS CULTURAS

El estudio de Geert Hofstede, encontr que la cultura de un pas influye sobre el comportamiento de los empleados. En su investigacin inicial con una muestra de ms de 110000 personas, identifico cuatro dimensiones y ms tarde agrego una quinta. A. Individualismo frente al colectivismo. B. Distanciamiento del poder contra acercamiento a este. C. Tolerancia a la incertidumbre frente a su evasin. D. Masculinidad frente a feminidad (o comportamiento enrgico ante las metas frente al pasivo). E. Orientacin al corto frente a largo plazo.
FRANCIA: LE PLAN Y LE CADRE

La meta del gobierno es utilizar los recursos del pas con mayor efectividad y evitar la expansin de reas no econmicas. Aun cuando la planeacin del gobierno es realizada por relativamente pocas personas, aunque muy competentes, en ocasiones el plan se convierte en una estrategia mundial que ayuda a industrias especficas. La enrgica participacin del gobierno en actividades econmicas y sociales genero una enorme administracin pblica con unos 4,5 millones de trabajadores. Los servidores pblicos tienen ventajas sobre los trabajadores del sector privado: mayores sueldos, menores jornadas laborales, ms das festivos, mejor pensin, ms bonos, casi total seguridad laboral, entre otros beneficios. 31
ALEMANIA: AUTORIDAD Y CODETERMINACION

En el pasado, y hoy cada vez menos, el ambiente cultural Alemania favoreca la dependencia de la autoridad para dirigir la fuerza laboral, aunque a menudo era un autoritarismo benevolente, incluso hoy, si bien los gerentes pueden mostrar que preocupan por sus subordinados, tambin esperan obediencia. La ley de la codeterminacin que se aprob en 1951 y requiere la filiacin de la fuerza de trabajo tanto al consejo de supervisin como al comit ejecutivo de ciertas corporaciones grandes; adems, debe elegirse a un director laboral como miembro del comit ejecutivo, un puesto difcil, pues presentar los intereses de los empleados y, al mismo tiempo, debe tomar decisiones gerenciales en beneficio de la empresa.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADMINISTRACION DE PAISES OCCIDENTALES

En Australia la administracin est influida por la posicin moralizante del propio pas y su importancia en los valores polticos y sociales, as como por el logro y la asuncin de los riesgos. Los gerentes italianos operan en un ambiente de baja tolerancia a los riesgos, son muy competitivos, pero, al mismo tiempo, les gusta tomar decisiones en grupo. La administracin en Austria (y Alemania) se caracteriza por la autorrealizacin y el liderazgo. La independencia y la competitividad se valoran, y la tolerancia al riesgo es ms bien baja. En Gran Bretaa es importante la seguridad en el empleo, as como la inventiva, la adaptabilidad y la lgica; el individualismo es tambin muy valorado.
ADMINISTRACION COREANA
Las practicas gerenciales coreana no son muy conocidas, por lo que sera incorrecto asumir que solo son una extensin de las japonesas; no lo son, aunque hay algunos similitudes culturales y estructurales, como el dominio de poderosos conglomerados empresariales. El modelo coreano ha sido caracterizado por el chaebol, una estrecha colusin entre el gobierno y los conglomerados industriales. Sin embargo, cuando Kim Young Sam fue presidente de Corea. En Japn, los gerentes dan importancia a la armona del grupo y la cohesin expresada en el concepto de Wa; el concepto coreano de inhwa tambin se traduce como armona, pero con menos acento en los valores del grupo.
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LA ADMINISTRACION JAPONESA Y LA TEORIA Z

Japn una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado prcticas administrativas muy distintas a las de pases occidentales econmicamente avanzados. Dos practicas japonesas comunes: el empleo vitalicio y la toma de decisiones por consenso; incluida la teora Z.
EMPLEO VITALICIO:
La preocupacin de la persona empleada y la importancia de la antigedad son caractersticas importantes de la administracin japonesa. Casi siempre los empleados pasan toda su vida laboral en una sola empresa, lo que a su vez les da seguridad y una sensacin de pertenencia. En relacin estrecha con el empleo vitalicio est el sistema de antigedad que da privilegios a los empleados mayores con mucho tiempo en la empresa, aunque hay indicaciones de que el sistema puede sustituirse por un enfoque ms abierto, que da oportunidades de avance a los jvenes.
TOMA DE DECISIONES:
la prctica gerencial de decisiones en Japn tambin es muy distinta de la de Estados Unidos, se construye sobre el concepto de que el cambio y las ideas nuevas deben venir en mayor grado desde abajo; as, que los empleados de bajo nivel preparan propuestas para el personal de mayor nivel jerrquico. Es decir, la gerencia japonesa utiliza la toma de decisiones por consenso para tratar los problemas diarios: los empleados de menor nivel inician una idea y la someten al siguiente nivel hasta que llega al escritorio del mximo ejecutivo, y si la propuesta se aprueba, se regresa a quien la inicio para par su instrumentacin.
LA TEORIA Z:
Es una adaptacin determinadas prcticas gerenciales japonesas al ambiente estadounidense. Una de las caractersticas de la organizacin Z, como lo sugiere el profesor William Ouchi, es la importancia en las habilidades interpersonales necesarias para la interaccin en grupo. No obstante, a pesar de subrayar la toma de decisiones en grupo, la responsabilidad permanece en el individuo (que es bastante distinto del prctico japons, que hace hincapi en la responsabilidad colectiva). Tambin se toman muy en cuenta las relaciones informales y democrticas basadas en la confianza, aunque la estructura jerrquica permanece intacta, como lo demuestra IBM, donde las metas y la autoridad, las reglas y la disciplina guan el comportamiento corporativo.
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EL AUGE DE CHINA: DENG XIAOPING CAMBIO A CHINA DE UAN ECONOMIA PLANIFICADA A OTRA DE MERCADO
Deng Xiaoping fue un estadista, diplomtico y terico, a quien se le el crdito de haber llevado a china desde una economa planificada hasta otra de mercado, misma que la condujo a su crecimiento despus de la revolucin cultural; fomento la inversin extranjera y permiti la inversin privada limitada, lo que convirti a ese pas asitico en una de las economas con ms rpido crecimiento de hoy en da. Su idea de convertirse en una economa de mercado fue: La planeacin y las fuerzas del mercado no son la diferencia esencial entre el socialismo y el capitalismo. Una economa planificada no define una economa de mercado tambin ocurre bajo el socialismo. La planeacin y as fuerzas de mercado son formas de controlar la actividad econmica. Cuando Deng Xiaoping visito Singapur en 1978 quedo impresionado con una nacin moderna y tecnolgicamente avanzada que planeaba su desarrollo econmico, construa su infraestructura y fomentaba la inversin extranjera, as que considero el enfoque de Singapur como modelo para China, por lose ha llamado un socialismo con caractersticas chinas. Combinar las tcnicas de planeacin con el enfoque de desarrollo de Singapur gnero tasas de crecimiento econmico de 9% en los ltimos anos.
EL AUGE DE INDIA
Ese pas ha crecido como resultado de su drstica reforma que comenz en 1991, mediante la que se redujo su burocracia, se eliminaron muchas restricciones a las importaciones y se fomentaron las exportaciones. Su liderazgo empresarial contribuy a ese cambio, especialmente en el rea de alta tecnologa, uno de esos lderes fue Narayana Murthy. El despertar econmico de ese pas se debi, en parte, a la amenaza econmica que percibieron de China. Mientras que China se enfoca en la manufactura, la fortaleza india radica en la alta tecnologa, aunque los cambios en la India democrtica son bastante rpidos, no son tanto como los de la China autoritaria: llegar a un consenso entre los diferentes grupos de inters aun as, hoy India progresa de una forma que hace cincuenta aos nadie hubiera imaginado.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES DE PORTER

Adems de apreciar las diferencias culturales en estilo gerencial, los administradores tambin deben comprender las situaciones econmicas de otros pases. Michael Porter cuestiona la teora econmica de la ventaja comparativa y sugiere cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin:
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PRIMERO CONDICIONES DEL FACTOR: como los recursos de una nacin, sus costos laborales
y las capacidades y educacin de su pueblo.
EL SEGUNDO CONDICIONES DE DEMANDA: de una nacin, como el tamao del mercado, la

forma en que los productos pueden anunciarse y el grado de sofisticacin del consumidor.
TERCERO LOS PROVEEDORES: una compaa prospera cuando las empresas que la apoyan
estn ubicadas en la misma rea.
CUARTO ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA: de la empresa as como la rivalidad entre

competidores.
LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA MUNDIAL MEDIATE LA ADIMINISTRACION DE LA CALIDAD

La calidad se ha convertido en una arma estratgico en el mercado mundial. Antes de que los gerentes puedan revolucionar el proceso de produccin, primero deben revolucionar la forma de pensar respecto de la calidad. Las compaas estadounidenses, se han visto opacados por las empresas de todo el mundo, esto pudo suceder porque muchas veces se volvieron complacientes y dejaron de ver las necesidades cambiantes del mercado mundial, que exiga cada vez ms producto de calidad. Esta complacencia y la falta de previsin permitieron que los competidores usaran un arma poderosa para aumentar su participacin de mercado, sobre todo en los mercados de Estados Unidos y Europa: la calidad. Hoy la meta de las compaas debe ser la excelencia; sin embargo, para alcanzarla, los gerentes tendran que estar dispuestos a anteponer las necesidades de sus clientes. Nunca deben de olvidarse que los clientes son indispensables: son el motivo de la existencia de la compaa.
GURUS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TRADICIONAL

Hubo varios gurs que trataron de introducir sus teoras en las compaas de estadounidense en el decenio de 1950, pero los gerentes no les escucharon, sin embargo ello fue el principio del cambio. Aqu lo tenemos las contribuciones de tres defensores de la calidad: Deming, Juran y Crosby; cada uno ha seguido un enfoque distinto en la administracin de la calidad, pero todos han coadyuvado a conformar su direccin. Durante el auge econmico posterior a la segunda Guerra Mundial, Deming y Juran trataron, sin lograrlo, de persuadir a los gerentes estadounidenses de que se enfocaran de la calidad, y cuando
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ignoraron sus enseanzas los dos eruditos decidieron llevar su mensaje a una audiencia ms receptiva: los japoneses. Debido a su trabajo hoy los consumidores alrededor del mundo equiparan a los productos japoneses con la alta calidad. Como un tributo a sus contribuciones, el premio a la calidad ms codiciado en Japn lleva el nombre del desaparecido doctor Deming. Hoy, muchos aos despus de que Deming y Juran ensearon a los gerentes japoneses cmo elaborar productos de calidad, finalmente reciben la muy merecida atencin de los gerentes de estadounidenses.
PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE 1996

Este reconocimiento fue creado por la ley pblica 100107 de Estados Unidos y aprobado el 20 de Agosto del 1987. El programa para el premio formalmente enunciado como Malcolm Balridge National Quality Award fue establecido en 1988. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es entregado anualmente a organizaciones de Estados Unidos que han mostrado obtener y mejorar en los criterios que son evaluados. El premio se otorga a empresas privadas de todos los sectores de actividad, ya sean pequeas o grandes y a organizaciones sin nimo de lucro. Existen tres categoras para el premio: industrias manufactureras, compaas de servicios y pequeas empresas. Los participantes en el programa del premio deben mostrar los resultados y mejoras en una variedad de reas. En concreto, los criterios se agrupan en siete categoras de 24 puntos, sin embargo, la evaluacin se adapta a los requisitos de los factores claves de xito en la compaa concreta, segn el tipo de empresa y su tamao, estrategia y etapa de desarrollo. Las siete categoras son los siguientes:
1. Liderazgo: Este criterio exige crear un sistema de organizacin y administracin efectivo, y

demostrar responsabilidad y comportamiento cvico corporativos.
2. Informacin y anlisis: examina la efectividad de la compaa y el uso de informacin administrativa. 3. Planeacin estratgica: incluye la planeacin de empresas con intereses especial en traducir los planes en requisitos del cliente y operativos. 4. Desarrollo y administracin: incluye los criterios para todos los aspectos clave de esta rea administrativa. 5. Administracin de procesos: se enfoca en todo los procesos de trabajo clave, incluido diseo, introduccin, produccin y entrega de productos y servicios. 6. Las organizaciones estn orientadas a resultados: examina los resultados de la compaa: de calidad en productos y servicios.
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7. Enfoque en el cliente y su satisfaccin: los criterios de esta categora requieren de un amplio conocimiento del cliente y del mercado como de las relaciones de los clientes y satisfaccin de este ltimo respecto de los competidores de la empresa.
ISO 9000
La palabra ISO proviene del griego isos, que significa igual. ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. ISO 9000 impone a una compaa la obligacin de documentar sus procesos y sistemas de calidad y garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos del documento, que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditoras internas y externas y que se proceda de manera efectiva a la realizacin de los cambios necesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentacin de los procesos, una mayor conciencia en la calidad por parte de los empleados de la compaa, la posibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en mayor productividad y la instalacin de un sistema general de calidad. Los beneficios externos son la ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y de la Unin Europea, una calidad percibida ms alta, probablemente una mayor satisfaccin del cliente y el cumplimiento de, por ejemplo, las demandas de los agentes de compras Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentacin de procesos, una mayor percepcin de la calidad por parte de los empleados de la compaa, un posible cambio en la cultura de la organizacin que genere mayor productividad y la instrumentacin de un sistema de calidad total.
UN MODELO EUROPEO DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Otro programa d calidad es el llamado European Quality Award (Premio Europeo a la Calidad), se basa en la siguiente premisa: la satisfaccin al cliente, la satisfaccin de las personas (empleados) y el efecto en la sociedad se logran a travs del liderazgo y el impulso a polticas y estrategias, administracin de personal, recursos y procesos, que finalmente llevan a la excelencia en los resultados de la empresa. El ISO 9000 y el European Quality Award son ejemplos de la bsqueda europea dela calidad. 37
PLANEACION
PARTE 2
PLANEACIN
CAPITULO 4
ELEMENTOS ESCENCIALES DE LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

