La Démarche Qualité Pour Un Projet D'entreprise PDF

D marche QUAlit pour
un Projet dEntreprise
Illustration de couverture: Amarena
Les ditions DEMOS, 2003
ISBN: 2-910157-77-6
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet
expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
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denseignement, provoquant une baisse des achats de livres, au point que
la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les
faire diter correctement est aujourdhui menace.
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cet ouvrage, faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droits ou ayants cause, est
interdite (Art. L 122-4 et L 122-5 du Code de la proprit intellectuelle).

Dpt lgal : janvier 2003
D marche QUAlit pour
un Projet dEntreprise
COLLECTION QUALIT
Daniel Fromentin
Jean-Arthur Pinon
Introduction 7
CHAPITRE PREMIER
Comment dfinir D.E.Q.U.A.P.E.
? 9
Dmarche Qualit Projet Entreprise D.E.Q.U.A.P.E.
CHAPITRE II
Les risques dans un projet ? 23
Criticit projet Criticit des achats du projet Criticit du
ProduiT du projet Criticit globale du projet (C.G.P.)
CHAPITRE III
La Qualit, historique et prsentation 41
Histoire de la Qualit Les principes de base Les
dfinitions de base de la Qualit Quelques dfinitions
ISO de la Qualit Synthse
CHAPITRE IV
Pourquoi et comment utiliser D.E.Q.U.A.P.E.
? 57
Pourquoi D.E.Q.U.A.P.E.
?
Comment utiliser D.E.Q.U.A.P.E.
?
CHAPITRE V
Mthodes au service de D.E.Q.U.A.P.E.
71
Mthodes dExpression Fonctionnelle du Besoin (E.F.B.)
Mthode pour intgrer les ressources humaines O.R.H.U.S.
SOMMAIRE
CHAPITRE VI
Les outils au service de D.E.Q.U.A.P.E.
99
Les outils de lExpression Fonctionnelle du Besoin
Les quatre outils de la mthode O.R.H.U.S.
Loutil Crativit Les outils de la qualit utiliser pour

les projets
CHAPITRE VII
Exemples 129
CHAPITRE VIII
Points clefs 175
D.E.Q.U.A.P.E.
Diffrens types de projets Criticit

globale projet D.E.Q.U.A.P.E.
et projet O.R.H.U.S.
Mthodes dExpression Fonctionnelle du Besoin

Schma dune sance de crativit
Glossaire 181
Conclusion 193
On sait, et il est mme devenu banal de le dire, que toutes les
entreprises sont confrontes la globalisation des marchs.
Cette situation (on pourrait presque dire ce paradigme) a une
consquence fondamentale sur toutes les entreprises : elles DOIVENT
sadapter. Tout organisme, y compris notre propre corps, a des
facults dadaptation. Cette aptitude fondamentale ladaptation
ne peut vritablement se manifester quau regard dune situation
ET dans la mesure o des MCANISMES appropris peuvent se
mettre en uvre.
Pour lentreprise, sadapter, cest dvelopper des projets lui permettant
de franchir les obstacles. Les mcanismes correspondants sont ceux
de la gestion (du management) de projet. Ces mcanismes sont en
gnral assez bien dcrits par diffrents auteurs. En revanche, notre
constat est que nombre de projets achoppent du fait de la non-prise
en compte des aspects qualit et ressources humaines des projets.
Cest pour cela que lapproche D.E.Q.U.A.P.E.
a t dveloppe.
Elle est la conjonction et le carrefour cohrent de plusieurs mthodes
(O.P.E.R.A.
, O.R.H.U.S.
, A.V., Analyse Fonctionnelle), qui

permettent de soutiller et de dvelopper avec succs des projets
dvolution et dadaptation de lentreprise.
Le but de cet ouvrage est de prciser les concepts relatifs la qualit
(dans le cadre de la norme ISO 9000-V2000 et du modle europen
de lexcellence), afin de les adapter au management de projet. Il
aborde alors les caractristiques de lapproche D.E.Q.U.A.P.E.
et
dveloppe chacune des mthodes quelle englobe ainsi que les
diffrents outils et documents correspondants.
Notre ambition est de permettre au lecteur :
La globalisation de mthodes et doutils dans le cadre dun
ensemble homogne : D.E.Q.U.A.P.E.
De sappuyer sur ces mthodes et ces outils en les illustrant

