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Christophe Faurie (Cabinet AWV) "Reprer la cl qui entranera tout le reste"

Une ide n'a aucune valeur si elle n'est pas suivie d'une mise en uvre russie. L'effet de levier permet de mobiliser les nergies ncessaires. Dtective, le consultant spcialiste en conduite du changement cherche le mcanisme cach et interroge les hommes-cls. Catalyseur, il entrane ensuite l'entreprise dans un "sprint", tout en "laissant les cls de la maison au petit personnel". Le critre de russite du projet de conduite du changement "Le !onheur des salaris "" Consultant au sein du ca!inet #$% et pro&esseur ' Dauphine, Christophe (aurie e)pli*ue la conduite du changement de manire trs image et vivante. +l a dvelopp sa propre mthode dans son livre "Conduite et mise en uvre du changement : l'effet de levier",.
Qu'est-ce que la conduite du changement ?

Christophe Faurie. Le changement est une notion trs gnrale. -n a !esoin de changer *uand on n'arrive plus ' o!tenir ce *ue l'on veut, soit parce *ue l'on veut *uel*ue chose *ue l'on n'a pas l'ha!itude d'o!tenir, soit parce *ue son environnement a volu. .ais le changement n'est pas n'importe *uelle volution, c'est une volution russie. Dans une entreprise, on rencontre gnralement un changement ' la suite d'une dcision d'un dirigeant. /ar e)emple, il dcide de restructurer sa socit, d'en racheter une autre, d'installer un progiciel de gestion...
Pourquoi parle-t-on autant au ourd'hui de la conduite du changement ?

/arce *ue les volutions de l'entreprise sont devenues !eaucoup plus di&&iciles depuis une vingtaine d'annes. La !elle organisation hirarchi*ue a disparu, les r0les se sont !rouills. Du coup, &aire voluer cet ensem!le comple)e est devenu e)tr1mement dlicat, d'autant plus *ue les mthodes de pilotage n'ont pas chang. Les entreprises agissent comme un automo!iliste *ui n'arriverait pas ' passer la troisime, mais continuerait *uand m1me ' appuyer sur l'acclrateur. La vie de l'employ, *uel *ue soit son niveau hirarchi*ue, est par cons*uent devenue di&&icile. +l est &rappant de comparer le climat de travail prdominant 23 ou 43 ans auparavant avec celui *ue nous connaissons aujourd'hui. 5 l'po*ue, les gens portaient un regard con&iant sur l'avenir. #ujourd'hui, ils se sentent mal dans leur peau, stresss. +l n'est pas &au) de dire *ue les entreprises sont malheureuses.
!omment en est-on arriv l" ?

#prs la guerre, il a &allu reconstruire. L'o&&re ne rpondait pas ' toute la demande. Dans les annes 63-73, l'o&&re et la demande se trouvaient au m1me niveau. 8nsuite, l'o&&re a dpass la demande, mar*uant le d!ut d'une concurrence accrue. /our rester dans la course, les entreprises ont cherch des synergies et ont demand ' leurs salaris d'1tre polyvalents. +l a &allu travailler en *uipe, et trouver son rythme. Dans le m1me temps, les &a9ons de piloter l'entreprise sont restes inchanges. Les dirigeants sont persuads *ue leurs ides seront des succs parce *ue ce sont de !onnes ides.
#t pourquoi ces bonnes ides chouent-elles ?

Les dirigeants ou!lient l'tape, pourtant primordiale, de la mise en :uvre de la dcision. /ar e)emple, un projet d'8;/ contient un volet "conduite du changement". Dans la prati*ue, si un patron cherche ' &aire des conomies, il supprimera cette tape. #ujourd'hui, les entreprises essuient les pl<tres des changements *ui ont chou. -n choisit de rsoudre un sous.a mthode repose sur l'e&&et de levier. =out systme pro!lme" cherche ' maintenir et d&endre son statu quo. De la m1me /age >?@ Conduite des changements
$ous ave% crit un livre &!onduite et mise en uvre du changement ' l'effet de levier&. Quelle mthode propose%-vous ?

manire, l'entreprise rsiste. Les hommes *ui y travaillent ont un comportement collecti& sta!le dans le temps. .ais dans tout systme rside un mcanisme cach. Le groupe peut voluer avec une &ai!le *uantit d'nergie. /our cela, il su&&it de trouver la cl, *ui ensuite entranera tout le reste. Dans la m1me logi*ue *ue le vaccin, si une entreprise n'arrive pas ' se dvelopper ' cause de sa &orce de vente, il &aut commencer par rsoudre le pro!lme pour une catgorie de produits. -n choisit un sous-pro!lme, on &i)e des o!jecti&s trs am!itieu) et on accompagne les salaris jus*u'' ce *u'ils russissent. Lors*u'une partie des commerciau) sera capa!le de vendre la catgorie de produits choisie, tous les commerciau) sauront en &aire autant pour tous les produits. 8n s'appuyant sur la russite d'une partie de l'*uipe, on intgre un nouveau comportement *ui entre dans les gnes de l'entreprise.
!omment faire avec les salaris qui ne changent amais ?

