O uso das ferramentas administrativas na gesto das igrejas

The use of administrative tools in the management of churches Wanderson F. M. de Oliveira

Bacharel em Administrao de Empresa pela UFRN Mestre em Teologia pelo Seminrio Teolgico Evanglico do Betel Brasileiro/PB. E professor do Seminrio Teolgico Batista Potiguar, do Centro de Treinamento Teolgico Harland Graham e do Seminrio Teolgico Evanglico de Natal,e membro da Igreja Batista gape, todos em Natal/RN.

Resumo Este trabalho expe as principais ferramentas administrativas (planejamento, organizao, direo e controle) empregadas pelas organizaes de um modo geral (empresas pblicas ou privadas) e faz um estudo nas Escrituras, buscando exemplos do uso dessas ferramentas e como as mesmas podero ser utilizadas como auxlio para uma gesto eficiente e eficaz1 das igrejas. Palavras-chave Ferramentas administrativas. Escritura. Igreja. Misso da Igreja. Abstract This paper outlines the key administrative tools (planning, organizing, directing and controlling) employed by a general organizations (public or private companies) with a study in the Scriptures, seeking examples of the use of these tools and how they might be used as aid for efficient and effective management of the churches. Keywords Administrative tools. Holy Scriptures. Church. Churchs mission.

Introduo No mundo globalizado de hoje, tem sido comprovada a necessidade das organizaes de realizarem uma gesto eficaz de seus empreendimentos para a obteno dos resultados pelos quais elas foram formadas, seja uma equipe de futebol, empresa pblica, editora, banda musical, farmcia, supermercado, escola ou mesmo uma igreja. As pessoas dos centros urbanos (principalmente) da atualidade so mais conscientes de seus direitos como cliente ou consumidor e exigentes diante das empresas, quando as procuram para comprar seus servios e/ou produtos de modo que, essas empresas precisam se profissionalizar e operar eficazmente para atender satisfatoriamente seus clientes, sob a pena de v-los migrar para a concorrncia com rapidez e, muitas vezes, sem o retorno deles.
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Para a Administrao, eficcia e eficincia no so a mesma coisa. A eficcia est para a obteno dos resultados desejados e a eficincia consiste no emprego correto dos meios adequados. Uma organizao pode ser eficiente, mas no eficaz. Ou vice-versa. O ideal que ela seja ao mesmo tempo eficiente e eficaz. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134 | maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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Ademais, a disseminao por meio da mdia e das redes sociais dos direitos do consumidor, alm da atuao mais clere dos tribunais de justia, tm operado pressionando as organizaes para que revejam sua forma de operar e que busquem um melhor gerenciamento de suas rotinas. As igrejas por estarem inseridas nesse contexto, no podem se d ao luxo de agir de maneira diferente das demais organizaes que fazem parte da sociedade. Torna-se imprescindvel que a Igreja faa uma reengenharia organizacional, visando uma gesto mais eficaz. Neste artigo, o autor procurar analisar quais so as principais ferramentas administrativas empregadas pelas empresas em sua gesto, para que as mesmas atinjam seus objetivos organizacionais (crescimento, expanso geogrfica, reduo de custos e despesas, melhoria no Market Share2, dentre outras). Tambm sero vistos alguns exemplos bblicos quando essas ferramentas administrativas foram usadas. Por isso, este trabalho ser constitudo das seguintes partes: 1. Noes da Teoria Geral da Administrao. 2. Observaes importantes sobre a interpretao das Escrituras. 3. Exemplos bblicos de utilizao das ferramentas administrativas. Inicialmente, no primeiro tpico sero estudados de modo sucinto, os conceitos bsicos da Teoria Geral da Administrao (TGA): conceito de organizao, funes administrativas, autoridade, comunicao, diviso de trabalho e estrutura organizacional. No segundo tpico sero descritas algumas observaes importantes para a interpretao das Escrituras sobre a perspectiva da TGA. No terceiro tpico ser realizado um estudo sobre alguns casos na Bblia aonde as ferramentas administrativas foram utilizadas. Por fim, sero realizadas algumas consideraes, sintetizando os pontos principais abordados, aplicando as lies oriundas dos mesmos realidade da igreja evanglica brasileira de hoje. Este trabalho tem relevncia porque est ocorrendo no Brasil um crescimento das igrejas de um modo geral e como esta uma organizao3, inserida numa sociedade constituda de diversas outras organizaes, a igreja necessita ser gerenciada de modo adequado, principalmente pela perspectiva bblica, embora, tambm, como acessrio, possam ser empregadas algumas ferramentas da Administrao, pois, conforme Rush: Embora a maioria dos pastores se sinta capaz de liderar a igreja no campo espiritual,
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Market Share uma expresso que significa a participao de uma empresa em determinado segmento de mercado. Exemplos: o market share da Coca-Cola no segmento de refrigerantes ou o da Gillette no ramo de lminas de barbear. A existncia e o funcionamento de qualquer igreja no Brasil esto reconhecidos no Novo Cdigo Civil (NCC). Para o NCC (e para a Lei n 10.825, publicada no DOU em 23/12/2003), a igreja uma organizao que necessita ser registrada na Receita Federal do Brasil (possuir CNPJ) e ter seu Estatuto e Regimento Interno registrados em Cartrio, dentre outras obrigaes jurdicas. Portanto, no relevante aqui tentar fazer a distino entre a igreja ser uma organizao ou um organismo. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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infelizmente poucos se sentem aptos o bastante para administr-la como instituio.4 A seguir, sero expostos os pontos fundamentais da TGA de modo que eles sejam bem compreendidos e possam ser utilizados apropriadamente na gesto das igrejas, auxiliando-as a cumprirem com a sua misso, conforme Mateus 28.18-20.