dexemples concrets et complets.
INTRODUCTION
Comment dfinir
D.E.Q.U.A.P.E.
?
La mise en place dune nouvelle approche mthodologique ncessite
au pralable la formulation prcise des principales dfinitions. Seront
ainsi repris les diffrents termes qui explicitent D.E.Q.U.A.P.E.
cest--dire:
dmarche;
qualit;
projet ;
entreprise.
1 Dmarche
Pour prciser le premier point, nous diffrencierons trois notions
mthodologiques proches qui sont la dmarche, la mthode et les
outils.
B Dmarche: cela correspond la manire de conduire un projet.
En consquence, une dmarche est dfinie par :
1/un systme organisationnel ;
2/des mthodes dtude et danalyse.
Dans une dmarche spcifique comme D.E.Q.U.A.P.E.
, on utilise
plusieurs mthodes.
DMARCHE = SYSTME ORGANISATIONNEL + MTHODES.
1
CHAPITRE PREMIER
Lobjet de cet ouvrage est donc de dfinir la dmarche D.E.Q.U.A.P.E.
avec le systme organisationnel ncessaire et de prciser les

principales mthodes qui sont utilises.
Certaines sont dj connues, comme lAnalyse de la valeur, dautres
au contraire sont compltement nouvelles comme:
O.R.H.U.S.
(Optimisation des ressources humaines de socit).

O.P.E.R.A.
(Optimisation conomique et rationnelle des achats).

B Mthode: cela correspond la manire de faire dans le cadre
dtudes.
Une mthode va, entre autres, ncessiter des outils.
Pour la dfinir, on prcise quatre concepts:
Les fondements: pourquoi ?
Les fondements permettent de prciser les raisons qui ont conduit
mettre en place cette mthode. Cela permet den justifier son
utilisation dans un contexte donn.
Lobjet : sur quoi ?
Une mthode a un champ dapplication prcis. En consquence,
son utilisation doit tre en adquation avec le sujet analys.
Lobjectif : vers quoi ?
Lutilisation dune mthode se justifie par des objectifs atteindre.
Les caractristiques: avec quoi ?
Chaque mthode dispose de ses propres spcificits. Elles doivent
tre connues afin de mettre en place les moyens ncessaires
pour garantir le succs de leur application. Dans ces
caractristiques, on prcise entre autres les outils spcifiques
la mthode utilise.
MTHODE = MOYENS + OUTILS.
DEMARCHE QUALIT POUR UN PROJET DENTREPRISE
10 10
Les mthodes qui sont dcrites dans cet ouvrage ont deux
domaines danalyse.
1 LExpression Fonctionnelle du Besoin. Ce sont les trois
mthodes suivantes:
Analyse de la valeur : mthodes de rduction des cots;
Value engineering: mthode doptimisation en conception;
O.P.E.R.A.
: mthode doptimisation des achats.

2 Les Ressources Humaines avec la mthode O.R.H.U.S.
,
mthode doptimisation de la participation des Ressources
Humaines.
B Outils: cela correspond aux moyens pour faire dans le cadre dune
tude.
Les outils sont spcifiques une mthode et ils peuvent parfois
tre communs plusieurs mthodes.
Les principaux outils qui sont dcrits dans cet ouvrage sont :
Les quatre outils spcifiques dO.R.H.U.S.
:
C.O.R.P.S.
T.E.M.P.S.
A. F. O.R.H.U.S.
P.I.L.O.T.E.
Les outils lis aux mthodes dExpression Fonctionnelle du
Besoin:
Analyse fonctionnelle
Critres fonctionnels
Cotation fonctionnelle
Un outil gnrique (commun plusieurs mthodes) et peu
dvelopp malgr une grande efficacit, cest--dire la crativit.
COMMENT DFINIR D.E.Q.U.A.P.E.
?
11
2 Qualit
Ce point sera dvelopp particulirement dans les chapitres suivants.
ce niveau, nous en proposons une approche partir de dfinitions
de termes de base qui sont :
Le Besoin;
Les Fonctions;
La Qualit.
B Besoin
Il correspond diffrentes attentes de demandeurs exprimes
en terme de finalits et non de moyens ou solutions (demandeurs
= utilisateurs, acteurs).
Plusieurs points importants sont prciser dans cette dfinition.
1 Lebesoin correspond un dsir, une ncessit et non un moyen.
Cela correspond Pourquoi ? et non Comment ?
2 Un besoin peut tre explicite ou implicite; il peut tre galement
existant ou potentiel (dans le futur).
3 Un besoin ncessite obligatoirement un ou des demandeurs
(cest--dire une personne, un service, une organisation) qui
doivent tre identifis.
Dmarche
Organisation Mthodes
A B
Outil A1 Outil A2 Outil B1
Outil A3
Outil
commun
Outil
commun
Outil B1
12
Dmarche
Organisation Mthodes
A B
Outil A1 Outil A2 Outil B1
Outil A3
Outil
commun
Outil
commun
Outil B1
La mthode O.R.H.U.S.
, dans le cadre de la gestion de projet,

