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Jeudi 15 mai 2008

1 - Leadership
SOMMAIRE
Tous droits rservs Les Echos 2008

Vision : promesses et dangersdes cathdrales


par Denis Bourgeois
Lire pages 2 et 3

Prisede responsabilit : lesclefs dela russite


par Gilles Amado
Lire pages 5 7

et si efficacit rimait avec srnit ?


rendez-vous page 12

Leadership,performance, dveloppement durable


par Bernard Ramanantsoa
Lire page 3

Pour un apprentissage du leadership


par Valrie Gauthier
Lire pages 8 et 9

Dirigeants : leaders, managers ou simplement excutants ?


Par Michel Fiol et Nicolas Mangin
Lire pages 4 et 5

Lecommandement militaire inspirationdu management


par Nicolas Barbier, Isabelle Fetet et Baudouin de Torcy Lire page 9

Equipes dedirection :pourquoi unteldficit decoopration ?


par Michel Fiol et Nicolas Mangin
Lire pages 10 et 11

[08 avr 2008, 18H40] 8481_CASE_O_001.2JLGBA.pdf

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Les Echos - Jeudi 15 mai 2008

LART DU MANAGEMENT

Un art en pleine mutation a nouvelle srie de LArt du L Management que nous vous proposons, avec le concours de lquipe des chercheurs et

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des professeurs dHEC tranche sur plusieurs points avec celles qui lont prcde. Plus compacte, elle tiendra en trois cahiers ; plus diverse, elle abordera trois thmes distincts : le leadership, la performance, le dveloppement durable. Ce choix apparemment alatoire na rien darbitraire. Toutes les considrations sur les qualits qui font un bon leader finissent par conduire aux mmes interrogations sur la mesure de la performance. En ces temps cruels pour les gouvernances court-termistes, il apparaitrait un peu vain de vouloir continuer distinguer les managers les plus performants sans introduire une perspective temporelle plus longue, et une conception de la cration de valeur moins troitement financire, comme le montre la vogue actuelle du dveloppement durable. En combinant ces trois dimensions, nos amis dHEC nous offrent loccasion de dcouvrir ce qui dfinit ltat de lart en matire de management aujourdhui. Incontestable, et devenue encore plus spectaculaire depuis la crise financire initie par les msaventures du subprime , lacclration du turn-over des PDG souligne les ambiguits de la notion de leadership. Si lhorizon dun dirigeant se raccourcit si drastiquement peut-on encore exiger de lui davoir une vision pour son entreprise ? Souvent les changements brusques de leader se traduisent par des sparations en cascade dans les comits de direction. Est ce le cot cach de la glorification de lesprit dquipe dont la littrature managriale fait son miel ? Non seulement il faut faire ses preuves de patron en moins en moins de temps, mais, semble-t-il, lapprentissage de la fonction se fait de plus en plus vite, car au sommet les transitions brutales, les sauts de gnration, les ruptures de profils sont monnaie courante. Cela explique-t-il le sentiment assez rpandu que le monde des affaires, comme le reste de la socit, nchappe pas la crise du leadership ? Quand la question de la performance vient sajouter cette problmatique dj trs riche, on rejoint des proccupations nouveau trs concrtes et dune brulante actualit. Evoluant dans un environnement dune grande complexit, les entreprises sont contraintes de grer selon des critres toujours plus sophistiqus, ce qui ne rend pas vident de fixer la ligne de partage entre performance et non performance. Les analystes financiers sont soumis un feu continu de critiques, au fur et mesure des clatements de bulles quils navaient pas vu venir. Lapprciation de lefficacit de la recherche reste, bien des gards, un grand trou noir. Les mthodes employes pour rcompenser et stimuler les commerciaux ou les hommes de marketing doivent sadapter la part croissante du qualitatif et de la stratgie dans la relation client. Toutes ces remises en cause sont aussi un des effets de limpressionnante monte en puissance de la thmatique du dveloppement durable. Lart du management est maintenant celui du mnagement : la poursuite du rendement sans gards pour ses propres ressources humaines, son environnement, ses sous-traitants et fournisseurs na plus bonne presse. Concilier au mieux ces impratifs contradictoires, cest un dfi de taille pour les hommes de gestion.
HENRI GIBIER directeur de la rdaction des Echos

Vision :promesses et dangersdes cathdrales


IMPLICATION Lart du dirigeant serait dlaborer une vision porteuse de valeurs et transcendant le quotidien. Cet art consisterait ensuite faire partager cette vision et mobiliser derrire elle lnergie des collaborateurs.
DENIS BOURGEOIS

histoire est souvent propose dans des stages ou ouvrages de management : quelquun visite le chantier dune cathdrale, au Moyen-Age. Il interroge trois ouvriers sur ce quils font. Le premier lui rpond : Je gagne mon pain . Le second lui dit : Je suis tailleur de pierre , et le troisime : Je construis une cathdrale . Le plus souvent, ce troisime ouvrier est cit comme exemple suivre. Cela vientalorsenappui dunereprsentationduleadership qui se dveloppe aujourdhui : lart du dirigeant serait dlaborerune vision , commeledisent lesanglo-saxons, ou un grand projet, comme on le dirait en franais, porteuse de valeurs et transcendant le quotidien ; cet art consisterait ensuite faire partager cette vision et mobiliser derrire elle lnergie des collaborateurs.

cathdrale. Cest un cas que nous rencontrons frquemment aujourdhui. Les recherches et interventions que jai menes depuis quinze ans mont convaincu dune chose : il est le plus souvent illusoire de vouloir faire adopter aux collaborateurs la vision du dirigeant. Cela est mme parfois malsain. Cest illusoire parce que, mme dans les organisations qui fonctionnent bien, dont les collaborateurs sont impliqus, ces derniers se forgent un sens au travail qui est diffrent de celui de leur dirigeant. Les collaborateurs y respectent la vision quen communique le dirigeant, sont heureux dy contribuer, mais ce nest pascequi lesfaitmajoritairement vibrer ;ilsjouent le jeu parce que, donnant-donnant, cette organisation et ce dirigeant leur permettent de trouver leur propre sens au travail, dans leur vie quotidienne.

Denis Bourgeois est professeur affili HEC Paris. Il y est responsable de plusieurs programmes pour cadres dirigeants dont notamment le Master spcialis, Consulting and Coaching and Coaching for Change . Le fil directeur de ses activits (recherche, formation, interventions en tant que consultant) est le sens que les individus donnent leur travail.

Libert etconfiance
Un exemple parmi dautres : ce dirigeant dune unit industrielle performante me disait que la clef de son succs tait lorientation vers le client, partage tous lesniveaux.Jai passunematineentire parleravec bon nombre de ses ouvriers sans que jamais ces derniers ne me parlent de client, sauf quand je leur posais une question ce sujet. Ils taient effectivement heureux de se trouver dans cette entreprise, ils taient impliqus, mais ce qui faisait la valeur de leur travail leurs yeux tait la libert et la confiance dont ils bnficiaient, la capacit de prendre des initiatives et defaire untravailtechniquementintressant, dansune ambiance o ils se sentaient reconnus et respects. Bien sr, ils taient conscients que la satisfaction des clients tait essentielle la survie de leur entreprise mais le sens du travail, pour eux, ntait pas l. On comprend que cela puisse en revanche tre celui du

LArt du management est ralis sous la direction dHenri Gibier, directeur de la rdaction des Echos , avec la collaboration de Richard Perrin, directeur de la communication dHEC Paris de Bernard Ramanantsoa, directeur gnral dHEC Paris et prsident de la CEMS.

Ce recours la vision du dirigeant, et la cathdrale quelle invite construire, comporte des promesses mais aussi des dangers Tout dabord, pour rester dans le fil de la parabole, il importe de rhabiliter les deux premiers ouvriers (et par ouvrier , jentends ici toutes sortes de collaborateurs, manuels ou intellectuels). Ceux-ci galement peuvent contribuer trs efficacement et avec cur leur organisation. Etre tailleur de pierre, cest dvelopper un art, cest, au travers dun canal particulier, enrichir ses capacits et travailler sur soi-mme. Cest aussi un moyen de crer du beau ou du bon qui bnficie dautres autour de soi. Cest un moyen de se prouver sa propre valeur. Une belle cathdralene peut se construire sans tailleurs Etre tailleur de pierre, cest dvelopper de pierre, experts et heureux dexercer leur art. Il convient un art, cest, au travers dun canal pour cela de leur laisser la particulier, enrichir ses capacits marge dautonomie suffisante pour quils se sentent artistes et et travailler sur soi-mme. Cest un non simples excutants dinsmoyen de se prouver sa propre valeur. tructions prtablies. Notons aussi que, des trois ouvriers, seul le tailleur de pierre trouve sonsensdansleprsent ;ilnedpendpasdunailleursou chef : prendre des parts de march et des points de rentabilit lui permet de faire face des dfis, de dun plus tard qui risque toujours dtre chimrique. Ceux qui ne font que gagner leur pain sont dvelopper sesqualits, de voir les effets directs de son galement ncessaires.Il existe sur le chantierdestches action. Pour resterdans le fil de notre parabole initiale, moins qualifies, o dvelopper un art serait plus lechefimaginesouventcommecathdralecequile fait problmatique. La logique du gagne-pain peut facile- vibrerlui, entantquetailleurdepierre,danssonpropre ment conduire une vie de travail triste ou morne. mtier de dirigeant. En revanche, si limplication des Cependant, cette logique nempche pas une contribu- collaborateurs ne procdait pas de la vision du dirition implique lorganisation, la condition que ces geant, elledevait beaucouplaqualit desonmanageouvriers voluent au sein dune quipe o ils se sentent ment et de celui de son encadrement intermdiaire. exister, quils aient le sentiment dtre respects dans leurs proccupations et leur dignit. Cette reconnaissance est dautant plus ncessaire que leur position Cela mamne expliquer pourquoi cette symbolique dans lorganisation les place souvent au bas promotion dune cathdrale peut tre malsaine de la hirarchie du prestige. Si ces conditions sont Tout dabord, certaines visions proposes par des runies, au minimum, ils en retireront une vie accep- dirigeants ne sont pas vraiment des cathdrales. Voutable, au mieux, ils en seront heureux parce que lessen- loir, par exemple, tre le numro un mondial sur son tiel de leur vieest ailleursetquils ne demandent pasplus march peut certes constituer un but efficace, sans leur job que de financer cet essentiel. Cette logique doute satisfaire quelques egos, mais ne suffit pas peut se rencontrer aussi chez des collaborateurs quali- donner la profondeur et llan que suggre la cathfis ; elle se teinte alors dun peu de celle du tailleur de drale, cest--dire le service de ce qui nous dpasse. Ensuite, mme quand cette vision peint lorgapierre. Le cas est de plus en plus frquent de nos jours. Dans ces deux cas, nos ouvriers seront certes nisation comme tant au service dun bien suprieur contents de savoir quils collaborent la construction pour la socit et/ou les collaborateurs, il convient que dune cathdrale mais ils pourraient tre aussi heureux les actes suivent les paroles. Les collaborateurs savent sur dautres chantiers. Ils nont pas besoin de la cath- quil est des moments de vrit o les ressorts du drale pour tre impliqus. Ceci est dautant plus impor- sommetservlentetcestlquilsjugentdelauthentitant que, bien souvent,ils nauront jamais vu les plans de cit dune vision. On voit beaucoup de PDG perdre la cathdrale et nauront pas t associs sa concep- leurplacepourdfautdeperformancesfinancires ;on tion ; il nauront peut-tre mme jamais parl directe- en voit peu souvent le faire, par exemple parce que les ment avec larchitecte. Ils auront de ce fait une compr- collaborateurs de leur entreprise sont malheureux, ou hension limite de leur contribution lensemble et parce quelesproduitsde cette dernire sontnuisibles auront des difficults se sentir les auteurs de la la socit. Le dangerne guette pas que le secteur priv.

