Section

L E G U I D E D U P L A I D O Y E R C O N S E I L S P R AT I Q U E S P O U R A P P R O C H E R U N P L A I D O Y E R

: comment C3 Planification faire tout tenir ensemble

Description
Cette section vous permettra dutiliser les informations que vous avez rassembles afin de dcider si vous allez faire un plaidoyer, de mettre en place une stratgie de plaidoyer et de remplir les colonnes dans le tableau de Rsum de stratgie pour un plaidoyer. Planifier est un lment essentiel dans tous les travaux de dveloppement. La planification est pratique pour :
I I I I

penser lavance et se prparer pour lavenir clarifier les buts, les objectifs et les mthodes pour mesurer la russite comprendre les risques et les hypothses rpartir les ressources et responsabilits.

Objectifs pdagogiques

A la fin de cette section, les participants devraient pouvoir :

I

dcider si un plaidoyer est bien la rponse approprie au(x) problme(s) qui les concerne(nt) ; valuer leurs propres savoir-faire et ressources dfinir par crit des objectifs FUTES et choisir les mthodes appropries pour un plaidoyer mesurer la russite et mettre au point des indicateurs comprendre qui sont leurs allis et leurs adversaires analyser les risques de leurs travaux de plaidoyer mettre au point un plan daction et un calendrier dactivits.

I I I I I

Rfrences

Cette partie fait rfrence aux SECTIONS C0 (Le cycle dun plaidoyer), C2 (Recherche et analyse), C4 (Action) et C5 (Evaluation). Nous vous prsentons cette section comme une srie doutils que vous choisirez et avec lesquels vous travaillerez selon vos besoins. Nous avons divis les outils en 8 catgories principales qui couvrent les 10 colonnes du tableau de Rsum de stratgie pour un plaidoyer (page 10) : 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Outils

Dcider si un plaidoyer est bien la rponse approprie au problme qui vous concerne (OUTIL 13) Dfinir par crit des objectifs FUTES (OUTILS 14 15, colonnes 1 et 2) Mesurer la russite et mettre au point des indicateurs (OUTIL 16, colonnes 3 et 4) Comprendre qui sont vos allis et adversaires (OUTILS 17 19, colonnes 5 et 6) Choisir des mthodes de plaidoyer appropries (OUTIL 20, colonne 7) Analyser les risques des travaux de plaidoyer (OUTIL 21, colonne 8) Mettre au point un plan daction et un calendrier dactivits (OUTILS 22 23, colonnes 7, 9 et 10) Evaluer les savoir-faire et ressources pour un plaidoyer (OUTILS 24 25)
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Note

Si vous dsirez une diffrente approche dans lutilisation du tableau de Rsum de stratgie pour un plaidoyer, vous pourrez choisir une structure logique. Cest pratique, surtout si vous prfrez utiliser une mthode de planification que vous connaissez. Pour de plus amples dtails sur la mise en place dune structure logique, nous vous suggrons dtudier la brochure de Tearfund Encourager les citoyens la rflexion . Pour les travaux de plaidoyer, nous vous recommandons dajouter 2 colonnes au tableau, lune pour les cibles (responsables politiques), lautre pour les allis et adversaires.

3.1 Prises de dcision

OUTIL 13
But

Choisir dutiliser un plaidoyer

Voir si vous avez suffisamment dinformations, une bonne comprhension et le soutien ncessaire pour planifier une intervention par un plaidoyer. Dans la SECTION C2, nous avons vu comment rassembler des informations sur les causes et les effets du problme qui vous concerne mais aussi sur les forces, au sens large, qui oprent sur la socit. Il faut maintenant dcider si oui ou non vous allez entreprendre un plaidoyer. Voici quelques questions vous poser avant de prendre cette dcision :
PROBLEME Faut-il vraiment sen occuper maintenant ? Est-ce un problme urgent ? CAUSES Etes-vous sr de bien comprendre les causes du problme et comment vous y attaquer ? EFFETS Pouvez-vous identifier les effets du problme et les tayer par des informations sres ? AUTRES ACTIONS POSSIBLES Le plaidoyer reprsente-t-il la meilleure manire de vous

attaquer ce problme ?
CIBLES Etes-vous bien certain des personnes qui sont lorigine de ce problme et celles qui ont le pouvoir de faire changer les choses ? Pouvez-vous les contacter et avez-vous une chance de les influencer ? ALLIES Etes-vous certain des personnes qui vont vous soutenir et de laide quelles sont supposes vous donner ? La SECTION C3.7 couvre ce sujet plus en dtail. IMPLICATION DE LA COMMUNAUTE La communaut est-elle mobilise et implique dans la

proposition de plaidoyer ? Une fois values les informations que vous avez rassembles, vous pourrez prendre lune des dcisions dcrites dans le diagramme suivant. Si vous dcidez de choisir loption du plaidoyer, il vous faudra commencer dfinir une stratgie.

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Non

Oui

Plaidoyer ?