Noes da teoria geral da administrao A histria da humanidade tem se desenvolvido com os agrupamentos sociais (sociedade) evoluindo e tendo os elementos que os constituem (pessoas, famlias, organizaes, etc.) processado uma dinmica interao entre si nas suas mais diversas formas. Em razo de que as necessidades das pessoas no podiam mais ser atendidas, a contento, pelo trabalho de outras pessoas executado individualmente, que gradualmente as organizaes foram sendo criadas e desenvolvidas. Na sociedade atual, o fornecimento de servios de sade, gua, energia eltrica, segurana pblica, alimentao, educao e diverso, entre outros, depende quase que em sua totalidade das organizaes. Organizao pode ser conceituada como um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).5 Dito de outra forma, organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduz no fornecimento de produtos e servios.6 Por isso, as organizaes esto presentes por toda a sociedade: em forma de partidos polticos, escolas, igrejas, postos de combustveis, padarias, bancas de revistas, aeroportos, teatros, batalho da polcia, hospitais, prefeituras e condomnios residenciais, que so alguns exemplos de organizaes. Os recursos disponveis que as organizaes os utilizem em seu funcionamento so classificados em: a) Recursos materiais: espao geogrfico, estrutura predial, instalaes, mquinas, equipamentos, recursos financeiros, etc. b) Recursos humanos: empregados, fornecedores, mo-de-obra terceirizada, etc. c) Recursos intangveis: tempo, capital intelectual, valor de marca, etc.
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RUSH, Myron. Administrao: uma abordagem bblica. Belo Horizonte: Betnia, 2005. p. 9. MAXIMINIANO, Antnio C. A. Introduo administrao. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004. p. 26. J Koontz & ODonnell definem organizao da seguinte forma: quando as pessoas se organizam formalmente para alcanar um objetivo comum [...]. (KOONTZ, Harold & ODONNEL, Cyril. Princpios de administrao: uma anlise das funes administrativas. Vol. 1. 7. ed. So Paulo: Pioneira, 1973. p. 7.) MAXIMINIANO, Antnio C. A. Introduo administrao. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004. p. 27. Etizioni, por sua vez, adota o conceito de Talcott Parson, segundo o qual organizaes so definidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir os objetivos especficos [...]. apud CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2. ed. So Paulo: McGraw Hill, 1980. p. 241. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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Para que a organizao atinja os seus objetivos pelos quais fora criada, necessrio existir a diviso de trabalho (onde cada componente da organizao desempenha a sua tarefa da maneira mais eficaz possvel) e a utilizao das funes administrativas. Estas so as tarefas especializadas que os componentes da organizao executam, para que ela alcance os seus objetivos. Da dcada de 1960 em diante, os especialistas americanos especificam que so quatro as principais funes (ferramentas) administrativas da organizao e sero estas as empregadas neste trabalho: planejamento, organizao, direo e controle7.