LART DU MANAGEMENT

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RSUM Une belle cathdrale ne peut se construire sans tailleurs de pierre. Les collaborateurs ont besoin de savoir o ils vont, quoi contribue ce quils sont en train de faire. Si la vision de leur dirigeant est claire, ils nont pas de doutes ce sujet.

Une belle cathdrale ne peut se construire sans tailleurs de pierre, experts et heureux dexercer leur art. Il convient pour cela de leur laisser la marge dautonomie suffisante.

Le secteurpublic comme le tiers secteur (associations, Est-ce dire quil faut en finir avec les cathcoopratives) courent toujours le risque de voir drales ? Certes non. Travailler crer des richesses leursmissionsaltruistespasserau secondplanderrire matrielles dans la journe et servir des valeurs le soir les enjeux de territoires, de carrire et de rlections. et le week-end conduit la schizophrnie. Plus que Dans tous ces cas o la vision sonne faux, le dommage jamais aujourdhui, nous voyons que ce nest pas est double : dune part, cela rend les collaborateurs durablement viable ni pour les individus, ni pour les cyniques et moins confiants en de possibles vraies organisations, ni mme pour la socit. Nous avons cathdrales ; dautre part, cette vision factice risque fort dtre un palliatif masquant les insuffisances du management, son incapacit Diriger, ce nest pas donner du sens, rendre possible limplication des tailleurs de pierre et de ceux qui cest tenir un cap en tant fidle au sens viennent gagner leur pain. A ce que lon se donne et offrir aux autres sujet, on doit remarquer que ce recours croissant la vision du les conditions leur permettant dirigeant est concomitant avec le de se construire le leur. dveloppement du taylorisme dans des secteurs toujours plus nombreux. Enfin, mme quand cette vision est vcue donc un cruel besoin de btir des cathdrales, mais il authentiquement, le fantasme de toute puissance convient dviter les cueils dcrits ci-dessus si lon guette celui ou celle qui simagine tre la source du veut rcolter les fruits de leurs promesses et non ceux sens pour les autres. En dautres temps ou dautres de leurs dangers. rgimes,lonappelaitcelapropagande,etlonsaitbien Est-ce dire, que le dirigeant ne doit pas avoir dans quels errements cela peut mener. Le partage du de vision ? Certes non, elle est indispensable, mais ne sens ne se dcrte pas. Il merge petit petit du mlangeons pas tout. Elle est dabord ncessaire au dialogue entre individus libres de construire le leur. dirigeant lui-mme pour orienter et inspirer sa propre

action. Elle lest galement parce que quelquun qui est authentiquement mu par une vision est respect par ses collaborateurs ; ils apprcient toujours quil ne secontentepasdesoignersespropres intrts ou ceux de ses allis. De plus, lauthenticit est contagieuse Ensuite, les collaborateurs ont besoin de savoir o ils vont, quoicontribuece quils sont en train de faire.Si la vision de leur dirigeant est claire, ils nont pas de doutes ce sujet. Enfin, cette vision doit aussi considrer la place des individus au sein de lorganisation de faonpermettrechacun de crotre.Sanscettevision fortement ancre, le dirigeant rsistera mal aux multiples pressions qui peuvent le conduire rechercher lefficacit par linstrumentalisation de ceux qui lentourent. Maispartirde l,la vritableimplicationdans le travail se produit quand lorganisation est capable de faire sentir aux collaborateurs quils sont rellement respects en tant qutre de sens, et, si possible, de leur donner les moyens dtre de bons tailleurs de pierre. Diriger, ce nest pas donner du sens, cest tenir uncapentant fidleausensque lonsedonneetoffrir aux autres les conditions leur permettant de se construire le leur l
Lauteur remercie Pierre Forthomme et Jean-Michel Fuzat pour les changes quil a eus avec chacun deux au sujet de cette parabole de la cathdrale.

PRSENTATION

Leadership, performance, dveloppement durable


Tous droits rservs Les Echos 2008
BERNARD RAMANANTSOA

Pourquoi, avec Les Echos , avons-nous choisi cestrois thmes ? Incontestablement,danslapriode actuelle, ils correspondent aux proccupations majeuresdesdirigeantsdentreprise.Maisaussi, etjai envie de dire surtout, parce que ces trois thmes ncessitent aujourdhuidtre revisitsde fondencomble. Leadership : un sujet majeur depuis quon enseigne la gestion mais il faut bien reconnatre quon rencontre dans la littrature plus de banalits et de lieux communsque dtudesapprofondies. Quede fadaises oude propos de convenancene lit-on pas sur ce thme ?
l l Performance : on pourrait presquetrouver dans le thme, une forme de plonasme. Lentreprise ne doit-elle pas se caractriser par la performance ? Encore faut-il, au-del des dbats toujours dactualit sur

la mesure de la performance, savoir mesurer quels doivent tre les critres retenir aujourdhui. Peut-on encore se contenter de la valeur pour lactionnaire ? Les nouvelles normes comptables se revendiquant dun souci lgitime de transparence ne rendent-elles pas en faitplusfloue lvaluation de la performancedes entreprises ?
l Dveloppement durable : ce fut un gadget, puis un outil de marketing. Nest-ce pas aujourdhui lmergence dun nouveau paradigme en conomie eten gestion des entreprises ? Cest en tous les cas ce que croit Muhammad Yunus, prix Nobel de la paix en 2006, concepteur du microcrdit, et cest en tout cas une invitation aux entreprises inventer de nouveaux businessmodels . Le choixdecestroisthmesestaussi, je crois,lereflet de lidentit etdelavision dHEC.Lecorpsprofessoral dHEC doit bien sr former les jeunes (et les moins jeunes) gnrations aux techniques de management

mais il doit aussi et avant tout participer leffort dinnovation que notre pays doit engager massivement pour rester comptitif. Un pays comme la France, ne parviendra garder sa place dans la concurrence mondiale que si nous sommes capables deproposer,danslessciencesdegestioncomme dans les autres domaines scientifiques, des innovations et des nouveaux paradigmes. La vocation dune institution comme HEC nest pas denseigner des techniques, cest--dire de reproduire du savoir ; elle consiste comme pour nos principaux collgues et concurrentstrangers tre capables de proposerles derniersrsultatsdunerecherche,qui nepeuttrejuge que selon des critres internationaux. Cest l le but ultime de cette srie : proposer aux lecteurs des Echos , cest--dire aux dirigeants et aux cadres dentreprise, des pistes de rflexion et de dbats qui sappuient sur nos derniers travaux de recherche et qui susciteront chez eux, je lespre, ractions et propositionsmme denrichirleurtour, nostravaux.

Dale ODell/Tips/Photononstop

Bernard Ramanantsoa est professeur au dpartement stratgie et politique dentreprise dHEC, directeur gnral dHEC Paris et prsident de la CEMS.

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LART DU MANAGEMENT

Dirigeants : leaders, managers ousimplement excutants ?


MICHEL FIOL ET NICOLAS MANGIN

POUVOIR Abraham Zaleznik distingue deux types de dirigeants : les leaders qui sont des visionnaires provoquant ruptures et changements, les managers qui sont, au contraire, des hommes de compromis, partisans du travail en quipe.
Michel Fiol est professeur au dpartement comptabilit et contrle de gestion, HEC Paris. Nicolas Mangin est doctorant HEC.