sattache particulirement cet aspect (en ce qui concerne
les parties prenantes de lentreprise ).
4 Les moyens et solutions traduisent la manire choisie pour
satisfaire le besoin. Ils traduisent le Comment ?
Nota bene:
Dans le cadre dun projet, les attentes vont apparatre plusieurs
niveaux:
les attentes vis--vis du projet lui-mme;
les attentes vis--vis de la ralisation du projet ;
les attentes vis--vis de celui ou ceux qui ralisent.
Par ailleurs, deux difficults apparaissent dans cette approche:
il est souvent plus facile de dcrire une solution que les attentes
de demandeurs;
il est parfois dlicat dapprhender tous les demandeurs.
B Fonctions
Il sagit de la traduction des attentes de tous les demandeurs.
On a donc lgalit suivante: besoin = somme des fonctions.
En gnral, les fonctions sont exprimes avec un verbe linfinitif
plus une phrase.
Les fonctions traduisent donc les finalits que va apporter le projet
sous tous ses aspects.
diffrents stades du processus du projet, la formulation sera
toujours ralise sous la mme forme. Cela va permettre de crer
un langage commun et homogne durant le droulement.
B Qualit
Elle se dfinit comme le niveau de satisfaction apporte au besoin.
En consquence, elle correspond la somme des satisfactions
apportes chaque fonction traduction du besoin .
qualit = des satisfactions apportes aux fonctions.
?
13
Nota bene:
Dans le cadre dun projet, plusieurs difficults apparaissent.
Il faut mesurer la qualit selon les diffrents types dattentes:
1/vis--vis du projet ;
2/vis--vis de la ralisation du projet ;
3/vis--vis des ralisateurs du projet.
Les demandeurs sont nombreux et souvent mal dfinis.
Au cours du projet, les besoins peuvent varier et en consquence
la mesure de la qualit.
Cela justifie en partie la ncessit de mettre en place une dmarche
de type D.E.Q.U.A.P.E.
Dans le chapitre III, la notion de Qualit est trs largement

dveloppe au travers des dfinitions normalises ISO. La qualit
est :
Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confre
laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites (ISO
8402 1994) ;
Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques
satisfaire des exigences (ISO 9000 V 2000).
3 Projet
Pour introduire la notion de projet, nous prsentons rapidement les
principales dfinitions relatives aux processus.
3.1 Dfinition de la notion de processus
On sinspire ici de la dfinition de la norme ISO 9000 en lui apportant
quelques complments permettant de rendre plus concrte la
dfinition du processus.
B Processus
Il a pour vocation dajouter de la valeur des entrants (donnes
dentres, input) quil transforme en sortants(donnes de sortie,
output).
14
Le processus se compose dun ensemble dactivits relies entre
elles par les flux dinformations ou de matires quelles traitent.
Cest la combinaison ordonne de ces activits qui permet au
processus de fournir un ProduiT .
Le ProduiT (matriel, ou immatriel quand il sagit dune
prestation) est le rsultat du processus. Ce terme, retenu dans
tout louvrage, sera toujours prsent avec un Pet un T majuscules.
Une simple succession de tches nest pas un processus.
Un processus ne peut tre efficace que si des ressources (y compris
la ressource humaine) sont mises en uvre. Des moyens appropris
permettent datteindre les objectifs du processus.
Si on dtaille un peu plus, on peut considrer quun processus est
caractris par :
sa mission (ou sa finalit) ;
son propritaire (celui qui en est le pilote et pas ncessairement
un hirarchique, notamment si le processus est transversal et
fait intervenir de nombreux services de lentreprise) ;
ses entres (Input ; matrielles ou immatrielles) ;
ses sorties (Output) ou ProduiT (produits fabriqus, rsultats de
prestation, connaissance) ;
ses enjeux (contribution la ralisation des objectifs stratgiques);
son type (processus de pilotage, processus principal ou clef ou
oprationnel ; processus secondaire ou processus support) ;
?
15
Rsultats
ProduiT ou Output
Le processus est le lieu de la cration de valeur Valeur ajoute
Processus
Activit Activit Activit Activit
Ressources
Allocation et consommation des ressources
ses caractristiques de performances (ses points clefs) ;
son contenu et son primtre;
son logigramme (description non-verbale et purement visuelle);
ses interfaces avec les autres processus;
son poids conomique (ressources consommes, volume activit,etc.);
son (ses) client(s) interne(s) et/ou externe(s) ;
ses indicateurs de performances et son tableau de bord;
sa documentation (plan qualit spcifique ou plan de surveillance,
documents spcifiques) ;
sa fiche de processus (cest le rcapitulatif, sur une seule fiche,
de toutes les informations concernant le processus, telles que
dcrites dans les points qui prcdent). Cest en somme sa carte
didentit.
Nota bene:
Partant dune explication du projet qui est la suivante: un projet
est lensemble des activits qui concourent lobtention dun objectif
unique et mesurable, on voit immdiatement que le projet est un
processus unique .
Cette premire relation, relativement vidente entre processus et
projet, met en lumire le fait que tout ce qui, dans une approche
Qualit, est relatif aux processus, sapplique totalement aux projets.
3.2. Caractristiques dun projet
Ensemble uniquedactions/activitscoordonnes pour apporter
une satisfaction un besoin spcifique.
Il est concrtis par un ProduiT tel que: produit fabriqu ou
assembl, quipement, prestations, systme organisationnel.
Les points importants dans cette dfinition sont les suivants.
Un projet est unique, sinon cela devient un processus qui, par
dfinition, est rcurrent. Cela veut dire que sa ralisation fait
appel chaque fois des lments nouveaux.
16
Une satisfaction, ce qui implique la qualit comme objectif
principal dun projet. Une dmarche qualit est donc pleinement
justifie.
Besoin spcifique voque bien la notion de fonction et dexpression
fonctionnelles. Les mthodes issues de cette notion sont donc
les points forts de D.E.Q.U.A.P.E.
Pour dcrire un projet, on prend en compte les lments suivants.