Les "dinosaures" ne pourront jamais changer. .ais ils sont peu nom!reu) et, la plupart du temps, ils se mettent hors jeu). D'une manire gnrale, l'homme a une capacit d'adaptation e)traordinaire. D'autre part, certains salaris rsistent longtemps puis adhrent au changement et entranent tous les autres.
Le pro et de conduite du changement doit-il forcment (tre men par un consultant ?

La conduite du changement peut se grer en interne. Ce *u'il &aut, c'est un catalyseur, *u'il soit en interne ou en e)terne. Ane arme de consultants peut 1tre utile pour un projet d'8;/ dans le*uel on a !esoin de spcialistes. .ais, pour provo*uer le changement, une seule personne peut su&&ire. L'avantage d'intervenir seul comme je le &ais, c'est *ue les gens se disent *ue le pro!lme n'est pas si graveB Couvent, ils me prennent en piti, ils ont l'impression *ue je &ais partie des meu!les, et se con&ient plus &acilement.
Qu'est-ce qu'un changement russi ?

An changement est russi lors*ue les gens sont heureu).


Une restructuration peut-elle (tre heureuse ?

D'ai &ait des restructurations terri!les, en divisant par deu) le nom!re de personnes d'une entreprise. .ais j'ai remis cette entreprise sur les rails. 8t, au &inal, tous les salaris, m1me ceu) *ui partaient, taient !ien dans leur peau.
Quelle doit-(tre la dure d'une conduite du changement ?

Comme on mnerait une en*u1te An changement russi doit 1tre trs rapide, et peu onreu). +l &aut commencer par une tape courte, de cin* ' si) criminelle" semaines, un "sprint" vers des o!jecti&s palpa!les. +l &aut convaincre les salaris d'atteindre un rsultat di&&icile dans le mois *ui vient. 8n gnral, ils commencent par r<ler, puis ils trouvent la solution. 8nsuite, on met en :uvre cette solution, ce *ui dure entre si) semaines et deu) mois. /uis, on laisse l'entreprise se reposer, environ si) mois. #prs, les ides germent ' nouveau, et c'est reparti pour un "sprint".
)aut-il solliciter la participation des salaris ?

+l &aut e&&ectivement &aire participer tous les niveau) hirarchi*ues. .ais pas n'importe *ui. +l &aut consulter des hommes-cls, *ui sont en contact direct avec le pro!lme, souvent trois ' *uatre niveau) sous le /DE. Ce sont des hommes-cls parce *u'ils ont une partie des cls du pro!lme, soit parce *u'ils peuvent indi*uer des pistes, soit parce *u'ils peuvent 1tre les pilotes de l'organisation *ui sortira du changement. Dans un cas de restructuration, c'est un syndicaliste *ui m'a aid. -n consulte les individus comme on mnerait une en*u1te criminelle.
*n parle beaucoup de la ncessit de l'engagement de la direction gnrale. +ans la pratique, cet engagement est-il rel ?

.alheureusement, on o!tient asseF rarement l'engagement de la direction gnrale. Geaucoup de patrons n'ont pas de vision. +ls ont des ides, prennent des dcisions mais, au &ond, ils n'y croient pas. /ar e)emple, un dirigeant a&&irme *ue l'entreprise doit s'orienter vers le client, mais lui-m1me /age 2?@ Conduite des changements

ne sort jamais de son !ureau. Heureusement, il est possi!le de s'en sortir sans le patron, en le mettant en recul et en tant ha!ile.
Quelle est l'erreur " ne surtout pas commettre ?

+l ne &aut pas croire *ue lors*u'on prend une dcision, on va 1tre o!i. Geaucoup pensent *u'il su&&it de dcider pour 1tre o!i. 8t *ue tout chec ne peut *u'1tre le &ait d'une mauvaise volont. C'est ainsi *ue nous cherchons ' &aire &aire leurs devoirs ' nos en&ants par la menace. Les entreprises n'chappent pas ' la rgle. L'entreprise est trs compli*ue. 8lle est &aite d'une multitude de petits dtails et de petits r&le)es communs *ui constituent autant de &reins au changement.
Quels conseils donnerie%-vous " des personnes menant un pro et de changement ?