Planejamento a funo administrativa que consiste em definir os objetivos ou resultados a serem alcanados pela organizao.8 Essa funo tem as seguintes caractersticas: Ela define os objetivos (ou resultados) da organizao, em determinado perodo de tempo. Ela define os meios para que a organizao obtenha os resultados desejados. Ela avalia, antecipadamente, as alternativas para se conseguir os objetivos almejados. uma funo de natureza proativa. Essa funo administrativa a base de onde as outras so construdas, porque nela que so definidas, previamente para a organizao, o que, quem, quando, como e onde algo deve ser realizado ou no. O planejamento pode ser dividido em planejamento estratgico (que trata, principalmente, da atividade a longo prazo) e planejamento ttico ou operacional (quando o plano detalhado, em nvel de tempo, para o curto prazo), que o resultado do planejamento estratgico. Lima & Teixeira classificam o planejamento como sendo institucional (a longo prazo), setorial (a mdio prazo) e operacional (a curto prazo).9 O planejamento institucional abrange a empresa como um todo e na sua integrao com do ambiente interno com o externo. O planejamento setorial abrange especificamente os
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No h um consenso entre os eruditos da administrao em definir quais so as exatas funes administrativas. Essas quatro escolhidas so defendidas, por exemplo, por Jucius e Schlender (JUCIUS, Michael J. & SCHLENDER, E. William. Introduo administrao: elementos de ao administrativa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1988). MAXIMINIANO, Antnio C. A. Introduo administrao. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004. p. 138. Para Jucius & Schlender (1988, p. 65) planejamento funo administrativa de determinar adiantadamente o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas. J Litterer (LITTERER, Joseph A. Introduo administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1980. p. 272) a define como sendo a determinao de objetivos, polticas e caminhos [da organizao]. LIMA, O. Frederico & TEIXEIRA, Paulo C. Direcionamento estratgico e gesto de pessoas nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2000. p. 20-21. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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rgos que constituem a empresa e a integrao do ambiente externo com os mesmos. E o planejamento operacional abrange as tarefas e atividades dirias da organizao Para Oliveira, o planejamento pode ser definido em funo do nvel hierrquico da organizao, de acordo com a figura 1 a seguir.10

Figura 1 Tipos de planejamento estratgico

Segundo este autor, "planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa [...]"11 e "o planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo"12 e o planejamento operacional est relacionado com a implantao e execuo dos planos tticos estabelecidos. O planejamento estratgico muito importante porque capacita a organizao a desenhar de modo antecipado, eficaz e eficiente como alcanar o seu xito no negcio para a qual fora criada. Ansoff e McDonnell conceituam estratgia como sendo um conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. 13 Para estes autores, so dois os problemas principais da administrao estratgica: 1. Cada organizao necessita diagnosticar sua configurao prpria dos desafios, das ameaas e das oportunidades em potenciais, do presente e para o futuro. 2. Cada organizao precisa projetar e implantar sua prpria resposta a estes desafios. H cinco fatores essenciais num processo elaborao do planejamento: a. Avaliao das condies atuais da organizao, do mercado alvo a ser atingido, dos concorrentes e da sociedade onde esteja inserida;

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 17. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2002. p. 45. OLIVEIRA, 2002, p. 47-48. OLIVEIRA, 2002, p. 48. ANSOFF, H. Igor & McDonnell, Edward J. Implantando a administrao estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993. p. 70. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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b. O fator tempo: h a necessidade de se planejar para o curto, mdio e longo prazo. c. Os problemas da previso de conjunturas: como os especialistas de cada rea (economistas, estatsticos, marqueteiros, cientistas polticos, etc.) prevem as condies ambientais gerais para a organizao; d. A coleta e a anlise dos dados: um bom planejamento depende da quantidade e da qualidade das informaes disponveis e que assim seja em tempo hbil; e. A coordenao dos planos: conforme descrito na tabela 1, o planejamento deve coordenador todos os planos traados em cada rea da organizao de modo que convirjam para um mesmo sentido e direo.

Tabela 1 Nveis do planejamento

NVEL ORGANIZACIONAL Alta administrao Mdia administrao Nvel no administrativo

TIPO DE PLANEJAMENTO Objetivos, polticas, planos a longo prazo para toda a organizao Cotas, programas, projetos, objetivos a curto prazo, planilhas, planos operacionais. Rotinas de trabalho e procedimentos

na funo de planejamento que os objetivos da organizao devem ser definidos, podendo ser classificados em objetivos principais e secundrios ou de curto, mdio e longo prazo.

Organizao a funo administrativa que dispem qualquer coleo de recursos (ou conjunto de partes) em uma estrutura, classificao ou ordem.14 Como em todas as funes administrativas, organizar um processo de tomada de decises acerca da diviso de trabalho, das atribuies de responsabilidades das pessoas e de estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao de todas as partes envolvidas na organizao, de acordo com o que foi planejado. constituda de a. Analisar os objetivos e os trabalhos a serem desenvolvidos;