Lobjet du projet
Cela consiste formuler sous forme de nom substantif le but
que lon souhaite atteindre.
Exemples: cration dun site Internet ; ralisation dune banque
de donnes; mise en place dun nouveau systme de restauration.
Le contexte et le pourquoi ?
Cela permet dintgrer lensemble des paramtres qui influent
sur le projet. Cest trs utile pour rdiger le Cahier des Charges
Fonctionnel du projet, mais galement pour analyser les risques
potentiels.
Lanalyse fonctionnelle du projet et les clients
Cest le point le plus important, car il conditionne en grande
partie la russite ou lchec du projet.
Les attentes sont prcises laide de fonctions et ventuellement
avec leurs critres pour apprhender un niveau de qualit. Ce
sont les attentes trois niveaux:
1/projet ;
2/ralisation du projet ;
3/ralisateur du projet.
Exemple: pour un site Internet, vhiculer limage de lentreprise;
fournir les dernires informations financires.
Ces analyses fonctionnelles sont formules sous forme de Cahier
des Charges Fonctionnel, appel le plus couramment C.d.C.F.
Le C.d.C.F. du projet reprsente le document de base qui servira
de fil conducteur durant tout le projet.
Pour russir la formulation des C.d.C.F., il est important
dapprhender lensemble des intervenants/clients. Cest ce
moment quintervient O.R.H.U.S.
?
17
Les contraintes
Il sagit de prciser tous les lments qui sont imposs en regard
du projet. Ce sont des contraintes de temps, des obligations vis-
-vis de certains fournisseurs, des contraintes administratives
Tout ce travail en amont est indispensable pour bien apprhender
les risques.
18
Objet du projet
Contexte/Pourquoi ?
C.d.C.F. = Cahier des Charges Fonctionnel
F = fonctions
C = critres
B
e
s
o
i
n
P
r
o
d
u
i
T
Moyens
Internes
1 humains
2 matriels
Contraintes
Financires
Dlais
Autres
Planification
Excution
Contrle
C
d
C
F
F1
C11
C12
C31
C41
C51
C52
C22
C23
C24
F2
F3
F4
F5
Les grandes phases dun projet
Les grandes phases dun projet peuvent tre rsumes ainsi.
?
19
tapes
Rception de la demande
Affectation dun chef de
projet
Objet prcis du projet
Cahier des Charges
Fonctionnel
Environnement du projet
Les moyens de gestion
du projet :
- la structure
- les acteurs
- les mthodes
- les outils de
communication
Planification dtaille
Validation
Lancement
Ralisation
Remarques
Lobjet doit tre prcis
ainsi quune partie des
attentes
Les fonctions doivent tre
compltes par des
critres
Ce sont les contraintes,
les dlais
partir de la criticit du
projet, les modalits de
D.E.Q.U.A.P.E.
sont
dfinies
- dfinition des tches
- ordonnancement
- dure
- diagramme
Risques
Criticit
Phases
Initialisation
Prparation
Planification
Excution
Bilan
3.3 Les diffrents types de projet
Pour classer les projets, nous prenons en compte deux notions:
1/le domaine du projet ;
2/lobjectif qui est recherch.
Il est vident quun mme projet peut parfois ressortir de plusieurs
domaines.
Par exemple, un projet dinvestissement peut demander la ralisation
de plusieurs achats.
Les exemples qui sont dcrits dans louvrage ont t choisis dans
des domaines/objectifs diffrents.
Pour lobjectif
diminution des
cots, on est en
Avant-projet
sommaire
Tout achat peut tre
considr comme
un projet
20
Domaine
Objectifs Remarques
Investissement
Service
Achat
- produits
- prestations
- quipement
Processus
- fabrication
- prestation
Produit
Cration
Cration
Cration
Cration
diminution
du cot
diminution
du cot
diminution
du cot
diminution
du cot
amlioration
de la qualit
amlioration
de la qualit
amlioration
de la qualit
Optimisation
de lensemble
qualit et cot
4 Entreprise
Dans le cadre de cette dmarche, le terme entreprise est pris dans
son acception la plus large possible, cest--dire comme une unit
conomique qui produit ou ralise des prestations. En consquence,
la dmarche intresse lensemble des personnes qui ont pour objectif
une ralisation qui doit correspondre un besoin.
5 D.E.Q.U.A.P.E.
D.E.Q.U.A.P.E.
DEmarche QUAlit pour un Projet dEntreprise

