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La profession comptable lcoute de ses clients: Etude de cas de dveloppement du conseil

Olivier Voyant

Gestion 2000 Recherches et Publications en Management A.B.S.L.

Olivier Voyant,
Matre de Confrences, Universit Lumire Lyon 2, Membre de lISEOR, France.

La profession comptable lcoute de ses clients


- Etude de cas de dveloppement du conseil -

volution de la profession comptable est un thme majeur rgulirement abord dans des colloques, des revues, sans parler des nombreux projets actuellement en cours, qui ont pour objet principal de faire avancer la rflexion sur la voie du changement. Mais si cette profession a beaucoup volu depuis 1945, date de sa cration, elle nen reste pas moins confronte au dfi du changement impos, entre autres, par les contraintes actuelles et futures du march. En effet, les entreprises clientes, tout en exerant un rapport de force permanent avec les cabinets sur la rduction des cots, intgrent progressivement des activits comme la saisie comptable, pour lesquelles la valeur ajoute cre par le cabinet napparat plus suffisante pour justifier son intervention et donc son cot ; dautres menaces se font jour, ainsi et pour nen citer quune, la drgulation prochaine des activits lie louverture sur lEurope apparat comme un dfi majeur relever.
A partir de ce constat, cet article porte une attention spcifique sur la ncessit pour la profession de se mettre lcoute de son environnement, et plus particulirement de ses clients. Pour cela, nous avons souhait prsenter certains rsultats exprimentaux de notre recherche doctorale (Voyant, 1997). Ces rsultats, oprationnels, concernent lidentification et le dveloppement des pratiques dcoute de lenvironnement dun cabinet dexpertise-comptable.

Problmatique du cabinet dexpertisecomptable


Cest au cours de notre deuxime anne de recherche que nos travaux1 ont t raliss au sein dun cabinet
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dexpertise-comptable. Cr en 1975, ce dernier assure des missions dexpertise-comptable et de commissariat aux comptes. Situ en Rhne-Alpes, il emploie 15 personnes pour un chiffre daffaires de 5,2 millions de francs. En mai 1996, aprs plusieurs annes defforts pour inciter les collaborateurs du cabinet faire voluer leur comportement lgard des clients, la Direction nous a propos de: Concevoir un systme afin que toutes les informations prleves au sein des entreprises clientes soient exploites et permettent, le cas chant, didentifier de manire visible des missions de conseil pouvant faire lobjet dune facturation en marge des prestations traditionnelles. Aprs plusieurs entretiens avec la Direction, nous avons convenu de la ncessit de conduire un diagnostic permettant didentifier les pratiques dcoute de lenvironnement du cabinet. Cette action a t ralise entre mai et septembre 1996. Elle nous a conduit rencontrer en entretiens individuels approfondis les trois membres de la Direction et lensemble de leurs collaborateurs (six personnes). Aprs un traitement et une analyse des informations recueillies, une prsentation orale du diagnostic a t ralise, dabord la Direction, puis lensemble des personnes interviewes. Suite au diagnostic, nous avons mis en place un groupe de projet dont les objectifs ont t les suivants:

mettre en place deux produits de conseil permettant, pour le premier, dapporter aux clients-commerants du cabinet un tableau de bord de pilotage de leur activit mensuelle; pour le second, dlargir la prestation classique taxe professionnelle pour permettre aux clients, entre autres, une meilleure gestion de leur trsorerie; crer un manuel commercial pour stimuler les actes de vente des membres du cabinet; laborer un processus de cration de nouveaux produits. Pour rpondre chacun de ces objectifs, six sances de travail ont t organises de septembre dcembre 1996. La mise en oeuvre des solutions retenues sest faite en 1997. Nous prsentons ci-aprs, de manire succincte,
1 Ces travaux constituent une recherche-intervention sur une base exprimentale initiale dune dizaine dentreprises, approfondie ensuite sur six cas. Notre premire base exprimentale, pour laquelle nous avons rencontr plus de 100 dirigeants et cadres de PME-PMI et ralis plus de 1 500 heures de travaux, nous a permis dexprimenter un guide dentretien permettant didentifier les pratiques dcoute de lenvironnement. La seconde base exprimentale, qui correspond notre deuxime anne de recherche, pour laquelle nous avons rencontr un peu plus de 60 personnes et ralis plus de 1 000 heures de travail, a contribu lenrichissement et lvolution de notre guide dentretien, mais galement introduire une dynamique de changement par la mise en place de groupes de projet. Lensemble de ces travaux a eu pour objectif desquisser quelques rponses lhypothse de travail suivante: Lidentification et le dveloppement dun systme dcoute de lenvironnement des PME-PMI peuvent contribuer accrotre leurs performances conomiques, sociales et organisationnelles.

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la mthodologie de diagnostic mise en place ainsi que les rsultats obtenus au sein du cabinet dexpertise-comptable.

Lidentification des pratiques dcoute de lenvironnement


La mthodologie de diagnostic
Les mthodologies de diagnostic proposes par la littrature et les praticiens semblent principalement reposer, pour la phase de collecte de linformation, sur la mthode dinterview des personnels de lentreprise. Ainsi, linstitut2 dans lequel nous menons notre recherche considre le diagnostic socio-conomique pratiqu comme une phase dcoute de tous les acteurs impliqus. En effet, chaque individu, quels que soient son emploi et son niveau hirarchique, est tmoin de dysfonctionnements: il en provoque, il en subit, mais il est aussi en mesure dmettre des suggestions, parfois trs concrtes, pour rduire ces dysfonctionnements (Savall et Zardet,
2 Notre institut de rattachement est lISEOR (Institut de Socio-conomie des Entreprises et des Organisations). Cr par Henri SAVALL en 1973, ce centre de recherches en sciences de gestion pratique des recherches dites dmarche socio-conomique fondes sur une mthode de recherche-intervention ou recherche-exprimentation. Ces recherches, qui ont une vise descriptive, explicative et prescriptive, consistent produire des rsultats dintention scientifique par des mthodes de terrain, cest--dire fortement ancres au sein des entreprises et des organisations.