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MAXIMINIANO, Antnio C. A. Introduo administrao. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004, p. 210. Jucius & Schlender (1988, p. 84) conceituam esta funo como: organizao a funo administrativa de juntar os vrios fatores e recursos necessrios para a execuo dos planos. Ela se baseia na funo administrativa de planejamento. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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b. Fazer a diviso do trabalho; c. Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho; d. Definir os nveis de autoridade; e. Desenhar a estrutura organizacional. A diviso de trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em partes, onde a cada componente da organizao a mesma direcionada adequadamente, de modo que os envolvidos na execuo da tarefa dem a sua parcela de contribuio. A etapa seguinte diviso do trabalho, nesta funo administrativa, a definio de responsabilidade10, onde so definidas as obrigaes e os deveres pela realizao da tarefa, e a autoridade15, que o direito legal que os lderes de cada equipe tm de dirigir ou comandar o comportamento dos componentes das mesmas. A autoridade a contrapartida da responsabilidade. na estrutura organizacional16 que as decises sobre diviso de trabalho, de responsabilidade e de autoridade esto configurados. O organograma a representao grfica da estrutura organizacional. Ver na figura 2 o exemplo de um organograma simples.
PRESIDENTE

DIRETOR COMERCIAL

DIRETOR ADMINISTRATIVO

DIRETOR FINANCEIRO

GERENTE DE VENDAS

GERENTE ADMINISTRATIVO

SUPERVISOR FINANCEIRO

VENDEDOR

SUPERVISOR ADMINISTRATIVO

Figura 2 Modelo de estrutura organizacional

Em qualquer organizao existe a estrutura organizacional formal ( aquela que foi expressamente estabelecida) e a informal, onde os membros da organizao interagem entre si de maneira divergente ao que est definido como o padro pela organizao. nesta funo que na maioria das organizaes se realiza o processo de contratao de
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A autoridade pode ser considerada como o direito de tomar deciso especfica e ordenar obedincia [...] e responsabilidade a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao e atribudo a um ocupante de um cargo. Cf. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 5. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 1995. p. 201. Jucius & Schlender dizem que a estrutura organizacional o arcabouo invisvel que, formal e informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas no grupo (JUCIUS & SCHLENDER, 1988, p. 84). Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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novos empregados (funcionrios). Geralmente o processo seletivo de contratao possui as seguintes etapas: 1 Definir o cargo (atribuies, rotinas dirias, normas de procedimento, metas, etc.). 2 Definir o perfil desejado para o ocupante do cargo. 3 Fazer o processo seletivo (entrevistas, dinmicas de grupos, psicotestes17, etc.). 4 Selecionar o candidato e trein-lo para o cargo. Outro fator imprescindvel para que uma organizao seja bem sucedida a qualidade da comunicao dos membros que realizam entre si, com a sociedade onde estejam inseridos e com as outras organizaes, de maneira eficaz, no sentido de que a mensagem transmitida seja compreendida pelo receptor da mesma, conforme os objetivos de quem a enviou. Num processo de comunicao existem os seguintes elementos: emissor, mensagem, canal de comunicao, rudos, receptor e feedback. Emissor o agente que envia a mensagem atravs de algum meio, para um destinatrio ou receptor. Mensagem o contedo do sinal que o emissor envia para o receptor. Canal de comunicao o meio pelo qual a mensagem transmitida, podendo ser de forma escrita, sonora, por imagens e por combinao dos mesmos. Receptor o agente que recebe a mensagem enviada pelo emissor. Rudos so interferncias que distorcem o sentido da mensagem do emissor ou que a impedem de receb-la. So rudos: mensagem mal elaborada, desateno do receptor, imagens negativas que o receptor tenha do emissor e vice-versa. Feedback o retorno da informao, por parte do receptor, da mensagem enviada pelo emissor. um modo eficaz de o emissor saber se a mensagem foi compreendida corretamente pelo receptor.

Direo a funo administrativa que consiste em executar as atividades conforme foram planejadas.18 Como bem conceituou Morais, dirigir significa dizer as pessoas o que fazer e conseguir que elas o faam da melhor forma possvel.19 No fluxograma de comunicao

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Algumas das ferramentas a serem utilizadas em processos seletivos, tais como a anlise do perfil psicolgico dos candidatos e os psicotestes, so prprios para a aplicao por parte dos psiclogos, por se tratar da rea da especialidade deles. Peter Drucker conceitua essa funo administrativa de seguinte forma: Dirigir o pessoal da empresa consiste em executar metdica e sistematicamente todas as atividades que se fazem necessrias onde haja gente empregada [...]. Cf. DRUCKER, Peter F. Introduo administrao. So Paulo: Pioneira/Thomson, 2002. p. 310. MORAIS, Ana Maria P. de. Iniciao ao estudo da administrao. 2. ed. rev. So Paulo: Makron Books, 2001. p. 14. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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dessa funo administrativa, as seguintes subfases compem o trabalho daqueles que ocupam cargos de liderana numa organizao: Traduzir os planos dos superiores em planos e ordens imediatos; Emitir ordens especficas, instrues e comunicaes; Supervisionar e avaliar os esforos atuais dos membros da organizao; Motivar os esforos atuais.