+l &aut comprendre comment les hommes vont ragir, valuer les moyens dont ils ont !esoin et leur donner carte !lanche pour agir. =out en contr0lant ha!ilement le processus, *ui est en &ait un apprentissage. Cela revient ' laisser les cls de la maison au petit personnel. -u encore ' opter pour la conduite accompagne. +l &aut &aire conduire son en&ant, m1me si on n'a pas tellement con&ianceB C'est le meilleur moyen pour *u'il apprenne.

Conduite du changement e pas !oluer" c#est disparatre


+ans un environnement instable, la conduite du changement est plus que amais ncessaire pour repartir du bon pied. "C'est *uand *u'on va oI " La *uestion, pose par ;enaud, prend tout son sens dans le monde de l'entreprise. Curtout *uand il s'agit de parler de changement. Les occasions d'volution, voire de rvolution, sont aujourd'hui nom!reuses dans la vie d'une entreprise J nouveau) marchs, nouveau) outils, nouveau) produits, &usion, restructuration... -r, ' chacune de ces tapes, il ne su&&it pas de dcrter le changement pour *u'il s'opre. +l &aut convaincre salaris, dcideurs et clients, et savoir rpondre ' cette terri!le et simple *uestion J "C'est *uand *u'on va oI " C'est ' ce stade *u'entre en scne la conduite du changement. Derrire cette e)pression !ar!are se trouve l'un des concepts cle&s du management moderne. An concept dont la &inalit est d'entraner une organisation complte vers de nouveau) o!jecti&s. /as tonnant, dans ces circonstances, *ue le concept soit jug vital par 64 K des managers et *ue, dans prs de neu& cas sur di), le rsultat o!tenu est jug !n&i*ue pour l'entreprise Lvoir les rsultats de l'enqute en ligne,. # l'aune de ces rsultats, on pourrait croire *ue la conduite du changement est &inalement *uel*ue chose de naturel, *ui re*uiert peu de technicit. Ce serait commettre une grosse erreur *ue de le penser. "Les volutions de l'entreprise sont devenues !eaucoup plus di&&iciles depuis une vingtaine d'annes, estime Christophe (aurie du Ca!inet #$%, spcialis dans la conduite du changement Llire l'interview,. La !elle organisation hirarchi*ue a disparu, les r0les se sont !rouills. Du coup, &aire voluer cet ensem!le comple)e est devenu e)tr1mement dlicat." #lors, comment &aut-il s'y prendre /our le savoir, rien ne remplace les e)priences vcues. Comment celle de .icroso&t (rance, *ui en 2332 a cr une nouvelle structure J la direction de la satis&action et du service client, directement rattache ' la direction gnrale. /renant conscience de la ncessit dMamliorer lMcoute et la relation client, l'diteur a dcid, avec cette cration, de s'inscrire dans une "dmarche" de changement. Cette dmarche &ait suite ' une srie de diagnostics internes et e)ternes, raliss avec le soutien de .ercer Delta Consulting (rance. /our mener ' !ien l'opration, >N3 salaris vont 1tre mo!iliss. >N3 salaris *ui vont plancher sur huit grands chantiers et une *uarantaine de projets transversau) /age 4?@ Conduite des changements

a&in d'amliorer le service client. L'opration est m1me relaye par la communication interne de .icroso&t (rance, *ui dcide de trans&ormer le client en hros. 8n deu) ans, ce sont plus d'une centaine d'initiatives commerciales *ui verront ainsi le jour gr<ce au) groupes de travail mis en place. "Les e&&ets de cette dmarche sont dj' percepti!les, note 8lisa #ra-(ontaine, directrice satis&action et service client. 8n un an, la prise en compte de la satis&action client a progress en interne de 24 points." L'e)emple de .icroso&t (rance n'est pas isol, loin s'en &aut. #u travers de trois autres tmoignages, nous nous sommes penchs sur des cas typi*ues de conduite du changement J la &usion, opre entre les deu) agences de conseil mdia Oenith et -ptimedia, la nouvelle o&&re produits, lance d!ut 2334 par le &ournisseur de stocPage in&ormati*ue 8.C, et le projet de C;., mis en place en 233> par la &iliale &ran9aise de l'assureur #llianF. Des e)emples *ui permettent de comprendre ' *uel point ces projets reposent, avant tout, sur le &acteur humain. C'est d'ailleurs l'un des cin* grands conseils Llire, *ue nous vous livrons pour mener un projet de conduite du changement. Cin* conseils *ue vous compltereF, ' votre guise, avec une slection d'ouvrages indispensa!les Lvoir,.