1987). Si nous considrons, au regard du thme tudi, quil est ncessaire de rencontrer les acteurs impliqus pour identifier le systme dcoute de lenvironnement existant, ainsi que ses dysfonctionnements et les suggestions permettant de renforcer ses performances, nous avons t amen faire un choix quant la slection des acteurs impliqus. Dans le cadre des PME-PMI, nous nous sommes rendu compte que le systme dcoute de lenvironnement tait essentiellement aliment et pilot par la Direction, voire parfois par le Directeur uniquement. Cette situation semble traduire un paradoxe. En effet, si la Direction souhaite contrler la prise de dcision et la collecte de linformation (Julien, 1994), elle semble souffrir du manque de sensibilisation de ses collaborateurs aux enjeux que reprsente le systme dcoute de lenvironnement. A dfaut de les impliquer dans la prise de dcision stratgique, la Direction semble considrer que lensemble des acteurs de lentreprise doit participer la surveillance de lenvironnement puis la mise en oeuvre des actions stratgiques retenues. Partant des pratiques o les acteurscls du systme sont essentiellement prsents au sein de la Direction et o cette Direction souhaite que les collaborateurs sinvestissent plus fortement dans la dmarche dcoute de lenvironnement, nous avons souhait lar59

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gir le cercle classique pour y intgrer, en plus de la Direction, lensemble des acteurs y tant rattachs. Aprs avoir ralis plus de cent-soixante entretiens dans seize entreprises diffrentes, cet largissement du cercle nous a sembl contribuer la sensibilisation des collaborateurs lcoute de lenvironnement, mais galement combattre le cloisonnement existant entre ces derniers et la Direction. Schmatiquement, la population rencontre au sein de nos bases exprimentales et composant lespace gographique des acteurs impliqus dans le diagnostic peut tre reprsente de la manire reprise dans la Figure 1. La technique centrale choisie pour mener notre diagnostic tant lentretien, il parat ncessaire de dfinir le type dentretien le plus appropri et le plus compatible avec le type de recherche entrepris. Dans le cadre de

ses travaux, Jambou (1995) dfinit plusieurs types dentretiens utilisables dans un contexte de recherche en Sciences de Gestion. Selon lauteur, les entretiens sont en gnral classs selon leur degr de directivit et lon en distingue habituellement trois catgories. Lentretien non-directif: le chercheur propose un thme que linterview dveloppe sa guise. Lentretien semi-directif: le chercheur aborde une srie de thmes laide de questions prpares, mais auxquelles linterview peut rpondre librement. Lentretien directif: il sagit de proposer linterlocuteur une srie de questions pr-labores en lui soumettant des rponses-types (cet outil peut donc tre rapproch dun questionnaire ralis oralement).

Figure 1: Espace gographique des acteurs impliques dans le diagnostic

Acteurs impliqus dans le systme d'coute de l'environnement

DIRECTION CADRES MAITRISE TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYES

Acteurs impliqus dans le diagnostic du systme d'coute de l'environnement

Source: adapt ISEOR (90)

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En matire dcoute de lenvironnement, lentretien semi-directif semble correspondre la catgorie dominante avec, en fonction des auteurs, un guide dentretien spcifique. Ainsi, Lesca (1992) propose un logiciel expert comportant un tat des lieux sur les thmes de veilles commerciale, concurrentielle, technologique et des pistes de progrs sur le style de la direction, la formalisation de lcoute prospective de lenvironnement, les sources dinformation, la transmission dinformation, lutilisation stratgique et la motivation du personnel. Pour lARIST (1996), le diagnostic porte sur trois grandes questions que sont linfluence de lenvironnement, le management et les dcisions, la pratique de linformation sous quatre angles diffrents: les fournisseurs et les partenaires, les technologies et savoir-faire, les clients et les concurrents. Au travers de ces deux approches, nous pouvons observer que les thmes cits concernent aussi bien les acteurs stratges (clients, fournisseurs, concurrents, ...), lobjet stratgique (commercial, technologie, ...) que lorganisation elle-mme (sources dinformation, transmission de linformation, ...). Suite ce constat, nous avons propos aux entreprises le guide prsent ciaprs alliant la fois les acteurs stratges, lobjet stratgique et les diffrents systmes composant le systme de veille stratgique.

Le guide (Figure 2) que nous avons labor permet dinterroger les acteurs de lentreprise en entretien semi-directif sur lensemble de huit thmes retenus pour nos travaux. Avec les quatre premiers thmes, il sagit de faire sexprimer les acteurs sur la qualit du positionnement de lentreprise sur les axes produits, marchs, technologies et potentiel humain. A chaque intersection entre un acteur stratge et un axe de lobjet stratgique correspond une question. A titre dexemples, X1 peut correspondre la question Que faites-vous pour assurer vos clients des produits de qualit ? ; X2 la question Que mettezvous en place pour que vos fournisseurs contribuent la qualit et/ou aux cots de vos produits ? ; X3 la question Comment identifiez-vous les produits de vos concurrents ?. Les thmes transversaux proposs servent identifier des actions mises en place qui ne peuvent tre affectes lun des quatre premiers thmes. Ainsi, certaines informations obtenues en cours dentretien ont pu tre directement rattaches des axes alors que dautres dcrivent le systme de manire plus gnrale. A titre dexemple, la phrase suivante La vigilance sur les produits de nos concurrents sexerce par la lecture de rapports provenant des entreprises avec lesquelles nous sommes en partenariat a t impute au thme 1 sur la vigilance sur les pro61

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Figure 2: Guide dEntretien ACTEURS STRATGES