Commencer planifier

Non, mais y revenir plus tard

Peut-tre, dautres recherches sont ncessaires

Obtenir plus dinformations

3.2 Que dsirez-vous faire ?

OUTIL 14
But

Dfinir votre but

Prciser le but de vos travaux de plaidoyer. Il est essentiel de savoir ce que vous dsirez faire avant de commencer vos travaux de plaidoyer. Il faut donc que vous dfinissiez votre but. Voici quelques points importants tudier en matire de but :
I

Le but est lintention gnrale du projet. Cest une dclaration globale de ce que vous voulez essayer de faire. Un but est long terme. Il donne une direction. Il vous permet de savoir o vous allez mais il lui faut une carte suivre (la stratgie) pour vous montrer comment y arriver. Un but diffre dun objectif car il nest pas FUTES (Faisable, Utile, Temporaire, Evaluable, Spcifique). Sans but, les objectifs dun projet peuvent avoir leur propre fin. Il est alors possible de perdre de vue ce que vous essayez de faire. Le but doit tre li la mission et la vision de votre organisme. Le but fait souvent rfrence aux avantages qui devraient tre obtenus par les personnes affectes par le problme en question. Les objectifs font plutt rfrence aux changements dsirs dans les politiques et la pratique. Ce sont ces changements qui devraient contribuer au but.

I I

Exemples de buts

I I I

Amliorer la sant des enfants dans la rgion. Garantir que les femmes soient reprsentes quitablement dans les prises de dcision. Dnoncer la corruption publique.

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OUTIL 15
But

Les objectifs FUTES

Aider les participants dfinir des objectifs FUTES. Un objectif est limpact espr ou les effets des travaux que vous effectuez, cest le changement prcis que vous voulez voir arriver. Cest la partie la plus importante de votre stratgie et ltape qui vient aprs la mise au point de votre but. Dcrire prcisment des objectifs par crit est rarement une perte de temps. Vous verrez que vous pourrez dcrire le reste de la stratgie de votre plaidoyer beaucoup plus rapidement. Vous augmenterez donc probablement votre efficacit pour obtenir un changement.

Te m po ra ire s

Fa isa ble s

Tous les objectifs doivent tre FUTES

Ut ile s

Ev alu ab les

Un exemple dobjectif FUTES

Augmenter de 20% en 2 ans, le nombre de femmes participant aux comits de village dans une rgion particulire.
I I

Cest Faisable car une augmentation de 20% veut dire passer de 10 12 femmes dans un comit. Cest Utile car cela permettra de rduire loppression des femmes dans cette rgion. Pour linstant, dautres personnes prennent les dcisions qui les touchent.

I I I

Cest Temporaire parce que cela devrait se faire en deux ans. Cest Evaluable car le nombre de femmes dans les comits de village est facile vrifier. Cest Spcifique car laugmentation est de 20%.

Points cls

Les objectifs peuvent tre court ou long terme et il vaut mieux avoir les deux. Les objectifs court terme, une fois raliss, apportent un encouragement rapide et vous permettent de voir si vos activits vont bien dans la bonne direction. Les objectifs long terme se concentrent gnralement sur des changements dans les politiques des institutions ou les pratiques qui affectent les communauts. Les objectifs court terme peuvent se concentrer sur des politiques moins importantes, sur des changements dans la pratique, une volution dans lattitude des groupes cibls ou par la sensibilisation. Il est parfois ncessaire de raliser certains objectifs court terme avant de pouvoir raliser ceux long terme. Par exemple, les femmes doivent penser sincrement quelles peuvent apporter des changements dans leur village avant quelles ne sengagent dans des comits.

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Sp c ifiq ue s

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3.3 Evaluer la russite

OUTIL 16
But

Fixer les indicateurs et les moyens de mesures

Mettre au point des indicateurs prcis pour valuer la russite du plaidoyer. Une fois que vous avez dfini vos objectifs, ltape logique suivante est de trouver des indicateurs de russite. On les trouve en rpondant la question : Comment vais-je savoir si jai bien atteint mes objectifs ? . Si les objectifs sont FUTES, lindicateur devient alors lobjectif une fois quil est ralis. Cest souvent lobjectif au pass ! Les indicateurs sont souvent clairs comme dans lexemple 1 ci-dessous. Il arrive cependant que dans certains cas, vous devrez trouver dautres indicateurs bien moins vidents comme compter combien de fois la presse mentionne votre campagne. Les travaux de plaidoyer sont gnralement long terme, il faut souvent plusieurs annes pour en mesurer les impacts.

Exemple 1

Objectif Que le gouvernement rintroduise des subventions pour les graines, au niveau dorigine et en quatre semaines. Indicateur Que les subventions soient rintroduites par le gouvernement dans les quatre semaines. Evaluation Discuter avec certaines personnes qui reoivent normalement ces subventions pour voir si elles les ont bien reues.

Exemple 2

Objectif Augmenter de 20% en 2 ans, le nombre de femmes participant aux comits de village. Indicateur Faire passer le nombre de 10 femmes actuellement dans le comit 12, dici 2 ans. Evaluation Vrifier les listes des membres du comit, affiches sur les murs de lglise ; assister chaque comit ou discuter avec toutes les femmes qui participent.