Ce schma rsume la dmarche que nous dcrivons dans cet ouvrage.
Crativit
?
21
D.E.Q.U.A.P.E.
Organisation Documents
Mthodes
Analyse
fonctionnelle
Critres
fonctionnels
Cotation
fonctionnelle
Crativit
C.O.R.P.S.
T.E.M.P.S.
A.F.
O.R.H.U.S.
P.I.L.O.T.E.
Crativit
Ressources humaines
O.R.H.U.S.
Expression fonctionnelle du
besoin
Analyse de la valeur
O.P.E.R.A.
Value engineering
LES RISQUES
DANS UN PROJET?
Ce chapitre est important car il dfinit les indicateurs qui vont
dclencher la mise en place dune politique Qualit sous forme
D.E.Q.U.A.P.E.
. Ces indicateurs sont au nombre de quatre:

1/la criticit projet ;
2/la criticit des achats du projet ;
3/la criticit du ProduiT du projet ;
4/la Criticit globale du projet (C.G.P.).
1 Criticit projet
1.1 Risques
B Risques projet
Ils se dfinissent comme des prjudices ventuels.
Ils sont dcrits pour un projet par :
1/ des anomalies (causes) qui gnrent des consquences
ngatives sur le projet quon appelle impact projet ;
2/ des impacts entreprise en cas de dfaillance du projet.
Donc, dans lanalyse des risques dun projet, cest bien ces deux
lments quil faut prendre en compte. Ils permettent de dterminer
la criticit du projet.
Typologie des impacts projet
Les impacts projet sont classs dans cinq domaines et comportent
chacun des sous-rubriques.
Le domaine n II concerne particulirement tous les aspects de
ressources humaines (voir O.R.H.U.S.
).
2
CHAPITRE II
Chaque impact reoit une valeur de 1 5 selon les consquences
ngatives possibles sur le projet.
chelle: valeur impact
5: impact ngatif sur projet trs fort
4: impact ngatif fort
3: impact ngatif important
2: impact ngatif faible
1: impact trs faible
24
DOMAINES
BESOIN
RESSOURCES
HUMAINES
ORGANISATION
TECHNIQUES
ACHATS
ENVIRONNEMENT
Valeur
impact
Coef. Total
ANOMALIES POSSIBLES
Possibilit dvolution du besoin
(analyse de toutes les fonctions)
Fonctions mal prcises (C.d.C.F. mal formul)
Critres trs contraignants
Manque dinformation auprs des
utilisateurs
quipe projet faible
Animateur pas nomm
Disponibilit des participants faible
Difficults dorganisation des runions
Moyens techniques et financiers faibles
Nombreux intervenants et acteurs
Possibilits dvolution
Technique innovante
Performances trs fortes
Exprience faible
Mise en place dlicate (installation, mise en
route)
Maintenance/mise jour importante
Formation importante
Achats importants (volume, temps, sous-
traitance, matriels)
Achats sur des points clefs du projet
Comptences faibles en achats du groupe
de projet
Modifications possibles (environnement,
concurrents)
Dlai trs court
Contexte interne dfavorable
Contraintes importantes (lgales, internes)
Estimations financires floues
Typologie des impacts entreprise
Liste des prjudices possibles sur lentreprise ( impact
entreprise ) en cas de dfaillance ou dysfonctionnement du
projet.
5: impact ngatif sur entreprise trs fort
4: impact ngatif fort
3: impact ngatif important
2: impact ngatif faible
1: impact trs faible
DES RISQUES DANS UN PROJET ?
25
DOMAINES
FINANCE
DLAIS
TECHNIQUE
COMMERCIAL
INTERNES
Valeur
impact
Coef. Total
PRJUDICES POSSIBLES
Augmentation des dpenses du projet
Augmentation du cot dautres projets
Risque de pnalits
Manque gagner
Retarde dautres projets
Retarde la reprise de la production
Entrane un report important
Retarde la livraison
Mauvaises performances
Difficults de mise en route
Difficults de fabrication
Problmes de maintenance
Dtrioration de limage
Perte de clients
Perte de parts de march
Remise en cause dautres projets
Ambiance de travail
Dveloppement dinnovations
1.2 Mesure
B Criticit projet =possibilit dapparition de dfaillances du projet
combine avec gravit des consquences sur lentreprise (en
cas de dfaillance du projet).
La criticit dun projet est donc la rsultante de:
impact projet
Il mesure la possibilit pour quune dfaillance dans le projet ait
lieu en raison des paramtres suivants:
besoin mal dfini ;
problmes au niveau des ressources humaines ou
dorganisation;
techniques difficiles;
importance de la sous-traitance et des achats;
environnement dfavorable.
impact entreprise
Il mesure la gravit de dfaillance du projet sur les lments
suivants:
les finances;
les dlais;
la technique;
le commercial ;
la situation interne.
Cest la combinaison de ces deux lments qui permet de mesurer
la criticit du projet.
Pour valuer la criticit, on poursuit la dmarche suivante:
1/ chaque lment de limpact projet est not de 1 5 en fonction
du niveau de limpact sur le projet ;
2/ on attribue ensuite chaque lment un coefficient en fonction
de la note:
coefficient 5 la plus forte note
coefficient 2 la suivante
coefficient 0 aux autres