OBJET STRATGIQUE Clients X1 X1 Fournisseurs X2 X2 Concurrents X3 X3 Institutions

c c c c

Thme 1 Thme 2 Thme 3 Thme 4

Force Faiblesse Force Faiblesse Force Faiblesse Force Faiblesse

Produits Marchs Technologies

Potentiel Humain

THMES TRANSVERSAUX c c c c

Thme 5: Systme dInformation Thme 6: Systme de Planification Thme 7: Systme de Contrle de Gestion Thme 8: Systme de Prise de Dcision dcentralis et synchronis

duits alors que la phrase La collecte des informations est principalement faite par les vieux limiers de lentreprise; il faudrait llargir lensemble des personnes qui se dplacent et surtout travailler sur une recherche dinformation slective, oriente: que doit-on surveiller? a t impute au thme 5 relatif au systme dinformation.

t obtenus par une synthse des forces et des faiblesses soulignes dans le cadre des entretiens, puis par une analyse du chercheur valide par les membres de la Direction. Au terme de cette prsentation, nous prsentons une synthse des principales forces et faiblesses des pratiques du cabinet. Les produits

La prsentation des rsultats exprimentaux


Les rsultats exprimentaux prsents ci-aprs concernent le traitement des matriaux relatifs au diagnostic du cabinet dexpertise comptable. Ils ont
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Si la Direction semble avoir t lune des premires ragir et sinterroger face la ncessaire mutation du mtier, il nen reste pas moins quelle prouve des difficults face la monte de lexigence des clients. Cette der-

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nire conduit la ncessit dune rvision complte des produits offerts et des relations entretenues avec la clientle. Tout dabord, la comptabilit est perue par les clients (voire souvent par les collaborateurs du cabinet) comme une rponse aux obligations fiscales et non comme un outil de gestion, do la recherche dun abaissement du cot de la tenue des comptes, des dclarations fiscales, des tats de fin danne et de la gestion sociale. Face ce constat, il apparat ncessaire de faire merger partir des produits traditionnels les prestations de conseil diffuses ralises puis, conformment aux alertes faites depuis des annes par lOrdre des experts-comptables, de les dvelopper afin quelles puissent, progressivement, pallier la rduction du chiffre daffaires lie aux prestations traditionnelles. Outre un travail de visibilit et de dveloppement de ces prestations, il savre ncessaire pour le cabinet de mettre en place un catalogue interne des produits faisant apparatre les missions traditionnelles, les produits de conseil crs et les produits dvelopper. Pour les produits de conseil crs ou en voie de dveloppement, il semble ncessaire de les accompagner dune facturation complmentaire distincte des facturations lies aux missions de base. Pour cela, un des membres du cabinet a soulign limportance de ltude de rentabilit des investissements immat-

riels proposs aux clients: cette vigilance sur la rentabilit des produits de conseil pourrait, en effet, savrer tre une source de satisfaction des clients, car elle apporte des arguments dmontrant lintrt conomique de ce type de produits. Enfin, concernant la relation des membres du cabinet avec leurs clients, il apparat ncessaire de dvelopper et de renforcer les contacts pour sassurer de leur satisfaction. Par l mme, ils se mettront dans une position favorable pour rpondre leurs attentes, en traitant notamment lensemble de leurs rclamations. Or, le flou entre demandes de renseignements et rclamations est soulign. Au sujet de la concurrence, le point majeur voqu concerne la mise sur le march de produits faible tarification rpondant la pression des clients. Ces baisses de prix sauvages ont t identifies par la Direction et lencadrement du cabinet comme tant une rponse possible aux clients au travers dune dtrioration de la qualit des produits livrs. A priori, cette non-qualit est non-visible. Toutefois, elle peut avoir dimportants effets pervers si lentreprise fait lobjet dun contrle. Ce faisant, la Direction du cabinet a prcis que les travaux raliss ne devaient en aucun cas souffrir dun manque de qualit et que cette comptition lgitimait dautant plus la ncessit pour le cabinet de renforcer ses actions auprs des clients.
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Les actions suivantes ont t identifies. Elles concernent tout dabord la ncessit pour le cabinet dintroduire, au sein de sa structure, un processus lui permettant la fois didentifier les futurs produits dvelopper, mais galement de les faire voluer en fonction des contraintes imposes par la rglementation et les moyens humains et financiers disponibles. De plus, il est demand de dvelopper une forte ractivit par rapport aux demandes des clients sans pour autant oublier les tapes pralables la ralisation des travaux avec, notamment, la description du produit attendu (cahier des charges), la date de livraison prvisionnelle du produit, mais aussi, le montant de la facturation envisag. Enfin, le choix des produits dvelopper doit, compte tenu des rductions de charges dj ralises au sein du cabinet et des difficults rencontres, assurer des prestations forte valeur ajoute. Cet apport de valeur ajoute apparat, en effet, comme une garantie pour le cabinet de dgager, sur les produits de conseil, des marges suprieures aux produits traditionnels et donc dobtenir un accroissement significatif de son chiffre daffaires. Les marchs Lintroduction des prestations de conseil pose le problme du positionnement du cabinet par rapport ses mtiers dorigine. On peut, en effet, noter un risque derreur dorientation
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stratgique qui consisterait trop coller au mtier traditionnel sous prtexte dune lecture rigide de la rglementation. Il conviendrait en ralit de sappuyer sur le mtier traditionnel comme sur un tremplin, pour rebondir loin en avant et innover sur les mtiers et les produits afin de satisfaire les besoins des clients. Les technologies Les volutions technologiques des annes 80 avec lapparition de linformatique et les difficults financires rencontres par le cabinet ne semblent pas inciter ses membres mettre en place des activits de vigilance technologique. Cette situation, si elle semble acceptable court terme, devra voluer moyen et long termes pour anticiper larrive sur le march de nouvelles technologies permettant, par exemple, de modifier profondment les modes de transmission dinformation entre le cabinet et ses clients (change de donnes informatises, ...). Par consquent, il conviendrait de mettre en place une politique dinvestissements diversifie avec, notamment, des investissements de renouvellement, de croissance, de dveloppement et de productivit (Laridan, 1998). Le potentiel humain Des efforts ont t entrepris par la Direction du cabinet pour introduire le changement au sein du cabinet. Ces