Essa funo considerada pelos especialistas como a mais complexa em razo de que ela aborda especificamente do relacionamento interpessoal. Por isso, para Chiavenato (1994, p. 469) A direo a funo administrativa que se refere as relaes interpessoais dos administradores com os seus subordinados. O lder deve ento ver o ser humano como 1. Aquele que se preocupa prioritariamente consigo mesmo. 2. A pessoa trabalhar para satisfazer as suas necessidades bsicas, desde que o que ganhar com isso exceda os custos. 3. A natureza humana possui uma pr-disposio para ser comandada (liderada) por uma outra pessoa. 4. O indivduo deseja viver e trabalhar num ambiente socialmente que lhe seja agradvel. 5. As pessoas ajudam a criar organizaes para atender as necessidades de seus membros. 6. Todos os seres humanos so diferentes entre si. 7. O indivduo reage quando desafiado sua plena capacidade. nessa funo administrativa onde deve ocorrer a fuso dos objetivos organizacionais com os pessoais dos membros da organizao e onde o princpio da unidade de comando deve ser bem definido (ou seja: o subordinado prestar contas a somente um superior). A necessidade de uma boa capacidade de liderana, de motivar a equipe e de se comunicar bem imprescindvel para uma utilizao eficaz dessa funo administrativa.

Controle a funo administrativa em que as atividades (ou o seu resultado) da organizao so sistematicamente comparadas com o que foi planejado. Segundo Fayol, o controle consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as ordens

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dadas e os princpios admitidos20. Se houver diferena, alm do aceitvel, entre o que foi planejado e o que est sendo realizado, alguma ao corretiva precisa ser praticada para assegurar a obteno dos resultados planejados. E a funo administrativa de controle a responsvel por programar as aes corretivas e de controle na organizao. Esta funo tambm pode indicar a necessidade da organizao de alterar o que foi inicialmente planejado. Os principais elementos de um bom controle so: Estabelecer padres de desempenho (baseados nos planos); Medir sistematicamente o desempenho atual; Comparar metodicamente o desempenho atual com o planejado; Quando forem detectadas diferenas substanciais, aplicar alguma ao corretiva. Koontz & ODonnell (1978, p. 229-232) listam dez requisitos importantes para que uma organizao realize um controle eficaz:
1. Os controles devem refletir a natureza e as necessidades da atividade que est sendo desenvolvida. 2. Os controles devem acusar prontamente os desvios. 3. Os controles devem voltar-se prontamente para o futuro. 4. Os controles devem apontar as excees em pontos estratgicos. 5. Os controles devem ser objetivos. 6. Os controles devem ser flexveis. 7. Os controles devem refletir os padres da organizao. 8. Os controles devem ser econmicos. 9. Os controles devem ser compreensveis. 10. Os controles devem indicar as aes corretivas a serem utilizadas.

Os controles podem ser classificados como organizacional e operacional. O controle organizacional avalia o desempenho geral da organizao, atravs dos macros relatrios e boletins. O controle operacional envolve o desempenho dirio e pode ser corrigido de imediato, para que a organizao como um todo, atinja os resultados planejados. Jucius & Schlender, comentaram que,
[...] o planejamento tem sido considerado como uma das mais importantes das funes administrativas. O planejamento precede a organizao, a direo e o controle. A organizao proporciona os recursos para levar a cabo os planos do planejamento. A direo os executa e o controle auxilia

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FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 9 ed. So Paulo: Atlas, 1977. p. 129. Kwasnicka (KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 5. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 1995. p. 209, grifo nosso) tem um conceito parecido de controle: [...] o processo atravs do qual os administradores sabem que as atividades efetivas estaro de acordo com as atividades planejadas. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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na comparao do grau em que os planos tm tido xito, determinando que ao corretiva deva ser tomada com respeito a planos futuros.21

Resumo 1. As sociedades so constitudas por organizaes de diversos tamanhos, finalidades, tipos, formas e reas de atuao. 2. Uma organizao constituda de recursos materiais (espao geogrfico, instalaes, mquinas, recursos financeiros, etc.), de recursos humanos (empregados) e de recursos intangveis (tempo, capital intelectual, valor de marca, etc.). 3. Toda organizao criada com uma finalidade (objetivo organizacional) e as funes administrativas (planejamento, organizao, direo e controle) so ferramentas que os membros das organizaes necessitaro utilizar para que as mesmas alcancem os seus objetivos pelos quais foram criadas. 4. Na etapa de planejamento a organizao define os pontos bsicos de ao que ir executar (o que, quem, quando, onde, como e para que fazer). Na de organizao so definidas a diviso de trabalho, a delegao de autoridade e so tomadas as providncias necessrias para operacionalizar o que foi planejado. Na etapa seguinte (direo) onde o que foi planejado e organizado deva ser executado. Na funo de controle efetivada a anlise sistemtica do que est sendo praticado com que foi planejado, e as eventuais distores so corrigidas. 5. Para as organizaes atingirem os seus objetivos, necessitam fazer a diviso de trabalho (quem vai fazer o que, quando, como, onde), da autoridade (quem poder exigir o que, de quem, como, quando, onde) e utilizar um processo de comunicao eficaz. 6. As funes administrativas (planejamento, organizao, direo e controle) so utilizadas normalmente, na rotina diria de trabalho, por todos os membros da organizao e no apenas por aqueles que ocupam o cargo de chefia ou liderana.

