LA META ELIYAHU GOLDRATT INTRODUCCIN : Tras buscar informacin sobre el autor, nos encontramos con que se trata de un doctor

en Fsica israel, que representara en la novela el papel de Jonah. Eliyahu Goldratt, fue adems un e itoso consultor de ne!ocios, autor de la "Teora de las #imitaciones$, que desarroll basndose en su e periencia como empresario e itoso de la industria del soft%are. &icha teora se e pone en su libro "#a 'eta$, y su esencia es el al!oritmo del proceso de me(ora continua que se menciona en el resumen si!uiente. El libro fue escrito en )*+, y publicado en )*+-, sirviendo desde entonces como referencia para la administracin de operaciones en el mundo empresarial. RESUMEN : .le /o!o es el &irector de una fbrica manufacturera con problemas econmicos. Todo comien0a, cuando su superior en la compa1a 2nico, 3ill 4each, le informa en una reunin de que cambia la situacin de la fbrica en 5 meses o recomendar su cierre. 6u superior le indica que estn perdiendo dinero, que tiene mar!en para incrementar sus rendimientos de produccin y que tienen continuas que(as de los clientes por los constantes retrasos en servir los pedidos. .le /o!o se pre!unta que puede hacer para ser ms competitivo, desde que se hi0o car!o de la fbrica ha reducido los costes de operacin y mantiene unos rendimientos elevados, y sin embar!o, hay innumerables retrasos en los pedidos, y las materias primas se amontonan en el e terior de la fbrica, todo se retrasa y no alcan0a a comprenderlo. .dems, los innumerables problemas diarios en la fbrica le hacen permanecer cada ve0 ms tiempo en la misma y desatender a su familia, lo que est enturbiando !ravemente la relacin con su mu(er. .le se encuentra en un aeropuerto con su anti!uo profesor de Fsica, Jonah. 7ablando sobre su empresa y sus problemas, Jonah le indica que antes de nada debe conocer cual es "la meta$ de su empresa. Tras meditar sobre este asunto durante varios das, el prota!onista concluye que la meta de toda or!ani0acin empresarial es !anar dinero, y que cualquier accin encaminada a dicho ob(etivo ser "productiva$. 4osteriormente, hablando con su contable #ou, lle!a a la conclusin de que los parmetros bsicos necesarios para conocer si una empresa !ana dinero, y cuyo crecimiento simultaneo hay que buscar, son 8 9 9 9 #os beneficios :etos. El /;< = /endimiento o rentabilidad de la inversin >. #a liquide0.

.le contacta de nuevo con Jonah y le comunica sus avances al respecto. Jonah le indica que los procedimientos operativos equivalentes en su fbrica a los parmetros bsicos anteriores, seran 8

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#os <n!resos producidos por ventas. El inventario, entendido como todo el dinero que el sistema ha invertido para adquirir cosas que lue!o pretende vender. Es decir, toda inversin que se pueda vender = instalaciones, maquinaria...> #os !astos de operacin, entendidos como el dinero que el sistema ha invertido para convertir el inventarios en in!resos netos. Es decir, todo el dinero que se pierde en el proceso = p. E(. #a mano de obra, amorti0acin de maquinaria, lubricante.... >.

4or tanto, para alcan0ar "la meta$, para !anar dinero, deben crecer los in!resos al mismo tiempo que se reduce simultneamente el inventario y los !astos de operacin. /o!o detecta un primer problema en su fbrica. &esde que se instalaron los robots, para tenerlos siempre ocupados y mantener unos rendimientos elevados, se haban estado fabricando un montn de pie0as para las que no haba pedidos, lo que haba ocasionado un importante incremento del inventario. 4or otra parte, en otros casos donde si hay demanda, les faltan pie0as para completar los pedidos. .le se re?ne de nuevo con Jonah en :ueva @orA. Jonah le indica con respecto a la necesidad de mantener rendimientos elevados, que producir ininterrumpidamente sino hay demanda es muy poco productivo. 4or otro lado, le indica que si "equilibra$ su fbrica, es decir, si a(usta la capacidad de su fbrica a la demanda del mercado, el inventario se disparar debido a la combinacin de dos factores conocidos como 8 9 9 6ucesos dependientes. Fluctuaciones estadsticas.