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efforts nont pas t suivis deffets majeurs et la capacit de mobilisation du potentiel humain du cabinet apparat nettement insuffisante. La ncessit de fixer chacun des membres des objectifs-contraintes faisant lobjet dun pilotage rgulier pour mesurer les volutions sest donc impose. Il est apparu galement ncessaire de prciser que ces volutions ne pouvaient plus ressembler de simples frmissements. Ces dernires doivent sinscrire dans une vritable prise de conscience active de chacun. Pour cela, les membres du cabinet voquent des expressions nouvelles comme le fait dtre son propre entrepreneur: cette notion fait rfrence la ncessit de dvelopper de nouveaux produits, de les vendre, de les produire et enfin de les faire payer. Des doutes apparaissent galement avec, notamment, la Direction qui sinterroge sur le courage (courage de dire et de faire) et la loyaut (mise en oeuvre de la stratgie de lorganisation laquelle on appartient) professionnels de ses collaborateurs. Si les membres du cabinet reconnaissent unanimement quil est ncessaire de changer, les appels de la Direction restent vains. Face ces comportements, et indpendamment de la prise de conscience collective et des volonts affiches par la Direction, il sest avr ncessaire de rechercher des causes des diffrents blocages. Outre la peur du

changement souligne par les membres du cabinet (de ne pas tre capable, de se remettre en cause, ...), des difficults dans leur rapport largent ont t identifies. Sujet tabou par excellence, cette gne rend difficile le passage lacte pour la vente des produits de conseil du cabinet, car les membres nosent pas rclamer dhonoraires complmentaires. Par voie de consquence, la vente de ces produits savre son tour devenir un sujet tabou. Pourtant, la dmonstration a t faite plusieurs reprises par la profession que leur mise en place pourrait, non seulement assurer un chiffre daffaires complmentaire significatif aux cabinets, mais galement renforcer leur image de conseiller auprs des clients par lapport de produits forte valeur ajoute. Si le problme commercial du cabinet trouve sa source dans la difficult du passage lacte des membres pour des facteurs comportementaux, il nen demeure pas moins que les problmes organisationnels observs constituent galement un handicap. Sur ce point, il apparat ncessaire didentifier les porteurs des actions commerciales et, plus gnralement, de dfinir une politique commerciale actuellement dficitaire et porte principalement par les membres de la Direction. Le systme dinformation Lefficacit du systme dinformation de lentreprise apparat rduite princi65

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palement du fait dun cloisonnement entre les diffrents services. La logique de groupes (services) relativement indpendants, hritage du pass, semble en effet se traduire par un manque de communication, de coordination et de concertation au sein du cabinet. Face ces dysfonctionnements, il pourrait savrer utile de sinterroger sur les synergies intergroupes dvelopper au sein du cabinet, tout en respectant le secret professionnel et le devoir de discrtion propres chacun des groupes. En ltat, le systme dinformation du cabinet est constitu de sous-systmes dinformation dconnects entre eux et donnant majoritairement la priorit linformation financire au dtriment dinformations qualitative et quantitative. De plus, lutilit de ces informations dans une optique dexploitation dcoute de lenvironnement est remettre en question car elles apparaissent trop souvent rtrospectives et introverties. Partant, elles paraissent peu pertinentes pour positionner un cabinet qui serait lavenir davantage tourn vers lextrieur et le futur. Le systme de planification La non-connaissance de la stratgie par les membres du cabinet sexpliquet-elle par le manque de stratgie du cabinet ? Nous pensons, au regard des contacts que nous avons eus avec la Direction, quune stratgie est bien prsente et quelle a t, plusieurs
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reprises, explicite aux collaborateurs. Toutefois, la stratgie reste dans les ttes des membres de la Direction et nest pas traduite par crit sur des plans stratgiques et oprationnels. Cet tat de fait renforce la non-sensibilisation des acteurs et, donc, la nonatteinte des objectifs fixs par la Direction. Le systme de contrle de gestion Le systme de contrle de gestion na t aucun moment abord par les personnes interviewes. Ce rsultat provient du tabou voqu prcdemment sur largent, mais galement du fait que les activits du systme ntant pas identifies et traduites par crit, lvaluation de leurs performances souffre dun manque de rfrentiel. Le systme de prise de dcision La prise de dcision souffre dun manque de structuration organise des contacts au sein du cabinet, avec notamment labsence dune typologie des runions permettant de trouver un quilibre entre trop et pas assez de runions: Quelles sont les runions techniques, de management, dinformations ? Quelle est leur dure ? Qui sont leurs participants ?, etc. De plus, et concernant les dcisions prises, elles semblent manquer de concertation (La stratgie du cabinet est dfinie par la Direction, cest son

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rle; cependant, on pourrait nous demander notre avis sur des choix stratgiques comme le fait de lancer des produits de conseil et ce, mme si le choix final revient la Direction) et nindiquent pas clairement la place que doit prendre le dveloppement des produits de conseil dans la stratgie du cabinet (La politique du cabinet manque de consignes, on aimerait parfois facturer certaines prestations de conseil mais on nose pas). Pourtant, des dcisions claires sont ncessaires pour assurer une activation plus forte des acteurs stratges du cabinet: ces derniers doivent prospecter et exploiter les informations recueillies de manire vendre, produire et faire payer de nouvelles prestations, sans quoi les dmarches de prospection et dexploitation ne dpasseront pas le stade du cot.
Synthse des points majeurs du diagnostic La fiche synthtique des rsultats prsente la Figure 3 recense les principales forces et faiblesses des pratiques permettant dtre lcoute de lenvironnement. Lensemble des forces recenses constituent autant de points sur lesquels lentreprise pourra sappuyer pour dvelopper son systme. Limputation dun point majeur sur les cases Forces rpond la question suivante: Quest-ce que lentreprise

fait ou propose pour se positionner sur son environnement.