Difficult dans lvaluation des impacts

Les indicateurs et valuations de plaidoyer ne sont pas toujours faciles fixer car :
I

Il est parfois difficile de savoir si lon peut attribuer un changement russi aux activits de plaidoyer lorsquil y a dautres facteurs qui ont aussi contribu aux changements dans la communaut. Limpact peut tre plutt un compromis quune russite totale . Les objectifs du plaidoyer devraient donc voluer au fur et mesure que les travaux avancent. Le but peut tre, par exemple, lgalit des hommes et des femmes dans les prises de dcision. Mais lobjectif daccrotre 50% le nombre de reprsentants fminins dans les comits de village peut savrer impossible pour linstant. Dans ce cas, plutt que dabandonner, modifiez votre objectif et dcidez dun accroissement de 33%, soit 1 femme pour 2 hommes. Ceci reprsente quand mme un progrs.

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3.4 Topographie et analyse des dpositaires denjeux

OUTIL 17
But

Topographie des dpositaires denjeux

Comprendre le point de vue de diffrents groupes sur les problmes que vous voulez rsoudre. Avant de commencer des travaux de plaidoyer, il est important didentifier les personnes avec qui vous allez parler et celles avec qui vous allez travailler. On sy rfre gnralement en utilisant le terme dpositaires denjeux car elles ont un intrt ou un enjeu dans ledit problme. Nous vous proposons ci-dessous une manire de grouper ou classer les dpositaires denjeux.
GROUPE 1 Ceux directement touchs par la situation comme les communauts locales et les

syndicats.
GROUPE 2 Ceux lorigine de la situation telle quelle existe ou qui ont une responsabilit

officielle pour trouver une solution comme le gouvernement, les fonctionnaires ou les autorits locales. Ce sont gnralement les groupes cibles pour les travaux de plaidoyer mais ils peuvent aussi tre des allis.
GROUPE 3 Ceux qui se soucient du bien-tre des autres et les autres groupes intresss comme

les ONG, les groupes de lglise, les socits, les mdias. Ce sont des allis potentiels mais ils peuvent aussi tre des groupes cibles.
GROUPE 4 Les acteurs au niveau international comme les donateurs, les organismes

dpendant des Nations-Unies, les ONG. Ils peuvent tre cibles, allis ou adversaires.

Identifier les dpositaires denjeux

Pour identifier les dpositaires denjeux, il est intressant de poser les questions suivantes :
I I I I

Quels sont les groupes ou organismes appropris ? Qui est la personne approprie contacter dans lorganisme ? Quel est leur intrt ou enjeu particulier dans ledit problme ? Quelle est leur position sur ce problme ?

Ceci peut tre reprsent sous la forme dun tableau comme sur la page suivante. Vous trouverez dans la premire colonne, les types les plus courants de dpositaires denjeux. Il est extrmement rare que tous ces groupes soient les dpositaires denjeux pour tous vos travaux. Pour chaque problme particulier, vous devrez choisir les principaux dpositaires denjeux appropris, dvelopper des relations avec eux, comprendre leur position et travailler avec ceux qui peuvent crer une diffrence. Le tableau des dpositaires denjeux nest que partiellement rempli et se rapporte un problme de dveloppement commercial propos sur la menace dexpulsion dune communaut de ses terres.

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Tableau des dpositaires denjeux

TYPES DE DEPOSITAIRES DENJEUX

ORGANISME/ INSTITUT

INDIVIDU DANS UN ORGANISME

INTERETS/ ENJEUX

POSITION

CEUX DIRECTEMENT TOUCHES

Communaut locale

3 000 personnes pouvant tre touches

Ecrire le nom de la personne approprie

Expulsion des terres : perte de leur maison et moyens de subsistance Les terres vont tre surpeuples

Dclarent quelles ne peuvent rien faire

Autre

Petits cultivateurs voisins

Ecrire le nom de la personne approprie

Ne veulent pas dautres personnes sur leurs terres

G O U V E R N E M E N T E T D E C I D E U R S N AT I O N A U X

National

Ministre de lagriculture

Ecrire le nom de la personne approprie Ecrire le nom de la personne approprie Ecrire le nom de la personne approprie Ecrire le nom de la personne approprie

Responsabilit : politiques agraires

Dclarent quils ne peuvent rien faire

Ministre du commerce

Responsabilit : dveloppement des affaires Responsabilit : bien-tre des communauts Responsabilit : valuation des impacts sur le commerce

Dsireux de dvelopper les terres Pas de pouvoir dinfluence

Local

Autorits locales

Autre

Comit national pour les politiques agraires

Soucieux, veulent une valuation dimpact

AUTRES ORGANISMES MAJEURS

ONG

Groupe pour la protection de lenvironnement Groupe de dfense des droits humains

Ecrire le nom de la personne approprie Ecrire le nom de la personne approprie Ecrire le nom de la personne approprie Ecrire le nom de la personne approprie

Soucieux de la pollution de la rivire Sassurent que les droits humains ne sont pas abuss Dsire que le public connaisse les faits Membres de lglise dans la communaut