El fin de semana si!uiente a su reunin con Jonah, .le acompa1a a su hi(o a una e cursin de boy9scouts, y se ve obli!ado a diri!ir a los ni1os durante la e cursin ante la ausencia del profesor por enfermedad. #os muchachos caminan en fila india, en un claro caso de sucesos dependientes. Bomo la velocidad de cada ni1o est limitada por la velocidad del compa1ero que tienen delante, las fluctuaciones de velocidad de cada uno de ellos hace que los huecos entre los ni1os y el tama1o de la fila aumenten. /o!o se da cuenta de que el muchacho ms lento determina la velocidad del con(unto y lo pone primero, con lo que la fila no se e tiende y los huecos desaparecen, ya que todos ellos pueden mantener el ritmo del primero. . continuacin, reparte entre los ni1os de la fila el peso que transporta en su mochila el muchacho ms lento que va primero, consi!uiendo as aumentar la velocidad de todo el !rupo y lo!rando lle!ar todos (untos a su destino como un equipo. El prota!onista hace un smil de lo ocurrido durante la e cursin con el proceso de produccin en su fbrica, estima, que si pone al frente del proceso de produccin = de la fila de ni1os > a la operacin ms lenta = el muchacho ms lento de la fila > conse!uir reducir el inventario = el tama1o de la fila > y los costes de produccin = la ener!a consumida por los ni1os caminando >. En una nueva conversacin telefnica con Jonah, .le lle!a a la conclusin de que lo que hay que optimi0ar es el sistema completo, no recursos aislados, ya que la capacidad de produccin de cada recurso depende del lu!ar que Cste ocupa en la cadena. Jonah le indica que debe distin!uir entre dos tipos de recursos 8

a> Buellos de botella 8 su capacidad es menor o i!ual a la demanda e(ercida sobre Cl. b> :o cuello de botella 8 su capacidad es mayor a la demanda e(ercida sobre Cl. Jonah le e plica que lo acertado es hacer coincidir el flu(o por el cuello de botella con la demanda del mercado, o incluso, hacer el flu(o al!o menor que la demanda para no perder dinero cuando la demanda disminuya. 4or tanto, los cuellos de botella deben determinar el flu(o de los materiales. El equipo de /o!o, tras estudiar el tama1o de las monta1as de inventario delante de cada seccin de la fbrica, y tras hablar con los supervisores, detectan dos cuellos de botella 8 a> #a mquina :BD9)E, que aunque es rpida y moderna, produce en su con(unto menos que las )E mquinas vie(as a las que sustituy. b> El horno para tratamientos tCrmicos, que a veces funciona medio vaco o con lotes incompletos. &eciden incrementar la capacidad de los cuellos de botella sin incrementar el equipamiento 8 a> #as medidas que toman para aumentar la capacidad de la :BD9)E son 8 9 9 9 9 Bonvencen a los sindicatos para que la mquina pueda se!uir traba(ando durante la media hora del desayuno. Bonsi!uen recuperar al!unas maquinas anti!uas para apoyar la produccin. Establecen controles de calidad previos para que todas las pie0as que entren en la mquina sean vlidas con se!uridad y no haya recha0os posteriores. &isponen permanentemente a su car!o un equipo compuesto por un encar!ado y varios operarios. 6e esco!e al me(or personal.

b> #as medidas que toman para incrementar la capacidad de los hornos son 8 9 9 9 9 9 9 9 Bompletar los lotes, incluso con pie0as de distintos modelos y pedidos. 6e saca parte del traba(o fuera de la fbrica para descar!ar el horno de traba(o. 6e suprime el tratamiento tCrmico de las pie0as en cuyas especificaciones tCcnicas el &epartamento de <n!eniera no haba e i!ido dicho tratamiento y no era por tanto obli!atorio el mismo. ;frecen incentivos econmicos al personal a su car!o. 'e(oras tCcnicas = plataforma de car!a intercambiable y movible con !r?a > Establecen controles de calidad previos para que todas las pie0as que entren en la mquina sean vlidas con se!uridad y no haya recha0os posteriores. &isponen permanentemente a su car!o un equipo compuesto por un encar!ado y varios operarios. 6e esco!e al me(or personal.