On ne prend donc en compte que 4 lments au maximum.
26
3/ on multiplie les notes par les coefficients. On a donc un total
maximal de (5 + 2 + 2 + 1) x 5 = 50. Dans le cas o plusieurs
lments ont la mme note, on leur attribue les coefficients de
la mme faon;
4/ on prend le mme principe pour limpact entreprise . Les notes
sont donnes en fonction du niveau de llment pris en compte;
5/ on additionne les 2 valeurs pour avoir la valeur globale de la
criticit (valeur maxi 100).
Nota bene:
Ce systme de cotation offre plusieurs avantages.
Il pnalise les projets dont les anomalies ou les impacts
entreprise sont forts (note 5 ou 4).
Il permet de rajouter un item sans modifier le principe du
calcul.
Il permet de comparer la criticit de sous-projets dans le
cadre dun grand projet.
Il permet davoir une notation sur une base 100.
Cette approche nest quun outil de rflexion pour conclure sur des
actions concrtes et pragmatiques dans le cadre de D.E.Q.U.A.P.E.
Elle permet :
1/ de faire une analyse la plus exhaustive possible des causes
danomalies et des consquences de dysfonctionnement du
projet ;
2/ de faire une typologie des projets selon les niveaux suivants:
27
Actions
Suivi normal des risques
Suivi rgulier des risques
Groupe de projet consacre un
suivi spcifique
Cellule particulire de suivi
Criticit du projet
Projet peu critique
Projet critique
Projet trs critique
Projet extrmement
critique
Points
0 3O
31 50
51 80
> de 80
3/ de mettre en place des outils de suivi.
Nota bene:
La mme dmarche peut tre suivie en prenant non plus 4
items par impact mais 8, ce qui nous donne un total de 200
au maximum. (Les coefficients sont donc par impact 2 fois 5,
4 fois 2 et 2 fois 1.)
Un tableur sur Excel permet de faire les calculs automatique-
ment avec des courbes de rsultats.
2 Criticit des achats
du projet
Les achats sont souvent une part importante du projet. En effet, il
est rare que tout un projet soit trait en interne. Il y a souvent des
besoins soit dquipements, soit de prestations. Il est indispensable
dapprhender limportance que peuvent avoir ces achats sur le
projet. Dans le paragraphe prcdent, cette notion apparat en
domaine IV dans limpact projet. Dans ce chapitre, on tudie plus
prcisment la criticit de chaque achat.
2.1 Dfinition
B Criticit achat = gravit des consquences lies une dfail-
lance de lachat, combine avec la probabilit dapparition de
la dfaillance.
La criticit dun achat est donc la rsultante de:
La criticit interne
Elle mesure la gravit de dfaillances de lachat sur les lments
suivants:
les cots directs (cot induit pour corriger la dfaillance) ;
la scurit;
la qualit de la production;
28
les quantits produites;
les dlais de livraison.
La criticit externe
Elle mesure la probabilit pour quune dfaillance de lachat ait
lieu en raison des paramtres suivants:
achat innovant, technologie mal matrise ou volution
rapide;
faible nombre de fournisseurs;
qualit mdiocre des fournisseurs;
implantation inadapte des fournisseurs;
contraintes dans les dates de ralisation (priode courte,
priode risques climatiques) ;
sant financire des entreprises du secteur ;
% dintrim.
2.2 Mesure
Pour valuer la criticit, on adopte la dmarche suivante.
1/ Chaque lment de la criticit interne est not de 1 5 en
fonction du niveau potentiel de limpact dune dfaillance sur
llment :
1: la dfaillance a peu dimpact ;
2: la dfaillance a un impact faible;
3: la dfaillance a un impact certain;
4: la dfaillance a un impact trs important ;
5: la dfaillance a un impact fondamental sur llment.
2/ On attribue ensuite chaque lment un coefficient en fonction
de la note:
coefficient 5 la plus forte note;
coefficient 2 la suivante;
coefficient 0 aux autres.
(On ne prend donc en compte que 4 lments au maximum.)
3/ On multiplie les notes par les coefficients. On a alors un total
maximal de (5 + 2 + 2 + 1) x 5 = 50. Dans le cas o plusieurs
lments ont la mme note, on leur attribue les coefficients de
la mme faon.
29
4/ On prend le mme principe pour la criticit externe. Les notes
sont donnes en fonction du niveau de llment pris en compte.
5/ On additionne les 2 valeurs pour avoir la valeur globale de la
criticit (valeur maximale: 100).
Nota bene:
Ce systme de cotation prsente plusieurs avantages.
Il amplifie limportance des principaux lments de la
criticit de lachat.
Il donne la mme importance la criticit interne et externe
sans tenir compte du nombre dlments.
Il donne la possibilit dajouter de nouveaux lments sans
changer le principe de la notation sur une base 100.
30
Actions
Procdure normale
C.d.C.F. formuler
Cellule achat avec mthode
O.P.E.R.A.
Utilisation mthode O.P.E.R.A.
avec groupe spcifique