Contre ce dveloppement

Contre lexpulsion des terres

Mdias

Principal journal indpendant

Craint les propositions faites

Eglises

Diocse anglican

Dsire une consultation totale

O R G A N I S M E S I N T E R N AT I O N A U X

Donateurs

Gouvernement europen

Ecrire le nom de la personne approprie Ecrire le nom de la personne approprie Ecrire le nom de la personne approprie

Finance lunit de sant de la communaut Renforcement des comptences de la communaut Dsireux de remporter des devises

Craint que la subvention soit perdue Craint le dplacement

ONG

Organismes de dveloppement (Royaume-Uni) FMI

FMI/Banque mondiale

Soutient les investissements commerciaux 39

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OUTIL 18
But

Analyse des dpositaires denjeux

Comprendre limportance du problme pour chaque dpositaire denjeux et leur niveau dinfluence. Une fois que vous avez fait la topographie de vos principaux dpositaires denjeux, que vous avez une bonne ide de leur intrt dans le problme et de la position quils vont prendre, vous pouvez raliser une analyse des dpositaires denjeux pour vous permettre de comprendre :
I

jusqu quel point chaque groupe est daccord avec votre position. Vous pouvez les chelonner de -3 (pas daccord du tout) jusqu +3 (accord total) en passant par 0 pour les indcis le niveau dimportance que le problme reprsente pour eux (avec une chelle comportant F pour faible, M pour moyen et H pour haut) le niveau dinfluence quils ont (avec une chelle comportant F pour faible, M pour moyen et H pour haut).

Tableau danalyse des dpositaires denjeux

DEPOSITAIRES DENJEUX

ACCORD

IMPORTANCE

INFLUENCE

Directement touchs : communauts petits cultivateurs locaux etc Gouvernement : ministre du commerce autorits locales comit des politiques agraires etc Autres acteurs importants : groupe pour la protection de lenvironnement mdias diocse anglican etc International : gouvernement europen ONG britanniques FMI etc -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 F F F M M M H H H F F F M M M H H H -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 F F F M M M H H H F F F M M M H H H -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 F F F M M M H H H F F F M M M H H H -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 -3 -2 -1 0 + 1 + 2 + 3 F F M M H H F F M M H H

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Ce tableau vous permettra de cibler votre temps et vos ressources sur les contacts les plus utiles. Une telle approche vous permettra aussi dviter de placer tous vos efforts dans des travaux avec des gens qui sont bien daccord avec vous mais qui nont pas dinfluence ou avec ceux qui considrent le problme peu important et qui risquent donc de ne pas passer beaucoup de temps dessus. Cependant, il ne faut jamais ngliger de travailler avec ceux qui sont touchs par le problme mme si vous pensez quils ont peu dinfluence.

OUTIL 19
But

Schma des allis et adversaires

Prsenter les rsultats de lanalyse des dpositaires denjeux sous forme de diagramme. Il est utile de prsenter les rsultats de lanalyse des dpositaires denjeux (OUTIL 18) sous forme de diagramme afin de voir dun seul coup dil qui sont vos allis et vos adversaires. Les adversaires seront gauche et les allis droite de la ligne mdiane.

Schma des allis et adversaires

FMI Ministre du commerce

Comit sur les politiques agraires

HAUT +3 FAIBLE

mdias

groupes pour la P. de lenvironnement

petits cultivateurs voisins communaut

3 2 1 0 +1 +2

Niveau daccord avec votre position

ADVERSAIRES INDECIS ALLIES

MOYEN

socits trangres

autorits locales

glises

ONG brit.

Niveau dinfluence sur le problme

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Points cls

Les allis et adversaires nont pas une position fixe. Les individus comme les organismes peuvent changer. Il ne suffit pas seulement dessayer dinfluencer les dpositaires denjeux pour quils bougent vers le bon ct de votre schma. Il faut aussi travailler avec ceux qui ne sont pas encore dpositaires denjeux afin dessayer de les amener sur la scne en tant quallis. Il faut constamment travailler avec vos allis afin quils ne deviennent pas des adversaires ! Vous devriez essayer de permettre aux pauvres davoir une plus grande influence afin quils voluent vers le haut du schma. Dans certaines situations, vous ne pourrez pas avoir accs aux dcideurs mais vous pourrez influencer dautres personnes qui ont un accs direct. Vous navez, par exemple, pas accs lvque mais vous pouvez vous adresser votre chef dglise qui pourra le contacter. Vous devez aussi comprendre le pouvoir que vous dtenez afin de pouvoir influencer les dpositaires denjeux de manire efficace (voir SECTIONS A5 et C3.8).