QU ES PLANEACION?
FAYOL: Sealo como las funciones del administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin, direccin y control. KOONTZ O DONNELL: Consideran la planeacin como: funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa. RUSELL ACKOFF: Toma la planeacin como una funcin administrativa, como lo que hacemos antes de realizar una accin, es decir, es una toma decisin anticipada. IDALBERTO CHIAVENATO: Describe a la planeacin como: la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. CHARLES HUMMEL: Para Charles Hummel Planear significa trazar un camino de una situacin determinada hacia el futuro deseado, pero posible.
PLANEACION: Proceso
de definir los objetivos y metas de la organizacin, determinar las
estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. En la planeacin tambin participa activamente la innovacin gerencial Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organizacin para poner en prctica las decisiones, e incluye una revisin del
desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin.
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PLANEACION
OBJETIVO DE PLANEACION
GENERAL: Dar a conocer el concepto de los diferentes autores a travs de la historia, procesos, estilos y herramientas de la planeacin, haciendo referencia al sistema integral de las organizaciones. ESPECIFICOS: Definir el concepto bsico de planeacin. Conocer las ventajas, desventajas e importancia de la Planeacin. Describir las caractersticas del proceso de la planeacin. Sealar los propsitos de la planeacin. Identificar tipos o corrientes de planeacin existente. Identificar los pasos que se deben llevar a cabo para hacer posible la ejecucin de un plan. Explicar cada uno de los tipos de planeacin. Describir los beneficios y desventajas de la APO. Discriminar los pasos que conforman la administracin estratgica. Determinar las herramientas fundamentales para la gerencia en el proceso de la planeacin.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes: PRINCIPIO DEL FACTOR LIMITANTE: Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la realizacin de la meta prevista, ms clara y acertada ser su seleccin de alternativas. PRINCIPIO DE COMPROMISO: La planeacin lgica abarca un periodo del futuro necesario para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos propios en una decisin. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor es el peligro de prdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, ms el costo de la flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas. PRINCIPIO DE CAMBIO DE NAVEGACIN: Cuanto mayor se extienda el futuro y los
compromisos propios en las decisiones de planeacin, mayor ser la importancia de que el 39
PLANEACION
administrador revise peridicamente los hechos y perspectivas y que trace los planes nuevamente segn sea necesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista.
TIPOS DE PLANES
1. MISIONES O PROPOSITOS Es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio caracterstico
que una empresa se propone lograr. El propsito de una empresa en general es la produccin y distribucin de bienes y servicios. La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad. Se compone fundamentalmente de: 1. Quines son los clientes? 2. Cules son los productos / servicios claves? 3. Cul es el mercado objetivo? 4. Cul es la tecnologa bsica? 5. Qu inters existe por el talento humano? 6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?
2. OBJETIVOS O METAS
Son los resultados que se esperan obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las metas son los diferentes propsitos que se deben de cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
3. ESTRATEGIAS
Planes que se aplican a toda la organizacin; el empleo de los recursos necesarios para su cumplimiento y esfuerzos, para lograr los objetivos de largo plazo de las condiciones ms ventajosas. El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. Este significadose hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz: Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado
norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamao pequeo, fcil de 40
PLANEACION
manejar en reas congestionadas y fcil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos.
4. POLITICAS
Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Las polticas definen un rea dentro del cual debe tomarse una decisin y aseguran que esta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran las polticas de los departamentos. Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo.
5. PROCEDIMIENTOS
Establecimiento de orden cronolgico y secuencia de actividades ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa; que deben seguirse en la realizacin de un trabajo especfico. Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms
que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas.
6. REGLAS
En las reglas se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especifica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se d un procedimiento.
7. PROGRAMAS
Son un conjunto de objetivos, polticas, Procedimientos, reglas, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se 41
PLANEACION
subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.
8. PRESUPUESTO Un presupuesto es un plan de todos o algunas de las fases de actividad de la organizacin expresada en trminos econmicos. Es la formulacin de los resultados en trminos numricos. Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horashombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.
PASOS DE LA PLANEACION
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y ms si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado que la planeacin es la formulacin, seleccin y
visualizacin de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las
organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organizacin.
1. ATENCION A LAS OPORTUNIDADES

Todos los gerentes deben echar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera integral, se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cules son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades. A la luz de: mercado competencia- deseo de los clientes- fortalezas propias-debilidades propias
2. ESTABLECER OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los
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pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua organizacional. Que queremos lograr Donde queremos estar Cuanto queremos lograr Cuando queremos lograr
3. DESARROLLAR PREMISAS Hacer supuestos sobre en qu medio ambiente se desarrollaran nuestros planes: Interno o Externo. Para que sea mejor la planeacin de la empresa, tendrn que comprender luego acordar las premisas de la planeacin con los individuos que estn de cargo. De hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa. 4. DETERMINAR CURSOS ALTERNATIVOS Identificar las opciones ms promisorias en cunto al logro de nuestros objetivos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras.
5. EVALUAR CURSOS ALTERNATIVOS

Hacer una bsqueda de alternativas para que nos d la mejor oportunidad de alcanzar nuestros objetivos y metas al costo ms bajo, buena calidad y al mejor beneficio, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las tcnicas matemticas y de computacin tiene su principal aplicacin en la administracin.
6. SELECCIN DE UN CURSO DE ACCION

Se analiza y evala los cursos alternativos para tomar una decisin correcta, en donde revelaran los ms aconsejables; el administrador tiene que optar por varias alternativas de curso para luego elegir el mejor.
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7. FORMULAR PLANES DERIVADOS

En una toma de decisiones no siempre la planeacin est completa, para ello se elabora planes derivados en apoyo al plan bsico. Como por ejemplo plan de compra de equipo, plan de capacitacin, etc.
8. CUANTIFICAR LOS PLANES MEDIANTE PRESUPUESTACION

Despus de que se han tomado las decisiones y establecido los planes se trasladan a cuantificarlos y convertirlos en cifras a travs de los presupuestos. El presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades o el valor agregado resultante y los presupuestos de las partidas de la hoja de balance general, como los gastos de caja y capital. Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.
COORDINACION DE PLANES DE CORTO Y LARGO PLAZOS

Cuando se trata de los planes de corto plazo es evidentemente que va traer graves errores porque no consideran su efecto en objetivos ms lejanos. Los planes de largo plazo resultan de una continua evaluacin de planes de corto plazo para determinar si contribuyen a los programas de largo plazo.
OBJETIVOS
Los objetivos de una organizacin son los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. El principal inters est en los objetivos verificables, lo que significa que al final del periodo debe ser posible determinar si los objetivos se consiguieron. Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeacin.
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos establecen los resultados finales, y los generales deben apoyarse en los particulares. As estos forman una jerarqua.
JERARQUIA DE OBJETIVOS: los objetivos forman una jerarqua que van desde la meta
ampla hasta objetivos individuales especficos:
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1. Propsito social: como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. 2. La misin de la empresa: que podra ser proporcionar transportacin conveniente y de bajo costo para la persona promedio. 3. Objetivos generales de la organizacin, como disear, producir y comercializar los productos a bajo costo. 4. Objetivos generales ms especficos, en sta el desempeo es esencial para el xito de la empresa: posicin en el mercado, innovacin, productividad, desempeo y desarrollo del gerente, desempeo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica. 5. Objetivos divisionales, lograr un rendimiento sobre la inversin, aumentar el nmero de unidades de producto sin elevar los costos o reducir el nivel de calidad actual.
6. Objetivos departamentales y de unidades,

7. Objetivos individuales, desempeo y objetivos de desarrollo personal.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL: Los

gerentes de los diferentes niveles de la jerarqua organizacional se preocupan de distintos tipos de objetivos: 1. Concejo administrativo: estn muy involucrados en la determinacin del propsito de la organizacin. 2. Administradores de nivel superior: estn involucrados con los proyectos y los objetivos generales de la empresa. 3. Administradores de nivel medio: como el vicepresidente, gerente de marketing o de produccin, estn involucrados en el establecimiento de los objetivos de las reas de resultado clave, objetivos divisionales y departamentales. 4. Administradores de nivel inferior: la principal preocupacin de los gerentes de nivel inferior radica en establecer los objetivos de los departamentos, las unidades y sus subordinados.
Mtodo descendente: Los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de sus subordinados. En
donde sugieren que toda organizacin necesita una direccin mediante objetivos corporativos proporcionados por el director ejecutivo.
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PLANEACION
Mtodo ascendente: Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de sus puestos y los
presenta a su superior. En donde la alta gerencia requiere informacin de los niveles inferiores en la forma de objetivos.
MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS
Por lo general hay mltiples objetivos, listar los objetivos en donde los gerentes podran buscar los objetivos ms significativos. La cantidad de los objetivos que los gerentes deben establecer para s mismos de manera realista depende de cunto harn ellos y cuando pueden asignar a sus subordinados, limitando con ellos su funcin a la de asignar, supervisar y de controlar. No obstante, el lmite de dos a cinco parece demasiado arbitrario: por ello los gerentes deben buscar los objetivos ms significativos; por tanto sera prudente establecer la importancia relativa de cada objetivo para que las principales metas reciban ms atencin que las menores.
COMO ESTABLECER OBJETIVOS

Para una buena administracin se necesita tener objetivos claros, para que el individuo pueda esperar un buen desempeo efectivo, eficiente y eficaz. En donde los objetivos pueden ser no verificables y verificables donde permite su medicin del mismo.
OBJETIVOS NO VERIFICABLES Obtener utilidades Mejorar las comunicaciones
OBJETIVOS VERIFICABLES Lograr un rendimiento sobre la inversin Publicar un boletn mensual
Mejorar la productividad del departamento de Aumentar la produccin sin costo adicional y produccin con el nivel de calidad actual. Desarrollar mejores gerentes Disear y realizar programas internos sobre los fundamentos de la administracin.
OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVO

Los objetivos cuantitativos son objetivos medibles cuantitativamente para llegar a conocer el avance que se hace en planeacin. Los objetivos cualitativos son estos tipos de tcnicas que se presentan en mtodos no matemticos basados en confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros. En ocasiones, establecer resultados en trminos verificables es ms difcil, sobre todo cuando se trata de los objetivos del personal administrativo y de gobierno.
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PLANEACION
PAUTAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Los objetivos necesariamente deben poder verificarse para que en ellos debe establecerse qu debe lograrse y cundo, debe indicarse tanto la calidad deseada como el costo proyectado para alcanzar los objetivos. Adems los objetivos deben plantear retos, establecer prioridades y promover el crecimiento profesional y el desarrollo personal.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Algunos estiman que es una herramienta an en evaluacin, otros lo ven como una tcnica de motivacin y otros ms la consideran como un dispositivo de planeacin y control. A partir de las contribuciones de Abraham Maslow y de Peter Drucker, se desarrollaron una serie de tcnicas con el enfoque de administracin por objetivos. La primera objecin que debemos hacer es que nunca se administra sin objetivos; sin embargo, esta tesis se popula- riz. Todava muchas empresas hacen programas con este enfoque, los cuales requieren la clarificacin de las metas anuales.
APO: Proceso para establecer objetivos acordados mutuamente para utilizar dichos objetivos para
evaluar el desempeo de los empleados. Los empleados y sus jefes determinan los objetivos y metas especficos de desempeo, revisan peridicamente el progreso hacia ellos, y se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese proyecto.
VENTAJAS Y DEBILIDADES DE LADMINISTRACION POR OBJETIVOS

VENTAJAS DE LA ADIMINISTRACION POR OBJETIVOS: Mejorar la
administracin, asimismo lograr a menudo que los gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones, alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. Muestran el aspecto motivacional de las metas claras. As como:
perfeccionamiento de la administracin mediante la planeacin orientada a resultados. precisin en las funciones y estructuras, segn los resultados esperados de las personas que desempean las funciones. fomento al compromiso con las metas personales y las de la organizacin.
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NFASIS EN LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Basado en la administracin por objetivos, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales despus son revisados con sus superiores; posteriormente, el desempeo se evala en comparacin con los objetivos; este mtodo alienta la auto evaluacin y el desarrollo personal, haciendo nfasis en el desempeo, el administrador participa en calidad de asesor incitando la participacin activa de los subordinados.
nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin

El establecimiento de metas es un factor importante para el incremento del desempeo, aunque no es el nico motivador (otros son los incentivos, la participacin y la autonoma)
Inclusin de la planeacin a largo plazo en el proceso de la APO

Para evitar deficiencias al estar centrado en objetivos a corto plazo (pueden ocurrir descuidos al ignorar posibles consecuencias posteriores al estar enfocados en los resultados inmediatos), en la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas la planeacion a largo plazo y estratgica
Enfoque de sistemas de la APO

A fin de que resulte efectiva la administracin por objetivos debe considerarse un modo de administracin, no una adiciona las labores administrativas; ya que puede integrarse con otros subsistemas administrativos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Ventajas de la Administracin por Objetivos Mejor administracin: Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administracin mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeacin adecuada, y el mejor incentivo es un conjunto de metas claras. Clarificacin de la organizacin: La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan. Compromiso personal: Estimula al personal a comprometerse con sus metas, ahora son individuos con propsitos claramente definidos; porque han participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas y han recibido ayuda 48
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de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son elementos que producen una sensacin de compromiso. Desarrollo de Controles Eficaces: El control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que se alcancen las metas. Desventajas de la Administracin por Objetivos: Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO. Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas: Se parte de la base que no se puede operar, si, a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas necesarias para implementarlas. Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles de establecer. Hincapi en las metas a corto plazo: Surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Peligro de Inflexibilidad: Se podra caer en temor para cambiar los objetivos, aunque las metas ya no representen un resultado bien pensado y planeado. Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.
DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: La mayora se deriva de

los errores de aplicacin; los gerentes deben explicar a sus subordinados como funciona y sobre todo cmo pueden beneficiarse los participantes. Adems, las propias metas son difciles de establecer, tienden a proyectarse a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de los cambios en el ambiente, adems de que por buscar su verificacin las personas puedan exagerar las metas cuantificables.
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CAPITULO 5
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION

La planeacin estratgica es ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
LA NATURALEZA Y EL PROPOSITO DE LAS ESTRATEGIAS Y POLITICAS

Estrategias y polticas estn estrechamente relacionadas, son el marco de los planes e influyen todas las reas de la administracin.
ESTRATEGIA: Proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la direccin futura de una
empresa y la implementacin de estas decisiones con recursos necesarios para alcanzar las metas.
POLITICAS: Declaraciones o interpretaciones generales que orientan la reflexin de los gerentes

para la toma de decisiones. La esencia de la poltica es el criterio, y la estrategia se refiere a la direccin en la que se aplicaran los recursos humanos y materiales para aumentar la oportunidad de alcanzar los objetivos elegidos.
EL PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Aunque no existe un proceso universal de planeacin estratgica, si pueden plantearse una serie de pasos bsicos en los que el proceso puede fundamentarse. 1. INSUMOS A LA ORGANIZACIN: Es todo lo que requiere la organizacin del exterior: personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades tcnicas.
2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis del ambiente externo: las competencias, posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, disponibilidad de productos o servicios sustitutos que no le afecte a los proveedores, compradores o clientes.
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3. PERFIL DE LA EMPRESA: Es el punto de partida para determinar donde se encuentra la empresa y hacia donde debe ir, todo ello fija la alta gerencia, si debera operar en diferentes y determinadas regiones; adems, evala la posicin competitiva de la organizacin. 4. ORIENTACION, VALORES Y VISION DE LOS EJECUTIVOS: Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa. Son aspectos importantes para formular la estrategia; establecen el clima organizacional y determinan la direccin de la compaa.
5. MISION
(PROPOSITOS),
OBJETIVOS
PRINCIPALES
INTENCION
ESTRATEGICA: La funcin especfica de la organizacin, los objetivos son los puntos finales
hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. En donde la intensin estratgica es compromiso de ganar en el ambiente competitivo.
6. AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO: Debe de evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Se enfoca en la situacin competitiva, factores econmicos, sociales, polticos y geogrficos. Adems se examina en busca de desarrollos tecnolgicos, productivos y servicios en el mercado.
7. AMBIENTE INTERNO: Debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operacin y servicios. Incluidos los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y el clima de la organizacin.
8. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS: Se desarrollan sobre la base de un anlisis del ambiente externo e interno. Buscar diferentes tipos de estrategias: especializarse o concentrarse, extender operaciones a mercados nuevos y rentables, inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas.
9. EVALUACION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS: Las elecciones estratgicos deben considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una decisin particular. Desaprovechar algunas oportunidades rentables, el momento adecuado: el mejor producto puede fracasar en un mercado inapropiado.
10. PRUEBAS DE CONGRUENCIA Y PLANEACION DE CONTINGENCIAS: El ltimo aspecto clave del proceso de planeacin estratgica; son esenciales durante todas las fases
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del proceso de planeacin estratgica. Como el futuro no se puede predecir con un alto grado de certidumbre, es necesario preparar planes de contingencias, prever supuestos del futuro. PLANEACION A MEDIANO Y CORTO PLAZOS, INSTRUMENTACION MEDIANTE ORGANIZACIN, INTEGRACION PERSONAL, DIRECCION Y CONTROL: No son parte del proceso de planeacin estratgica, deben de considerarse durante todas las fases del proceso: planeacin, organizar, integrar al personal, proveer de liderazgo mediante la motivacin y deben instalarse controles para monitorear el desempeo respecto de los planes.
LA MATRIZ FODA
El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Esta matriz ofrece un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas respecto delas fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Nos ofrece datos de salida para conocer la situacin real en que se encuentra la empresa as como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al funcionamiento del negocio.
Las fortalezas son internas y requieren aprovecharse para avanzar. Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad. Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado (coyunturas), bsicamente
externos, que nos permiten avanzar hacia la visin estratgica.
Las amenazas son factores externos que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o la
competencia de la institucin, como una crisis econmica y/o poltica.
CUATRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Las estrategias se basan en el anlisis de los ambientes externos e internos: 1. LA ESTRATEGIA DA: Busca minimizar debilidades y amenazas. Puede requerir que la compaa establezca una coinversin, se deduzca o hasta se liquide.
2. LA ESTRATEGIA DO: Intenta minimizar las debilidades y maximizas las oportunidades. La empresa con debilidades debe desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias, para aprovechar en el exterior las oportunidades en el ambiente externo. 52
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3. LA ESTRATEGIA FA: Utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
4. LA ESTRATEGIA FO: Que capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las oportunidades, es la ms deseable. Es potencialmente la estrategia ms exitosa, pues utiliza las fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades.
DIMENCION TEMPORAL Y LA MATRIZ FODA

Como los ambientes internos y externos son dinmicos que cambian con el tiempo, para ello los diseadores han implementado varias matrices en diferentes momentos, empezar con el pasado luego seguir con el presente y la ms importante enfocarlo en diferentes periodos del futuro.
APLICACIN DE LA MATRIZ FODA PARA FUSIONES, ADQUISICIONES, CONVEERSIONES Y ALIANZAS

Cuando dos socios consideran las actividades conjuntas es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada uno, as como sus oportunidades y amenazas; entonces esta matriz FODA proporcionan una mejor comprensin de los socios potenciales antes de formalizar lazos. Despus de evaluar los dos matrices debe desarrollarse la tercera para la sociedad que es necesario para adquisiciones y fusiones por la permanencia relativa de la entidad resultante: preparar los tres matrices puede identificar problemas potenciales en asociaciones menos rgidas, como una alianza estratgica. 53
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ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

La estrategia potencial ms exitosa es enfocarse de manera especfica de las oportunidades que exploren aguas sin oposicin de usar las fortalezas de la empresa y aprovechar las oportunidades. En busca de oportunidades en un mercado sin oposicin, se enfoca al mercado sin oposicin cuando ofrece un producto o servicio que es nico en un espacio de mercado en el que no hay competidor. La estrategia de ocano azul intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios. 1. Las compaas que aspiran a una estrategia de ocano azul deben procurar cuatro acciones: 2. Identificar y eliminar los factores que quiz no tengan importancia para el comprador. 3. Si la eliminacin no es opcin, reducir los factores. 4. Elevar o fortalecer los factores que son nicos. 5. Crear factores nuevos o nuevos y nicos que los compradores deseen y los competidores lo ignoren.
MATRIZ DE PORTAFOLIO: UNA HERRAMIENTA PARA ASIGNAR

RECURSOS
Muestra la relacin de la tasa de crecimiento de la empresa y su posicin competitiva relativa. INTERROGANTES: Empresas con dbil participacin de mercado y tasa alta de crecimiento. Por lo general se trata de los productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin. ESTRELLAS: Empresa con posicin competitiva y de gran crecimiento con amplias posibilidades de crecimiento y utilidades. Representan la esperanza de futuro. VACAS DE LIQUIDEZ: Empresas con fuerte posicin competitiva y baja tasa de crecimiento con buena posicin en el mercado y produccin de bajos costos. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. PERROS: Empresas con bajo crecimiento y dbil participacin de mercado. No son rentables. En esta categora a una empresa ya no le conviene invertir mucho.
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PLANEACION
PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS

Para una empresa lucrativa las principales estrategias y polticas que en general orientan la operacin estn probablemente en las reas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y marketing.
SERVICIOS O PRODUCTOS: Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, y

en un sentido muy real las utilidades son simplemente una medida de lo bien que atiende a sus clientes.
MARKETING: Se disea para orientar a los gerentes al proveer de los productos servicios a los
clientes y alentarlos a comprar; se considera que las dos funciones bsicas de la empresa son la innovacin y el marketing.
JERARQUIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAA

En compaas grandes y diversificadas la estrategia general puede tener una forma jerrquica: ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO: relacionado con la alta gerencia o ejecutivos corporativos, es la seleccin de empresas en las cuales invertir de una compaa diversificada. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: segundo nivel la jerarqua cuyo objetivo es ganar una ventaja competitiva particular de una lnea de productos. ESTRATEGIA FUNCIONALES O POLITICAS: tercer nivel de las estrategias diseadas para los departamentos o unidades de una organizacin cuyo objetivo es apoyar el negocio y las estrategias corporativas.
ANALISIS DE UNA INDUSTRIA Y LAS ETRATEGIAS DE PORTER

El profesor Michael Porter sugiere que la formulacin de estrategias requiere un anlisis de un atractivo de una industria y la posicin de la compaa dentro de ella. En donde este se convierte en la base para formular las estrategias genricas.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Se identific a 5 fuerzas: 1. La competencia entre compaas, rentabilidad de un sector. 2. La amenaza de nuevas compaas que entran al mercado. 3. La posibilidad de usar productos y servicios sustitutos, cuando los patentes de los productos son muy difciles de copiar entonces permiten fijar los precios en solitario.
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PLANEACION
4. El poder de negociacin de los proveedores, se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores. 5. El poder de negociacin de los compradores o clientes, si a un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios disminuyan.
ESTRATEGIA GENERAL DE LIDERAZGO EN COSTO

Este enfoque busca la reduccin de costos. El objetivo es que una compaa tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Requiere una participacin del mercado relativamente grande y una operacin eficiente en costos.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Las compaas intentan ofrecer algo nico en la industria en trminos de productos o servicios. Ejemplo: Caterpillar Company es el fabricante ms grande del mundo de equipos de construccin y minera, motores disel y de gas natural, y turbinas de gas industrial. Conocida por su servicio rpido y disponibilidad de refacciones.
ESTRATEGIA ENFOCADA
Se encuentra en grupos de clientes especiales, bienes de productos, una regin especifica. En un lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento especfico del mercado. En general, una compaas debe elegir una estrategia genrica para no verse atrapado en el centro, segn Porter, la que se queda atrapada necesita decidir una estrategia de bajo costo u ofrecer un producto o servicio diferenciado en un mercado amplio o estrecho.
PREMISAS Y PRONOSTICOS DE PLANEACION

En el establecimiento y acuerdo entre gerentes y planeadores para emplear supuestos congruentes y crticos en los planes que consideran.
PREMISAS DE LA PLANEACION Es el ambiente anticipado en el que se espera que las planes operen, incluyen supuestos o pronsticos
de las condiciones futuras conocidas que afectaran la operacin de los planes. Deben entre los pronsticos que son premisas de planeacin y los que se traducen en expectativas futuras, casi siempre en trminos financieros de planes reales elaborados. Ejemplo: pronostico para determinar las condiciones de las empresas, proporciona premisas sobre los cuales desarrollar los planes. 56
PLANEACION
PRONOSTICOS AMBIENTALES
Como no se puede pronosticar el futuro con precisin la planeacin es relativamente no sencilla. Los gerentes solo tendran que tomar en cuenta tanto sus recursos humanos y materiales y como sus oportunidades y amenazas, calcular el mtodo ptimo para alcanzar sus objetivos y proceder hacia l con grado de certidumbre ms o menos alto.
VALORES Y AREAS DE PRONSTICO: el pronosticar tiene valores adicionales a su uso:

1. La elaboracin de los pronsticos y la revisin que realizan los gerentes les obliga a pensar por anticipado ver hacia el futuro y medidas para ello. 2. La preparacin pronstico puede revelar reas en que se carece del control necesario. 3. Hacer pronsticos en especial cuando toda la organizacin participa, ayuda a unificar y coordinar planes; enfocar la extensin en el futuro conduce a una unidad de propsito hacia la planeacin.
PRONOSTICAR CON LA TECNICA DELPHI: son pronsticos tecnolgicos ms precisos y

significativos desarrollados por OLAF HELMER y sus colegas de RANG Corporation, esta tcnica un grado de respetabilidad y aceptacin cientfica: 1. Seleccin de un panel de expertos. 2. Hacer pronsticos de lo que creen que ocurrir y cuando. 3. Reunin de respuestas y se realimentan a los miembros. 4. Se hacen estimados adicionales sobre el futuro. 5. El proceso puede repetirse varias veces. 6. Cuando empieza a haber convergencia de opiniones los resultados se utilizan como pronsticos aceptables.
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PLANEACION
CAPITULO 6
TOMA DE DECISIONES
Es un proceso de seleccionar a partir de dos o ms alternativas. Los gerentes como constantemente estn tomando decisiones, entonces consideran como su principal tarea, quien debe hacerlo y cuando, donde, e incluso como ha de hacer. Desde el inicio del proceso estratgico se toman decisiones; sin embargo, el plan estratgico final requiere definiciones concretas, pues este documento ser la gua en periodos prolongados. En esta etapa se requiere ms de tctica para establecer el plan y comunicar las decisiones con habilidad. Los gerentes de todo los niveles y de todas las reas de las empresas tomas decisiones, es decir, hacen elecciones. La toma de decisiones no es algo que solo lo hacen los gerentes; todos los miembros de una organizacin toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan.
IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONAL

La toma de decisiones es importante, dada la percepcin de una oportunidad y una meta, en donde la toma decisiones es el ncleo de planeacin; conduce a decidir como: 1. Establecer las premisas. 2. Planificar las alternativas 3. Evaluar las alternativas en trminos de la meta que se busca. 4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisin.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisiones, adems, de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir aplicar las tcnicas para encontrar soluciones razonables. Racional es decir, asumimos que las elecciones sean lgicas y consistentes para maximizar su valor. Un tomador de decisiones racional ser totalmente objetivo y lgico, claro y especfico a su vez conoce todas las alternativas y consecuencias posibles. Tomar decisiones racionalmente dara pie de manera que consiste a seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo.
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PLANEACION
TOMA DE DECISIONES 10-10-10