Observaes importantes sobre a interpretao bblica Para a interpretao dos textos bblicos que contm o registro do uso das ferramentas administrativas no Antigo Testamento (AT) ou no Novo Testamento (NT), como entend-los no contexto da Teoria Geral da Administrao e quais as aplicaes para a igreja hoje, so necessrias algumas observaes imprescindveis:

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JUCIUS & SCHLENDER, 1988, p. 75. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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1. A necessidade de se evitar tanto a prtica da eisegese22 na interpretao da Bblia, como tambm de procurar adequar a sua mensagem aos interesses da sociedade atual 23 Foi o prprio Jesus quem disse que para ser seu discpulo, necessrio negar-se a si mesmo e se submeter integralmente a Ele (Mt 16.24-28). Para Paulo, o verdadeiro discpulo de Jesus est crucificado com o Senhor (significa que morreu para si mesmo, Gl 6.14) e que se dispe a fazer a vontade do Senhor (Ef 5.17).

A Bblia no um tratado da cincia administrativa No se deve procurar encontrar nos textos bblicos os conceitos da administrao conforme so conhecidos hoje, em funo de que o propsito principal das Escrituras no tratar desse ramo do conhecimento cientfico (ou de algum outro), mas sim o de revelar o Senhor Jesus (Lc 24.44; Jo 20.20-31) e, alm do mais, as teorias, os conceitos e as hipteses da Administrao freqentemente sofrem alteraes com decorrer do tempo. H a necessidade de se interpretar corretamente as Escrituras O apstolo Paulo disse para Timteo que procurasse se apresentar a Deus como obreiro aprovado e, na sua tica, obreiro aprovado era aquele que interpretava corretamente as Escrituras (2 Tm 2.15). Portanto, h a necessidade de se entender corretamente a Bblia, mas, para isso, interpretando-a de modo exato, para que se possa aplic-la de maneira adequada realidade das igrejas.

Exemplos bblicos do uso das ferramentas administrativas Tanto a nao de Israel no AT24 como a Igreja de Cristo no NT (Atos 2 a 28), podem ser consideradas como uma "organizao", de acordo com a TGA, pois ambas possuem os elementos e a configurao essenciais de uma organizao, conforme tabela 2:

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Eisegese o erro de ler-se um texto atribuindo-lhe significado em vez de tirar o significado dele ([...] o oposto de exegese). (DEMOSS, Matthew S. Dicionrio gramatical do grego do Novo Testamento. So Paulo: Vida, 2004. p. 68, grifo nosso). Para Erickson (ERICKSON, Millard. Conciso dicionrio de teologia crist. 2 ed. Rio de Janeiro: Juerp, 1995. p. 56, grifo nosso) eisegese a prtica de colocar o sentido que o leitor quer no texto bblico em oposio prtica de extrair do texto o seu signific ado real (exegese). Apesar das pessoas terem, na poca do NT cada uma um conceito prprio de Cristo (Joo Batista, Elias, um grande profeta), contudo, Jesus soberanamente fez prevalecer para os Seus discpulos o seu conceito de si mesmo (que era bastante diferente dessas pessoas). Ele no procurou respeitar os interesses, as idias e as aspiraes que essas pessoas possuam sobre o Messias (Mt 16.13-17). A nao de Israel aqui se refere a todo o perodo do AT, iniciando com a libertao dos egpcios (1430 e 1390 a.C.) at o perodo ps-exlio de Malaquias (433 a.C.). Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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Tabela 2 Exemplos bblicos do uso das ferramentas administrativas Israel no AT A Igreja Crist no NT25 Recursos materiais: espao geogrfico (Cana), Recursos materiais: as igrejas-lares em diversas estruturas prediais (Tenda do Encontro, casas, cidades do Imprio Romano (Corinto, Jerusalm, propriedades), recursos financeiros (oriundas do feso, etc.), recursos financeiros (as ofertas comrcio, da agricultura e da pecuria), a Lei (o levantadas), etc. Tor), o templo, etc. Recursos humanos: as doze tribos, os escravos, os Recursos humanos: os convertidos, os apstolos, reis, os exrcitos, etc. profetas, evangelistas, mestres, etc. Recursos intangveis: tempo (a tradio e a histria Recursos intangveis: a presena do Senhor Jesus do povo de Israel), capital intelectual (o grande Cristo, a singularidade dos 12 apstolos, a inspirao legislador: Moiss, Josu, os profetas), valor de divina dos textos do NT, o valor da marca da igreja marca (a fama de Israel entre as naes), a crist (os milagres, sinais e maravilhas realizados inspirao divina dos textos do AT, as promessas de atravs do Nome de Jesus), a salvao da alma, o Jeov, a vinda futura do Messias, etc. fruto do Esprito, etc. Diviso de trabalho: o lder maior (Moiss), os reis, Diviso de Trabalho: apstolos, profetas, os auxiliares (os chefes de mil, de cem, de cinqenta evangelistas, pastores e mestres (Ef 4.11), os dons e de dez, xodo 18.13-26), os Levitas, os Sacerdotes espirituais (Ro 12.6-8; 1 Co 12.8-11, 28-30).26 e os homens preparados para a guerra. Estrutura organizacional: O Senhor Jesus, os 12 Estrutura organizacional: Moiss, os reis, o apstolos, os presbteros e os membros das igrejas sacerdote, os levitas, os auxiliares e o povo de Israel. crists. Processo de comunicao: Emissor: O Senhor Jesus e os autores dos livros do Processo de comunicao: Emissor: Moiss, os sacerdotes e os profetas. NT (Mateus, Marcos, Lucas, Joo, Paulo, Tiago, Judas Mensagem: a Lei de Jeov (por transmisso oral e e Pedro, alm do autor de Hebreus).27 Mensagem: o AT, os textos do Novo Testamento, escrita) e as tradies decorrentes. Receptor: o povo de Israel, os reis e, em algumas alm das tradies orais existentes no perodo profecias para as naes estrangeiras (Jonas, apostlico. Receptor: a igreja crist (no caso da mensagem ser Obadias, Naum, por ex.). uma exortao, edificao e consolao), judeus e gentios (quando se trata de evangelizao).

As Funes administrativas As quatro funes administrativas foram tambm utilizadas, de modo abrangente, pela Igreja Crist no NT, conforme descrito a seguir: a. Planejamento: O Senhor Jesus escolheu os doze apstolos (Lc 6.12-16), treinouos e os enviou para que discipulassem as pessoas de todas as naes, a fim de que essas aprendessem e obedecessem aquilo que Ele tinha os ensinado (Mt 28.18-20). b. Organizao: A igreja constituda pelo Senhor Jesus (Mt 16.18), formalmente criada no Pentecostes (At 2), para cumprir a sua misso e executar o que o Jesus planejou
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A igreja crist aqui mencionada, por questes didticas, se limita do perodo apostlico do sculo I, conforme relatado no Livro de Atos. Neste artigo, considerada a concesso dos dons espirituais como sendo uma espcie de diviso de trabalho, porque 1 Corntios 12.4-6 e 1 Pedro 4.10-11 ensinam, explicitamente, que para o discpulo de Jesus servir ao Senhor, na igreja local, conforme o dom espiritual que recebeu. Portanto, o possuidor de um dom espiritual potencialmente o executor de uma tarefa dentro do Corpo de Cristo (a igreja). Como desconhecido o autor do livro de Hebreus, ele mencionado em separado dos outros autores conhecidos dos livros que compem o NT.