El equipo de /o!o lle!a a la conclusin, de que "una hora de produccin de un cuello de botella es una hora de produccin de todo el sistema, y una hora perdida por un cuello de botella tambiCn representa una hora perdida para todo el sistema$. 4or tanto, hay que evitar que los cuellos de botella traba(en en productos para los que no e iste demanda, de no hacerlo as, se !enerar un incremento del stocA de

pie0as terminadas, una reduccin de liquide0 y una disminucin de in!resos por ventas "hoy$, ya que se desatendern los pedidos e istentes. 4ara acabar con los pedidos atrasados, .le ordena que el orden de prioridad en la fabricacin sea el orden de atraso de un pedido, los cuellos de botella traba(arn con esa prioridad. 4ara darles prioridad m ima, marca de color ro(o las pie0as que tienen que pasar por un cuello de botella, y de color verde las que no. 6e mantienen reuniones de )F minutos con los traba(adores para informarles de los cambios y de la importancia de los cuellos de botella. El resultado es un C ito. Tras ponerse al da con los pedidos atrasados, como consecuencia de un incremento de la demanda, se detecta en la fbrica un incremento de inventario que parece deberse a la aparicin de nuevos cuellos de botella por haberse superado el )EE G de capacidad de al!una operacin. . los pocos das Jonah decide visitar la fbrica, y detecta que una ve0 servidos los pedidos atrasados se ha continuado con el sistema de marcado de las pie0as por colores. Es decir, el verdadero problema sur!ido ha sido que una ve0 terminados los pedidos atrasados, la produccin en los cuellos de botella no se ha adaptado al mercado y se ha mantenido al m imo sin haber demanda para ello, lo que ha !enerado un e ceso de inventario y adems ha impedido que las pie0as de los no cuellos de botella = las verdes > lle!uen al monta(e final con retraso al no ser prioritarias. Tras detectar estos nuevos problemas, /o!o decide pro!ramar la entrada de material en la fbrica, aplicando un sistema informtico, de acuerdo al ritmo de produccin de los cuellos de botella. 4ara ello instala unos terminales informticos que controlen las variaciones de volumen del inventario delante de los cuellos de botella. Esto permitir, adems de controlar el inventario, determinar la fecha apro imada de salida de los pedidos de la cadena de monta(e. .hora los cuellos de botella marcan el ritmo de produccin y todo fluye de manera mas suave y continua. El ?nico inconveniente, es que implica a veces tener que retener la entrada de material en la fbrica y que los cuellos de botella pasen por al!unos tiempos muertos cuando el inventario es demasiado !rande. . pesar de los C itos ya conse!uidos en el mes anterior, la compa1a e i!e un incremento adicional de beneficios en la fbrica para el pr imo mes del )F G . 4ara ello la fbrica necesita ms pedidos, pero para captar ms pedidos adicionales deben ofrecer una reduccin en los pla0os de entre!a de los pedidos. 4ara reducir los pla0os, deciden reducir el tama1o de los lotes de produccin a la mitad, con lo que aunque aumenten los !astos de preparacin de los lotes, se puede empe0ar a suministrar al cliente una parte del pedido en la mitad de tiempo = se puede servir el pedido de forma fraccionada, en varias veces >. 6e dan cuenta, de que al reducirse el tama1o de los lotes, se reducen los tiempos muertos y el traba(o fluye de manera ms constante y suave, adems, tambiCn se reduce el inventario. #a fbrica acepta en un momento dado un pedido de un milln de unidades del modelo '9), a suministrar en un pla0o rCcord de - semanas. 4ara lo!rarlo vuelven a dividir el tama1o de los lotes por dos y entre!an el pedido de forma fraccionada. El C ito es tal que consi!uen fideli0ar al cliente. Finalmente, debido a los C itos cosechados, proponen a .le /o!o para sustituir a 3ill 4each como Jefe de &ivisin.

El contable detecta en un momento dado que los resultados son me(ores incluso de lo contablemente indicado, esto se debe a que al consumir el inventario que haba en la fbrica durante los dos ?ltimos meses, el cual se contabili0a tradicionalmente como un activo, se ha producido contablemente una reduccin de activos = una pCrdida > slo compensada parcialmente por el dinero que no han tenido que pa!ar de materias primas. Este efecto no volver a producirse, puesto que ya han reducido el inventario notablemente y no volver a aumentar tan e a!eradamente como antes. El equipo en la fbrica empie0a a controlar no slo las colas de traba(o frente a los cuellos de botella = buffers > sino que lo hacen tambiCn en los recursos con limitacin de capacidad = BB/ >, que son aquellos cuya capacidad est pr ima a superarse, con el ob(eto de prever con antelacin la aparicin de posibles nuevos cuellos de botella. El equipo de /o!o, basndose en su e periencia reciente y denominando a los cuellos de botella "limitaciones del sistema$, consi!uen describir finalmente el "proceso de me(ora continua$ que estaban buscando para el se!uimiento de la produccin de la fbrica, el cual se aseme(a bastante a un al!oritmo 8 ). ,. 5. -. F. <dentificar las limitaciones del sistema. &ecidir como e plotar las limitaciones del sistema. 6ubordinar todo lo dems a lo anterior. Elevar la capacidad de las limitaciones del sistema. 6i la limitacin no se supera, volver al punto ) evitando que la inercia provoque una nueva limitacin del sistema.