I I

3.5 Choisir les mthodes

OUTIL 20

Choisir les mthodes appropries pour chaque plaidoyer

Connatre les mthodes mises votre disposition pour les plaidoyers. Il existe diffrentes mthodes et actions que lon peut utiliser en matire de plaidoyer. Il est trs vraisemblable que vous en utiliserez la plupart dans les diffrentes tapes de votre plaidoyer. Vos objectifs, savoir-faire, ressources et cibles dterminent vos actions. Ces mthodes sont expliques en plus grand dtail dans la SECTION C4 (Action). Le tableau suivant vous donne les mthodes les plus courantes :

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Mthodes de plaidoyer

METHODES

EXPLICATION

UTILISATION COURANTE

EXEMPLES

Travail en rseau (SECTION C4.2)

Etablir des alliances avec le plus grand nombre possible de personnes Crer un courant pour changer

Pour rendre viables toutes les actions de plaidoyer long terme Lorsque vous navez pas de savoir-faire ou que vous ntes pas assez nombreux Lorsque le groupe cible est ouvert, prt couter les faits et des arguments mthodiques

Rencontrer dautres chefs de communaut Echanger des informations par le-mail Confrences communes

Groupe de pression (SECTION C4.3)

Parler directement au groupe cible pour expliquer en dtail le problme et la solution propose

Runions Conversation tlphonique Prsentation succincte de documents Runions publiques

Sensibiliser (SECTION C4.4)

Informer les gens de la situation pour quils soient bien conscients des problmes Bien souvent la premire tape des plaidoyers

Lorsque les informations sont caches Quand les problmes sont complexes Pour renforcer la confiance en soi Lorsque les dcideurs peuvent tre influencs par lopinion publique Pour montrer la puissance des sentiments sur ledit problme Pour utiliser la puissance du nombre et de lorganisation

Formation Runions de la communaut Offices lglise Affiches et prospectus

Mobiliser (SECTION C4.5)

Etroitement li la sensibilisation et aux mdias Implique dexploiter la pression publique pour que le plus grand nombre possible de personnes contactent les dcideurs et demandent un changement

Le public crit des lettres Marches et rassemblements

Mdias (SECTION C4.6)

Utiliser la radio, les journaux et la tlvision (possds par dautres au lieu dutiliser vos propres mdias, comme une lettre dinformation)

Lorsque vous ne pouvez pas contacter directement les dcideurs Pour toucher les gens en dehors de votre situation locale

Coup de tlphone par la radio Communiqu de presse envoy aux journaux Communication dinformations un journaliste

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3.6 Gestion des risques

Tous les travaux que nous entreprenons impliquent des risques. Nous recherchons toujours les viter ou les rduire. Par exemple :
I

Nous prenons le risque de conduire une voiture bien que nous sachions quil arrive des accidents. Cependant, nous rduisons les risques en portant une ceinture de scurit, en faisant attention ne pas tre trop fatigu, en conduisant de jour, etc Nous pouvons prendre le risque de rapporter un vol dans la rue bien que les voleurs puissent dcouvrir qui la rapport et chercher se venger. Nous rduisons les risques en nous dplaant en groupe ou en rapportant un vol de manire anonyme.

La gestion des risques est donc de vous assurer que vous avez bien rflchi aux principaux risques qui peuvent menacer un organisme avant dentreprendre un plaidoyer et que vous pouvez trouver des manires de rduire ces risques.

Les principaux risques lors dun plaidoyer

Atteinte la rputation due des informations incorrectes, faire des dclarations au nom dun groupe que vous navez pas consult ou ne pas tenir vos promesses.

Violence lencontre de ceux qui ralisent les travaux de plaidoyers, leur famille, leurs amis mais aussi lencontre de ceux pour qui lon ralise le plaidoyer.

Violence lencontre de possessions comme vol de documents importants, de btail, brler des moissons, polluer des sources deau.

Abus psychologiques sur les personnes impliques. Ceci peut comprendre isolation dans la communaut et tre ignor lglise.

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Perte conomique comme perte de travail ou dun commerce avec un groupe particulier de gens. Dtournement de ressources pour dautres travaux afin que les projets de dveloppement naient pas assez de temps allou et soient donc inefficaces.

Les travaux de plaidoyer sont arrts nets, peut-tre par manque de ressources, de savoir-faire ou parce quune personne cl a quitt la communaut ou lorganisme.

Opportunit rate davoir un impact sur la vie des pauvres par le biais dun plaidoyer d au manque de sensibilisation ou la concentration sur un autre problme.

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But

Gestion des risques

Rflchir aux risques prsents par un plaidoyer et sorganiser pour les rduire. Cet outil est tout simplement un tableau dans lequel vous pouvez faire la liste des principaux domaines de risque (premire colonne) et convenir des mthodes et actions que vous allez utiliser pour rduire ces risques (deuxime colonne) puis qui est responsable (troisime colonne). Nous avons mis des exemples pour deux des principaux risques mentionns ci-dessus.