Tous droits rservs Les Echos 2008

ans un article clbre (1) publi Tableau 1 : les profils types de dirigeants intermdiaires en 1977, Abraham Zaleznik, professeur de psychologie sociale luniversit dHarvard, distingue Besoin de plus... Satisfaits Dlaisss Dsorients Entravs Surmens Egars deux types de dirigeants, les lea= = = ++ + + dautonomie ders etles managers,quidiffrent dans leur vision du monde. Les = ++ ++ ++ + ++ de direction leaders sont des visionnaires provoquant ruptures et = = ++ + = ++ danalyse du pass changements. Dots dune forte personnalit, ils sont charismatiques, solitaires, empathiques, motifs, intui= + + + + ++ de projection tifs et tmraires. Ils gnrent en permanence des ides nouvelles et attisent lamour ou la haine de leurs = = = = daction collaborateurs. Les managers, ou gestionnaires, sont au ++ +++ ++ +++ +++ +++ de rflexion contraire, des hommes de compromis, rationnels, mthodiques et organiss, prudents et partisans du travail 31 % 19 % 11 % 15 % 4% 20 % Rpartition en quipe. Ils conservent et rgulent lordre existant, en id maintenant une coopration par la conciliation dintrts parfois contradictoires. Ils utilisent les instruments de gestion pour influencer leurs collaborateurs, mainteTableau 2 : les profils types par niveau hirarchique niruncontrleetquilibrerleurspouvoirs.Selonlathse de Zaleznik, les organisations rationnelles, averse au risque et au dsordre, noffrent un terreau fertile que pour les managers et inhibent le dveloppement des N-2 N-3 N-4 leaders qui ont besoin dun cadre tolrant lagressivit, llitisme et laudace. La vision manichenne de Zaleznik est loin dtre accepte par tous les thoriciens du management. 18 % Onnoteaumoinscinqpointsdeclivage.Les deux profils 16 % 26 % 30 % sont-ils tout autant indispensables dans les organisa27 % 34 % 5 % tions ? Une mme personne peut-elle concilier les deux 5% profils, ou doit-elle former un binme avec son complmentaire ? Un dirigeant peut-il tre leader en toute 1% 14 % 14 % circonstance,ouest-illhommedunesituationdonne ? Comment devient-on leader ? Enfin les leaders appar18 % 9% tiennent-ils une caste dlus ou bien sont-ils dissmins 12 % 23 % 36 % tous les niveaux de lorganisation ? Bien que la 12 % 0% dichotomie leader-manager apparaisse trop simplificatriceauxyeuxdecertains,laquestionlaquelleZaleznik apporte une rponse est loin de perdre sa pertinence : nos organisations permettent-elles le dveloppement Satisfait Dlaisss Dsorients Entravs Surmens Egars des dirigeants dont elles ont besoin ? Pour sortir du dilemme leader-manager, le id concept de dirigeant parat appropri mme sil reste ambigu. Il peut en effet dsigner exclusivement le comparer trois niveaux hirarchiques. Selon les rsuldirecteur gnral ou sappliquer Dans sa relation avec ses tats obtenus par questionnaire, 61 % ( voir tableau 1, tous les oprationnels qui dirigent trois premires colonnes ) se sentent aussi autonomes une quipe et sont gnrateurs de collaborateurs directs, tout dirigeant quils le souhaitent, tous niveaux confondus. Ce pourperformance collective, comme les est confront deux attitudes centage varie peu dun niveau lautre ( 63 %, 65 %, directeurs de filiales, divisions, d55 % respectivement pour les niveaux N-2, N-3 et partements, etc. Il est nanmoins opposes et complmentaires : en N-4 ), mme sil semble tout de mme rgresser au commode dans cette deuxime acprincipe, il dlgue et dirige par le sens. niveau N-4 : le besoin dautonomie sy ferait-il plus ception, car il concerne des populasentir, ou le management de proximit contraindrait-il tions plus larges sur plusieurs nidavantage (voir tableau 2) ? Par ailleurs, les 39 % veaux hirarchiques. Les travaux de recherche mens depuis prs de vingt ans HEC- per dans un climat thique, tre en confiance et avoir restants manifestent un fort besoin dautonomie et se peroivent, lors des entretiens, comme des excutants EXED offrent quelques clairages qui laissent per- une pulsion de vie (2). Pour dvelopper ses comptences de leader- (voir tableau 1, trois dernires colonnes). plexes sur cette problmatique du dveloppement des Si lautonomie estune condition ncessaire, elle dirigeants,toutdumoinsauseindesmultinationales.Au ship et/ou de gestion, tout dirigeant a besoin dun fil du temps, les dirigeants de ces entreprises apparais- certain degr dautonomie par rapport son suprieur, reste insuffisante pour faciliter le dveloppement du sent de plus en plus confins des rles dexcution, mais aussi de direction par le sens. Or les rsultats de leadership et de la gestion chez les dirigeants. Elle permettant peu lacquisition et lexercice de comp- questionnaires remplis par 1.068 dirigeants, des ni- requiert un quivalent de direction par le sens ; sinon veaux hirarchiques allant de N-2 N-4 au sein de elle est vcue comme un abandon. Seule la moiti de tences de leadership et de gestion. grandes entreprises appartenant des secteurs diff- ceux qui se dclarent aussi autonomes quils le souhairents rvlent que 52 % dentre eux sestiment insuffi- tent, se sentent galement dirigs par le sens. Lautre Quelles situations vivent les dirigeants ? Des enqutes par questionnaires et entretiens portant samment autonomes. Le dtail des rponses conduit moiti regroupe ceux qui se disent dlaisss ou sur les relations contradictoires que tout dirigeant classer ces dirigeants en trois grands groupes : les dsorients (voir tableau 1). dveloppe avec un certain nombre de composantes de satisfaits de leur capacit ngocier leursobjectifs et de son univers de travail auprs de grandes entreprises. leur libert daction ; ceux auxquels les objectifs sont Linterrelation dirigeant/dirig est ici en jeu. Dans sa prescrits sans ngociation mais qui se sentent libres relation avec ses collaborateurs directs, tout dirigeant dans laction ; les prisonniers dun systme impos est confront deux attitudes opposes et complmen- dobjectifs et de moyens daction. Ces rsultats sont En outre, pour dvelopper leurs comptences de leataires : en principe il dlgue et dirige par le sens. confirms par des entretiens. Chacun de ces groupes dership et de gestion, les dirigeants ont besoin de se Symtriquement, tout collaborateur est thoriquement peut ensuite se diviser en deux selon que les dirigeants projeter dans lavenir, de faire des bilans sur les actions autonome et dirig par le sens. Lautonomie corres- ont limpression que leur suprieur souhaite accrotre passes et de disposer despaces de rflexion. Si, dans pond la possibilit de ngocier ses objectifs et ses ou maintenir leurs marges de manuvre, ou au lensemble, les dirigeants estiment analyser suffisamment le pass et ne souhaitent pas tre davantage dans ressources, de mener bien des projets sous tous leurs contraire, les restreindre. aspects, et de prendre des initiatives et des dcisions Une tude plus pousse auprs de laction, ils sont en revanche nombreux manifester un correctives importantes sans avoir en rfrer systma- 267 dirigeants dune grande entreprise diversifie per- fort besoin de projection et surtout de rflexion. Sur les tiquement son suprieur. La direction par le sens aide met dapprofondir lanalyse. Cette entreprise a t 267 dirigeants de lchantillon, 61 % dclarent ne pas les collaborateurs mieux se situer dans lorganisation, choisie pour deux raisons : elle offre un bon taux de avoir suffisamment de temps pour prparer correcte rver, se sentir utile, se professionnaliser, se dvelop- satisfaction en matire dautonomie ; elle permet de ment leurs activits futures et prs de 82 % aspirent

Seprojeterdanslavenir

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Martin Barraud/OJO images/Photononstop

disposer de beaucoup plus despaces de rflexion dans leur travail. Le regroupement des dirigeants ayant les mmes caractristiques en matire dautonomie et de direction par le sens, de relation au temps et de rapport au contenu du travail, laisse apparatre six profils distincts (voir tableau 1). Les satisfaits estiment disposer de toutes les conditions (sauf, comme pour les autres profils, de suffisamment despace de rflexion) leur permettant dexercer pleinement leur fonction et de dvelopper des comptences de leadership ou de gestion. Les dlaisss sont globalement autonomes et satisfaits de leur travail, mais ont des relations difficilesouinexistantesavecleursuprieur,etpeinent se situer dans lentreprise. Leur proportion crot significativement lorsque lon monte dans la hirarchie (voir tableau 2). Les dsorients vivent dans linstant, faute de direction et de repres sur la situation de leur entit. Les entravs souffrent tant de limposition unilatrale dobjectifs que dimportantes limitations dans leur libert daction. A ce dficit dautonomie sajoute pour eux un dficit de direction et une difficult se projeter. Le nombre de dirigeants appartenant cette catgorie est dautant plus grand que lon se rapproche de la base oprationnelle. Les surmens souhaitentfortementsortirdelarsolutionquotidienne de problmes oprationnelsafinde prendre letemps de rflchir leur activit. Ce profil semble davantage reprsent dans les niveaux les plus levs de la hirarchie. Enfin, les gars (20 %) dclarent souffrir dun manque total de repres, situation aggrave par une absencede direction.Leur proportion, relativement importante crot fortement au niveau N-4. Des situations peu propices au dveloppement des comptences managriales Proccupants, ces rsultats sont confirms par les tmoignages denombreuxdirigeants, linstardeceluidu directeur gnral dune filiale dune multinationale structure matricielle. Au cours dun entretien, ce der-

nier se qualifia lui-mme dexcutant. Dun ct des objectifs prcis, manant de plusieurs sources, lui taient de plus en plus imposs par le sige ; de lautre, les exigences des normes de certification se multipliant dans son activit imposaient le dtail des actions mener. La multiplication des contraintes institutionnelles ou techniques, particulirement marque dans les structures matricielles, tend ainsi rduire les marges de manuvre des dirigeants au point de leur ter tout pouvoir de dcision, voire de les paralyser en les plaant dans des situations inextricables. Dans de telles conditions, il est possible de sinterroger sur la possibilit laisse certains dirigeants de devenir des leaders ou des gestionnaires, tels que les dcrit Zaleznik ;dessituationsorganisationnellesdanslesquellesles dirigeants sont peuautonomes, ne savent pas o ilsvont et ne font quagir dans linstant, nest a priori propice ni aux uns, ni aux autres : elles enferment dans un rle dexcutant. Hlas, cette tendance semble en plus se nourrir elle-mme : le dficit de direction dont les personnes interroges souffrent se rpercute en samplifiant aux niveaux hirarchiques infrieurs et explique en partie le besoin accru de rflexion exprim par beaucoup qui cherchent trouver des repres et donner un sens leur action. En effet, un dirigeant ne peut transmettre ses subordonns que ce quil a : il ne peut dlguer que lautorit dont il dispose ; il ne peut leur donner une orientation que sil sait lui-mme o il va. Lorsque cette chane est brise (et nos rsultats semblent indiquer quelle lest dj des niveaux trs levs), lorganisation ne souffre pas seulement du dsengagement de ses membres : elle perd sa capacit former les dirigeants dont elle a besoin pour le contrecarrer l
(1) Leaders and Manager : are they different ? , Harvard Business Review. Cet article a t republi dans la mme revue en 1986, 1992 et 2004. (2) La direction par le sens est un concept diffrent de ceux de direction par les ordres et direction par la stratgie.

La multiplication des contraintes institutionnelles tend rduire les marges de manuvre des dirigeants.

RSUM Les dirigeants des entreprises apparaissent de plus en plus confins des rles dexcution, permettant peu lacquisition et lexercice de comptences de leadership et de gestion.

Prisederesponsabilit : les clefs de la russite


GILLES AMADO

CHANGEMENT Trop danalyse peut tuer laction, laction trop impulsive peut conduire lchec, voire au drame. Or, dans les priodes de transition, lors de la prise dun nouveau poste, certaines tensions se trouvent exacerbes.
dHEC et dAshridge. Plus de 40 entretiens ont t t publies par lquipe en octobre 2003 sous le titre mens auprs de dirigeants dentreprises, de fonction- Leaders in Transition : The Dramas of Ordinary naires, de responsables des ressources humaines et de Heroes , rapport de recherche conjoint Ash chasseurs de tte dans diffrents pays dEurope. Ont ridge/HEC. particip cette phase prliminaire : Alcatel, Alstom, Avec le soutien dHEC/CPA, un travail dapBP, Spencer Stuart, Egon Zehnder, NELMEHT, Lex, profondissement et de redfinition des conclusions Sauer Danfoss, Volkswagen, Holset, Ricardo, Danfoss, issues de la phase 1 a ensuite t entrepris afin dapporAmersham Nycomed, BBC, Department of Social ter aux responsables en activit des lments suscepSecurity, Sara Lee, Energis, Thomson CSF, Boots, Sihl, tibles dclairer leur pratique. Une nouvelle srie Scott Bader, Nokia, St ThomasHospital, Carnaud Me- dentretiens a t conduite auprs des responsables des talbox, Zuricher Kantonalbank, Russell Reynolds, tudes de cas de la phase 1 pour leur soumettre ce que Aventis, Shell. nous voyions merger comme des tensions inhrentes Huit tudes de cas ont t ralises. Les membres de lquipe de recherche ont accompagn des directeurs gnraux et des responIl existe autour du leadership une sorte sables et leurs quipes nouvellement nomms pendant six de mythologie de lhrosme qui semble douze mois. Dans chaque entretrs loigne de la vrit du quotidien. prise tudie, des entretiens ont t conduits dans lentourage du nouTout nouveau responsable se dbat veau leader auprs de diffrents en effet avec plus ou moins de talent, acteurs directement concerns par la transition : directeurs, encadrede soutien, de lucidit, danxit, ment intermdiaire, collaboraavec son nouvel environnement. teurs, responsables des ressources humaines, dirigeants. La dmarche a accord une large place lobservation des responsables en situation de prise de fonc- aux transitions de leadership. Nous leur avons detion dans leur nouvel environnement ainsi quau dialo- mand de rexaminer leur exprience la lumire de gue et la discussion autour des dcisions-clefs, ces lments. Ces entretiens nous ont permis daffiner stratgies, actions et comportements du nouveau res- notre analyse. Dix dirigeants (secteur priv, adminisponsable et de son entourage. tration, enseignement, sport) ont par ailleurs t interLquipe de recherche a ensuite prsent les views en Grande-Bretagne et en France pour valider conclusions issues des tudes de cas dans le cadre de ces enseignements et runir de nouveaux tmoignages divers ateliers de travail, runions et confrences en sur la prise de poste. Lensemble est rapport dans vue de valider les grands thmes identifis. Les conclu- louvrage Leaders et transitions , (Gilles Amado et sions des travaux de lapremire phase derecherche ont Richard Elsner, Village Mondial, 2004). xx
Gilles Amado est professeur au dpartement management des ressources humaines dHEC Paris. Il est lun des membres fondateurs de lInternational Society for the Psychoanalytic Study of Organizations (ISPSO), du Centre International pour la Recherche, la Formation et lIntervention Psychosociologiques (CIRFIP), et le cordacteur en chef de la Nouvelle Revue de Psychosociologie .