Ensuite, lensemble des faiblesses correspond lidentification de dysfonctionnements sur lesquels lentreprise pourra travailler pour dvelopper son systme. Limputation dun point majeur sur les cases Faiblesses rpond la question suivante: Quest-ce que lentreprise ne fait pas pour se positionner sur son environnement. Aprs avoir ralis au sein de nos entreprises-partenaires un diagnostic permettant didentifier les forces et faiblesses de leur coute de lenvironnement, nous avons t amen mettre en place, pour chacune dentre elles, un groupe de projet permettant den assurer le dveloppement. Dans ce cadre, le diagnostic joue un rle essentiel. Il constitue une vritable plateforme de travail crite, stabilise et date permettant de dfinir des priorits de dveloppement du systme mettre en place, mais galement de mettre en apptit les acteurs pour qui le diagnostic aura t un vritable rvlateur des enjeux dun tel systme. Certes, la perspective dun projet reste synonyme defforts et de craintes pour les acteurs, il nen reste pas moins que sa mise en place savre prfrable la mise au placard du diagnostic. Cette expression, souvent rencontre au cours de nos exprimentations, semble traduire une pratique courante
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Figure 3: Synthse des points majeurs du diagnostic ACTEURS STRATGES OBJET STRATGIQUE Clients

Fournisseurs

Concurrents

Institutions

Thme 1

Forces

IDENTIFICATION DES PRODUITS DES CONCURRENTS IDENTIFICATION DE LA POLITIQUE DE TARIFICATION DES PRODUITS DES CONCURRENTS EVOLUTION DES PRODUITS REALISEE AFIN DE SADAPTER A LEVOLUTION DE LA DEMANDE NIVEAU DE QUALITE DES PRODUITS JUGE TRES SATISFAISANT MANQUE MANQUE MANQUE MANQUE MANQUE DE CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS DECOUTE DES CLIENTS DE FORMALISATION DES PRODUITS DAPPROFONDISSEMENT DES NOUVEAUX PRODUITS CREES DIDENTIFICATION DES COTS

Produits

Faiblesses

Thme 2
Marchs

Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses

EFFORTS REALISES POUR SORTIR DES MARCHES TRADITIONNELS

Thme 3
Technologies

BONNE INTEGRATION DES EVOLUTIONS INFORMATIQUES ABONNEMENT A DES REVUES POUR DETECTER LES EVOLUTIONS DU METIER AUCUN POINT MAJEUR NA ETE IDENTIFIE AUCUN POINT MAJEUR NA ETE IDENTIFIE MANQUE MANQUE MANQUE MANQUE DE RESPONSABILISATION DES PERSONNELS DE COMPETENCES DIMPLICATION DU PERSONNEL FACE A LA CRISE DE CLARTE DANS LA REPARTITION DES ROLES DE CHACUN

Thme 4
Potentiel Humain

THMES TRANSVERSAUX

Thme 5
Systme dinformation

Forces Faiblesses

FORTE VIGILANCE SUR LEVOLUTION DE LA PROFESSION UN RENFORCEMENT DES STRUCTURES EST NECESSAIRE NON-UTILISATION DES SUPPORTS DE REMONTEE DE LINFORMATION MANQUE DEXPLOITATION DES INFORMATIONS NON-CIRCULATION DE LINFORMATION STRATEGIQUE MANQUE DE RETOUR DE LINFORMATION REMONTEE AUCUN POINT MAJEUR NA ETE IDENTIFIE NON-CONNAISSANCE DE LA STRATEGIE DU CABINET

Thme 6
Systme de Planificaiton

Forces Faiblesses Forces Faiblesses

Thme 7
Systme de Contrle de Gestion

AUCUN POINT MAJEUR NA ETE IDENTIFIE AUCUN POINT MAJEUR NA ETE IDENTIFIE

Thme 8

Forces

REALISATION DUNE REUNION HEBDOMADAIRE POUR SE CONCERTER ET SE COORDONNER SUR LES PROBLEMES RENCONTRES REALISATION DUNE REUNION HEBDOMADAIRE POUR METTRE LES IDEES DE CHACUN EN COMMUN MANQUE PRODUITS MANQUE MANQUE DE COORDINATION ENTRE LES GROUPES POUR IDENTIFIER LES NOUVEAUX A METTRE EN PLACE DORIENTATIONS STRATEGIQUES DE CONSULTATION DES CADRES POUR ELABORER LA STRATEGIE

Systme de Prise de Dcision

Faiblesses

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au sein des entreprises lorsque le diagnostic est une fin en soi, un produit unique et statique charg de faire des constats. Pour rompre avec ces pratiques, nous avons donc souhait, conformment aux usages de lInstitut dans lequel nous menons notre recherche, largir le produit diagnostic en y intgrant une phase de projet et tenter ainsi de rpondre aux proccupations exprimes par les acteurs rencontrs.

nel de base pour envisager son volution, envers la direction qui acceptera le projet qui lui est propos. Par consquent, le projet saffirme, aprs le dclic obtenu par le diagnostic, comme la phase majeure de transformation du systme dcoute de lenvironnement. Pour ce faire, la phase de projet suit une dmarche rigoureuse comprenant la dfinition des acteurs-participants, la conception des cahiers des charges, la planification du projet, la conduite des sances de projet et la mise en oeuvre des actions dinnovation retenues. Avant de prsenter les rsultats obtenus, et sans passer sur une description de lensemble des phases qui composent le projet, nous prsentons ci-aprs le fonctionnement du projet, partir de la mthodologie conue par lISEOR (Savall et Zardet, 1987), mis en place au sein du cabinet. Le projet a fait lobjet de six sances de groupe restreint (groupe compos des membres de la Direction) et de groupe plnier (groupe compos de lensemble des personnes rencontres lors des entretiens de diagnostic) en lespace de cinq mois. Compte tenu de la taille du cabinet, le responsable du cabinet a t dsign comme chef de projet. Chaque journe de travail sur le terrain a t dcompose en quatre squences:
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Le dveloppement de lcoute de lenvironnement