Conduite du changement Cas n$% & 'e pro(et de CR)


#n -../, la filiale fran0aise de l'assureur 1llian% dcide d'intgrer une solution de !23. 4l faut diffuser che% les salaris de nouvelles mthodes commerciales. Le changement n'est pas seulement une histoire de rorganisation pure et simple. +l peut galement 1tre provo*u par l'arrive d'un nouvel outil, de nouvelles mthodes de travail, *ui vont provo*uer, de &il en aiguille, une mutation importante au sein de l'entreprise. C'est un peu l'histoire *u'a connue la filiale franaise d'Allianz, groupe d'assurances et de services financiers. La filiale, qui compte
quelques 6 000 employs, dont 3 00 conseillers patrimoniau! et "00 manager, dcide en #00$ d'implmenter une solution de %&' pour remettre ( niveau sa relation client. )rancis *ismut+, psyc+osociologue et ancien consultant, est l'+omme qui va accompagner Allianz )rance dans ce vaste c+antier au! rpercussions nom,reuses. Le pro-et va durer en tout deu! ans. La mission de )rancis *ismut+, qui sur ce pro-et a factur 3"0 -ours de travail, est des plus dlicates . porter le pro-et dans les quipes, sans pour autant dsta,iliser l'entreprise.

8n choisissant de dployer une solution de C;., la filiale franaise d'Allianz tente de relever plusieurs d&is majeurs J faire glisser son mtier de la vente vers le conseil, /tre ( l'coute du client pour
lui proposer le ,on produit et le fidliser. Autant d'o,-ectifs qui ne peuvent /tre atteints qu'avec des c+angements profonds dans les tec+niques de management, qui doivent voluer vers un mode participatif et une meilleure coute des colla,orateurs, afin de dvelopper, par re,ond, l'coute offerte au! clients.

"/our *u'un tel projet russisse, l'animation des *uipes n'est pas l'essentiel, souligne )rancis
*ismut+. 0l est surtout primordial d'aider les salaris ( s'e!primer et de leur e!pliquer les raisons de ce pro-et, les ,nfices qu'il engendre autant pour les employs, que pour l'entreprise et les clients.1 L'effort de )rancis *ismut+ va se concentrer sur les quipes commerciales de l'assureur, en tentant de mettre en vidence les savoirs2/tre et les savoirs2faire de c+acun. 3n partant de cet tat des lieu!, le consultant peut alors esprer trouver les leviers ncessaires pour que l'quipe pouse la nouvelle logique %&'.

"=out d'a!ord, nous avons dtermin di) situations cls de travail, tant pour les commerciau) *ue pour les managers, e)pli*ue-t-il. Cur ces di) situations reprsentatives, il s'agissait de montrer au) salaris les points &ai!les et les amliorations ' apporter. /our cha*ue situation, nous avons mis en place un systme d'auto-valuation et d'valuation croise. Ce dou!le systme d'valuation a permis de se mettre d'accord sur les e&&orts ' &ournir en matire de C;.." /age Q?@ Conduite des changements

Ces deu) ans d'accompagnement auprs des *uipes d'#llianF (rance vont permettre au) salaris de s'immerger dans une nouvelle culture commerciale. ".ais les &reins au changement taient nom!reu), constate )rancis *ismut+. 4ar e!emple, le mode de rmunration des commerciau!, qui
s'appuie sur du fi!e et des commissions, incite ces derniers ( ma!imiser le volume des ventes plus que favoriser le conseil au! clients. 0l a fallu dmontrer l'intr/t de la fidlisation sur le long terme pour les persuader.1

.algr ces *uel*ues rticences, l'action engage par la &iliale &ran9aise d'#llianF a incit plusieurs milliers de salaris ' modi&ier la &a9on dont ils prati*uent leur mtier et ' devenir, de facto, des acteurs de l'volution de l'entreprise. La meilleure preuve *u'un changement s'est opr.