Segn SUSY WELCH; la decisin puede tener consecuencias inmediatas, intermedias o de largo plazo. Quiz sea necesario tomar una decisin en los prximos diez minutos para poder accionar, pero tambin es posible arrepentirse poco despus; una decisin que se toma con una perspectiva de diaz aos puede ser muy distinta dependiendo de muchas incertidumbres. Para los gerentes, la regla 10-10-10 es una herramienta estratgica valiosa para la toma de
decisiones; al elevar la perspectiva del tiempo de las consecuencias se pueden lograr mejores decisiones gerenciales y personales.
RACIONALIDAD LIMITADA O LIGADA

Se refiere debido a la falta de informacin, tiempo o de la capacidad para analizar alternativas o existencias de metas confusas. Los administradores tienen que estar consciente de la racionalidad limitada, adems, aceptarla; de las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre que registran la racionalidad. Decimos que la toma de decisiones que es racional pero limitada por la capacidad de un individuo de procesar informacin, debido a que no pueden analizar toda la informacin de todas las alternativas. SUFISFACER: elegir, dada las circunstancias, un curso de accin lo suficientemente bueno, aunque no del todo satisfactorio. Escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE

El primer paso en la toma de decisiones es desarrollar alternativas, la capacidad de alternativas, es importante como la de seleccionar correctamente entre ellas. En donde el gerente requiere de ayuda en esta situacin que, justo a la consistencia al elegir la mejor alternativa.
FACTOR LIMITANTE
Es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado. Identificar los factores limitantes de una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a slo aquellos que o superarn. Es algo que se interpone en el camino de lograr un objetivo deseado.
PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE

Mediante la identificacin y superacin de los factores que se oponen de manera importante de una meta se puede seleccionar el mejor curso de accin. Casi siempre existen alternativas a cualquier problema.
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PLANEACION
HEURISTICA EN LA TOMA DE DECIOSIONES

Reglas empricas que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones. Ya que da un sentido o informacin compleja, incierta y ambigua. En situaciones empresariales en las que hay demasiadas variables desconocidas puede ser necesario simplificar la heurstica. Los valores y las inclinaciones cognitivas de los altos directivos de las compaas se observan en las estrategias y la efectividad de las organizaciones. Los gerentes deben ser conscientes de su propia heurstica, de cmo pueden sesgar sus decisiones e intentar compensarlas mediante un proceso de decisin exhaustivo.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Una vez determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta, que es el punto final de la toma de decisiones.
FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Cuando se comparan los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que las personas piensen slo en factores cuantitativos: factores que se miden en trminos numricos. Factores intangibles o cualitativos: difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales. Para evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeacin tomar decisiones los gerentes deben primero identificar dichos factores, despus, determinar si se les puede asignar una medida cuantitativa razonable; de no ser as, deben averiguar lo que ms puedan sobre los factores: calificndolos en trminos de su importancia.
ANALISIS MARGINAL
Es una tcnica que se requiere utilizar para la evaluacin de alternativas: Permite comparar el ingreso y el costo adicionales que surgen al aumentar la produccin, en la evaluacin de alternativas. Si el objetivo es maximizar las utilidades: si el ingreso adicional de una mayor cantidad es superior a su costo adicional, se obtendrn ms utilidades al producir ms, sin embargo, si el ingreso adicional de una mayor cantidad es menor a su costo adicional, puede obtenerse mayor utilidad al producir menos. El anlisis marginal se puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos. Por ejemplo, para encontrar la produccin ptima de una mquina podran variarse los insumos adicionales sean iguales a la produccin adicional. 60
PLANEACION
ANALISIS DE EFECTIVIDAD DE COSTOS

Es para mejorar o variar el anlisis marginal tradicional que busca el mejor ndice entre el costo y beneficio. Ejemplo: Encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo u obtener el mayor valor de un gasto determinado.
SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

Los gerentes pueden utilizar tres enfoques bsicos:
EXPERIENCIA
Es comn que los gerentes experimentados crean que los xitos que han logrado y los errores que han cometido les orienten casi infaliblemente hacia el futuro. En cierto grado el grado la experiencia es la mejor maestra, el hecho mismo de que los gerentes hayan alcanzado sus puestos parece justificar sus decisiones pasados. Depender de la experiencia pasada como gua para una accin futura puede ser peligroso porque: 1. Muy pocas personas reconocen las razones que subyacen a sus errores o fracasos. 2. Las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas: las buenas decisiones deben evaluarse frente a los sucesos futuros, en tanto que la experiencia pertenece al pasado. Cuando una persona analiza su experiencia con cuidado ms que seguirla a ciegas y extrae de ellas los motivos fundamentales de xitos o fracasos, puede serle til como base para el anlisis de decisiones.
EXPERIMENTACION
Una forma evidente de decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qu ocurre. Se sostiene que debera utilizarse con ms frecuencia en administracin ya que es la nica forma en que un gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos. Es prober las diversas alternativas y ver cul es la mejor.
INVESTIGACION Y ANALISIS
Es cuando hay que tomar decisiones importantes, una de las tcnicas ms efectivas para seleccionar entre alternativas es el investigacin y anlisis.
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PLANEACION
Lo que supone la bsqueda de las relaciones entre las variables, restricciones y premisas ms decisivas que afectan la meta perseguida, es el enfoque de lpiz y papel en la toma de decisiones. Resolver un problema de planeacin requiere desglosarlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativo y cualitativos, probablemente el estudio y anlisis sea mucho mas barato que la experimentacin.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

DECISIONES PROGRAMADAS
Se utiliza para trabajos estructurados o rutinarios. Este tipo de decisin se utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo. Estructurado es un problema sencillo, conocido y fcil de definir. La relacin con la jerarqua de la organizacin es en el nivel inferior lo cual requiere menos discrecin en las decisiones de gerentes y no gerentes. En estas decisiones las personas que toma la decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin sino simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.
DECISIONES NO PROGRAMADOS:
Decisin nica y no recurrente que requiere una solucin a la medida. Problema que es nico o inusual, y para el cual la informacin es ambiguo o incompleto. Las decisiones no programados lo toman los gerentes de alto nivel, esto porque tratan con problemas no estructurados. Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se enfrentan con poca frecuencia, o aquellos que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Las decisiones no programadas se emplean en las situaciones no estructuradas, nuevas y no bien definidas de naturaleza no recurrente.
TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Cuando toman decisiones los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, incertidumbre y el riesgo. Aunque casi todas las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre:
CERTIDUMBRE
Situacin en la que el tomador de decisiones puede decidir con precisin debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Las personas estn razonablemente seguros de lo que ocurrir cuando tomen una decisin, la informacin est disponible y se considera confiable, se conoce las relaciones de causa y efecto que le subyacen. 62
PLANEACION
INCERTIDUMBRE
Situacin en la que un tomador de decisiones no tiene certidumbre ni estimaciones probabilsticas razonables a la mano. Personas con escaza base de datos, no saben si los datos son confiables y estn inseguros sobre la situacin puede cambiar o no.
RIESGO
Situacin en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. La informacin real puede existir, aunque incompleto. En situaciones de riesgo los gerentes tienen informacin histrica de experiencias personales o informacin secundaria que les permiten asignar probabilidades a diferentes alternativas.
CREATIVIDAD E INNOVACION
CREATIVIDAD
Habilidad para combinar ideas de manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. La persona creativa es aquella capaz de producir ideas o comportamientos que son originales; capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero a la vez til y beneficioso para una empresa.
INNOVACION
Proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o mtodo de operacin til. En una organizacin esto puede significar un nuevo producto, servicio o una nueva forma de hacer las cosas.
PROCESO CREATIVO
Consta de cuatro fases:
1. ESCANEO INCONSCIENTE
Difcil de explicar porque est ms all del estado consciente, requiere absorcin en el problema, dejar de lado los problemas ambiguos y mal definidos.
2. LA INTUISION
Conexin del inconsciente con el consciente. Parecen ser contradictorias, sin embargo, la idea tiene sentido cuando se reconocen los principios subyacentes. 63
PLANEACION
La intuicin requiere tanto tiempo para funcionar como que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas.
3. LA PERCEPCION
Resultado de un arduo trabajo: lo interesante es que la percepcin se puede presentar cuando el pensamiento no est directamente enfocado en el problema que nos ocupamos. Las percepciones nuevas pueden durar solo unos minutos y los gerentes efectivos se benefician de tener lpiz y papel a la mano para tomar nota de sus ideas creativas.
4. FORMULACION LOGICA
La percepcin necesita probarse mediante la lgica o el experimento. Esto puede lograrse al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros.
LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Intercambio de ideas en una reunin de la organizacin. Es una tcnica popular para fortalecer la creatividad. El propsito en este enfoque es mejorar la solucin de problemas a travs de una sesin de lluvia de ideas en donde se busca la multiplicacin de estas y se destaca el pensamiento en grupo. Reglas: No se critica ninguna idea. Cuando ms radicales sean las ideas, mejor Se insiste en la cantidad de produccin de ideas. Se alienta a que los dems mejoren sus ideas. Aunque el entusiasmo fue opacado por investigaciones que demostraron que los individuos podan desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo, sin embargo una investigacin adicional mostr que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar mejor.
LIMITACIONES DE ANALISIS DE GRUPO TRADICIONAL

Hay limitaciones de trabajar en grupo, porque hay estn todo tipo de gerentes desde el ms alto nivel hasta el ms inferior dentro de una organizacin lo que ocasiona no todos estn dispuestos a expresar sus ideas por temor a ser ridiculizados. En donde las presiones a conformarse pueden desalentar la expresin de opiniones divergentes.
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PLANEACION
EL GERENTE CREATIVO
Se asume que todos los gerentes no son creativos y tienen poca habilidad para desarrollar nuevas ideas en donde es perjudicial para la organizacin, ya que en el ambiente apropiado prcticamente todas las personas son capaces de ser creativos. John Kao, que ense en la Harvard Business School, sugiere que las personas creativas deben tener la libertad suficiente para seguir sus ideas, pero no tanta que pierdan el tiempo o no tengan el necesario para colaborar con otros en la bsqueda de metas comunes. Las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y originales y no estn satisfechos con el statu quo. Para cultivar la creatividad, en especial en el rea de planeacin, puede utilizarse tcnicas individuales y de grupos efectivos.
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ORGANIZACION
PARTE 3
ORGANIZACIN
CAPITULO 7
NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y REINGENIERIA

QU ES ORGANIZACIN?
La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar atribuciones de cada uno. La funcin gerencial de organizar es bsicamente es disear y mantener los sistemas de funciones. Para que una funcin organizacional exista y sea significativa para las personas debe incorporar: 1. Objetivos verificables que, son una funcin importante de la planeacin. 2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas. 3. Un criterio claro de la funcin o una autoridad para que la persona que la desempea sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.
ORGANIZACIN:
El trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, asignar a cada grupo de actividades un responsable y coordinar en sentido vertical y horizontal todas las actividades. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.
Una Organizacin existe solo cuando: Hay personas capaces de comunicarse. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta. Con el fin de alcanzar objetivo comn.
OBJETIVO: El objetivo es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar las funciones y los recursos,
es decir su objetivo es mostrar que todo resulte sencillo y fcil para quienes trabajan en la empresa y
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ORGANIZACION para los clientes. En la etapa de Organizacin se disea la estructura que permita una ptima coordinacin de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin
de una sola actividad.
c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin

necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en lnea clara e inmediata.
d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe

corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
e) Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el cual solo debe
reportar.
f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que
cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de aquellas mientras que tengan relacin con la misma. g) Amplitud y tramo de control. Lmite del nmero de subordinados para poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.
h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en equilibrio. i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a
los condiciones del medio ambiente.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Existe en la empresa una organizacin planeada por la direccin o formal. Tambin existe una organizacin espontnea o informal, consecuencia de las relaciones personales y afectivas entre los miembros de la organizacin. La organizacin informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el lder debe conocer perfectamente ambas.
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ORGANIZACION
ORGANIZACIN FORMAL
La estructura formal est constituida por la estructura intencional perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicacin establecidos, etc. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la produccin, es necesario planear estas relaciones de una forma explcita u oficial; a esto es a lo que llamamos organizacin formal.
ORGANIZACIN INFORMAL
Se define como una red de relaciones interpersonales y sociales no establecidas por la direccin sino que se producen espontneamente cuando las personas interactan entre s. El comportamiento individual no puede ser adecuadamente comprendido sin tener en cuenta la organizacin informal de los grupos, as como las relaciones entre esa organizacin informal con la organizacin total. Existen patrones de relaciones, amistades y antagonismos, individuos que se identifican con unos grupos y que se alejan de otros y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de l. Esta organizacin se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada por la organizacin formal. El trabajo en el seno de una organizacin requiere, indiscutiblemente, la interaccin entre los individuos. El surgimiento de esta organizacin informal suele deberse a:
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ORGANIZACION La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura formal, no recogidos en la misma. Por la aparicin de lderes espontneos, en aspectos que no tienen que ver con la marcha cotidiana de la empresa. Como consecuencia de la existencia de un ambiente reivindicativo en materias de diversa ndole. Como consecuencia de esta organizacin informal, los canales de comunicacin (canales informales) pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formacin de lderes o jefes informales al margen de los jefes establecidos en la organizacin formal. En sta, la informacin no oficial se transmite por el "a m me han dicho", "o el otro da", que se transforman en rumores que tendrn mayor o menor trascendencia segn sea la fuente que las emite por primera vez.
DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