La mthodologie de projet
Un programme ou un projet est un ensemble coordonn dactivits techniques, administratives et financires qui vise concevoir, dvelopper et raliser un produit, ainsi qu prparer son utilisation et en assurer le soutien (IQM, 1995). Ces activits doivent conduire la mise en place dactions innovantes permettant la transformation du systme et issues dune co-production entre les acteurs de lentreprise et le chercheur. Pour Savall et Zardet (1987), cette phase est un moment crucial o sexercent les premires marques de confiance de lencadrement dans laction de changement: confiance envers soi-mme pour trouver des alternatives, envers le person-

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1. Rendez-vous entre le chef de projet et le chercheur pendant 0,5 heure; 2. Runion du groupe restreint pendant 2 heures; 3. Runion du groupe plnier pendant 3 4 heures; 4. Rendez-vous entre le chef de projet et le chercheur pendant 0,5 heure. La premire sance du groupe de projet a t consacre la reconnaissance du diagnostic par lintermdiaire de la prsentation des points majeurs identifis par le chercheur. Entre cette prsentation et le rappel de la problmatique de lintervention, trois objectifs, exposs au point 1, ont t proposs et valids par la Direction. De la deuxime lavant-dernire sance, le groupe plnier a travaill sur la recherche de solutions innovantes, et le groupe restreint, sur leur faisabilit et leur validation. Outre ltude de faisabilit et la validation des solutions proposes, le groupe restreint sest assur du pilotage conomique du projet et de lquilibrage court et moyen termes de la mise en oeuvre des solutions proposes. En effet, si certaines des solutions proposes doivent attendre la fin du projet pour tre mises en oeuvre, il nous a sembl ncessaire didentifier des actions pouvant tre mises en place rapidement: lquilibrage entre mise en oeuvre immdiate et mise en oeuvre moyen terme nous est apparu fondamental pour entretenir et dvelopper la
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motivation des acteurs tout au long du groupe de projet. Enfin, la dernire sance a permis de sassurer de la conformit des solutions retenues au regard des cahiers des charges pralablement dfinis. Un plan dactions a t mis en place pour la mise en oeuvre des solutions retenues et des indicateurs de pilotage constitus pour qualifier lefficience en termes de qualit, de cots et de dlais des actions retenues.

La prsentation des rsultats exprimentaux


Le projet du cabinet a donn lieu la mise en place de deux nouveaux produits de conseil et la cration dun manuel commercial. De plus, et conformment aux cahiers des charges retenus, nous avons construit en cours de sance un outil permettant au cabinet didentifier, de concevoir, de produire, de vendre de nouveaux produits de conseil. Nous prsentons ci-aprs cet outil. Partant de travaux raliss par lIFEC (1996), nous avons tout dabord labor une fiche de recensement (prsente la Figure 4) des besoins de la clientle. Cette fiche, valide par le groupe restreint, a t considre par les membres du groupe plnier comme un outil simple et dutilisation rapide. Elle permet chacun des collaborateurs du cabinet de dtecter de nouvelles mis-

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sions ou encore de proposer des missions plus adaptes aux nouveaux clients. Elle peut tre remplie au cabinet ou dans lentreprise par le collabo-

rateur en charge de dossiers, tout moment, et plus particulirement lors de llaboration des situations ou des comptes annuels.

Figure 4: Fiche de recensement des besoins de clients: exemple fictif Client Date de lentretien CODE FICHE A Collaborateur Type dentretien

Tlphonique Entreprise Cabinet

N Points aborder 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Questions

Besoins Urgence O/N f F T F N N X X

Les oprations en espces sont-elles rares? Rservez-vous le chquier de lentreprise pour rgler uniquement les dpenses professionnelles? Le livre de caisse est-il tenu quotidiennement? Les factures fournisseurs sont-elles enregistres rgulirement? Les journaux de banque, caisse, CCP sont-ils tenus jour entirement? Savez-vous au moins une fois par semaine ce que vous avez en banque? N Etes-vous sr chaque mois de ce que vous doivent vos clients? Utilisez-vous votre comptabilit pour prendre des dcisions? Avez-vous une procdure systmatique de relance clients? Payez-vous toujours vos fournisseurs lchance? Avez-vous un document permettant de suivre lvolution de lentreprise? Savez-vous quelle sera la position de votre trsorerie dans quelques mois ? Calculez-vous priodiquement et systmatiquement vos prix de revient? Etablissez-vous au moins une fois par an des prvisions de rsultats ? N O X N N X X X