'es cinq principes * respecter Conduite du changement


'a conduite du changement demande de la mthode" ou plut+t un panach de mthodes. 'es points que !ous ne de!e, pas ngliger pour russir 8n une diFaine d'annes, les prati*ues de conduite du changement se sont considra!lement dveloppes. De la simple &ormation des salaris, au) dmarches psychosociologi*ues, les approches pour mener un tel projet sont multiples. ".ais elles sont toutes ncessaires ' la russite du changement", estime Dean-.ichel .outot, co-auteur du livre "Pratiques de la conduite du changement" et associate partner d'+G. Lvoir notre slection d'ouvrages,. 8n compagnie de (lorence #miel, directeur des ressources humaines du ca!inet #)essio, et de (rdric Dussart, prsident directeur gnral d'8.C (rance, Dean-.ichel .outot livre les conseils cle&s pour la conduite du changement. - .btenir l#adhsion /remire tape ' mener, l'adhsion ne s'o!tient pas sans in&ormer les salaris et leur e)pli*uer le !ien-&ond des changements. 8lle repose sur la mo!ilisation de toutes les nergies autour d'un m1me o!jecti& J trans&ormer l'entreprise. L'ennemi ' com!attre J la rsistance au changement. "Cette raction est normale et se traduit par une motion *ui varie d'une personne ' l'autre, e)pli*ue (lorence #miel. +l &aut donc 1tre ' l'coute de cha*ue personne, in&ormer en adaptant son discours, pour amener tous les acteurs ' prendre en charge leur propre volution." .ais attention J l'*uipe en charge de conduire le changement, "porteuse de messages *ui g1nent", ajoute Dean.ichel .outot, a souvent tendance ' s'isoler. #u contraire, "elle doit s'intgrer au c:ur de l'entreprise, pour 1tre en interaction avec l'ensem!le des colla!orateurs". L'adhsion s'o!tient uni*uement de l'intrieur. / 0tre "ps1" Les dmarches psychosociologi*ues privilgient le !rainstorming et l'action collective. 8lles misent donc sur l'in&luence mutuelle entre les personnes. "Ces approches comportementales sont ' utiliser car elles permettent une meilleure implication des acteurs", e)pli*ue Dean-.ichel .outot. Ce point de vue est partag par (lorence #miel *ui conseille de "s'appuyer dans un premier temps sur les salaris *ui accueillent &avora!lement le changement". Gre&, il &aut savoir utiliser le concept viral pour di&&user les nouveau) o!jecti&s.

/age N?@

Conduite des changements

% Communiquer #u d!ut du projet, une communication individuelle est naturellement mene auprs des managers. "+l s'agit d'un groupe restreint d'interlocuteurs *u'il &aut travailler au corps ' corps", prcise Dean.ichel .outot. Ane &ois *ue ce premier groupe adhre au projet, commence une nouvelle tape charnire *ui consiste ' &aire adhrer l'ensem!le des colla!orateurs de l'entreprise. "+l &aut alors passer ' une communication collective *ui ncessite des comptences et des mthodes particulires, *ue les praticiens de la communication individuelle ne possdent souvent pas." .ieu) vaut donc, ' cette tape, passer le relais ' de nouveau) acteurs plus comptents pour accomplir cette mission dlicate J la direction de la communication ou des spcialistes e)ternes. 2 Coordonner les quipes =oute conduite du changement se dcompose en une multitude d'initiatives ' mener au sein des di&&rents services de l'entreprise. Dans cette opti*ue, il sem!lerait logi*ue de constituer des groupes de travail indpendants. .ais ce serait une erreur. "Les managers et les colla!orateurs seraient alors sollicits ' plusieurs reprises et pour les m1mes raisons", e)pli*ue Dean-.ichel .outot. /our viter de semer la con&usion, en di&&usant des messages contradictoires, il est indispensa!le de coordonner les di&&rentes *uipes *ui planchent sur le projet et d'assurer une grande transversalit dans la composition des groupes de travail. 3 4a!oir grer dans le temps La conduite de changement ne peut pas se limiter ' la seule gestion de projet, comme l'ont prouv les multiples checs du pass, "notamment parce *ue cette approche n'intgre pas le ris*ue humain", prcise Dean-.ichel .outot. (aute de s'inscrire dans une gestion de projet pure, il est nanmoins vital de &ormaliser et de plani&ier des t<ches a&in de suivre leur e)cution et de veiller au respect des coRts et des dlais impartis. ";especter ses engagements auprs des dcideurs, des clients et des colla!orateurs est essentiel", souligne (rdric Dussart. Dans la &orme, la conduite du changement n'est pas un projet ' a!order comme les autres. Dans sa mise en oeuvre, elle ncessite encore plus de rigueur *u'un projet standard. Cource J Dournal du Set ? .anagement

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Conduite des changements