El termino departamento designa a un rea, divisin o unidad especfica de una organizacin sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempeo de las actividades establecidas; como la divisin de produccin, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. Al tener un departamento dentro de una organizacin bsicamente, trata de analizar qu es la empresa y cmo funciona: cmo se organiza, cmo estn relacionadas las distintas funciones de la misma y cul es el papel de cada funcin dentro de la empresa.
NIVELES ORGANIZACIONALES Y LA GESTION ADMINISTRATIVA

El propsito o la razn de los niveles en una organizacin es limitar el mbito de la gestin; para que un gerente puede supervisar con efectividad hay un lmite, aun cuando este vare segn las circunstancias. Las relaciones entre el mbito de la gestin y los niveles organizacionales se presentan en dos formas: mbito amplio de la administracin se relaciona con pocos niveles organizacionales; a su vez, un mbito estrecho, con mucho niveles.
Organizacin con mbitos estrechos: En este caso la organizacin presenta gran cantidad de
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ORGANIZACION niveles organizacionales. Ventajas: Supervisin estrecha. Control estricto. Comunicacin rpida entre subordinados y superiores. Desventajas: Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos. Altos costos por los numerosos niveles. Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto.
Organizacin con mbitos amplios: Una organizacin que no tiene mucha escala de niveles, no
hay mucho distanciamiento entre el subordinado con los superiores.
Ventajas: Los superiores estn obligados a delegar. Deben establecer polticas claras. Es necesario seleccionar a los subordinados con sumo cuidado. Desventajas: Tendencia de que lo superiores sobrecargados de trabajos se conviertan en cuellos de botella que impidan la toma de decisiones. Riesgo de que el superior pierda el control. Se requiere de administradores de calidad excepcional.
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ORGANIZACION
PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

La departamentalizacin por niveles existe como fines en s mismos, del cual esto ayuda a medir la efectividad de las estructuras de la organizacin en trminos de claridad e integridad de sus departamentos y niveles correspondientes. En donde la creacin de mltiples niveles departamentales en si no es del todo deseable por las siguientes razones:
LOS NIVELES SON COSTOSOS

Conforme que van aumentando los niveles deben asignarse ms esfuerzos y dinero para administrarlos. Los contadores llaman a estos costos gastos indirectos en contraste con los llamados costos directos.
LOS NIVVELES COMPLICAN LA COMUNICACIN

Una empresa por tener una estructura con muchos niveles las comunicaciones que transmite tienden a tener dificultades para comunicar sus objetivos, conforme la comunicacin fluye en lnea descendente ocurren omisiones o interpretaciones errneas.
MUCHOS DEPARTAMENTOS Y NIVELES COMPLICAN LA PLANEACION Y EL CONTROL

Cuando se desarrolla un plan de alto nivel pierde coordinacin y claridad al ser subdividido en niveles inferiores; adems, el control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, una complejidad total.
POSTURA DE LA ADMINISTRACION OPERATIVA:

SITUACIONAL
UN ENFOQUE
Este enfoque se ocupa de especificar la cantidad de subordinados para un mbito efectivo. As el principio del mbito de la administracin en donde este establece un lmite de la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero la cantidad exacta depender tanto del efecto de los factores subyacentes como de las propias habilidades del gerente. No solo ser un enfoque til para determinar el mejor mbito en cada caso, sino una herramienta til para determinar lo que puede hacerse para extender el mbito sin arruinar una supervisin efectiva.
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ORGANIZACION
FACTORES QUE DETERMINAN UN AMBITO EFECTIVO

Los gerentes adems de sus habilidades directivas personales o sus habilidades para reducir el tiempo que dedica a sus subordinados es sin duda es la condicin ms importante; en donde esta vara segn los gerentes y sus puestos, hay varios factores que influyen considerablemente en la cantidad y frecuencia de esos contactos por tanto en el mbito de la administracin.
NECESIDAD DE EQUILIBRIO
Los gerentes pueden llegar a tener ms subordinados que los que pueden administrar con efectividad, aun cuando deleguen autoridad, capaciten, formulen planes y polticas claras, y adopten tcnicas de control y comunicacin eficiente. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece las limitaciones del mbito dela administracin la obligan a aumentar la cantidad de niveles porque simplemente hay ms personas que supervisar. De adoptar un proyecto u otro deben equilibrarse todo los costos, no solo los financieros, sino los del estado de nimo, el desarrollo personal y las consecuencias de los objetivos de la empresa. Lo que se requiere es un equilibrio ms preciso de todos los factores pertinentes a una situacin determinada.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPIRITU EMPRENDEDOR E INTRAEMPRENDEDOR

El espritu emprendedor; a menudo se cree que este se aplica slo a la administracin de pequeas empresas pero hoy muchos autores amplan el concepto a organizaciones grandes y a los gerentes que desempean las funciones intraemprendedoras a travs delas cuales inician cambios para aprovechar las oportunidades. Para las actividades especficas de los emprendedores debera buscarse un compromiso de la innovacin sistemtico; los gerentes emprendedores dentro de las organizaciones ellos tienen que identificar las nuevas oportunidades de mercado para que los productos de su compaa desarrollen y aprovechen esas oportunidades.
EL INTRAEMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR
Gifford Pinchot distingue el intraemprendedor y el emprendedor: INTRAEMPRENDEDOR:
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ORGANIZACION Se refiere a la persona que opera dentro de un ambiente organizacional establecido y la actividad que desarrolla es la innovacin y la creatividad para transformar un sueo o una idea original en un proyecto que tenga rentable en beneficio de la compaa o la organizacin.
EMPRENDEDOR
En este caso, los emprendedores los hacen fuera del mbito de la compaa u organizacional; en donde deben de contar con la capacidad de ver una oportunidad, para ello obtener el capital, la mano de obra y dems insumos necesarios, en donde al final todo esto se debe de unir en un solo operacin exitosa. Adems, los emprendedores tienen estar dispuestos a asumir el riesgo personal de xito y el fracaso.
CREAR UN AMBIENTE PARA EL ESPIRITU EMPRESARIAL

Para lograr un ambiente en donde all el grupo logre sus metas de manera eficiente, efectiva y por lo tanto, eficaz todo ello es una responsabilidad gerencial, aqu los administradores deben promover las oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovacin. Los emprendedores asumirn sus propios riesgos cuando inicien el cambio y esperaran recibir una recompensa por ello. Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la prudencia, por lo que no son apreciados por sus colegas ni sus contribuciones son bien aceptadas en la mayora de los casos. Por varias razones convertirse en emprendedor es una alternativa cada vez ms popular en la vida profesional de muchos individuos; de este modo los programas de espritu emprendedor que se ofrecen en las universidades son populares entre los estudiantes, pues proporcionan un medio a travs del cual pueden establecer contacto con la comunidad empresarial local. Tener confianza en s mismo, una disposicin a trabajar con intensidad, experiencia en el producto, buena educacin general y algunos recursos financieros, son requisitos importantes para convertirse en emprendedor.
INNOVACION Y ESPIRITU EMPRENDEDOR

Cuando escuchamos hablar sobre la innovacin y espritu emprendedor de inmediato pensamos en las historias de aquellas personas que han tenido xito como Steve Jobs de Apple Computer y Bill Gates de Microsft; el efecto de esta personas emprendedoras tienen ideas creativas, usan sus capacidades y recursos administrativas para hacer satisfacer esas necesidades identificables en el mercado. La innovacin notable no solo de cuestin de buena fortuna: para obtener los resultados se requiere, en primer lugar, de un trabajo sistemtico y racional bien organizado y administrado. La innovacin se produce gracias a algunas de las siguientes situaciones: 73
ORGANIZACION Un suceso, un fracaso o un xito inesperados. Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es. Un proceso o tarea que en realidad necesita mejorarse. Cambios en la estructura del mercado o la industria. Cambios en la demografa. Cambios en el significado o en la forman en que se perciben las cosas. Conocimientos recin adquiridos. Cuando las innovaciones que solo se basan en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y, en ocasiones pueden fracasar. La investigacin ha demostrado que las compaas grandes y exitosas atienden con esmero las necesidades de sus clientes, pero dentro de un marco limitante y con metas claras en mente.
REINGENIERIA DE LA ORGANIZACIN
Este trmino reingeniera en ocasiones se le llamaba volver a empezar porque Michael Hammer y Janes Champy, quienes popularizaron el concepto; sugirieron plantearse esta pregunta: si volviera a crear esta compaa hoy, sabiendo lo que ahora s y dada la tecnologa actual, cmo sera? Por su parte, otros autores importantes, Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, dicen que la reingeniera es: El mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento en costos, tiempo de ciclo, servicio y calidad, con herramientas y tcnicas enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente. Hammer y Champy en especfico definen la reingeniera como: repetir el pensamiento fundamental y el rediseo de los procesos de negocios para obtener mejoras importantes en medidas decisivas de desempeo contemporneas, como costos, calidad, servicio y rapidez.
ASPECTOS CLAVES DE LA REINGENIERIA

PRIMERO: Repensar los fundamentos, es una necesidad que de lo normal nadie estara en
desacuerdo de lo que la organizacin hace y por qu. Una nueva forma de pensar sobre la administracin puede aportar una perspectiva diferente a qu se est haciendo y por qu.
SEGUNDO: El rediseo radical de los procesos de la empresa, reducir el tamao o o asignar el

tamao correcto no es el propsito principal de la reingeniera, aunque en muchos casos deriva en la necesidad de menos personas; por desgracia, ha habido gerentes que la utilizan de manera reactiva para reducir costos, sin atender a las necesidades ni las expectativas de los clientes. Otro resultado del rediseo radical es que genera un sistema empresarial basada sobre todo en el modelo de ingeniera, sin considerar lo suficiente al sistema humano. 74
ORGANIZACION
TERCERO: Requiere resultados importantes, a menudo se presentan casos que apoyan este aspecto
de la definicin de reingeniera que requiere mejoras vitales. Clientes que alguna vez tuvieron que tratar con varios departamentos, hoy pueden hacerlo con una sola persona, o bien contactar directo con el departamento que proporciona el servicio buscado.
CUARTO: Reingeniera en procesos, el anlisis de los proceso debe ir ms all de las operaciones e
incluir el anlisis y la integracin de los sistemas tcnicos y humanos, as como el proceso administrativo total, sin olvidar el vnculo de la empresa con el ambiente externo. A pesar de sus limitaciones, la reingeniera puede ser una herramienta poderosa, aunque no deja de ser solo eso, una herramienta; se sugiere integrarlas a otros sistemas mediante un modelo de sistema llamado administracin por procesos, para superar algunas de las debilidades de su enfoque estrecho.
LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. As, la estructura organizacional debe reflejar: 1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades. 2. La autoridad disponible para la administracin de la empresa, dado que en cualquier organizacin la autoridad es un derecho determinado socialmente que ese ejerce de manera discrecional y, como tal, est sujeta cambios. 3. El ambiente que le rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser econmicas, polticas, tecnolgicas, sociales o ticas. 4. Como la organizacin est dotada de personal, la agrupacin de las actividades y de las relaciones de autoridad de su estructura donde considerar las limitaciones y las costumbres de las personas; de cualquier modo, es importante considerar el tipo de personas con las cuales se conformar.
LA LOGICA DE ORGANIZAR
Existe una lgica fundamental para organizar, proceso que cosiste en los siguientes seis pasos: 1. Establecer los objetivos de la empresa. 2. Formular los objetivos, polticas y planes de apoyo. 3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos. 4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y de la mejor manera de utilizarlos segn las circunstancias. 5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.
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ORGANIZACION 6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.
ALGUNOS CONCEPTS ERRONEOS

Organizar no supone especializacin de actividades o tareas, por lo que en muchas ocasiones el trabajo es poco interesante, de hecho, no hay nada en la organizacin que lo establezca. Cabe recordar que no existe la mayor forma de organizar y que la aplicacin de la teora estructural organizacional debe considerar cada situacin.
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ORGANIZACION
CAPITULO 8
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin en departamentos permite que la organizacin se extienda. Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida. Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departamentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES DE LA EMPRESA

La departamentalizacin por funciones de la empresa o funcional es la base de ms amplio uso para organizar actividades y est presente en algn nivel de la estructura de la organizacin en cada empresa. Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas son tan reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no solo de la organizacin departamental, sino que tambin a menudo lo es para la departamentalizacin al ms alto nivel. Se refiere a la agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, expresa lo que la empresa comnmente hace, las funciones empresariales bsicas son produccin (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que acordaran aceptar el producto o servicio a un precio o por un costo) y financiar (reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empresa)
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ORGANIZACION
DE CALIDAD
VENTAS
DE INGENIERIA ADMINISTRACION
CONTROL
PRESIDENTE ASISTENTE DEL
COMERCIALIZACIN
DISEO PRELIMINAR
PERSONAL
INGENIERIA
ELECTRICA INVESTIGA CION DE MERCADOS PLANEACIO N DE MERCADEO PUBLICIDAD Y PROMOCION HIDRAULICA EMPAQUE INGENIER IA MECANICA INGENIERIA
DE ADMINISTRACION VENTAS
Ventajas:
Es un reflejo lgico de las funciones. Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales. Se sigue el principio de la especializacin profesional. Se simplifica la capacitacin. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas:
Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa. El punto de vista del personal clave se especializan en exceso y se limita. Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. Hay lenta adaptacin a los cambios. Se limita el desarrollo de gerentes generales. 78
ORGANIZACION
DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRAFIA

La departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. En este caso puede ser importante que las actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen y asignen a un administrador.
Ventajas:
Se delega responsabilidad a niveles inferiores Se hace nfasis en mercados y problemas locales Se mejora la coordinacin en una regin. Se aprovechan las economas de las operaciones locales. Mejor comunicacin directa con los intereses locales. Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas:
Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema de control por parte de la alta direccin.
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ORGANIZACION Las empresas recurren a este mtodo cuando se emprenden a operaciones similares en reas distintas geogrficas, como el ensamblaje de automviles, las cadenas de ventas al menudeo y mayoreo, y la refinacin de petrleo.
DEPARTAMENTALIZACION POR GRUPO DE CLIENTES

Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento, de esta forma, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. El departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin vende a detallistas es un buen ejemplo. Dueos y administradores suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos, en tanto que en las instituciones educativas es costumbre que se impartan cursos regulares y opcionales destinados a diferentes grupos de estudiantes.
Ventajas:
Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes. Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo. Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.
Desventajas:
Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes. 80
ORGANIZACION
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO

Agrupar actividades sobre la base de productos o lneas de productos se ha vuelto una prctica comn en empresas de lnea mltiples a gran escala. Puede verse como un proceso en evolucin. Por lo comn, las empresas adoptan este tipo de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniera enfrentaron problemas de tamao. Esta estructura permite a la direccin general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera relativas a determinado producto o lnea de productos, como exigir a cada uno de sus gerentes un grado considerable de responsabilidad sobre las utilidades.
Ventajas:
Dedica atencin y esfuerzo en lneas de productos. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinacin de actividades funcionales. Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de la divisin. Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas:
Requiere un mayor nmero de personas con habilidades de gerente general. Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos. 81
ORGANIZACION Le plantea un mayor problema de control a la alta direccin.
PELIGRO DE LA SIMPLIFICACION EXCESIVA

Cuando la organizacin tiene unas considerables ventajas en este caso es esencial evitar la simplificacin excesiva. Es comprensible que los gerentes de producto resientan el cargo de los costos sobre los cuales no tienen control alguno.
ORGANIZACIN MATRICIAL
La organizacin matricial, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es u no ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, como se explicar ms adelante, la administracin de proyectos no necesariamente implica por s misma una rejilla o matriz. La esencia de este tipo de organizacin es la combinacin de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Si bien esta forma es comn en ingeniera e investigacin y desarrollo, tambin ha tenido un amplio uso, aunque pocas veces trazado como matriz en organizacin de marketing del producto.
Ventajas:
Orientada a resultados finales. 82
ORGANIZACION Se conserva la especialidad profesional. Indica la responsabilidad producto-utilidad
Desventajas:
Hay conflicto en la autoridad organizacional. Posibilidad de desunin entre quienes estn al mando. Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.
DIRECTRICES PARA HACER EFECTIVA LA ADMINISTRACION MATRICIAL

Una administracin matricial puede ser ms efectiva si se aplican las siguientes directrices: Definir los objetivos del proyecto o tarea. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos, no en el rango. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO

Son empresas distintas establecidas o como unidades en una compaa ms grande para asegurar que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente. El beneficio principal de utilizar una organizacin de unidades estratgicas de negocio es proporcionar la seguridad de que el producto no se perder entre otros productos (por lo comn los de mayor venta y utilidades) en una compaa grande. Preserva la atencin y energas de un gerente y personal cuya tarea es guiar y promover un producto o lnea de producto. Para que se pueda considerar con Unidad Estratgica de Negocios, deber cumplir con algunos criterios especficos, como: poseer una misin propia, diferente a la de otras unidades estratgicas de negocio; contar con grupos definibles de competidores; elaborar sus propios planes de integracin, distintos de los de otras unidades estratgicas de negocio; administrar sus recursos en reas clave, y poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas. 83
ORGANIZACION Cada unidades estratgicas de negocio debe contar con un administrador responsable de la conduccin y promocin del producto desde el laboratorio de investigacin y a todo lo largo de la ingeniera del producto, investigacin de mercado, produccin, empaque y comercializacin, y responsable tambin de la rentabilidad. Uno de los principales beneficios en la instauracin del tipo unidades estratgicas de negocio es la seguridad que un producto de una gran compaa no se esconder entre sus productos (con mayores ventas y utilidades). De esta forma, un administrador y su equipo concentran su atencin y sus energas en la conduccin y promocin de un producto o lnea de productos.
PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO

C. K. Prahaland y Gary Hamel, profesores de administracin estratgica, sugieren que las compaas deberan invertir en sus competencias centrales y cuidarse de la tirana las unidades estratgicas de negocio. El enfoque de negocio central es el aprendizaje colectivo de una organizacin, en especial su capacidad para coordinar las distintas habilidades de produccin e integrarlas en flujos de tecnologa. La asignacin de recursos a una unidad estratgica de negocio individual puede conducir a la baja inversin en el enfoque de negocio central que benefician a toda la organizacin o puede que los gerentes de algunas unidades estratgicos no estn dispuesto s a compartir personal talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con otras.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL AMBIENTE GLOBAL

El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientacin y compromiso internacional. Para que una compaa se puede internacionalizar tendr que crear un departamento exclusivamente internacional en sus oficinas centrales, el cual tiene que encabezar un gerente de exportaciones; establecer subsidiarias de acuerdo o conforme que se extienda sus operaciones hacia el extranjero, del cual puede conseguir ms tarde unas divisiones en varios pases. Conforme sigan creciendo las operaciones internacionales, varios pases podrn agruparse en regiones como frica, Asia, Europa y Amrica del Sur; para llegar a ser compaas ms competitivas en el ambiente global. Las compaas pueden elegir diferentes modelos adems del modelo geogrfico, por ejemplo, una compaa petrolera puede subdividir al equipo funcional de exploracin segn regiones y marketing pueden subdividirse en las diversas regiones. 84
ORGANIZACION
LA ORGANIZACION VIRTUAL
Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a travs de la tecnologa de la informacin. Estas empresas pueden ser proveedoras, clientes y hasta compaas competidoras. La meta de la organizacin virtual es la de obtener acceso a la competencia de otra empresa, ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado donde cada parte vende sus productos y servicios. Las organizaciones virtuales pueden no tener una organigrama ni un edificio de oficinas generales, solo se necesita una base de datos, una computadora, un modem y una clave de acceso; las posibilidades tecnolgicas son emocionantes, pero hay muchas preguntas sin respuesta sobre la organizacin virtual.
CARACTERSTICAS
Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin. Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences". Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor. Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rpida. Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas "core competences".
VENTAJAS
a) La virtualidad agiliza los procesos:

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de seleccin, causantes muchas veces de la paralizacin de los procesos y la demora del resultado final. Actualmente, el proceso de publicacin, comunicacin, reclutamiento y primera preseleccin se hace todo al mismo tiempo, mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisin de la misma persona que gestiona el proceso global. Y, lo que es ms importante, el sistema informtico hace de una manera automtica buena parte de este proceso sin necesidad de ningn intermediario entre los interesados. La calidad de las bolsas de trabajo virtuales reside en la rapidez a la hora de gestionar la informacin solicitada y en la garanta de veracidad de los datos introducidos por profesionales y empresas. Es decir, se valora la potencia del sistema de comunicacin y la calidad de la informacin. 85
ORGANIZACION
b) Un mercado de trabajo global:

Internet no tiene fronteras; tampoco las tienen los procesos de seleccin gestionados desde la red: una misma oferta es visible desde cualquier rincn del mundo y un buen profesional puede ser identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicacin geogrfica. Tenemos claro que el mercado est abierto a la hora de importar o exportar productos, pero la globalizacin tambin empieza a tener que ver con las personas. Se tendr que facilitar la movilidad geogrfica de los profesionales para dar respuesta a las necesidades del mercado y -por qu no?- dar salida a las corrientes migratorias que hace tiempo que vienen empujando.
c) Un contacto directo entre empresas y profesionales:

El poder de decisin recae directamente sobre los protagonistas del proceso: profesionales y empresas, candidatos y oferentes son quienes tendrn que decidir ante quin quieren presentarse, qu informacin quieren transferir de ellos mismos y qu grado de confidencialidad quieren establecer con sus interlocutores. Igualmente podrn decidir qu rol quieren desempear en este sistema de comunicacin. A veces puede preferirse una toma de posicin pasiva: uno introduce los datos y espera a que lo reclamen. Hemos visto que hay quien incluso utiliza la red como un entorno para subastar su propio talento. stos son casos muy extraordinarios, de profesionales muy solicitados por su gran especialidad. Pero el motivo de la comunicacin no es siempre la insercin laboral. La bolsa de trabajo es utilizada cada vez ms para establecer contacto con profesionales autnomos o tele trabajadores que ofrecen su talento y sus servicios para colaborar con las empresas generadoras de actividad. d) Una comunidad de profesionales: Las bolsas de trabajo tambin se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales y las empresas dinamizadoras de la nueva economa, comunidades virtuales que van ms all de responder a necesidades puntuales de insercin; quieren constituirse en entornos referentes de ocupacin que acompaen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar informacin, recursos y servicios que les permitan estar al da y adaptarse a la evolucin permanente del mercado.
e) Aumenta la competencia:
En un entorno tan transparente como es Internet, y visto el momento actual de rpidos movimientos econmicos, la competencia entre profesionales, y tambin entre empresas, es palpable. Hay quienes la utilizan como un arma, pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla. Esta competencia requiere nuevos aprendizajes; las empresas tendrn que aprender a hacerse atractivas para los 86
ORGANIZACION profesionales, a mostrar sus polticas de recursos humanos, a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos. Vemos cmo las empresas compiten para atraer a los profesionales de ms talento, buscan los medios para salir destacadas en las cabeceras de las bolsas virtuales, insertan su logotipo para prestigiarse ante la comunidad de profesionales y despliegan procesos activos de bsqueda de profesionales en la red. Al mismo tiempo, los profesionales tambin tendrn que aprender a desarrollar su profesionalidad de manera permanente para no perder competitividad en el mercado de trabajo, sea para conservar su puesto de trabajo actual o, sobre todo, para promocionarse en la propia organizacin o cambiando de empresa.
f) Un observatorio permanente del mercado de trabajo:

La rpida gestin de los datos ofrece una informacin clave para entender cmo evoluciona el mercado de trabajo y valorar quin est bien situado para mantenerse en una buena posicin. Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termmetro para medir la calidad de su talento, pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y, sobre todo, con el perfil que buscan las empresas. Tambin pueden valorar la capacidad de atraer el inters de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y, por lo tanto, su capacidad de insertarse. Al mismo tiempo, una bolsa virtual de trabajo es un observatorio permanente y actualizado para la empresa que compite en la nueva economa. Conocer de primera mano quin genera nuevos puestos de trabajo y de qu perfiles y cul es el volumen de ofertas que las empresas del propio sector tienen en activo puede representar una informacin clave a la hora de tomar decisiones estratgicas.
LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS

Jack Welch, estableci su visin de la empresa como una compaa sin fronteras, con lo que se refera a un ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin importar su origen. Donde esto marca una iniciativa para para remover entre los diversos departamentos y las operaciones domesticas e internacionales. Para recompensar a las personas por adoptar el modelo de integracin se otorgaron bonos a quienes no solo generaban nuevas ideas, sino que adems las compartan con otros.
ELECCION DEL MODELO DE DEPARTAMENTALIZACION
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ORGANIZACION Como existe varios modelos de departamentalizacin, entonces, los gerentes deben examinar la situacin para establecer la situacin que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuario a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Si dentro de una organizacin los gerentes conocieran los diversos modelos de departamentalizacin, como tambin sus ventajas y sus desventajas, as como los peligros de cada uno, en este caso en ejercicio los gerentes seran capaces de disear una estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.
LA META: ALCANZAR OBJETIVOS

Como ya se conoce que la departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino simplemente un mtodo para disponer actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas. El proceso de seleccin incluye la consideracin de las ventajas relativas de cada gua en cada nivel de la estructura de la organizacin. El objetivo de la departa mentalizacin no es el de construir una estructura rgida, equilibra en trminos de niveles y caracterizada por consistencia y bases idnticas, sino de actividades de grupo que contribuyan mejor a lograr objetivos de la empresa. Si una variedad de bases logra esto, no hay motivo por el cual los gerentes no deban aprovechar las alternativas ante ellos.
COMBINACION DE LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

Tambin se puede lograr una combinacin de los tipos de departamentalizacin que solo tiene que estar agrupado en el mismo nivel, sus actividades de ventas con una base territorial. El objetivo de la departamentalizacin no es construir una estructura rgida, equilibrada en trminos de niveles y caracterizada por consistencia y bases idnticas, sino agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a lograr los objetivos de la empresa, y esto se logra mediante una variedad de combinaciones, los gerentes deben aprovechar estas oportunidades que se les presentan.
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ORGANIZACION
CAPITULO 9
AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACION DE PODER DE DECISION Y DESCENTRALIZACION

Las relaciones de autoridad, ya sean verticales u horizontales, son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y producen coordinacin en una empresa.
AUTORIDAD Y PODER
PODER
El poder es un concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad de dominio, fuerza o supremaca sobre individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Segn Jeffrey Pfetter, investigador de liderazgo, recursos humanos y el poder en las organizaciones, indica que para tener poder se necesita tres aspectos: La voluntad o el inters de ejercer el poder La habilidad para hacerlo Una posicin en la estructura que otorgue un poder
AUTORIDAD
Es el derecho propio de una posicin de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros o produzcan efectos. Atribucin conferida a ciertas personas, para que estas puedan ejercer la funcin de mando, encaminada a lograr el cumplimiento de los objetivos trazados o funciones de la compaa. PODER LEGITIMO Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua organizacional formal, se deriva de un sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posicin como legitima. PODER DE EXPERIENCIA cuando una persona o un grupo, se est frente al poder del conocimiento; mdicos, abogados y profesores universitarios pueden influir considerablemente en los dems porque son respetados por su conocimiento especializado.
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ORGANIZACION PODER DE REFERENCIA se basa con la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin del otro y del deseo de ser como esa persona, como una influencia que pueden ejercer en otros porque los dems creen en ellos y sus ideas. PODER DE RECOMPENSA el poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar una recompensa de obtener calificaciones altas en el ambiente de su trabajo o su dedicacin con esmero y eficiente. PODER COERCITIVO es el de castigar ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.
DELEGACION DE PODER DE DECISION

Significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorizacin de sus superiores. Tanto la delegacin de autoridad como de facultades de decisin son cuestin de grado. Tambin requieren que empleados y equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Desde el punto de vista conceptual, esto puede ilustrar as: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R), o como decan los principios conocidos de Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad. Si el poder es mayor que la responsabilidad podra ocasionar un comportamiento autocrtico del superior que no es responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder podra ocasionar frustracin, porque la persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es responsable. La administracin efectiva requiere que la delegacin del poder de decisin sea sincera, se base en la confianza mutua y se acompae en la informacin relevante para que los empleados puedan realizar sus funciones, ms an deben ser recompensados los empleados por desempear en sus actividades.
CONCEPRTOS DE AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF Y AUTORIDAD FUNCIONAL

La autoridad de lnea da un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. El principio escalar en la organizacin: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad de la mxima posicin de gerencia de una empresa a cada posicin de subordinado, tanto ms claro ser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin organizacional. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. 90
ORGANIZACION Personal de staff por la naturaleza o el origen de la relacin del son de asesor. Su funcin de quienes tienen capacidad de personal de apoyo es la de investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea. Autoridad funcional es el derecho delegado a un individuo o a un departamento para controlar procesos, prcticas y polticas especficas, y otros asuntos relacionados con actividades por personal de otros departamentos.
DESCENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD
Requiere la seleccin cuidadosa de cules decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la organizacin y cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas especficas, de quien la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin afecta a todas las reas de la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo. Esta se enfoca en la distribucin de la autoridad de la organizacin.
NATURALEZA DE LA DESCENTRALIZACION
La descentralizacin es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegacin, al grado que la autoridad que es delegada se descentralizada. La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse una decisin, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisin despus de que se toma, an menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor ser el grado de descentralizacin.
LA CENTRALIZACION
El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad.
DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACION

CENTRALIZACIN DE DESEMPEO: Se refiere a la concentracin geogrfica; la ejemplifica, por ejemplo, una compaa que opera en una sola ubicacin. 91
ORGANIZACION LA CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL: Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo comn en un departamento; por ejemplo, un solo departamento puede realizar el mantenimiento de toda una planta. LA CENTRALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN: Es la tendencia de restringir la delegacin de toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarqua organizacional, o cerca de ella, conservan un alto grado de autoridad.
DESCENTRALIZACION COMO FILOSOFIA Y POLITICA

Al hablar de la descentralizacin implica algo ms que delegar: refleja una filosofa organizacional y administrativa. En aqu se analiza con cuidado al seleccionar las decisiones para impulsar hacia abajo en la estructura de la organizacin y cuales conservar cerca de la cima, como de la elaboracin de polticas especficas para orientar la toma de decisiones. Una poltica de descentralizacin afecta toda las reas de la administracin y puede considerarse como un elemento esencial del sistema gerencial; de hecho si ella los gerentes no podran utilizar su discrecin para administrar las siempre cambiantes que enfrentan.
DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Se delega cuando un superior otorga discrecin a un subordinado para tomar decisiones. Est claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, ya sea miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores. El proceso de delegacin implica: Determinar los resultados esperados de un cargo. Asignar actividades al cargo. Delegar autoridad para cumplir esas actividades. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades. En la prctica nos dice que es imposible dividir este proceso, por el hecho que un jefe debe hacer cargo o responsables a los subordinados de completar sus asignaciones. Este proceso solo se puede realizarse conforme al principio de la confianza, que es fundamental para poder realizar el proceso de delegacin, y si no hay confianza no habr delegacin.
EL ARTE DE DELEGAR
Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad para tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados a travs de un liderazgo que lleve a ser 92
ORGANIZACION exitoso y productivo. Pero la mayor parte de los fracasos en la delegacin efectiva ocurre porque los gerentes son incapaces o no estn dispuesto a aplicarlos.
ACTITUDES PERSONALES HACIA LA DELEGACION

RECEPTIVIDAD
Cosiste en permitir que otras personas pongan en prctica sus ideas, ser capaz tanto de aceptar de buen grado las ideas de los dems, y tambin de colaborar con ellos, de felicitarles por su iniciativa e inventiva. Un atributo que subyace a los gerentes que delegaran autoridad en su disposicin a dar oportunidad a las ideas de los dems.
DISPOSICION A CONCEDER
Se refiere a ceder a sus subordinados la libertad en tomar decisiones. Muchos de nosotros tenemos la mala costumbre de continuar tomando decisiones luego de haber delegado, lo cual resta tiempo y atencin a la toma de decisiones mucho ms trascendentales. De igual modo los gerentes fortalecern sus contribuciones a la empresa si se concentra en las actividades en las que poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o habilidades.
DISPOCISION A PERMITIR ERRORES DE LOS SUBORDINADOS

Ningn administrador responsable permitira que un subordinado cometiera un error capaz de daar a la compaa o la posicin en esta del subordinado, la persistente supervisin de los subordinados para garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible la verdadera delegacin de autoridad, se debe permitir a los subordinado que los cometan y su costo debe considerarse una inversin en su desarrollo personal. Para minimizar el riesgo de cometer errores, existen algunas sugerencias importantes: brindar asesora temprana, explicacin detallada de polticas y objetivos, planteamiento de preguntas orientadoras, entre otros.
DISPOSICION A CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS

Cuando usted delega autoridad, debe tener la plena conviccin que la persona a la cual se le est delegando realizara bien su trabajo, que pondr todo su empeo en realizar bien la labor, y se debe depositar la confianza en todo y en cada uno de los subordinados.
DISPOSICION A ESTABLECER Y UTILIZAR CONTROLES AMPLIOS

Es necesario que se cuente con sistemas de control que se puede retroalimentar sobre el desarrollo de las diversas actividades que se han delegado, esto para poder tomar acciones correctivas cuando sea 93
ORGANIZACION necesario. A menudo la renuencia a delegar y confiar en los subordinados proviene de una planeacin inadecuada del superior y es comprensible temor de perder el control, muchas veces la ausencia de mecanismo de informacin peridica es otra de las razones por lo que se limita la delegacin: se teme a la desinformacin.
SUPERAR UNA DELEGACION DEBIL

La siguiente hacer la siguiente prctica facilitar una delegacin exitosa:
Defina las asignaciones y delegue la autoridad segn los resultados esperados: se trata de
conceder la autoridad para hacer posible el cumplimiento en donde ya fueros asignadas los diferentes metas a lograr, lo que en principio d una fuerza de hacer una paridad entre autoridad y responsabilidad con el objetivo de que con la prctica se van a cumplir y lograr los resultados.
Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar: es importante tener todo los
personales como parte del sistema de delegacin total, para los cargos se selecciona al personal de acuerdo a la capacidad de cada persona para que pudieran operar en diferentes cargos de la organizacin, adems, los talentos que el puesto requiere.
Mantenga las lneas de comunicacin abierta: por ms descentralizado sea la organizacin, es

importante que siempre debe haber un flujo de comunicacin abierta entre superior y subordinado, que proporcione a este los datos necesarios para tomar decisiones e interpretar debidamente la autoridad delegada. Entonces la delegacin depende de las situaciones.
Establezca los controles apropiados: una delegacin siempre debe ir acompaada de tcnicas para
asegurar que la autoridad sea utilizada como es debido, todo ello para evadir la responsabilidad de un gerente que no lo puede hacer.
Permite a la delegacin efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad: en cualquier situacin y

lugar de ubicacin, los gerentes siempre tienen que estar atentos a los medios para reconocer y recompensar la delegacin y el ejercicio de la autoridad eficaces. De lo normal siempre las recompensas son de monetarias, a menudo son ms que un incentivo.
RECENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD Y EQUILIBRIO COMO CLAVES DE LA DESCENTRALIZACION

En ciertas ocasiones una empresa puede reconcentrar su autoridad, es decir; centraliza la autoridad que una vez estuvo descentralizado. La recentralizacin de la autoridad que antes estaba descentralizada; casi nunca es una renovacin total de la descentralizacin ya que no se retira por completo la autoridad delegada. Para evitar las inconveniencias cualquier programa de 94
ORGANIZACION descentralizacin de autoridad debe considerar las ventajas y desventajas, que a continuacin se presenta:
Ventajas:
Libera a la alta gerencia de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los gerentes de alto nivel a soltar las riendas. Promueve la toma decisiones y la suncin de la autoridad y responsabilidad. Da a los gerentes ms libertad e independencia en la toma de decisiones. Promueve el establecimiento y la utilizacin de amplios controles que pueden aumentar la motivacin. Hacer posible la comparacin del desempeo de diferentes unidades organizacionales. Facilita el establecimiento de centros de utilidades. Facilita la diversificacin de productos. Promueve el desarrollo de gerentes generales.
Desventajas:
Dificulta el tener una poltica uniforme. Aumenta la complejidad de la coordinacin de las unidades organizacionales
descentralizadas. Puede ocasionar la prdida de cierto control a los gerentes de alto nivel. Puede verse limitada por tcnicas de control inadecuadas. Puede quedar restringida por sistemas de planeacin y control inadecuados. Puede verse limitada por la falta de gerentes calificados. Supone gastos considerables para capacitar a los gerentes. Puede estar limitada por fuerzas externas. Puede no estar favorecida por las economas de escala de ciertas operaciones.
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ORGANIZACION
CAPITULO 10
ORGANIZACIN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desempeo efectivo. El establecimiento de objetivos y una planeacin ordenada son necesarios para una buena organizacin. La falta de diseo es ilgica, cruel, un desperdicio e ineficiente. No existe una nica o mejor forma de organizar, lo que funcione depender de cada situacin especfica.
EVITAR ERRORES AL ORGANIZAR MEDIANTE LA PLANEACION

Para que logremos una buena organizacin es necesario primero establecer objetivos verificables y una planeacin bien ordenada de acuerdo con la situacin donde se encuentre la compaa: como sealo Lyndall Urwick, en su obra clsica: la ausencia de diseo es ilgica, cruel, un desperdicio e ineficiente Evitar la inflexibilidad organizacional. Las compaas antiguas proporcionan amplia evidencia de inflexibilidad. Una gua de organizacin que ya no est adecuada a los tiempos podra ser eliminada o agrandada debido a una mejor comunicacin o una estructura demasiado centralizada para una empresa ms grande que requiere descentralizacin.
PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIN IDEAL

La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa bajo circunstancias dadas de la planeacin. La bsqueda implica trazar las principales lneas de organizacin, considerar la filosofa organizacional de los gerentes de la empresa. El que organiza debe cuidar de no cegarse por las ideas populares sobre la organizacin, pues lo que funciona en una empresa puede no hacerlo en otra. Los principios de organizar tiene aplicacin general, pero los antecedentes y necesidades de operacin de cada empresa deber considerarse al aplicar estos principios. La estructura de la organizacin se tiene que hacer a la medida. Un gerente debe cuidar que las ideas populares sobre la organizacin no lo confundan, pues lo que funciona en una empresa puede en otra no.
MODIFICACION DE ACUERDO CON EL FACTOR HUMANO

Este ajuste en la estructura de la organizacin permite que al personal que no est disponible de tener la capacidad, las actitudes y las limitaciones individuales de este. Toda una modificacin se hace 96
ORGANIZACION primero alrededor de las metas a cumplir y las actividades a emprender y, no entorno a las personas, y solo se har modificaciones para el factor humano. Todo ajuste en la estructura organizacional es para el reducimiento de los riesgos de comprometer la necesidad de capital cuando haya cambios en el personal.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACION ORGANIZACIONAL

Cuando planificamos bien y de acuerdo a los procesos convenientes la estructura de la organizacin ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitacin requeridos. Planificar la organizacin puede revelar debilidades duplicacin de esfuerzos, lneas de autoridad poco claras, lneas de comunicacin excesivamente largas. Una buena planificacin en la organizacin puede revelar debilidades: la duplicacin de esfuerzos, las lneas de autoridad poco claras, las lneas de comunicacin demasiado largas, el excesivo papeleo burocrtico y las practicas obsoletas se observan mejor cuando se comparan las estructuras deseables con las reales.
EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL

Una ventaja bsica de planificar la organizacin es evitar la inflexibilidad organizacional, muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos aos, se vuelven demasiado rgidas para pasar la primera prueba de una estructura de organizacin efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Algunas compaas con aos de experiencia evidencian su inflexibilidad organizacin: un modelo de la organizacin que ya no se adecua a los tiempos, que puede ser una organizacin de un distrito o regional que podra eliminarse o engrandarse porque ahora existe una mejor comunicacin, o una estructura demasiada centralizada para una empresa que ya creci y requiere descentralizarse.
EVITAR LA INFLEXIBILIDAD MEDIANTE LA REORGANIZACIN

Los cambios se pueden deber simplemente al deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones con base en ideas formuladas a travs de su experiencia anterior, o al hecho de que sus mtodos de administrar y su personalidad requieren una nueva de estructura de organizacin. Una reorganizacin tambin puede deberse a las deficiencias de la estructura actual ha demostrado, algunas por debilidades organizacionales: tramos administrativos excesivos, una cantidad exagerada de comits, falta de una poltica uniforme, lentitud en la toma de decisiones, fracaso en el cumplimiento de objetivos, incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o trastornos en el control financiero. 97
ORGANIZACION
LA NECESIDAD DE REAJUSTE Y CAMBIO