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ar bien des aspects, la transition reprsente ltat normal de la vie, sa forme permanente, quil sagisse de la vie physiologique et psychologique, de celle des organisations et des institutions, des socits ou de lcosystme. La stabilit nest pas de ce monde, cest le mouvement qui domine, cest--dire le dveloppement, aussi imperceptible soit-il, pour le meilleur... et pour le pire. Mais il est des priodes o la transition est plus marque. La prise de nouvelles responsabilits fait partie de celles-l et mrite exploration en raison de sa complexit, de ses enjeux pour le nouvel lu mais aussi,bienentendu,pourlensembledelorganisation.Si les travaux des chercheurs et praticiens autour du leadership sont abondants, surtout dans les pays anglosaxons, traditionnellement plus mobiliss sur ce thme que la France, relativement peu nombreux sont ceux consacrs cette phase critique quest la prise de poste. Nous avons nous-mmes voulu aller voir de prs ce qui se passe concrtement dans la tte comme dans lenvironnement de ces nouveaux leaders, et cela pour plusieurs raisons. En premier lieu, on sait bien que, linstar des fusions et acquisitions dentreprises, le pourcentage dchec des nouveaux dirigeants est important sans que les raisons invoques soient toujours satisfaisantes. En second lieu, il existe autour du leadership une sorte de mythologie de lhrosme qui nous semble trs loignedelavritduquotidien.Toutnouveauresponsable se dbat en effet avec plus ou moins de talent, de soutien, de lucidit, danxit, avec son nouvel environnement, bricolant jour aprs jour son insertion, son projet, sa lgitimit, son action. Cest ce bricolage que nous avons tudi dans une recherche de nature comprhensive (1) Dans un premier temps, ltude a regroup plusieurs chercheurs europens, membres et collaborateurs

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Biographie l Gilles Amado, professeur de psychosociologie des organisations au groupe HEC, a dvelopp depuis plusieurs annes lapproche transitionnelle du changement avec de nombreux collgues travers le monde. l Leaders et transitions avec Richard Elsner, Village Mondial, 2004, suit dailleurs deux ouvrages consacrs cette approche : The Transitional Approach to Change avec Antony Ambrose, Karnac Books, 2001 et The Transitional Approach in Action avec Lopold Vansina, Karnac Books, 2005.

Le besoin de reconnaissance des leadersrisque dtre leur pire ennemi : cestluiqui les empche parfoisdepercevoir que le postepropos correspond une place impossible pourleur quilibre.

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xx Pour dcrire lespace-temps sur lequel voluent nos responsables en transition, nous avons choisi de proposer une srie de tensions , centrales au cours de cette phase. La notion de tension renvoie en effet une problmatique, incontournable sous bien des aspects, qui ne manque pas de se prsenter de faon plus ou moins permanente et avec laquelle le responsable se dbat en fonction dune srie de contraintes et dopportunits. Ce sont les dilemmes de la prise de poste. Ces contraintes et opportunits dpendent en grande partie des pressions objectives, dune analyse personnelle des situations, dun style de leadership, dune personnalit et dune histoire personnelle singulires, de la nature des interactions passes, prsentes et prvues avec lenvironnement immdiat et futur. Cest parce que tous ces lments interviennent de faon plus ou moins consciente que le nouveau responsable navigue souvent, en son for intrieur, sinon dans son comportement, sur une sorte de continuum entre des ples, la faon dun curseur qui se dplacerait sur un fil, au gr dun vent partiellement matris. En choisissant la notion de tension pour rendre compte des processus luvre dans la prise de poste, nous voulons dire que lhsitation est normale, quelle ne doit pas tre mise de ct trop prcocement, au risque de la fuite en avant. Une certaine idologie du management a en effet tendance survaloriser la prise de dcision et sous-estimer limportance du doute, de lambivalence, de lambigut. Or, doute et engagement semblent indissolublement lis dans toute bonne dcision prise, dans toute action bien mene. Ainsi, Aim Jacquet, le coach de lquipe de France de football de 1998, reconnaissait-il : Chaque matin, au rveil, je suis envahi par le doute , ce qui ne la pas empch de mettre en place un dispositif conduisant son quipe la victoire en Coupe du monde. Si, bien entendu, trop danalyse peut tuer laction (cest le versant obsdant, obsessionnel du doute), laction trop impulsive (fruit dune intolrance la complexit) peut conduire lchec, voire au drame. Or, dans les priodes de transition, lors de la prise dun nouveau poste, certaines tensions se trouvent exacerbes.

ment tout nouveau responsable : que doit-il prserver ? Que doit-il changer ? Ledsirdimposersamarque,sonstyle,dutiliser son exprience passe se heurte invitablement lexistence, lidiosyncrasie, lhistoire du systme en place, qui contient ses forces et ses faiblesses, largement inconnues au dpart. Le risque dune affirmation trop brutale de certaines options peut conduire la destruction de forces vives (dpart de personnes comptentes, mise en place de procdures et mesures inadquates), tandis quune prservation trop passive de lexistant peut aller lencontre dun dveloppement souhaitable et/ou souhait (des politiques, des personnes). Le nouveau responsable doit tenir compte des objectifs de lorganisation tels quils lui ont t dfinis, maistreaussicapabledeles modifierenfonctiondeson apprciation personnelle de la situation quil rencontre.

sentourer des personnes comptentes, susceptibles dacclrersaconnaissance delorganisation.Cestsacapacit accepterlenon-savoirquiestenjeuicietqui titille son narcissisme. Le respect du savoir dautrui est une marque forte dune attitude cooprative dont les effets peuvent tre importants moyen et long terme. Mais le personnel en place attend aussi de la valeur ajoute du nouveau venu, du changement face aux scories du pass, du professionnalisme, du mieux-tre. Trop dadaptation lexistant, trop daccompagnement de la part des autres risque dtre peru comme de la superficialit voire de lincomptence, alors quune trop grande guidance peut tre apprhende comme la marque dune certaine arrogance ou dextranit ( il nest pas dici , il ne connat pas la boutique, le secteur,etc. ) ; la dialectique prendre-donner est bien au cur de louvrage et cest dune juste rciprocit quil sagit.

Septtensionscapitales
La mission du nouveau responsable : transformer <-----> consolider Cette premire tension est celle qui anime prioritaire-

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Les relations avec les autres suprieurs, Le style dcisionnel : subordonns, collaborateurs : dvelopper imposer <-----> faciliter Tout nouveau responsable, aprs un diagnostic de la des liens <-----> maintenir une distance Il sagit ici de la juste distance aux autres, de la situation, exprime en gnral ses objectifs, ses orientagestion des frontires. Vouloir crer des liens est, tionsetdfinitleclimatdetravailquilsouhaitemettreen certes, important, non seulement pour parvenir apprcier correctement la nouvelle situation, mais aussi pour mettre en place, de Le nouveau responsable doit faon concerte si possible, de nouvelles dmarches, voire prtenir compte des objectifs server les acquis du pass. En de lorganisation tels quils lui mme temps, ces liens peuvent conduire sur une fausse route, soit ont t dfinis mais tre aussi que leur privilge empche de capable de les modifier en fonction contacter des personnes tout aussi prcieuses, souvent moins de son apprciation personnelle extraverties, et plus comptentes. de la situation quil rencontre. Le nouveau responsable se trouve ici aux prises avec des tentatives de sduction, dinfluence qui peuvent le conduire sur le mauvais che- place. Bien entendu, cela peut entraner des rsistances. min. Soumis en grande partie ces nouveaux allis, il Si certaines sont fondes, lgitimes, dautres peuvent risque den tre le jouet. Conserver son libre-arbitre tre le fruit de peurs irrationnelles, non justifies au implique une dpendance raisonne ces personnes, regardduneanalyse sereine delasituation.Toujours aux nouvelles informations. Mais une trop grande est-il que les rsistances sont toujours l et que les distance peut tre perue comme de lindiffrence, responsables ne sont pas galit (de lucidit, dhuune difficult supporter une certaine forme dinti- meur) face elles. Elles touchent leur style de mit et conduire en retour une mfiance de la part du leadership, mettent en question leur tolrance loppopersonnel. Entre le bel indiffrent et le complice naf, sition, leurs capacits de ngociation. Certains dentre il y a srement un juste quilibre trouver en eux se conoivent davantage comme facilitateurs du changement, prennent en compte les opinions des permanence pour mener bien sa mission. autres, accroissent leur implication dans les plans et les La rciprocit : chercher rorganisations ventuelles. Tenants de la thorie X de de laide <-----> ajouter de la valeur Mc Gregor (lindividu vise le moindre effort, nest La notion daide est cruciale dans les premiers moments. intress que par les compensations pcuniaires, ) et Le nouveau responsable est amen, sil nest pas trop de la thorie Y (lindividu est naturellement motiv, mgalomaniaque, reconnatre son besoin daide et potentiellement crateur, ) sopposent ici, alors que

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cest la prise en compte des ralits de lorganisation et des comportements observables qui semble la plus utile pour guider laction. Dans les cas extrmes, cest lopposition entre le dictateur et le froussard qui prend corps, tort ou raison, dans lesprit des collaborateurs. Le rythme du changement : prendre son temps <-----> foncer Notre tude montre que le timing du changement nest pas apprhend de la mme faon par tous. Certains considrent que plusieurs actions immdiates doivent tre prises, quoi quil arrive, dans les 100 premiers jours, comme les responsables du Boston Consulting Group le prconisent, voire dans les 90 premiers, comme le suggre Michael Watkins (2), professeur Harvard. Ces mesures immdiates crent alors ce fameux choc psychologique , dont de nombreux entraneurs dquipes de sport sont friands quand ils reprennent un groupe en difficult. Dautres, au contraire, prennent leur temps, psent les choses, rflchissent, consultent, exprimentent et tablissent des tapes plus progressives, comme le conseille le psychologue Gabarro (3). Dans cette phase de transition, le nouveau responsable ne dispose jamais de toutes les informations susceptibles dclairer son analyse commesonprojet. Hyperactifs, hypomaniaques, fonceurs, livres dun ct, prudents, hsitants, conciliants, tortues de lautre, la course nest gagne coup sr ni pour lun ni pour lautre, mais chacun est ballott entre ces deux extrmes, selon son analyse et son temprament. Philosophie et valeurs : faire le mnage <-----> dvelopper Trancher, tailler dans le vif , couper court ou, au contraire, faire confiance, dvelopper, redynamiser correspondent des philosophies, des valeurs diffrentes plus ou moins solidement ancres. En ralit, ces deux mouvements existent au fond de chacun de nous et se trouvent mis en vidence par lurgence perue de la situation. Maisonsaitaussi que certainsdirigeantsfontappel descoupeursdettes certaines priodes du dveloppement de leur organisation, avant de les remercier lorsque celle-ci a pris sa vitesse de croisire, sachant pertinemment quils ne peuvent grer la stabilit. Le nouveau responsable qui souhaite sinvestir long terme dans lentreprise nchappe pas ce dilemme thique. Il peut tre peru comme courageux ou comme tueur, sil choisit la brutalit , comme timor ou naf sil table sur le dveloppement de lexistant. Lexprience montre quil y a des succs et des checs dans les deux cas de figure et beaucoup de dgts humains trop souvent. Agirviteet de manire dcisivepeutviterde longues et pnibles guerres de tranches mais limpulsivit incontrle existe aussi, avec ses cueils. Loyaut Tout responsable est pris entre deux feux, sa hirarchie dun ct, ses collgues et subordonns de lautre. O va sa loyaut ? Idalement envers tous. Pratiquement, il est aux prises avec des pressions souvent contradictoires, somm par les uns de faire passer une politique, par les autres de rsister lingrable. Curieusement, on trouverait autant de nouveauxresponsables vincsparcequilsont pris le parti de leur direction en se coupant de leur base que parce quils ont trop soutenu celle-ci. Cest que le responsable est paypourdiriger,impulsermaisaussi pour contenir des paradoxes (et non les rsoudre), fonctionner comme mdiateur entre des intrts divergents. Les transitions exacerbent cette complexit et font apparatre le nouveau responsable parfois comme lun des boys, en manque dautorit, ou comme le seul homme de la direction, insouciant du bien-tre de ses troupes.