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para a mesma (evangelizao, edificao e ao social), deve ento utilizar os instrumentos espirituais (entre outros) ensinados pelo Senhor: a orao (Mt 6.5-15; 7.7-12), o jejum (Mt 6.16-18), o servio do amor ao prximo (Lc 10.25-37), a pregao do Evangelho (Mc 16.15), iniciando por Jerusalm, depois Judia, Samaria e at os confins da terra (At 1.8). c. Direo: a igreja crist executou fielmente o plano estabelecido por Cristo, conforme pode ser observado nas pginas do NT. Alguns exemplos: - Orao: a prtica da orao era freqente (At 1.14; 4.23-31; 12.5). - Jejum: era realizado com regularidade (At 13.1-3; 14.23). - A pregao do Evangelho: de fato comeou por Jerusalm (At 1.12-7.6), Judia e Samaria (At 8.1-40) e se espalhou para diversas partes do mundo gentlico (At 9.1-28.31). - O servio de amor ao prximo: foi tambm bastante praticado pela igreja crist em favor dos necessitados (At 2.45; 4. 34-35; 11. 27-30; Ro 15.26; 1 Co 16.1-3). - Edificao da igreja: as cartas do NT foram escritas para esta finalidade. d. Controle: o critrio de controle utilizado pela igreja crist foi a anlise do que era praticado, crido e ensinado por ela mesma, em confrontao com as Escrituras do AT, com a tradio oral que era prevalecente na poca (em funo de que o cnon do NT s ter sido encerrado por volta do fim 397 d.C)28 e com os textos do NT que foram surgindo gradualmente. Assim como foi necessrio para a nao de Israel, antes de se apropriar da Terra Prometida por Jeov, fazer a circunciso dos homens (Js 5.1-8)29, se organizar fazendo um censo para saber quantos homens preparados para a guerra possua e a que tribo fazia parte, bem como arranjar a disposio de cada uma das doze tribos em derredor da Tenda do Encontro, assim tambm indispensvel para uma igreja: a) Conhecer e interiorizar a misso que o Senhor Jesus especificamente tem para os membros que a compem: a evangelizao30 de todas as naes (Mt 28.18-20; Mc 16.15-18; Lc 24.44-47; At 1.8), a edificao de Sua igreja (Ef 4.15-16) e o servio de amor ao prximo (1 Jo 3.16-18). b) Realizar anualmente um censo para saber o total de membros que possui, suas principais caractersticas (tempo de converso ao evangelho, idade, estado civil, formao escolar, experincia profissional, dons espirituais, etc.), para conhecer o perfil de cada um,
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CARSON, D. A., MOO, Douglas J. e MORRIS, Leon. Introduo ao Novo Testamento. So Paulo: Vida Nova, 2004. p. 548. Ver tambm: TENNEY, Merrill C. O Novo Testamento: sua origem e anlise. 3. ed. So Paulo: Vida Nova, 1998, p. 434-438 e HOUSE, H. Wayne. O Novo Testamento em quadros: conhea melhor o Novo Testamento por meio de tabelas e diagramas cronolgicos e explicativos. So Paulo: Vida, 1999. p. 20. A circunciso consistia de um corte no prepcio do rgo genital masculino e servia com sinal da Aliana com Jeov (Gn 17.11). A prtica era feita no oitavo dia aps o nascimento (Gn 17.12). Qualquer varo judeu que no fosse circuncidado era considerado um violador da Aliana (Ex 12.48). Ver o conceito de evangelizao defendida no 4 Artigo do Pacto de Lausanne. Protestantismo em Revista | So Leopoldo | v. 31 | p. 120-134| maio/ago. 2013 Disponvel em: < http://periodicos.est.edu.br/index.php/nepp>

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objetivando que todos, juntos, cumpram com a misso que o Senhor Jesus estabeleceu para a igreja. c) Reorganizar toda a sua estrutura organizacional, departamentos, sees, programaes, atividades e reunies para que as mesmas passem a existir com foco na misso revelada pelo Senhor para a igreja (alnea a acima). Qualquer programao, atividade executada, planejamento realizado, reunio, cultos a serem feitos e funes eclesisticas, tudo deve existir numa igreja para que auxilie a mesma no cumprimento de sua misso. d) Ensinar sistematicamente, empregando os melhores recursos didticopedaggicos, sobre Teologia (Deus, Bblia, homem, hermenutica, etc.) e o mundo hoje luz das Escrituras (as caractersticas, crenas, valores, costumes, tradies, filosofias, etc.) e TGA, de modo que cada membro da igreja incorpore os ensinos bblicos e aplique-os na sua realidade pessoal e coletiva da comunidade onde esteja inserido, objetivando a transformao dessa realidade luz dos valores do Reino de Deus. e) Traar um planejamento estratgico, ttico e operacional, levando em considerao os fatores mencionados nas letras "a" e "b" acima, para que tudo o que acontecer na igreja, contribua para que ela cumpra com a sua misso a partir do local onde esteja estabelecida. f) Utilizar de maneira mais eficaz as quatro funes administrativas no seu funcionamento como ferramentas de trabalho: planejamento, organizao, direo e controle. Finalizando, o Senhor Jesus ordenou que tudo na Sua igreja fosse realizado com decncia e ordem (1 Co 14. 40)31 e para que isto acontea, alm da um excelente estudo e prtica teolgica, tambm mister a utilizao das ferramentas administrativas estudas neste artigo.

[Recebido em: fevereiro de 2012 Aceito em: agosto de 2013]

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Paulo usa neste versculo duas palavras no original grego: eykmons ("decentemente") e tazis ("conforme a ordem", "ordeiramente") que eram empregadas na poca com a idia de uma marcha alinhada e ordenada do exrcito do Imprio Romano. Embora o "tudo" deste versculo se refira, inicialmente, ao culto na igreja local (como o contexto da passagem revela), porm, ele tem aplicao mais ampla e significa de fato que tudo na igreja (e no apenas o culto) deve ser feito de maneira organizada e ordeira .

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