Nouvelles questions identifies

Ralisations identifies

Observations

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La colonne Points aborder permet au collaborateur de prparer son entretien et didentifier lavance les diffrentes questions quil devra poser au client. Par cette prparation, on estime que les diffrentes questions poses, dilues au cours de lentretien, resteront suffisamment discrtes vis--vis du client pour ne pas linquiter. En effet, les collaborateurs ont soulign que lintroduction dune dmarche commerciale trop visible pourrait reprsenter un risque lgard dune clientle plutt encline rduire le montant des honoraires et nayant pas t habitue une relation commerciale avec le cabinet. Une fois lentretien ralis, voire en cours dentretien, le collaborateur remplit les colonnes Besoins - Oui/Non et Urgence - faible - Forte - Trs Forte. Lorsque la rponse est ngative, le collaborateur identifie un besoin formul de manire explicite ou implicite par le client et pouvant faire lobjet dun ou plusieurs produits de conseil. Concernant la case noircie, elle indique au collaborateur que le client est dj dot dun produit de conseil mis en place par le cabinet; par consquent, et selon une pratique de maillage3 couramment employe dans le conseil (Fornas, 1993), il portera ses efforts sur les autres lments de la fiche. Le fait de qualifier lurgence consiste ici mesurer le degr de ractivit respecter vis--vis du client. Lorsque les cases faible ou Forte sont coches, les collabora72

teurs ont estim que la rponse apporter au client pouvait attendre la fin du semestre, date laquelle la stratgie de dveloppement et de commercialisation des produits de conseil est tablie. Lorsque le collaborateur coche la case Trs Forte, il peut, dans le cadre des runions hebdomadaires mises en place, proposer la Direction danticiper le dveloppement ou la commercialisation dun produit de conseil. Concernant, les cases Nouvelles questions identifies, Ralisations identifies et Observations, elles constituent autant de renseignements permettant de supprimer, de modifier ou encore de complter les questions identifies et stabilises au sein de la fiche. Une fois la fiche renseigne, le collaborateur peut mettre jour la fiche informatique introduite sous Excel 4.2. Lors de lentretien suivant, il procdera une dition de cette fiche et pourra ainsi obtenir lensemble des informations recueillies au cours des entretiens prcdents. Le systme informatique tant en rseau, nous avons mis en place un Code fiche didentification des 200 clients du cabinet permettant la Direction danalyser, en cours de semestre, les informations recueillies
3 Cette pratique de maillage consiste mettre en adquation le produit disponible par rapport lexpression du besoin de lentreprise. Il apparat ncessaire dattendre un certain degr dadquation produit/besoins avant dentamer la ngociation avec le client.

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Figure 5: Fiche synoptique de recensement des besoins des clients Groupe Date ddition CODE FICHE
N

JMG

Questions

Clients - Besoins O/N


A B C D E F

1 Les oprations en espces sont-elles rares? 2 Rservez-vous le chquier de lentreprise pour rgler uniquement les dpenses professionnelles? 3 Le livre de caisse est-il tenu quotidiennement? 4 Les factures fournisseurs sont-elles enregistres rgulirement par lentreprise? 5 Les journaux de banque, caisse, CCP sont-ils tenus jour entirement par lentreprise? 6 Savez-vous au moins une fois par semaine ce que vous avez en banque? N 7 Etes-vous sr chaque mois de ce que vous doivent vos clients? 8 Utilisez-vous votre comptabilit pour prendre des dcisions? 9 Avez-vous une procdure systmatique de relance clients? 10 Payez-vous toujours vos fournisseurs lchance? 11 Avez-vous un document qui vous permette de suivre lvolution votre de lentreprise? 12 Savez-vous quelle sera la position de votre trsorerie dans quelques mois ? 13 Calculez-vous priodiquement et systmatiquement vos prix de revient? 14 Etablissez-vous au moins une fois par an des prvisions de rsultats ? N N

N N N N

O N N

N N N N N N N N O O N

sur lensemble des clients. Compte tenu de la taille des documents obtenus, la Direction a souhait quune fiche synoptique (Figure 5) soit ralise pour chacun des groupes (services) du cabinet, soit environ 50 clients par groupe. Cette fiche, obtenue automatiquement par la mise en place de liaisons entre

feuilles de calcul, donne la Direction une indication quant aux objectifs identifis au sein de chaque entreprise cliente. Si les informations recueillies permettent de piloter leffort de captage ralis par les collaborateurs du cabinet, elle ne donne aucune indication quant aux mthodes du cabinet correspon73

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dantes, cest--dire sur la mthodologie par laquelle les objectifs seront atteints. Pour cela, nous avons d tablir une fiche permettant, laide de tables de correspondances, de faire un lien entre les objectifs et les mthodes du cabinet (cette arborescence reliant objectifs et mthodes a t inspire de celle mise au point par Savall et Zardet, 1986). Cette fiche, reprsentant nous semble-til le principal apport de loutil propos, constitue une grille de variables prsente la Figure 6.

Les articulations faites entre objectifs et mthodes indiquent que pour chacune des questions un produit de conseil a t identifi. Ainsi, la question 13 - Calculez-vous priodiquement et systmatiquement vos prix de revient ? renvoie au produit C6 Analyse des prix de revient. Concernant le produit de conseil C4 Mise en place dun tableau de bord, nous pouvons constater quil apporte une rponse aux questions 8 Utilisez-vous votre comptabilit pour prendre des dcisions et 11 - Avezvous un document qui vous permette

Figure 6: Fiche didentification des tables de correspondances: objectifs et mthodes

CODE FICHE

Date de rvision

Objectifs
(Questions n)

Mthodes
C1 C2 C1, C2 C3 C3 C2 C2 C4, C7, C8 C2 C2 C4 C5 C6 C8 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

Liste des Mthodes


C = Produit de Conseil

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pilotage de la caisse et des coefficients Conseil de proximit du dirigeant Etablissement dun cahier des charges Mise en place dun tableau de bord Budget de trsorerie court terme Analyse des prix de revient Prvisions dexploitation Rsultat mensuel, trimestriel

C8

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de suivre lvolution de votre entreprise ?. Dans ce cas de figure, o le produit de conseil est rattach de multiples questions, nous nous sommes interrog sur le seuil de dclenchement de la vente du produit. A titre dexemple, le cabinet doit-il attendre, pour proposer le produit C2 - Conseil de proximit du dirigeant, que le collaborateur ait recens un besoin du client sur les questions 2, 3, 6, 7, 9 et 10 ? La rponse cette question nous a conduit proposer trois types de configuration reprsents par des symboles. Lorsque les informations recueillies pour un client permettent de rpondre ngativement lensemble des ques-

tions pour lesquelles un produit de conseil est affect, il a t considr que le produit pouvait tre propos au client. Lorsque les informations recueillies pour un client permettent de rpondre ngativement au moins une question pour laquelle un produit de conseil est affect, la vente peut tre propose tout en sachant que le client nest pas forcment mr pour acheter le produit. Lorsque les informations recueillies pour un client permettent de rpondre positivement lensemble des questions pour lesquelles un produit de conseil est affect, il a t considr que la vente du produit ntait pas proposer (ou en attente).