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l la confiance aveugle dans le diagnostic donn au Incertitude, surcharge de travail, dstabilisation semdpart par sa hirarchie au nouveau responsable. blent le lot commun des nouveaux lus qui se Cette dernire dfense semble constituer trouvent ainsi en difficult pour solliciter lengagele pige le plus frquent car il confre une sorte de ment collectif. toute puissance due ladoubement tout en traduiDautant que la consigne suivante leur est sant la reconnaissance de dette : ayant t choisi souffle demi-mot : Soyez prts faire tomber des parmi dautres postulants possibles par ses sup- ttes y compris la vtre . Dans trois des tudes de rieurs, le nouveau leader leur est redevable en cas que nous avons menes, les responsables ont quelquesorte.Touteanalysediffrentedelasituation activement particip au dmantlement de leur risque de susciter des sentiments de culpabilit. propre organisation tout en encourageant leurs collaOr, cest bien le maintien de son libre arbitre, borateurs btir lorganisation du futur. A la fin de de sa propre autonomie psychologique (cognitive et ltude de cas, ou trs peu de temps aprs, leur propre motionnelle), de cette scurit ontologique dont poste nexistait plus parlait Laing (4), qui permet ce que je nomme lem Un hros charismatique tu seras ! , leader pathie contextuelle , cest--dire la capacit appr- et non plus simple manager, capable dentraner hender le contexte organisationnel (son histoire, ses tes troupes, quoi quil arrive, vers le toujours plus enjeux,lessourcesdeson quilibre etdesesventuels grce tes qualits de communicateur. dsquilibres) sans porter de jugement radical, Rien nest jamais acquis , leur laisse-t-on dans une attitude comprhensive, en se laissant entendre. Tous nos responsables taient conscients prcocement imbiber par lui comme une ponge. Mais, on le sait, lempathie a comme corollaire toujours posAnticiper, acclrer, produire des sible la remise en cause de ses propres certitudes. Do la mersultats immdiats : cette pression nace identitaire de toute ouvertait prsente un degr extrme ture authentique. Au demeurant, le juste dosage entre empathie et dans la plupart des entreprises que engagement est toujours menac nous avons tudi do une priorit par la dmagogie dun ct, la toute puissance de lautre. accorde laction rapide plutt qu Cette empathie contexla rflexion et la consultation. tuelle mriterait dtre assortie dune comprhension, sinon dune connaissance approfondie dutravail lui-mme, touslesniveaux. Car, comme le que leur carrire dans lorganisation tait menace si rappelle Henry Mintzberg, les dirigeants qui sint- leur hirarchie jugeait quils avaient chou dans leur ressent avant tout au macromanagement sont inca- mission. La culture dominante du monde de lentrepables de dvelopper des stratgies intressantes ou prise veut que lon accorde les plus hautes rcomdes approches novatrices car ils nont aucune ide de penses (avec les excs que lon sait) aux responsables qui russissent et que lon dispose de ceux qui ont ce qui se passe sur le terrain (5). Autre cueil possible : le besoin de poser sa chou avec une cruaut peine dguise. Ds marque, de laisser sa trace qui, pour lgitime quil lors, on comprend que les responsables ayant partipuisse paratre, peut conduire leffacement du cip notre tude se soient montrs particulirement pass, du prdcesseur, lintolrance au travail de vigilants quant leur niveau de crdibilit auprs de leur boss. deuil des collaborateurs.

Figure 1 : les sept tensions capitales


Fortes pressions conomiques et idologiques Consolider Dvelopper des liens Transformer Maintenir une distance Ajouter de la valeur Imposer Aller vite pour obtenir des rsultats Faire le mnage Servir la hirarchie Chercher de laide, faire son apprentissage de lorganisation Faciliter Prendre son temps pour prparer Dvelopper

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Psychisme ettransition
Si tantde prisesdeposteconduisent deschecs, cest sans doute que ces dilemmes sont apprhends avec une vigilance insuffisante mais peut-tre aussi parce quils mettent en cause des processus psychiques plus profonds quil ny parat, donc difficiles matriser . Essayons dvoquer les plus manifestes. Dans la plupart des cas, le nouvel lu plonge dans un environnement organisationnel et humain relativement mconnu. Do un sentiment dtranget, de solitude, des anxits plus ou moins perscutrices parfois, dues leffritement des repres. Cette solitude initiale, les affects et reprsentations qui la traversent, peuvent susciter plusieurs types de dfenses : l la survalorisation de sa propre exprience : lexprience acquise ailleurs est plaque sur la situation actuelle, comme si toutes choses taient gales ; l le crdit systmatique accord aux rumeurs et les effets dangereux de la prophtie auto ralisatrice qui en rsultent ;

Enfin, et peut-tre avant tout, le besoin de reconnaissance des leaders risque dtre leur pire ennemi : cestlui quilesempche parfoisdepercevoir que le poste propos correspond une place impossible, voire dangereuse, pour leur quilibre.

Les pressions du contexte


Toutefois, les tensions auxquelles sont soumis les nouveaux responsables ne sont pas que des productions intrapsychiques. Elles ont, bien entendu, voir avec le contexte conomique au sein duquel elles prennent place,maisaussi avec unecertaineidologie managriale. Ainsi, lunivers concurrentiel et le nouveau pouvoir confr au client par les directions dentreprises servent-elles de leviers une srie dinjonctions. Plus vite ! est la premire dentre elles. Anticiper, acclrer, produire des rsultats immdiats : cette pression tait prsente un degr extrme dans la plupart des entreprises tudies do une priorit accorde laction rapide plutt qu la rflexion et la consultation. Adaptez-vous en permanence suggre la remise en question possible tout moment des plans et projets, voire des objectifs.

Lensemble de ces injonctions semble donc faire pencher actuellement la balance des invitables tensions verslun des ples,comme lindique la figure (ci-dessus). Maislesdterminismesabsolusnexistentpas. Lhistoire nest pas crite, la volont et le courage contribuent la crer. Laprise dunnouveauposte est ainsi loccasion dcrire quelques pages originales de sa propre histoire, de celle de son organisation travers les invitables dilemmes et contraintes que la vie ne manque pas dimposer l
(1)Dans notre esprit, le bricolage est loin davoir un sens pjoratif. Il renvoie lacception que lanthropologue Lvi-Strauss lui a donn dans son ouvrage La pense sauvage , Paris, Plon, 1962. (2) M. Watkins, The First 90 days : critical Success Strategies for New leader at All Levels , Boston, Harvard Business School Press, 2003. (3) J. Gabarro, When a New Manager Takes Charge , Harvard Business Review, 63 (3), 1985, p.110-123. (4) R. D. Laing, The Divided Self , Londres, Tavistock Publications, 19. (5) H. Mintzberg, European Business Forum , N 23, 2005/2006.

RSUM La prise de nouvelles responsabilits constitue toujours une transition complexe au cours de laquelle une srie de tensions, de dilemmes sont vcus. Cette recherche mene pendant deux ans auprs de nouveaux lus de secteurs trs divers permet de mettre en vidence sept tensions capitales plus ou moins exacerbes par le contexte conomique et idologique actuel ainsi que par les rsonnances quelles ont chez chacun des leaders.

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Pour un apprentissage du leadership


VALRIE GAUTHIER

PERSONNALIT Le leadership sapprend et se construit par un travail inscrit dans une structure bien dfinie. MBA HEC forme ces leaders de demain . Le potentiel de chacun se dvoile tout au long du programme sinscrivant dans la dure, sur le long terme.
Valrie Gauthier est professeur et directeur dlgu du MBA HEC Paris.

ormer des leaders de demain a toujours t la vocation des meilleures business schools mondiales (1). Mais lheure o tout le monde parle de leadership, on peut se demander de quel leadership il sagit. Certains confondent leadership et pouvoir. Dautres assimilent leadership et stratgie. Dautres encorecentrentlanalysesurlapersonnalitduleader.Si toutes ces approches sont utiles, nous pensons que lexerciceduleadershipnese rduitniceluidupouvoir, ni une stratgie ou ni un type de personnalit. Le leadership est avant tout un acte, comme nous lexpliquerons en nous appuyant sur la thse de Cyrille Sardais (2). Nous montrerons ensuite comment nous avonstransform ce principeenpdagogiedans le cadre du programme MBA HEC. Nous verrons comment le leadership sapprend, seconstruitetsedveloppeparuntravailinscritdansune structure bien dfinie. Nous exposerons comment une formationMBApeutcreruncadre facilitantle passage du management au leadership. Lacte de leadership comme principe fondateur Si penser le leadership passe par une dmarche analytique et critique essentielle, il convient galement dobserverque sansacte,leleadershipdemeureenpuissance doncnexistepas (3).Cettethsemetenexergueun lienintressantentreleadershipetpouvoir,lepouvoirau sens dfini par Michel Foucault dans ses derniers ouvrages comme un mode daction de certains sur certains autres (4). Sardais reprend ainsi lide dun pouvoir comme une action sur des actions qui structure le champ daction ventuel des autres . Il associe ce leadership comme pouvoir en acte au leadership transformationnel. Ainsi, cest dans lexercice du pouvoir que nat cetterelationparticulirelautre,etcestdanslacteque le leadership existe en crant une relation leader-suiveur. Par ses actes, le leader est valu, jug, apprci, aim, rejet et devient souvent, comme le dit Warren Bennis, un cran sur lequel les suiveurs projettent leurs propres fantasmes dans la relation et le pouvoir (5). Etablir, dvelopper, entretenir cette relation se fait dans le temps et par tapes. Du temps de lapprentissage lapprentissage du temps Paraphrasant les sept ages de lhomme dfinis par Shakespeare dans As you like it , Warren Bennis parle des Seven ages of the leader (6). Il voque les tapes de la construction du leadership travers les preuves ncessaires lapprentissage. De lenfant au vieillard, de linnocence la sagesse, chaque moment comporte ses caractristiques propres : trouver un mentor, sentourer dquipes, en faire des suiveurs, grer les relations dautorit, savoir couter et sadapter. Ce temps de laconstructiondu leaderse retrouve au niveau du temps de la dcision. Sil faut en effet prendre le temps dapprendre devenir leader, il faut galement apprendre prendre le temps : lacte de leadership, le moment de la dcision peuvent paratre soudains, mais le leader doit tre capabledcouter,desadapter,de donnerdutempsau temps pour peser le poids de ses propres actes et dcisions avant dengager le processus de changement, de renouvellement ncessaire toute organisation. Le leadership est ce qui va transformer lorganisation banale en institution ,cest--direluipermettre de devenir un corps social conscient de ses buts et de ses valeurs, capable de saffirmer face aux autres (7). Le leadershipest enquelquesortele pouvoir transformen action collective. Le leadership se construit pas pas dans la relation lautre, par un savoir-relier moteur de la construction de soi Pour diriger, il faut galement tre capable dapprhender et affronter la complexit. Il sagit alors de dvelopper cette intelligence de la complexit par un comportement dcoute et douverture : travailler une capacit mettre en relation des individus, des cultures, faire le

Pour diriger, il faut tre capable dapprhender et daffronter la complexit.