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Les risques dun plaidoyer

RISQUES PRINCIPAUX

MOYENS DE REDUIRE LES RISQUES

RESPONSABLE

Atteinte la rputation : si les informations ne sont pas correctes si vous prtendez parler au nom dun groupe que vous navez pas consult si vous ne tenez pas vos promesses Vrifiez les informations auprs dautres personnes avant de vous adresser aux dcideurs Fixez des responsabilits prcises, clarifiez la mthode de prise de politique et de consultation des dpositaires denjeux Soyez prcis sur ce que vous offrez de faire avant dassister une runion et soyez sr des personnes qui peuvent parler au nom dune communaut ou dun groupe Crez et renforcez des relations avec ceux au pouvoir qui pourraient vous aider dans des situations difficiles Travaillez en rseau pour vous donner le poids du nombre Travaillez avec des allis externes qui ne sont pas menacs par le mme problme Traitez vos adversaires avec respect afin de ne pas les pousser la violence

Prcisez la personne

Violence personnelle

Prcisez la personne

Points cls

Si vous pensez quun risque est trop important, il serait prudent de rflchir dautres options pour votre plaidoyer comme lutilisation dun porte-parole externe ou une ONG trangre. Il arrive parfois que les situations ou les risques soient tellement importants que vous ne pouvez pas faire de plaidoyer du tout. Faites en sorte que tous les gens impliqus connaissent les risques, acceptent de poursuivre leur travail et savent ce quil faut faire pour les minimiser. Ceci peut impliquer que vous devrez vous assurer quils sachent vers qui se tourner en cas de problme. Souvenez-vous quil y a parfois un risque suprieur si vous nentreprenez pas un plaidoyer, compar celui de le faire. Ceci comprend, par exemple, ne pas parler au nom de gens que lon expulse de leurs terres.

3.7 Planification de laction

Une fois que vous avez mis au point une stratgie de plaidoyer avec des ides prcises de mthodes et dactions, il est important de planifier comment tout cela va se passer en termes de calendrier, ressources, budget, personnel, etc La planification doit tre assez souple, cest--dire quil faut inscrire la possibilit dapporter des changements au plan. Voici les points les plus importants prciser ds le dpart de la planification :
I I I

qui fera quoi quand cela sera-t-il fait et avec qui de quels genres de donnes, en dehors des gens, aurez-vous besoin.

Ces lments peuvent tre raliss en suivant un plan de travail pour planifier les actions (OUTIL 22) et un calendrier des actions (Tableau de Gantt, OUTIL 23).

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OUTIL 22
But

Plan de travail des actions

Planifier en dtail la manire de mettre en place votre stratgie de plaidoyer. Prenez chaque action de votre tableau de Rsum de stratgie pour un plaidoyer (page 10) et placez-les dans un plan de travail en suivant lexemple ci-dessous.
EXEMPLE DE BUT Accrotre la capacit de la communaut pour prendre en charge son propre

dveloppement.
OBJECTIF 1 Permettre aux membres de la communaut de se voir comme des agents de changement et de sorganiser pour passer laction.
Plan dactions
ACTIONS DATE DE DEPART/FIN PERSONNEL NECESSAIRE (P) MATERIEL NECESSAIRE (M) COUT TOTAL (P + M) HYPOTHESES/ CONTRAINTES

RESPONSABLE

Atelier de travail sur lanalyse de problme

Mars

Un formateur

De quoi crire 5 jours de salaire pour le formateur Restauration pour 20 personnes pendant 4 jours

1 000 $

Agent de dveloppement communautaire Prsident du comit de la communaut

Le village est accessible en mars

Formation en savoirfaire : exprience au bureau de lONG

Mai

Un formateur Un membre du personnel

3 jours de salaire pour le formateur Transport vers la ville pour 4 personnes Hbergement et restauration pour 4 personnes pendant 4 jours et 4 nuits

1 500 $

Agent de dveloppement communautaire Prsident du comit de la communaut

Les gens pourront tous se librer des travaux des champs

etc

OUTIL 23
But

Calendrier des actions (tableau de Gantt)

Inscrire toutes les actions sur un calendrier afin de planifier les travaux tous ensemble. Toutes les actions de plaidoyer doivent tre maintenant incorpores sur un seul calendrier. Le meilleur moyen et le plus facile est de les inscrire sur un calendrier dactions appel tableau de Gantt. Il permet de voir quand chaque action commence et finit. Il est trs pratique pour :
I I

voir les enchanements des actions voir o il y a des risques de dlais et de blocage

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R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

C3

Planification

L E G U I D E D U P L A I D O Y E R C O N S E I L S P R AT I Q U E S P O U R A P P R O C H E R U N P L A I D O Y E R

suivre les progrs dun projet et poser des questions comme : Pourquoi ces actions sontelles en retard ? , Quels seront les effets sur dautres actions du projet ? . sassurer de la coordination et comprhension de toutes les actions aider clarifier les responsabilits.

I I

Le tableau de Gantt donn ci-dessous est simplement un guide. Il doit tre flexible et pouvoir saccorder aux diffrentes circonstances. Les lignes sur le tableau indique la dure de chaque action. Vous pouvez dessiner une ligne plus paisse quand laction en question demande un travail intense, ceci permet dviter davoir trop dactions intenses (qui demandent beaucoup de temps) la fois.
Tableau de Gantt montrant quand les actions ont lieu durant lanne
Septembre

Novembre

Dcembre

Octobre

Janvier

Fvrier

Juillet

Mars

Avril

Actions Evaluation des besoins de la communaut Termes de rfrence convenus avec la communaut Visite dun agent communautaire Formation Recherche par la communaut

3.8 Evaluation structurelle des plaidoyers

OUTIL 24
But

Evaluation structurelle des plaidoyers

Vous aider voir les points forts de votre organisme, communaut ou groupe, pour un plaidoyer et vous permettre de rduire vos faiblesses. Cet outil vous aidera :
I I I I

connatre les talents de votre organisme, communaut ou groupe cibler les ressources le plus efficacement possible en utilisant et renforant vos points forts connatre vos faiblesses et mettre au point des moyens de les rduire tre raliste dans lanticipation de vos travaux de plaidoyer.