El equipo de /o!o detecta que han estado traba(ando contra inventario durante un cierto tiempo para mantener ocupados al )EE G a los cuellos de botella, y que disponen en realidad de un ,E G de capacidad sobrante. 4ara a!otar dicha capacidad, deciden aceptar un pedido por deba(o de coste. En realidad, como la fbrica estaba funcionando al )EE G, el ?nico !asto adicional que tendrn para fabricar el pedido ser el de las materias primas, con lo que finalmente !anarn dinero. .dems, a cambio consi!uen firmar un contrato a lar!o pla0o con unas cantidades de pedido anuales fi(as. Finalmente, debido al C ito cosechado, deciden e tender este tipo de contratos a otros clientes. 4osteriormente detectan, que como consecuencia del fuerte incremento de la demanda, el inventario frente a los cuellos de botella se ha a!otado y Cstos se quedan a veces parados. Esto se debe a que se ha reducido drsticamente el mar!en de capacidad de los recursos que no son limitaciones, los cuales no pueden proporcionar suficientemente rpido pie0as a los cuellos de botella, y a que no se ha contrarrestado previendo un inventario suficientemente !rande delante de los cuellos de botella para dar ms tiempo a los otros recursos a producir. Esto les obli!a finalmente a incrementar temporalmente los pla0os de entre!a de los pedidos. .le y su contable #ou, concluyen que la prctica habitual cuando se reducen las ventas, de !enerar un stocA de producto acabado para !enerar as unos beneficios de inventario ficticios, acaba produciendo una reduccin de los in!resos por ventas. Esta prctica, les obli!a a no ofertar nuevos modelos de productos hasta dar salida a los

vie(os, con lo que se acaba perdiendo cuota de mercado frente a los competidores que si estn sacando al mercado nuevos e innovadores modelos. .nte su nueva responsabilidad como &irectivo, .le telefonea a Jonah, el cual le aconse(a que identifique cuales son las tCcnicas que son necesario dominar para diri!ir efica0mente. 4osteriormente, .le se re?ne con su equipo para tratar este asunto y plantean que resulta in?til actuar de acuerdo a la manera tradicional de "primero recopilar datos y familiari0arse con los hechos$. .lcan0an como primera conclusin, que un buen traba(o sera iniciar en su divisin un "proceso de me(ora continua$, as como cambiar al!unos conceptos tradicionales, tales como que la me(ora no consiste slo en reducir los !astos de operacin, sino que consistira en primer lu!ar en !enerar valor a1adido a travCs de las ventas, en se!undo lu!ar en reducir el inventario, y slo en tercer lu!ar en reducir los !astos operacionales. Boncluyen i!ualmente, que toda or!ani0acin empresarial debe ser vista como una cadena, cuya fuer0a viene limitada por la parte del eslabn o eslabones ms dCbiles, que deben ser identificados. /eunidos a solas .le y su contable, se dan cuenta de que las verdaderas limitaciones en la planta eran las directrices, no las mquinas, ya que consi!uieron !enerar un importante valor adicional sin adquirir mayor capacidad = incrementaron la produccin y las ventas sin comprar maquinaria adicional ni contratar ms personal, slo a travCs de una !estin eficiente de los recursos disponibles >. &eterminan i!ualmente, que para ser un &irectivo hay que ser capa0 de responder a estas tres pre!untas 8 9 9 9 HIuC cambiarJ H7acia que cambiarJ HBmo provocar el cambioJ

.le concluye que el &irectivo ideal sera aquel capa0 de adentrarse en los problemas de fondo en un entorno comple(o, aportando soluciones sin crear nuevos problemas, y provocando dicho cambio de forma suave, sin resistencias y con entusiasmo. 4iensa que todos nosotros debemos pensar por nosotros mismos, sin ayuda e terna, aprendiendo procesos l!icos de ra0onamiento similares a los utili0ados por Jonah, el cual no daba las respuestas, sino que reali0aba las pre!untas adecuadas para que .le pensase por si mismo y lle!ase a las soluciones adecuadas = "'Ctodo 6ocrtico$ > 8 ":osotros debemos y podemos ser nuestros propio Jonah$.