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lien entre des savoirs, des comptences, des ides et grer ces relations afin de jouer un rle de leader. Nous appellerons ce talent le savoir-relier (8). Le leadership sinscrit dans le rapport autrui travers ce savoir-relier. Le regard de lautre implique un regard sur soi-mme. La diffrence ou la distance entre deuxindividuspermetde secomprendre : pluslcartest grand, plus leffort fournir pour comprendrelautre est important et plus lon apprend se connatre. Cest ainsi que lon construit la confiance en soi qui permettra au leadership, comme processus dinfluence, de sexercer. La construction de soi permet au leader de se dcouvrir et de se savoir capable dagir comme tel. Il existe un paradoxe entre cette ncessit du savoir-relier et la solitude du leader dans la prise de dcision. La relation entre leadership et solitude est complexe : il convient dtre en harmonie avec soimme pour prendre une dcision parce que, mme si elle est le produit dune rflexion base sur lcoute, le leader prend seul ses dcisions. Les mdias parlent beaucoup de leader responsable , de responsabilit sociale et socitale : en effet, si la dcision est la responsabilit du seul dcideur, elle impacte et engage les autres membres de lorganisation ; elle devient collective et sociale : Le leader est celui qui nourrit lidentit collective de son identit personnelle. Cela supposedesapartunelaborationpersonnellecapablede transformer des talents particuliers en aventure collective. (9) La culture est au centre de ces propos. Lapprentissage du rapport lautre passe par la comprhension et lacceptation des diffrences. La construction de soi doit se faire dans et par ces diffrences. Lexercice du leadershipdansuneorganisationreposesur la capacit forger une identit fondatrice de valeurs communes, partages par les individus qui participent de lidentit collective. Le travail de leadership dans les formations MBA Nous pensons que le travail sur le leadership induit des rflexions/actions au niveau individuel, interpersonnel et collectif. Cest en associant ces trois familles de comptences que lapprentissage pourra avoir lieu. Et nous pensons que le contexte dun programme MBA plein temps est lespace-temps idal pour ce travail.

Un MBA aux standards internationaux est une formation impliquant une interruption de carrire significative(dixvingtet unmois)pour desindividusquiont dj une exprience professionnelle de (quatre cinq ans en moyenne). Cette formation se situe un moment charnire de la vie et de la carrire des individus (vingt-huit, vingt-neuf ans). La pdagogie est adapte pour faciliter unapprentissage prochedu terrain,touten permettant une rflexion de fond partir de donnes thoriquesetuneprisedereculsurlespremierstempsde carrire et de vie. Lun des lments structurant dun programme MBA repose en effet sur les participants eux-mmes. Avec des expriences professionnelles et culturelles trs diffrentes, ils enrichissent les cours et leurs apports thoriques par un vcu partag lors des travaux de groupe et par leurs remarques, changes et questions pendant les cours. A HEC, nous avons pris le parti de proposer ces individus qui prennent le risque dinterrompre leurcarrire la possibilitde tester leurpotentiel de leadership et de se situer dans leur capacit prendre des dcisions, tre responsable pour eux-mmes et pour les autres. Si un programme comme le MBA ne peut prtendre fabriquer des leaders partir de rien, nous pensonsquildoitcependant jouerunrleclefdans le dveloppement du potentiel de leadership. Cest sur ce principe que le MBA HEC a choisi doffrir ses participants un cadre o chacun se construit pas pas dans la relation soi-mme, lautre et auxautres parun travail individuel, interpersonnel et socital. Visions of leadership au MBA HEC : lexercice du leadership au quotidien pendant seize mois Pour devenir leader il faut dvelopper la connaissance de soi et apprendre penser le leadership, poser les questions qui drangent, grer linconnu, les incertitudes, dpasser ses doutes et ses peurs, mais aussi prendre le temps de la dcision. Quand le manager gre loprationnel, le leader doit construire, faonner lavenir qui permettra lorganisation davancer. Lorsque que lon parle de Visions of leadership au MBA HEC, cela sentend aussi comme Vision du monde , anticipation des attentes et des besoins, comprhension de lenvironnement socio-conomique et pari sur lavenir(10).

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Quatre temps structurent notre programme de leadership et rythment cet apprentissage pour permettre lexercice du leadership tout en facilitant une rflexion en continu. Temps 1 : les confrences Uncyclede confrences avecdesleaders internationaux de tous horizons permet aux participants dtre exposs des exemples pour en analyser les russites et les checs. La rgle du jeu pour le leader est de tomber le masque pour permettre aux participants de dcortiquer la ralit derrire la dcision. Ainsi se nourrit la rflexion par lexemple, les modles et lanalyse de la ralit. Ces sances sont loccasion dune rflexion de fond sur lthique et la responsabilit dans la prise de dcision, mais aussi sur lquilibre personnel et professionnel ou la comparaison entre leadership au sommet par rapport la position de middle management . Temps 2 : la dynamique de groupe En crant des situations de relations complexes fondes sur la diversit dans des petits groupes de cinq six individus de nationalits et dexpriences diffrentes (11), le MBA HEC apprend, les huit premiers mois souvrir aux autres et mieux se connatre soi-mme :tester son potentiel,sonseuilde tolrance,sa capacit dcoute, mais aussi sa capacit diriger les autres, mener la discussion, entraner le groupe vers une ralisation commune. Le leadership sexerce galement dans les groupes forms pour la gestion de projets et lorganisation dvnements. Temps 3 : la communication Lapprentissage du leadership passe galement par un travail sur la communication. Les situations de communication sont une opportunit pour apprendre accepter le regard de lautre sur soi, un regard critique et

constructif, puis pour travailler son propre regard sur soi-mme par lautocritique. La capacit prendre la parole en public, couter et communiquer est fondamentale dans lexercice du leadership. Le travail sur la communication est la clef et le moteur du dveloppement de la confiance en soi. Temps 4 : la semaine du leadership et les rcompenses Une semaine entire est consacre au leadership, alternant diffrents modes pdagogiques : cas rels exposs, analyss et discuts en groupes avec le CEO, gestion de projet, analyse et critique de leaderships politiques, communication de crise... Le contact, lchange et la critique des checs et russites de grands leaders favorisent la prise de conscience de la ralit du leadership. La semaine sachve par un travail crit qui servira de premierrepre pour lesindividusamens sepenser en tant que leader, analyser leur propre perception du leadership et se projeter dans leur devenir. Ce premier essai, puis unsecond,permettentuntravaildeformalisation de la pense des participants qui gardent ainsi la tracede leur cheminement, de ce parcours de leadership tout au long du programme. Lvaluation de ces essais est lun des quatre critres de slection des meilleurs leaders de la promotion qui sont rcompenss lors des leadership awards (les trois autres critres sont : un vote de leurs pairs, les rsultats acadmiques et les actes de leadership), autre moment fort du programme qui vient clore le cycle Visions of leadership du MBA HEC.

MBA HEC forme ces leaders de demain . En crant le contexte qui permet cet exercice du leadership, le potentiel de chacun se dvoile tout au long du programme et bien au-del, limpact de la formation sinscrivantdansladure,surlelongterme.Lacapacit prendre des dcisions, les excuter en pilotant des projets de groupe, en guidant dautres individus, mais galement penser le leadership est ainsi teste et dveloppe. Le leader se construit pas pas, par des actes de construction de soi dans la relation lautre. Ce nest certes quun pas lchelle dune vie. Mais cest un pas important, pour que le pouvoir, lorsquil sexerce, soit un leadership de qualit, au centre duquel lhumain joue le premier rle l
(1) Le slogan de Harvard est Educating leaders who make a difference in the world , celui de Wharton Leadership in action et, celui de Stanford, Developing leaders for a changing global environment . (2) Cyrille Sardais, Leadership et cration dinstitution thse soutenue en 2006 sous la direction de P. Fridenson et B. Ramanantsoa. (3) Ibid. (4) Michel Foucault, section 306, Le sujet et le pouvoir , in Dits et Ecrits II , 1976-1988, Paris, Quarto Gallimard. (5) Warren Bennis The Seven Ages of the Leaders , Harvard Business Review, 2004. (6) Ibid. (7) B. Ramanantsoa et R. Reitter, Pouvoir et Politique , 1985, McGraw-Hill. (8) V. Gauthier, J. P. Laron, J. Lendrevie, Le Savoir relier , l Ecole des Managers de Demain , 1994, Economica. (9) B. Ramanantsoa et R. Reitter, op.cit. (10) D.Bernard, professeur affili HEC dans la Tribune du 27 avril 2007. (11) 55 nationalits, une exprience professionnelle denviron six ans dans des contextes de management international.

Conclusion
Cest travers une approche par lanalyse, la critique et lexercice du leadership (ACE) que le programme

RSUM MBA HEC a choisi doffrir ses participants un cadre o chacun se construit pas pas dans la relation soi-mme, lautre et aux autres par un travail individuel, interpersonnel et socital.

Le commandement militaire, inspiration du management


NICOLAS BARBIER, BAUDOUIN DE TORCY ET ISABELLE FETET

EXPRIENCE Une tude a t mene pour comprendre les parallles qui existent entre le commandement militaire et le management civil. Il en est apparu, que lautorit du leader repose sur quatre piliers : exigence, comptence, exemplarit et amour.
Nicolas Barbier est tudiant HEC. Baudouin de Torcy est tudiant HEC. Isabelle Fetet est tudiante HEC.