Aot 47

T E A R F U N D

2 0 0 2

Juin

Mai

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Planification

L E G U I D E D U P L A I D O Y E R C O N S E I L S P R AT I Q U E S P O U R A P P R O C H E R U N P L A I D O Y E R

Capacits

La coupe dun oignon ci-dessous est un modle de diagramme pour le dveloppement structurel. Il vous permettra de montrer la pertinence dun plaidoyer en utilisant chaque peau doignon. Ces dernires reprsentent un ensemble de capacits qui peuvent tre utilises pour valuer les points forts dun plaidoyer. Vous pourrez noter que certaines des capacits sont trs gnrales et ncessaires tout organisme, quil entreprenne un plaidoyer ou non. Dautres capacits sont beaucoup plus particulires aux plaidoyers. Voici quoi les cinq peaux de loignon correspondent :
I I I I I

Qui sommes-nous et que faisons-nous ? Comment sommes-nous organiss et comment planifions-nous ? Pourquoi et comment tablissons-nous un rapport avec dautres personnes ? Quels savoir-faire possdons-nous ? De quelles ressources disposons-nous ?

Modle des peaux dun oignon

Adapt dun modle mis au point par lINTRAC

Visions, valeurs, identit Stratgie Structure, systmes Dotation en personnel Ressources

Note sur les prfrences personnelles

Tout comme une communaut ou un organisme a ses points forts, les individus qui le composent ont les leurs. Certaines personnes seront beaucoup plus efficaces dans certains types de travaux. Certaines seront doues pour la recherche, dautres pour le travail en rseau et dautres pour faire pression sur les dcideurs. Si les gens ont la possibilit de pouvoir identifier leurs propres points forts, cela pourra renforcer leur confiance en eux-mmes et donc lefficacit des travaux de plaidoyer.

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R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

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Planification

L E G U I D E D U P L A I D O Y E R C O N S E I L S P R AT I Q U E S P O U R A P P R O C H E R U N P L A I D O Y E R

Le tableau ci-dessous vous donne une liste de capacits. Il a t conu afin dtre complt tel quel ou adapt selon chaque organisme ou communaut. Pour la plupart des organismes, il y a sans doute trop de capacits valuer dun coup et, en mme temps, il doit en manquer certaines. Il est cependant important de bien comprendre quun organisme peut commencer des travaux de plaidoyer mme sil na pas la moiti des capacits mentionnes ici. Il faut utiliser ces capacits comme des critres pour vous permettre de dterminer les actions initiales dans vos travaux de plaidoyer mais aussi pour identifier les domaines o vous allez avoir besoin de plus de travail si vous dsirez que vos plaidoyers soient plus efficaces dans lavenir.

Tableau des capacits pour un plaidoyer

CAPACITES A Vision, valeurs, mission, stratgie

SCORE (1 5)

1 2 3

Mission/intentions claires et prcises de lorganisme ou du groupe communautaire Valeurs claires et convenues servant dassise lorganisme ou la communaut Comprhension de la manire dont un plaidoyer sunit aux principales valeurs, la mission et fait partie intgrante du dveloppement Stratgie pour laction, lie la mission et aux valeurs Comprendre la nature servante dun plaidoyer et lutilisation approprie de la puissance Engagement pour renforcer la capacit des autres sexprimer

4 5 6

B Systmes et structures internes

1 2 3 4 5 6

Mthode de prises de dcision claire et responsable Approche thologique des problmes Le plus haut niveau dengagement dans le plaidoyer Ide prcise des personnes que vous reprsentez et comment vous le faites Excellente comprhension de sa propre lgitimit et de sa base Participation de tous les dpositaires denjeux dans le plaidoyer et autres travaux de dveloppement Excellents canaux de communication lintrieur et lextrieur de lorganisme ou de la communaut Systme de suivi continu et dvaluation constante des travaux Exprience dans la rsolution de conflit

8 9

T E A R F U N D

2 0 0 2

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Planification

L E G U I D E D U P L A I D O Y E R C O N S E I L S P R AT I Q U E S P O U R A P P R O C H E R U N P L A I D O Y E R

Tableau des capacits pour un plaidoyer (suite)

CAPACITES C Savoir-faire, exprience et comprhension

SCORE (1 5)

Comprendre comment les politiques locales, nationales et internationales affectent les problmes locaux Comprendre les relations entre les politiques prises et la puissance Comprendre les points de vue et linfluence des principaux dpositaires denjeux Savoir-faire de recherche et pour accder aux bonnes informations Savoir-faire de mobilisation et sensibilisation de la communaut Savoir-faire lgal ou accs des connaissances juridiques Savoir-faire en mise au point de stratgie Savoir-faire de groupe de pression Exprience de travail avec les mdias