Criticit du projet
Achat peu critique
Achat critique
Achat trs critique
Achat extrmement
critique
Points
0 3O
31 50
51 80
> de 80
31
Criticit interne
Gravit de la dfaillance
cots directs
scurit
environnement
qualit de la production
quantit produite
dlai de livraison
TOTAL
Criticit externe
Gravit de la dfaillance
achat innovant
faible nombre de fournisseurs
qualit insuffisante des fournisseurs
implantation inadapte des fournisseurs
contraintes sur les dates de ralisation
sant financire
%dintrim
TOTAL
Criticit total
Notes
0 5
Coef.
0 5
Total
/50
/50
/100
Notes
0 5
Coef.
0 5
Total
3 Criticit du ProduiT
du projet
Afin dtre le plus exhaustif possible dans la notion de risques
projet , il est ncessaire dapprhender une troisime notion: le
risque et la criticit lis au ProduiT du projet. En effet, il nest
pas suffisant de raliser un projet, car le plus souvent il dbouche
sur la mise en place dun nouveau processus de production ou/et
de prestation, ou sur une modification majeure de ce que lon peut
appeler un processus mtier.
De la mme manire que pour le projet ou pour les achats, on analyse
les risques et on dfinit une criticit ProduiT .
3.1 Dfinitions
B Risques processus = distorsions susceptibles de dgrader les
rsultats ou le processus tudi.
Cest pourquoi, dans lanalyse des risques dun processus, il
convient de se demander systmatiquement pour chaque activit
du processus: Sil y avait un problme (qui ne sest peut-tre
jamais produit jusquici), cela aurait-il une consquence sur le
bon droulement de lopration, du processus?
Cette premire rflexion permet dapprhender les activits qui
ncessitent une rflexion approfondie. Dans un second temps,
il est ncessaire de mesurer limportance du risque.
Pour ce faire, on apprhende quel est le niveau de matrise dont
lentreprise dispose pour supprimer une distorsion au niveau de
telle ou telle activit. Cette matrise concerne trois domaines ou
trois leviers:
des moyens au sens large;
des comptences;
des organisations.
32
B Valeur du risque (pour une activit dun processus) = somme
des niveaux de matrise dans trois domaines:
moyens;
comptences;
organisation.
Ayant apprhend la valeur dune distorsion sur une activit, il est
ncessaire de prendre en compte une seconde notion: la possibilit
de propagation de la distorsion.
Dans une dmarche Qualit, il est clair que le client (pris au
sens large) ne doit en aucun cas faire les frais dune distorsion
quelconque. Dans cette logique, un incident dont les consquences
ne se font sentir quau lieu mme o il se produit est jug moins
grave quun incident dont les consquences se font sentir sur
plusieurs autres lieux ou, ce qui est pire, chez le client.
B Propagation du risque = possibilit pour le client dtre atteint
par la distorsion.
En consquence, ce sont bien les deux notions quil faut prendre
en compte pour apprhender limportance que lon va accorder
une distorsion potentielle pour une activit donne dun processus.
B Criticit ProduiT dun projet (pour une activit) = valeur du
risque combine avec la probabilit de propagation du risque.
Nota bene:
Nous expliquons ci-aprs un mode de calcul pour apprhender
une criticit ProduiT du processus. La proposition qui est
faite permet davoir au final une base 100 comme pour les
criticits projet et achats, et de faciliter ainsi un cumul (voir
Criticit Globale Projet).
33
3.2 Mesure
B Valeur du risque
On classe les dispositions internes lentreprise pour limiter
limpact dun risque en trois leviers au sein desquels on
dfinit cinq niveaux.
1/Les moyens
Constitus par les ressources internes en quipements et en
effectifs, auxquelles pourront sajouter des ressources externes
telles que les achats de biens, dquipement ou lappel du
personnel intrimaire. Ce levier correspond bien la notion de
ressources telle que dfinie dans les normes ISO. On considre
que cest le levier le plus important.
Exemple:
Projet = cration dun site Internet.
ProduiT = processus de fonctionnement dun site.
Activit = actualisation des donnes.
Niveau 1 =le web-master dispose dun moyen de sauvegarde
quotidien.
Niveau 5 = aucun moyen de rechange en cas de rupture
dinformation.
34
Niveaux
1
2
3
4
5
Moyens
Les moyens sont adapts aux besoins oprationnels.
Ils ont la disponibilit ncessaire et, de plus, des solutions
de rechange sont prvues en cas dindisponibilit.
Il est possible de faire la preuve de ces dispositions.
Les moyens sont adapts aux besoins oprationnels.
Ils ne sont pas toujours disponibles.
Des moyens existent dans lentreprise.
Ils ne sont pas toujours adapts aux besoins oprationnels.
Des moyens peuvent ventuellement tre trouvs, mais
on nen est pas sr et on ne sait pas comment.
Les moyens ncessaires aux besoins oprationnels nexistent
pas dans lentreprise.
2/Les comptences
Constitues par les comptences internes disponibles et
tous les systmes envisageables de dveloppement de ces
comptences. Pour ce levier, se reporter la mthode O.R.H.U.S.
et la partie dfinition en ce qui concerne le terme comptences.