CONCLUSIONES : ;bviando por completo la trama literaria de la novela, podemos lle!ar a las si!uientes conclusiones 8 #a meta de toda or!ani0acin empresarial es !anar dinero, cualquier accin encaminada a dicho ob(etivo ser "productiva$. #os parmetros bsicos para conocer si una empresa !ana dinero, y cuyo crecimiento simultneo hay que buscar son 8 9 9 9 #os beneficios :etos. El /;< = /endimiento o rentabilidad de la inversin >. #a liquide0.

#os procedimientos operativos equivalentes a los parmetros bsicos anteriores, seran 8 9 9 9 #os <n!resos producidos por ventas. El inventario, entendida como toda inversin que se pueda vender = instalaciones, maquinaria...> #os !astos de operacin, entendidos como todo el dinero que se pierde en el proceso = p. E(. #a mano de obra, amorti0acin de maquinaria, lubricante.... >.

4or tanto, para !anar dinero, deben crecer los in!resos al mismo tiempo que se reduce simultneamente el inventario y los !astos de operacin. Toda or!ani0acin empresarial debe ser vista como una cadena, cuya fuer0a viene limitada por la parte del eslabn o eslabones ms dCbiles = "cuellos de botella$ >, que deben ser identificados. .l estar limitada la capacidad de produccin del cuello de botella, ser esta la que determine la capacidad de produccin de todo el sistema, de tal forma que una hora de produccin de un cuello de botella es una hora de produccin de todo el sistema, y una hora perdida por un cuello de botella tambiCn representa una hora perdida para todo el sistema. En consecuencia, lo acertado es hacer coincidir el flu(o por el cuello de botella con la demanda del mercado, o incluso, hacer el flu(o al!o menor que la demanda para no perder dinero cuando la demanda disminuya. 4or tanto, los cuellos de botella deben marcar el ritmo de produccin y determinar el flu(o de los materiales = el inventario >. El proceso de me(ora continua que determinara un proceso de produccin sera el si!uiente 8 ). <dentificar las limitaciones del sistema = los cuellos de botella >. ,. &ecidir como e plotar las limitaciones del sistema. 5. 6ubordinar todo lo dems a lo anterior. -. Elevar la capacidad de las limitaciones del sistema. F. 6i la limitacin no se supera, volver al punto ) evitando que la inercia provoque una nueva limitacin del sistema. #o ideal sera conse!uir mediante una !estin eficiente de los recursos disponibles, sin comprar maquinaria adicional ni contratar ms personal, ser capa0 de incrementar la capacidad de produccin de los cuellos de botella se!?n las ventas requieran. .l!unas ideas y e(emplos que muestra el libro para ampliar de esta manera la capacidad de produccin los cuellos de botella son 8

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Funcionamiento permanente de la maquinaria = las ,- horas del da >. Bonse!uir maquinaria anti!ua de apoyo. Establecer controles de calidad previos para que nin!una pie0a que lle!ue al cuello de botella sea lue!o desechada. &isponer de personal permanente a su car!o para evitar interrupciones. <ncentivar al personal a su car!o. &isponer lotes de fabricacin completos. E ternali0ar parte de su produccin. <ntroducir me(oras tCcnicas, controles mediante pro!ramas informticos...etc

El libro lan0a a su ve0 al!unas ideas aisladas interesantes, como la posibilidad para reducir los pla0os de suministro, de reducir el tama1o de los lotes de produccin. .unque aumenten los !astos de preparacin de los lotes, se puede empe0ar a suministrar al cliente una parte del pedido ms rpidamente. 4or e(emplo, si se dividen los lotes a la mitad de puede empe0ar a suministrar el pedido a la mitad de tiempo = se servira el pedido de forma fraccionada, en dos veces >. ;tra idea interesante, es la que indica que la prctica habitual cuando se reducen las ventas, de !enerar un stocA de producto acabado para !enerar as unos beneficios de inventario ficticios, acaba produciendo una reduccin de los in!resos por ventas. Esta prctica, obli!a a no ofertar nuevos modelos de productos hasta dar salida a los vie(os, con lo que se acaba perdiendo cuota de mercado frente a los competidores que si estn sacando al mercado nuevos e innovadores modelos. Finalmente, el libro indica que un &irectivo debe ser capa0, recurriendo a procesos l!icos de ra0onamiento = "'Ctodo 6ocrtico$ >, de saber contestar a las si!uientes cuestiones 8 que cambiar, hacia que cambiar y como provocar dicho cambio. En conclusin, el &irectivo ideal sera aquel capa0 de adentrarse en los problemas de fondo en un entorno comple(o, aportando soluciones sin crear nuevos problemas, y provocando dicho cambio de forma suave, sin resistencias y con entusiasmo.

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