Figure 7: Fiche didentification des produitsde conseil dvelopper et/ou commercialiser Groupe Date ddition CODE FICHE JMG

Clients
C1 Client A Client B Client C C2

Produits de Conseil
C3 C4 C5 C6 C7 C8

Vendre Proposer En attente

Case entirement noircie = le client est dj dot dun produit de conseil mis en place par le cabinet.

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Afin dobtenir lensemble des cotations par client et par produit de conseil, nous avons labor une nouvelle fiche synoptique permettant la Direction dobtenir le degr de maturit de lensemble des clients vis--vis de lensemble des produits de conseil. Cette fiche, obtenue de nouveau par la mise en place de liaisons entre les fiches synoptiques de recensement de besoins des clients et la fiche didentification des tables de correspondances est prsente la Figure 7. Tous les six mois, cette fiche doit tre exploite par la Direction et les responsables de groupe. Il sagit alors de dterminer les produits qui seront dvelopper et/ou commercialiser sur le semestre suivant. A titre dexemple, le produit de conseil C4 - Mise en place dun tableau de bord, peut tre vendu aux clients A, B et C: dun ct, le produit a t dvelopp dans le cadre du groupe de projet, de lautre, il correspond un besoin identifi au sein de la clientle. Concernant le produit de conseil C7 - Prvisions dexploitation, le produit ntant pas formalis, il conviendra den prvoir le dveloppement pour ensuite amorcer une phase de commercialisation. Nous noterons cependant que la priode propice au dveloppement au sein du cabinet correspond, chaque anne, au deuxime semestre. Le premier semestre est en effet trop charg compte tenu de la production des documents annuels et des missions de
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contrle lies au commissariat aux comptes. Par consquent, si la commercialisation peut tre intgre sur les plans oprationnels de lanne, cest--dire sur les premier et second semestres, le dveloppement et les formations ventuelles des collaborateurs seront prvus au second semestre.

Conclusion
Le projet mis en place au sein du cabinet a fait lobjet dun dveloppement de lcoute de lenvironnement sur les axes produits-marchs. Pour le cabinet, ce choix fait nettement apparatre la volont de trouver un palliatif la rduction du chiffre daffaires sur les missions traditionnelles, mais galement aux craintes de lactivation de laxe technologique. En effet, aprs de lourds investissements matriels et immatriels lis lintroduction de linformatique dans les annes 80, le cabinet semble hsiter renouveler ses investissements. Il parat cependant ncessaire moyen et long termes dy recourir car lapparition de nouvelles technologies de transmission de linformation exigeront de la part du cabinet de nouveaux investissements, faute de quoi, il pourrait se laisser distancer par ses concurrents. Enfin, si les efforts raliss par les membres du cabinet au cours de lexprimentation ont t jugs comme satisfaisants par la Direction, il apparat ncessaire de souligner quun retour aux pratiques

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prcdentes reste possible. La Direction admet, en effet, que lanne 1998 doit tre place sous le signe de la vigilance afin de sassurer de la mise en oeuvre effective et prolonge des actions de projet par le biais, notamment, dindicateurs de pilotage permettant de mesurer lvolution relle des pratiques.

JAMBOUE C., 1995, Organisation de la surveillance de lenvironnement dans les entreprises franaises - Essai de caractrisation des pratiques dans une optique managriale, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Aix-Marseille III. JULIEN P.-A., 1994, Comptitivit des PME, information scientifique et technologique de linformation, Les besoins informationnels et les technologies de linformation dans les PME Qubcoises, p. 2. LARIDAN C., 1998, Le rle de lexpert-comptable dans le diagnostic organisationnel de la PME - Dveloppement dune mthodologie dintervention du cabinet auprs de ses clients, Projet de mmoire en vue de lobtention du diplme dexpertise-comptable. LESCA H., 1992, FENNEC: Tableau de bord pour lvaluation de la veille stratgique de lentreprise, Brises, n spcial: LInformation et la Communication dans lEntreprise, n17, pp. 209-216. SAVALL H. & ZARDET V., 1995, Matriser les cots et les performances cachs: le contrat dactivit priodiquement ngociable, Prix HARVARD - LEXPANSION de Management stratgique, 3me dition (1re dition: 1987), Economica. SAVALL H. & ZARDET V., 1986, Vers un dveloppement du professionnalisme du conseil en management - Recherche exprimentale dans un grand cabinet de conseil, ISEOR. VOYANT O., 1997, Contribution llaboration dun systme de veille stratgique intgr pour les PME-PMI, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit Lumire Lyon 2.

Bibliographie
ARIST Rhne-Alpes, 1996, Veille industrielle: le guide, ARIST. EL LOUADI M., 1994, Les besoins informationnels et les technologies de linformation dans les PME Qubcoises, GREPME - Universit du Qubec Trois-Rivires. FORNAS P., 1993, La ngociation et la vente du processus dintervention en management socio-conomique, Evolution de lexpert-comptable: le conseil en management, pp. 273-284. IFEC, 1996, Comment dtecter de nouvelles missions chez un client TPE, IFEC - Les fiches pratiques du cabinet, n53, pp. 1-4. IQM, 1995, Les cahiers Qualit Management n2, IQM. ISEOR, 1993, Evolution de lexpert-comptable: le conseil en management, Economica.

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