A
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pprendre diriger, voil notre du leadership et la pertinence de cette comparaison. garder la tte froide dans lurgence et le stress. Cette mission lEcole Spciale Mili- Cela tait un moyen efficace de conceptualiser ce que exigence est dautant plus vraie dans le monde militaire taire de Saint-Cyr Cotquidan. nous avions vcu sur le terrain mais aussi den tirer des que le commandant volue dans un environnement Durant une semaine, nous avons leons trs concrtes pour notre avenir professionnel. particulirement dangereux. De plus, nous avons t confronts un environne- Au terme de cette enqute, il nous est apparu, pour concrtement compris durant notre stage quil vaut ment encore inconnu pour nous reprendre les termes dun ancien Chef de lEtat-major mieux quun leader prenne une dcision mme imparet qui devait devenir familier au de lArme de Terre, que lautorit du leader repose sur faite quaucune dcision. La comptence du leader se cours des annes venir. Cet environnement nous a t quatre piliers : exigence, comptence, exemplarit et traduit aussi dans sa capacit communiquer avec tous prsent comme celui du commandement et du mana- amour. Tout dabord, le manager doit tre exigeant les chelons hirarchiques. Cela permet une bonne gement, en portant laccent sur le fait que les deux autant envers lui-mme quenvers ses employs. Cela comprhension des directives de la part des subordonralits ne sont pas si loignes que cela, et que dans afin dobtenir un rsultat toujours meilleur et damener ns mais aussi cela favorise la relation de confiance dans certains cas, elles sont identiques. Cest pour com- ses employs progresser dans tous les domaines. Cette la hirarchie. La comptence dbouche sur lexemplaprendre ce lien que nous avons pass quelques jours sur qualit peut aussi se traduire par le dvouement du chef rit, cest--dire le dsir du leader de faire de son mieux le terrain exprimenter ces concepts dans un contexte et de ses subordonns dans leurs actions. dans tous les domaines de la vie professionnelle, mais o militaires et civils cooprent pour la bonne marche aussi de la vie quotidienne, pour faire natre en ses dunemission. Pourcela, nousavonseuloccasion dtre subordonns la volont de lui ressembler. initi cette coopration travers une mission de Enfin lamour ou lhumanit et les mots sont sauvetageetunemission de surviesur le terraindentrapess dsigne le fait de considrer humainement ses nement des militaires de lEcole Spciale. En parallle, Ensuite, lautoritnexiste passanscomptence.Celane employs. Faire preuve dhumanit amne le subordes professeurs dHEC taient prsents tout au long du signifie pas pour autant quil doit tre spcialiste dans donn travailler plus volontiers et sinvestir davansminaire afin dchanger sur notre exprience et dres- touslesdomainescarildoitlaisserlaplacesesemploys tage. Dautre part cela rejaillit sur les relations entre les ser des comparaisons entre la thorie et le caractre l o ils peuvent tre meilleurs que lui. En effet, il est employs eux-mmes. Un gnral nous a confi que la pratique de notre mission. Cette innovation de lcole ncessaire de dlguer afin que chaque acteur trouve un qualit la plus apprcie chez le commandant par des HEC constitue pour nous une premire exprience du espace libre pour mettre sa comptence au service de la subordonns est lhumilit, cest--dire cette capacit managrat autour des notions de leadership et desprit comptence collective. Une des qualits essentielles reconnatre ses fautes mais aussi se considrer comme dquipe. Cest travers cette exprience quHEC a dans ce domaine est lesprit de dcision : la capacit au service deseshommes et de la ralisationde lobjectif souhait nous faire dcouvrir le sens de ces commun. En un mot, lobjectif du leader avec deux termes et leur importance dans le quotises employs est de parvenir un tout supdien dun tudiant en Ecole de Commerce et rieur la somme des parties. dun futur manager. Nous avons eu loccasion Les exigences du manager sont assez tour de rle de prendre la position de leader similaires celles du chef, mais la recette du auseindesdiffrentsexercicesquinousontt commandement dans larme nest pas direcproposs, et chacun a pu obtenir un retour sur tementapplicabledanslentreprise,avanttout ce qui a t dcid et excut. Une chose parce que lenvironnement est diffrent. Plus fondamentale en est ressorti le leader ne peut que de savoir faire respecter ses ordres, le tre un bon leader que sil est suivi par une manager aura besoin de la capacit de mobiliquipe soude et ceci que ce doit dans un ser lenthousiasme de ses quipes sur une contexte de management ou de commandemission par exemple. Il sagit donc pour le ment. manager de slectionner les qualits du chef Nousavonsalors men unetudepour qui lui permettront de faire travailler efficacecomprendre les parallles qui existent entre le ment ses quipes. Rigueur dans les valeurs, commandement militaire et le management justesse de jugement et capacit de dialogue civil. Pour cela nous avons rencontr plusieurs Leslves dHEC,lorsdune mission de sauvetage et dune mission de survie sur font partie de ces qualits qui feront de lui un gnraux et PDG afin de cerner leurs visions le terrain dentranement desmilitairesde lEcole Spciale Saint-CyrCotquidan. leader denvergure l

Espritde dcision

RSUM Pour mieux comprendre le lien entre commandement militaire et management, des lves dHEC ont pass quelques jours sur le terrain Saint-Cyr Cotquidan pour exprimenter ces concepts.

DR

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LART DU MANAGEMENT

Equipesdedirection :pourquoi unteldcitdecoopration ?


MICHEL FIOL ET NICOLAS MANGIN

FONCTIONS La qualit de la coordination hirarchique au sein dune quipe de direction est en moyenne de 4,70 sur une chelle de 6. Les collaborateurs dclarent ne dfinir que rarement leurs objectifs eux-mmes, avant de les ngocier avec leur suprieur.
Figure 1 : les trois formes de management selon Likert
Michel Fiol est professeur au dpartement comptabilit et contrle de gestion, dHEC Paris. Nicolas Mangin est doctorant HEC.

ans son livre The Human organization : its management and value paru en 1976, le psychologue amricain Rensis Likert met en vidence quatre types de management : autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif et participatif. Le troisime apparat, dans ses recherches, comme le moins performant bien quil soit lpoque le plus rpandu. Le management participatif est quant lui celui qui conduit aux meilleurs rsultats. Il repose sur le travail en quipe, coordonn par un manager, et sarticule autour derglesdujeucommunes. Ausein de chaque quipe, le dveloppement individuel et collectif des collaborateurs est de la responsabilit du manager. Lorientation sorganise autourdobjectifsglobaux et personnels, ambitieux et fixs collectivement. Les membres du groupe cooprent troitement. La prise de dcision et le contrle seffectuent conjointement. Enfin, dernier principe, chaque manager occupe une position charnire entre deux niveaux hirarchiques successifs, facilitant ainsi larticulation verticale des activits et la coordination globale au sein de lentreprise. Le management participatif de groupe , comme il est parfois qualifi (figure 1c), est fond sur la coordination du manager et la coopration au sein de lquipe. Il soppose un management fond sur la devise diviser pour rgner (figure 1a) et la pseudo-participation (figure 1b), qui consiste runir rgulirement les collaborateurs pour lesinformer et, le cas chant, les consulter, mais sans jamais rellement entrer dans une confrontation de points de vue, tant hirarchique que latrale. Quen est-il du management participatif aujourdhui, trente ans aprs la recommandation de Likert ? Son application sest-elle intensifie ou a-telle, au contraire, rgress ? Le modle de management prconis par lauteur savre-t-il suffisant lpreuve desfaitsetdu temps ? Lapplicationde trois dmarches mises au point HEC Exed et largement exprimentes (voir encadrs) auprs de nombreux dirigeants de tous types dentits et de plusieurs secteurs dactivit montrent que le systme consultatif reste malgr tout dominant. Ces rsultats sont corrobors par des enqutes menes en parallle ces quinze dernires annes. En outre, le management participatif, tel que le propose Likert, manque de stabilit et court en permanence le danger de se dliter. Fond sur le travail en quipe, il ne permetpas aux relations transversales entre collaborateurs de spanouir et se consolider face la prpondrance des relations hirarchiques.

Management exploiteur
(autoritaire ou paternaliste)

Management consultatif 1b

Management participatif
(de groupe)

1a
id

1c

Le management consultatif
Malgr toutes les mises en garde mises son encontre par les thoriciens des sciences humaines depuis de nombreuses annes, le management consultatif continue rgner en matre dans les entreprises. Kathleen Eisenhardt, professeur luniversit Stanford, apporte en 1997 un tmoignage accablant ce sujet. Ses recherches sur la prise de dcisionauseindescomitsdedirectiondentreprises nord-amricaines conduisent aux constats suivants : le prsident accapare la parole, la participation des autresmembres est faible, cesderniersnaffichentpas de positions contraires celle de leur dirigeant et il y a trs peu de conflits. Endautrestermes, mme au sein des comits de direction, la participation de groupe recommande par Likertseraitunmythe. Eisenhardt avance quatre explications de cette absence de confrontation de points de vue : le leader rprime le conflit, inhibant ainsi lexpression dopinions diffrentes ; la camaraderie entre les membres du comit conduit de lautocensure ; le conflit est peru comme dsagrable et donc vit ; tous enfin redoutentdes dbats sans fin. Face ce constat,elle suggre aux comits de direction, non pas de promouvoir lharmonie, mais de crer du conflit en leur sein en appliquant lun des quatre dispositifs suivants : avoir

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des quipes htrognes dans lesquelles les points de mfiance. Nanmoins, lors du droulement du dispodsaccord ont une plus grande chance de se multi- sitif pdagogique, les principales difficults se situent plier ; accrotre la frquence des changes car le clairement au niveau des relations latrales : cest l conflit est rcurrent ; encourager la culture de rles que se situe le nud de conflits et que sexpriment les distincts dans laquelle chacun est incit jouer le rle antagonismes. Le temps pass en moyenne renfordun autre pour mieux comprendre sa position ; cerla cohrence latrale(entrecollgues)esttroisfois dvelopper des heuristiques pour organiser la suprieur celui consacr lintgration verticale confrontation de points de vue. (avec le suprieur). La libert de parole, permise par Cette prdominance du management consul- labsence du suprieur et canalise par le facilitateur, tatif sobserve galement dans les quipes de direc- contribue multiplier et densifier les changes. tion en France. Cest ce que rvlent les diffrents Lapplication de ces dmarches de manageateliers (1) organiss par HEC Exed dans lesquels ment met en lumire labsence dune coopration environ 300 dirigeants dentits organisationnelles globaleassurant lafoisla diffrenciationetlintgraviennent prsenter chaque anne, sur le ton de la tion des responsabilits au sein des quipes de direcconfidence, dessituationscomplexesdemanagement tion. Elle illustre aussi le dficit de coopration auxquellesilssont confrontset danslesquelles ilsont latrale entre les collaborateurs directs du dirigeant. une dcision prendre. Daprs leursrcits, ilssevoientimposerla vision, quand il y en a une, et la stratgie, quand elle est commuLe management participatif, tel que nique, sans jamais pouvoir donner leur point de vue. Mme le propose Likert, manque de stabilit. lorsquils sentent quunegrave erFond sur le travail en quipe, il ne reur est en train dtre commise, ils doivent appliquer les direcpermet pas aux relations transversales tives. Ils sont forcs de saligner entre collaborateurs de spanouir alorsquils souhaiteraientunajustement mutuel. Ils ne partagent et se consolider face la prpondrance jamais en profondeur leurs expdes relations hirarchiques. riences avec leurs pairs et prouventune grande solitude. Lesrunions de comit sont plutt rares et, quand elles ont lieu, ils y assistent sans y participer. Ce ressenti est confirm par les rsultats denqutes Les instruments de gestion multiplient les par questionnaire et dentretiens individuels, sur le contraintes, restreignentlechampdinitiative etcana- niveau de cohrence des responsabilits, des dcilisenten consquence lescomportements. Onest tout sions et des actions au sein des quipes de direction. fait dans la pseudo-participation dnonce par La cohrence verticale, qui exprime la qualit de la Likert. coordination hirarchique au sein dune quipe de Par ailleurs, on constate que les dirigeants ou direction, est en moyennede4,70 sur unechelle de 6. cadres dirigeants responsables dquipe nont pas Ce chiffre est certainement survalu du fait de lhabitude de construire avec leurs collaborateurs questions relatives la cohrence impose par la immdiats unprojet commun (un pourquoi etunvers direction par objectifs et les diffrents instruments de quoi, puis un comment, et enfin un qui fait quoi, gestion. En effet, les collaborateurs dclarent ne dfinis collectivement)(2). Il est rare que les uns et les dfinir que rarement leurs objectifseux-mmes avant autres soient amens exprimer leurs visions et en de les ngocier avec leur suprieur, et estiment ne pas dbattre. Face la proposition de les accompagner tre valus en fonction de latteinte des objectifs qui dans ce travail, ils ragissent assez souvent par un leursontimposs. La cohrence latrale, qui valuela scepticisme a priori. Nanmoins, les rsultats du qualit de la coopration entre les collaborateurs dispositif dlaboration dun projet commun mon- immdiats du responsable de lquipe, se situe un trent combien celui-ci comble un dficit de travail en niveau moyen plusfaible 4,12 toujours surunechelle quipe, satisfait un besoin oubli de travail collectif et de 6. Il ressort de lanalyse des rsultats relatifs cette aide redcouvrir le plaisir btir ensemble. composante, quatre constats. Les collaborateurs ont Enfin, lapplication de la dmarche de renfor- peu lhabitude de se coordonner entre eux. Ils nharcement de la cohrence verticale et latrale (3) re- monisent pratiquement jamais leurs objectifs avec quiert que les membres dune quipe de direction ceux de leurs collgues. Ils laborent trs peu de harmonisent leurs visions, objectifs et plans daction projets ou de plans daction en commun. Enfin, ils entre eux, sans leur suprieur, avant dentamer une recourent souvent leur suprieur hirarchique pour intgration hirarchique avec ce dernier. Lorsque les arbitrer leurs diffrends. Ce faible niveau de cohdirigeants sont informs par un facilitateur de la rence latrale sexplique par le fait quaucun quivadmarche de son intention de travailler avec leurs lent la dmarche qualit, renforant les relations collaborateurs immdiats sans eux-mmes, ils mani- latralesauniveauoprationnel, na tdvelopp au festent de la surprise, de linquitude voire de la niveau des quipes de direction.