2 3 4 5 6 7 8 9

10 Soutien venant des autres (partenaires ou rseaux) 11 Comprendre les risques et comment planifier pour les rduire
D Ressources

1 2

Ressources humaines engages dans le plaidoyer Ressources financires engages dans le plaidoyer

E Liens externes

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Relations/accs auprs des groupes de base de la population Relations/accs auprs des dcideurs Relations/accs auprs dautres ONG et glises locales Relations/accs auprs dONG et glises internationales Accs des rseaux existants Relations avec les journalistes Membres engags que lon peut mobiliser Accs des experts spcialiss dans votre problme Accs rgional des formateurs et autres ressources pour un plaidoyer

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R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D

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Planification

L E G U I D E D U P L A I D O Y E R C O N S E I L S P R AT I Q U E S P O U R A P P R O C H E R U N P L A I D O Y E R

Mthode

La meilleure manire deffectuer une valuation structurelle est de choisir une mthode participative plutt que de demander une personne dune organisation de sen occuper. Lvaluation pourra alors prendre en compte diffrents points de vue et sera base sur un nombre suffisant dinformations. Nous vous suggrons la mthode suivante :
PHASE 1 : DISCUSSION Le groupe fait la liste puis discute de certains des problmes cls

auxquels lorganisme doit faire face.

PHASE 2 : POINTS Le groupe donne des points de 1 5 pour chaque indicateur sur le

tableau, le facilitateur (sil y en a un) fait de mme et on peut ajouter tout commentaire :

Critres suggrs pour donner des points

CARACTERISTIQUE DE LINDICATEUR
GERME Commence juste se prciser dans ce domaine, a le potentiel pour se dvelopper

SCORE

NAISSANT Commence stablir

EN CROISSANCE Prend une certaine vitesse et confiance

BIEN DEVELOPPE Bon niveau de comptence et peru comme trs efficace

MURE Haut niveau de comptence

Fiche de score
INDICATEUR

SCORE DU PERSONNEL

SCORE DU FACILITATEUR

COMMENTAIRES

Enonc de mission prcis ? Bon savoir-faire en recherche ? Ide prcise de responsabilit ? Liens importants avec dautres groupes ?

PHASE 3 : RESUME ET RETOUR DINFORMATION Le groupe discute des rsultats et de leurs

implications. Les participants :

I I

discutent pour voir sils sont daccord sur chaque score essayent de comprendre ce que le score leur indique sur chaque aspect de lorganisme ou de la communaut ralisent quels sont les principaux problmes et tendances identifient les points forts et les faiblesses, discutent des options pour renforcer des domaines particuliers et liminer les faiblesses (voir OUTIL 25) mettent au point un programme prcis dactions afin dappliquer les rsultats.

I I

T E A R F U N D

2 0 0 2

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Planification

L E G U I D E D U P L A I D O Y E R C O N S E I L S P R AT I Q U E S P O U R A P P R O C H E R U N P L A I D O Y E R

PHASES 4 ET 5 : RAPPORT ET PLANIFICATION DU PROCHAIN EXAMEN Il est utile dcrire un

rapport sur cette mthode et de revoir le plan daction aprs une priode approprie (comme une anne) pour voir si les changements ont bien eu lieu et sils sont efficaces. Il ne sera pas ncessaire de rpter toute la mthode mais il sera utile dvaluer encore une fois tous les domaines. Vous pourrez alors voir ceux qui ont t renforcs et ceux sur lesquels vous avez encore besoin de travailler.

OUTIL 25
But

Analyse AFOM/BEEM
Identifier les points forts et les faiblesses pour un plaidoyer. Mettre au point une stratgie destine renforcer les points forts et liminer les faiblesses. Une fois que vous avez utilis lOUTIL 24 pour valuer la bonne marche de votre organisme, il faut passer laction pour lamliorer. Vous ne pourrez sans doute pas agir sur tous les points en mme temps. Choisissez donc les cinq domaines les plus solides dans les travaux de plaidoyer et rflchissez la manire de les renforcer. Concentrez-vous ensuite sur cinq domaines prioritaires amliorer dans les douze prochains mois. Lanalyse AFOM/BEEM prsente une manire de rflchir la manire dentreprendre une telle tche. Lanalyse AFOM/BEEM est une manire simple dexaminer plus en dtail vos points forts et vos faiblesses, de rflchir la manire de renforcer les premiers et dliminer les secondes, en vous concentrant tout particulirement sur les deux premiers rangs (voir ci-dessous). Durant cet exercice, nous nous concentrerons principalement sur les points forts et la manire de les renforcer, puis les faiblesses et comment les liminer.

Analyse AFOM/BEEM

Atouts

Comment

Btir sur eux

Faiblesses

Comment les

Eliminer

Opportunits

Comment les

Exploiter

Menaces

Comment les

Minimiser

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R E S S O U R C E S

R O O T S

D E

T E A R F U N D