Todos los reajustes y cambios en la organizacin se debe para evitar los estancamientos moderados o continuos que le pueden perjudicar en el desarrollo de la organizacin; al comprender que la estructura de una organizacin debe ser una entidad viva, en donde hay gerentes o algunos gerentes realizan cambios estructurales solo para acostumbrar a los subordinados al cambio, que de una forma se puede deducir que no afecta a un reajuste total o un cambio.
HACER EFCTIVO EL PERSONAL DE STAFF

El problema lnea y el personal de staff no solo son uno de los ms difciles que las organizaciones enfrentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver este problema requiere gran habilidad gerencial, cuidadosa atencin a los principios y paciente enseanza del personal. Lnea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. La relacin de lnea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas. La relacin de staff, por otra parte, implica el derecho de asistir y aconsejar. Los gerentes de lnea deben ser alentados y obligados a consultar al personal de apoyo. Las empresas haran bien en adoptar la prctica de asistencia staff obligatoria en donde la lnea debe escuchar al personal de apoyo.
COMPRENDER LAS RELACIONES DE AUTORIDAD

Para resolver los problemas entre el personal de lnea y el de staff los gerentes deben primero comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad que existe entre ellos, entre lnea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos do ambos. La relacin de lnea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellos, mientras la relacin staff supone el derecho de asistir y aconsejar. En suma la autoridad de la lnea puede decir, pero el staff debe vender (sus recomendaciones).
HACER QUE LA LINEA ESCUCHE AL STAFF

Las empresas haran bien en adoptar la prctica de asistencia de staff obligatoria en el personal de lnea debe de escuchar al de staff; para el cual debe de alentarse u obligarse a los gerentes de lnea a consultar al personal de staff. Por ejemplo: en el General Motors los gerentes de divisin de producto consultan con la divisin de staff de las oficinas generales antes de proponer un programa o una poltica importante al director ejecutivo o al comit de finanzas. Hay un probable que esta prctica genere ambientes ms favorables a sus propuestas, y si lo presentan habr una mejor oportunidad para la adopcin de sus propuestas.
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ORGANIZACION
MANTENER INFORMADO AL PERSONAL DE STAFF

Ocurren crticas en contra del personal de staff a travs de los especialistas que operan en el vaco, como el caso cuando dejan de apreciar esa complejidad del trabajo de los gerentes de lnea e ignoran hechos importantes cuando hacen sus recomendaciones. Como los especialistas no conocen hasta un punto concreto del trabajo de los gerentes, estas crticas estn justificados hasta cierto grado. Cuando los asuntos de competencia relacionados con su campo del personal de staff no se les informa en ah es donde surgen muchas crticas; incluso el personal de staff no puede asesorar de manera apropiada en estos casos. Los asesores no pueden trabajar de manera adecuada si los gerentes de lnea dejan de informar a su personal de staff sobre las decisiones que afectan su trabajo o no preparan el camino para que obtengan la informacin necesaria sobre los problemas especficos.
REQUERIR EL TRABAJO COMPLETO AL PERSONAL DE STAFF

Un personal de staff para dar una respuesta sea negativa o positiva a un gerente de lnea sus recomendaciones deben ser lo suficientemente completas; el personal de staff es quien soluciona los problemas dentro de una organizacin y no el quien genera o crea problemas, sus problemas surgen cuando dan a los gerentes de lnea una asesora que es indecisa o vaga, cuando sus conclusiones son errneas, no han tomado en cuenta todo los hechos, no han consultado todo a todas las personas afectadas por una solucin propuesta y las ventajas de un curso de accin recomendado. Cuando hay una recomendacin clara y precisa con base en la consideracin plena de un problema es decir recin hubo una presentacin del trabajo completo del personal de staff, donde la aprobacin de las personas a quienes afectar, las sugerencias para evitar las dificultades involucradas, en cuando si se acepta una recomendacin, el trabajo completo del personal de staff proporciona a los gerentes de lnea la maquinaria para llevarla a efecto. Las personas en cargos administrativos que han adquirido estas capacidades pueden llegar a ser muy valorados.
HACER EL TRABAJO DEL PERSONAL STAFF UNA FORMA DE VIDA ORGANIZACIONAL

Para comprender a fondo la autoridad del personal de staff primero hay que sentir todas las bases para una forma de vida organizacional; donde quiere que participe este personal, su personalidad es desarrollar y mantener un clima de relaciones interpersonales favorables. En esencia su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los gerentes de lnea responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. 99
ORGANIZACION Para que proporcione una asesora a los gerentes de lnea las compaas contratan la asistencia de empresas profesionales en beneficio de obtener los objetivos trazados durante la planeacin.
EVITAR CONFLICTOS MEDIANTE LA ACLARACION

Los conflictos dentro de una organizacin surgen porque las personas no comprenden sus funciones y la de sus compaeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda estar una estructura organizacional, todos deben comprenderla para que funcione de manera objetiva con metas en comn que es lo ms importante. La comprensin se asiste materialmente del uso apropiados de organigramas, de especificar las relaciones de autoridad y de informacin y, de establecer metas especficas para puestos concretos.
ORGANIGRAMAS
Consiste en una representacin grfica de las relaciones jerrquicas existentes entre los departamentos, unidades de negocio o personas que integran la organizacin. Toda empresa cuenta con un organigrama de fcil acceso para el personal de tal manera de simplificar la visin total de las responsabilidades, facilitando la gestin interna y externa. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin u empresa. Fsicamente los organigramas representan impresos en papel o medios electrnicos a los puestos o departamentos de una empresa y la relacin existente entre ellos.
CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA

1. Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. 2. Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. 3. Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. 4. Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto. 5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin. 100
ORGANIZACION
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
POR SU PRESENTACIN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo

izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.
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ORGANIZACION
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: 1. Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
102
ORGANIZACION 2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. 3. Muestra quin depende de quin; es decir, que permite establecer cierto orden dentro de la
organizacin, sobre todo relacionado con las lneas de mando, es decir, a quin cada persona debera rendir cuentas y sobre quines puede influir. 4. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos
fuertes y dbiles 5. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al
pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa 6. 7. 8. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin: un partido poltico, un pequeo grupo de
personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas. 9. Permite establecer cierto orden dentro de la organizacin, sobre todo relacionado con las
lneas de mando, es decir, a quin cada persona debera rendir cuentas y sobre quines puede influir.
DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: 1. Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas
relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. 2. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. 3. 4. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Cuando una persona o grupo disea un organigrama, tiene la tendencia de disear lo que es
o cmo funcionan las cosas y no cmo debera ser o funcionar la organizacin.
103
ORGANIZACION 5. Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no as las
relaciones informales que existen entre ellas y que afectan tambin a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesin y compromiso de los miembros de la organizacin 6. Las dimensiones que puede tener la organizacin pueden dificultar la representacin grfica
de la misma. Por ejemplo, a una empresa pequea, le es difcil disear su organigrama, porque solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma. 7. Cuando la organizacin es pequea, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones
ella misma. Por otro lado, una organizacin grande presenta diseos complejos que, a menudo, deben ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente 8. Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje
simblico que tiene el mismo, puede representar un diseo equivocado de la realidad. Adems, como la mayora de las personas que miran un organigrama no conocen este lenguaje, no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato. 9. Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje
simblico que tiene el mismo, puede representar un diseo equivocado de la realidad. Adems, como la mayora de las personas que miran un organigrama no conocen este lenguaje, no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.
DESCRIPCIONES DEL PUESTO

Una descripcin moderna es aquel que establece la funcin bsica del puesto, las principales reas de resultados finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone, en esencia informa todo sobre las responsabilidades de quien lo ocupa. Como los beneficios de la descripcin del puesto se puede rescatar como los deberes y responsabilidades; adems, bien vale el esfuerzo de motivar a las personas a reflexionar sobre qu debe hacerse y quien debe hacerlo, otros beneficios se pueden enfocar como la orientacin que proporcionan para capacitar a nuevos gerentes, adems de que establecen el perfil del candidato y los niveles de sueldos. Como ltimo beneficio de la descripcin de puestos tenemos a como un medio de control sobre la organizacin, esta descripcin aporta un estndar como referencia para juzgar si un puesto es necesario y, de ser as, cul es su nivel organizacional y ubicacin exacta en la que debera estar en la estructura.
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ORGANIZACION
GARANTIZAR LA COMPRENSION DE LA ORGANIZACIN

Dentro de una organizacin para que la estructura funcione de manera conveniente en favor de la empresa, para ello todos los miembros que integran deben comprender su organizacin de fondo, en el cual esto se basa a travs de que todos primero deben saber lo que se requiere su enseanza. Los miembros de la empresa deben comprender tanto la parte formal que se complementa con la parte informal para que tenga un buen funcionamiento.
ENSEAR LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN

Cuando los miembros de una organizacin no los entienden las funciones simplemente fracasan a causa de eso, una organizacin debe contar con un manual organizacional que informe sobre la filosofa, los programas y los organigramas, adems, que cuente todas las descripciones de los puestos el esto ayuda mucho a comprender la organizacin. Para que los miembros de la organizacin comprendan bien no solo es suficiente a travs de los escritos porque, aunque tenga mejores grficos no siempre se entienden bien entonces para ello los gerentes deben ensear a quienes estn en la operacin el significado de la estructura organizacional, su posicin en ella y las relaciones que supone. Esto se puede lograr a travs de la asesora individual, reuniones de personal o especiales, tambin se puede aplicar al observar cmo funciona la estructura.
RECONOCER LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN INFORMAL Y LA RED DE LAS RELACIONES INTERNAS

La organizacin informal cumple un papel muy importante dentro de una organizacin formal solamente se necesita identificar y aprovechar a plenitud la organizacin informal. Como se sabe muchas d las organizaciones informales surgen a travs de los formales en la que operan, es el caso de las interrelaciones que casi nunca estn registradas en el organigrama, las reglas de escrita de conducta organizacional, las reglas bsicas, las personas que en una empresa ostentan un poder que no est implcito ni proveniente de un cargo organizacional. Como ejemplo tenemos a la red natural de las comunicaciones.
LA RED NATURAL DE COMUNICACIN
105
ORGANIZACION Dentro de una organizacin informal los miembros se conocen entre ellos el cual facilita para intercambiar informacin, que est relacionada con de alguna forma con la empresa. El deseo de informacin respecto de la organizacin y su gente es lo bastante fuerte como para que esta se transmita con rapidez entre las personas que se conocen y se tienen confianza. Uno de los casos conocidos como el radio pasillo, en donde ste se alimenta de informacin no disponible para todo el grupo, porque se considera confidencial, ya que cuando los gerentes informan a travs de los boletines informativos no son lo suficiente o nunca revelan toda la informacin importante tan completa o rpidamente como para que radio pasillo pierda su propsito. Es una buena idea que un gerente se coloque, personalmente o a travs de un asistente o una secretaria de confianza, en la red natural de relaciones de la compaa.
BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal tiene un cierto enfoque de dar una cohesin a la organizacin formal, en donde cumple una funcin de conferir a sus miembros un sentido de pertenencia, estatus, dignidad y satisfaccin. Entendiendo de esta manera hay muchos gerentes lo utilizan conscientemente lo que son las organizaciones informales como canales de comunicacin y en beneficio de la organizacin como modeladores de la moral de los empleados.
PROMOVER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA

La efectividad de una organizacin tambin est influida por la cultura de la misma, que afecta la forma como se desarrollan las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, asignacin de personal de apoyo, dirigir y controlar.
DEFINIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Es el modelo general de comportamiento; creencias y valores compartidos entre los miembros de la organizacin. La cultura puede inferirse a partir de los que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional.
LA INFLUENCIA DE LDER EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
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ORGANIZACION Los gerentes, en especial los dems elevados a cargo, son quienes crean el clima de la empresa: sus valores influyen en la direccin de la misma. En muchas compaas exitosas los lderes cooperativos, impulsados por los valores, desempea la funcin de modelos, establecen los estndares de desempeo, motivan a los empleados, hacen especial a la compaa y son un smbolo para el ambiente externo. Un indicador de esta cultura es que a los gerentes se les llama facilitadores, en lugar de superiores. Cambiar una cultura puede requerir largo tiempo; exige cambiar valores, smbolos, mitos y comportamientos; puede requerir primero comprender la antigua cultura, luego identificar una subcultura en la organizacin y recompensar a los que viven esta nueva cultura.
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ORGANIZACION
BIBLIOGRAFIA:
Koontz, Harold, (2012) "Administracin Una Perspectiva Global y empresarial ", 14 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico. Idaleverto Chiavenato (2004), Introduccin a Teora General de Administracin, 7 edicin. Stephen P. Robbins y Mary Coulter, (2005) Administracin, ediciones Pearson-Prentice Hall, Mxico. Claudes, George, Jr. Y Alvarez, Lourdes; Historia del Pensamiento Administrativo, Pearson Educacin, Mxico 2005. Michael A. Hitt, J. Stewart Black y Linam W. Porter (2006), Administracin, ediciones Pearson-Prentice Hall, Mxico Stephen P. Robbins (2004), Comportamiento Organizacional, 10ma Edicin Mxico, Pearson-Prentice Hall. Amaru Maximiano, Antonio Cesar, (2009), Fundamentos de la Administracin, 1 Edicin Pearson Educacin de Mxico. Hellriegel, Don - Slocum, John W., Administracin, 7a Edicin, International Thomson Editores, Mxico 19.
WEB VISITADOS
http://www.slideshare.net/agascras/principios-de-la-organizacion-5466581 http://www.monografias.com/trabajos10/planes/planes.shtml www.auladeeconomia.com%2FAG03PLANEACION%2520Y%2520ADMINISTRACION%2520ESTRATEGI CA.ppt http://elena.blogspot.com/2010/08/capitulo-ocho-estructura-de-la.html http://administracionhugo.blogspot.com/2010/09/capitulo-8.html http://a.wordpress.com/2010/08/27/estructura-de-la-organizacion-cap-8/
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