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Enfinune dernireenqute (4) destine explorer la capacit des collaborateurs travailler ensemble sans leur suprieur, a mis en vidence plusieurs conditions favorisant la coopration latrale au sein des quipes de direction. Trois sont particulirement discriminantes : le suprieur vite de diviser pour rgner ; ses actes sont en accord avec ses discours ; il traite de manire quitable tous ses collaborateurs. Cinq autres apparaissent galement importantes : lorganisation de runion entre collaborateurs en labsence de leur suprieur, la rsolution de leurs conflits sans que ce dernier nintervienne, lentraide en cas de difficults, la ralisation de projets collectifs dont ils assument ensemble les consquences, la responsabilit conjointe dun ou plusieurs objectifs. A linverse, deux facteurs ninfluent en rien sur la coopration latrale : le fait de se runir entre collaborateurs en dehors du travail et lvaluation partir de critres de performance collective. Quelques interprtations de ce manque de coopration latrale On peut faire lhypothse quil est difficile pour un dirigeant de se dpartir dun systme fond sur lautorit descendante et sur la sparation des fonctions des collaborateurs. Pour les managers interviews, le management consultatif exige moins de temps quun systme participatif. Il aligne les positions sans grand effort de conviction et de communication de sa part. Il confirme lautorit du suprieur et maintient les rapports de force. Il laisse le pouvoir darbitrage au dirigeant. Il autorise enfin les comportements inquitables. A la domination des managements autoritaires exploiteur et paternaliste, les dirigeants prfrent le compromis de faade quautorise le management consultatif, mais ils rsistent lintgration latrale et au management participatif. La peur de se couper de sa base et de devenir inutile, ou de crer les conditions dune possible rbellion et de perdre du pouvoir peut expliquer lapprhension desdirigeants laisser leur quipetravaillersanseux. Mais, selon nos enqutes, une autre raison, plus surprenante vient sajouter aux prcdentes : paradoxalement, lesmembresdune quipe de direction sont relativement peu demandeurs dun renforcement de la cohsion latrale. Alors quils sont 82 % considrer la cohrence verticale comme importante, ils ne sont que 63 % adopter la mme position au regard de la cohrencelatrale. Pourquoi ne veulent-ils pas davantage de cohrence latrale ? Est-ce du fait dune conception individualiste de leur fonction, dunefocalisation excessive surla relation

Figure 2 : sortir du management consultatif sans sisoler


Suprieur Subordonns Equipe de direction Liens forts Liens fragiliss

(e) Relations latrales

RSUM Cet article repose sur les observations ralises grce trois mthodes pdagogiques dveloppes HEC Exed : Solfi, Ovar et Expo. Pour les managers interviews, le management consultatif exige moins de temps quun systme participatif.

(d) Isolement

(c) Relations hirarchiques

(a) Relations dquipe

(b) Divisions
id

Ovar
Dans toute quipe chaque membre se reprsente mentalement sa fonction et celle de ses partenaires de travail. Mais il est rare que ces diffrentes reprsentations mentales mergent et soient partages. En consquence, tous prouvent des difficults dcoder ce qui est attendu deux : ils ny parviennent que par ttonnement, au hasard dentretiens et de runions. Chaque collaborateur se reprsente ainsi la fonction de son suprieur et celle de ses collgues, mais toutes ces reprsentations ne sont que trs rarement confrontes. Une des raisons de cette faible communication est labsence dune dmarche qui lorganise. Ovar rpond ce besoin en organisant le partage des reprsentations et leur mise en cohrence. Ovar rpond deux finalits distinctes et de ce fait revt deux modalits diffrentes. La premire consiste amener tous les membres dune quipe de direction (suprieurs et collaborateurs directs) construire ensemble un projet commun, sur un horizon de prfrence moyen terme (par exemple trois ans) et selon une approche participative proche de celle recommande par Likert. Il sagit de dterminer ensemble les reprsentations partager : ce que lon veut devenir, les moyens dy parvenir et le rle de chacun dans laccomplissement de ce projet. Lobjectif est alors de renforcer la cohsion socio-culturelle fonde sur le projet commun et la cohrence globale de lquipe reposant sur la rpartition des responsabilits conjointement dfinie. La deuxime finalit est la mise en cohrence verticale et latrale de lquipe, sur un horizon court terme (1 an). Elle amne mthodiquement chaque membre dune quipe dfinir et exprimer la reprsentation de sa fonction en devenir et de celle de ses partenaires. Puis, dans linteraction avec ces derniers, chacun prend conscience dventuelles incomprhensions au sein de lquipe. La mthode leur fournit un cadre dans lequel ils peuvent harmoniser leurs reprsentations, pralable ncessaire une coopration et une coordination actives. Point important, cette harmonisation se fait dans un premier temps en labsence du suprieur hirarchique, de manire ce que la coopration latrale ne soit pas perturbe par les arbitrages de ce dernier. Une fois les diffrents rgls entre pairs, lquipe est runie au complet, cest--dire avec le suprieur.

leur suprieur hirarchique au dtriment des autres relations professionnelles, ou dun rejet massif de la runionite ? Il se pourrait que ce soit tout simplement parce quils ne savent pas ce que cest, faute de lavoir jamais pratique. Les instruments de gestion traditionnels qui sinspirent tous des degrs divers de la direction par objectifs et qui permettent aux dirigeants dagir par manettes interposes, sont fonds sur des postulats qui ne tiennent plus aujourdhui. Trois exemples parmi dautres : la stratgie de lorganisation est claire, connue et accepte de tous ; face une mme situation, les membres de lquipe de direction partagent les mmes chanes de causalit entre objectifs et moyens ; les faits et les valeurs sont facilement dissociables. Articuls dans le monde occidental autour de la prminence du dirigeant, les instruments de gestion alimentent le cloisonnement entre les collaborateurs et la focalisation de chacun deux sur sa propre responsabilit. La gestion par projets devrait remdier ces effets pervers ; mais comme la dmarche qualit, elle agit essentiellement au niveau oprationnel.

geant (figure 2d). La coopration latrale doit tre encourage, dynamise et protge (figure 2e) pour assurer un management pleinement participatif (figure 2a). Cet article repose sur les observations ralises grce trois mthodes pdagogiques dveloppes HEC Exed et utilises rgulirement dans les formationsdecadres-dirigeants : Solfi qui estmiseen uvre depuis dix ans, Ovar, depuis plus de vingt ans, et Expo, ne rcemment. Ces trois dmarches relvent de la maeutique. Elles sont pour but dinciter les membres dune quipe de direction saccorder sur les questions avant daborder les rponses. Chacune vise, sa manire et partir de questions diffrentes, ouvrir progressivement, par lchange avec dautres personnes, le regard des managers sur les situations quils vivent dans leurs quipes. En dveloppant une rflexion plus fine sur les questions qui se posent eux et sur la faon dont les personnes autour deux abordent ces mmes questions, les managers sont moins susceptibles de se mettre en danger par les rponses quils y apportent l
(1) Ces ateliers sarticulent autour de la dmarche Solfi mise au point de HEC Exed (voir encadr). (2) Cest ici la dmarche Ovar qui est utilise dont lune des finalits est de servir de support pour construire un projet commun avec lensemble des membres dune quipe de direction (voir encadr). (3) La deuxime finalit de la dmarche Ovar, sollicite ici, consiste renforcer la cohrence hirarchique et transversale au sein des quipes (voir encadr). (4) Enqute mene auprs des six groupes denviron 25 cadres dirigeants appartenant la mme entreprise et dont lun seulement montrait que ses membres vivaient des situations de coopration latrale satisfaisantes.

Troisfacteurs
Acause de cestroisfacteurs, lemodle participatifde Likert ne parvient pas se maintenir. En effet, tel quil est conu, ilrepose sur le travaildquipe (figure 2a) qui combine des relations la fois hirarchiques et latrales. Hlas, dans cette configuration managriale, la prsence activedusuprieurtend simposer et fragiliser les relations entre pairs (figure 2b). La relation hirarchiquene trouve alors plus son contrepoids ncessaire dans les relations latrales. Ce processus aboutit terme une situation o seules les relations hirarchiques subsistent, tablissant un management de fait consultatif. Le travail en quipe se rduit de la pseudo-participation (figure 2c). Dans cette situation, Freud met en garde contre le danger de liniquit susceptible de fragiliser les relations hirarchiques, jusqu aggraver les antagonismes entre pairs et provoquer lisolement du diri-

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Sol
Confronts une situation complexe dans laquelle ils ont dcider, les managers ragissent en appliquant certains rflexes mentaux qui leur permettent de simplifier une situation : infrence du problme partir des solutions connues ; vision troite des situations faisant perdre en champ de vision ce qui est gagn en focalisation ; postulats et chanes causales inconscientes ; repli sur les certitudes ; etc. La dmarche Solfi regroupe des managers dans des ateliers, comprenant quatre personnes accompagnes dun facilitateur et dans desquels chaque personne prsente une situation complexe laquelle elle est confronte. Les autres membres du groupe et le facilitateur aident alors le manager qui expose sa situation prendre conscience de ses principaux rflexes mentaux, mieux comprendre la situation et ouvrir les possibles en suggrant des clairages jusque-l ignors.

Expo
La dmarche Expo est le pendant de la dmarche Solfi en ce quelle amne les participants rflchir non sur une situation difficile, mais sur des expriences positives. Il sagit den dgager et den comprendre les ressorts afin den tirer des enseignements et de les prsenter devant un panel de professeurs qui les interprtent la lumire de leur propre grille danalyse. Cette dmarche pallie une consquence fcheuse du management par exception : la concentration de lattention des managers sur les checs, qui les empche dapprendre des succs.