Exemple:
Niveau 1 = une autre personne a t forme et participe
rgulirement au fonctionnement du site.
Niveau 5 = personne ne peut remplacer le web-master.
3/Les organisations
Constitues par lensemble des modes opratoires, mode demploi
et autres rgles qui dfinissent la faon de conduire une activit
et formalisent le savoir-faire de lentreprise. Les mthodes sont,
en gnral, prdtermines lors des phases de projet et plus
particulirement confirmes lors des phases de dmarrage
oprationnelles aprs aboutissement du projet.
35
Niveaux
1
2
3
4
5
Comptences
Des remplaants de la personne qui prend en charge
habituellement la tche ou lactivit sont rgulirement
forms et programms pour un remplacement ventuel.
Ces dispositions sont vrifiables.
Dautres personnes que celle qui a en charge
habituellement cette tche ou cette activit peuvent la
remplacer au pied lev.
Une personne peut ventuellement prendre en charge
cette activit ou tche mais elle nest pas forme.
Seule la personne qui a en charge habituellement cette
tche ou cette activit sait comment il faut procder.
Personne dans lentreprise ne sait le faire.
Exemple:
Niveau 1 = des procdures prcises existent et ont t
formalises au moment de la cration du site.
Niveau 5 = en cas de retard, rien nest prcis, on agit en
urgence.
Pour lactivit dun processus, on mesure ainsi le risque:
En raison de son importance le niveau Moyens est multipli
par 2.
36
Niveaux
1
2
3
4
5
VALEUR RISQUE
Niveau Moyens X 2
Niveau Comptences
Niveau Organisations
Total (base maxi 20)
chelle de 1 5
/20
Organisations
Toutes les personnes concernes disposent de consignes
formalises pour effectuer la tche ou lactivit quelles ont
en charge. Elles les appliquent sur leur lieu de travail.
Cela peut facilement tre prouv.
Il existe des consignes formalises pour effectuer les tches
et activits de lentreprise.
Il ny a pas de consigne formalise relative aux tches ou
activits.
Tout le monde sait comment il faut sy prendre.
Chacun a sa propre faon de faire.
On ne sait pas comment font les autres. Rien nest
formalis.
B Valeur de la propagation du risque
Dans un deuxime temps, il faut se poser la question: en cas de
distorsion dans cette activit, que se passe-t-il ?
Exemple:
Propagation = niveau 3.
B Valeur de la criticit ProduiT
Elle correspond, pour une activit, la valeur risque multiplie
par le niveau de propagation. Le niveau Moyens tant pris avec
un coefficient 2, compte tenu de son importance, la base de
rfrence est donc 100 par activit. En effet, la valeur de risque
sera au maximum de 20 X celle de la propagation au maximum
de 5.
Dans le cas de processus simples, on ralise cette approche
globalement, sans dissocier les activits.
Dans le cas o il y a plusieurs activits, on prend en compte
lactivit ayant la criticit la plus importante, qui sert pour la
criticit totale.
37
Niveaux
1
2
3
4
5
Propagation du risque
Il ny a pas, il ne peut y avoir de risque sur le point tudi.
En cas dincident, limpact reste local : la rgularit a lieu au
niveau de la tche ou de lactivit.
En cas dincident, limpact peut tre gnral pour
lorganisation, mais il est invisible pour le client.
En cas de distorsion, il est possible que lincident soit visible
chez le client.
En cas dincident, limpact est visible jusque chez le client.
Exemple:
AC = activit
AC1 AC2 AC3
niveau Moyens 1 5 1
niveau Comptences 5 5 1
niveau Organisations 2 1 2
Total A = 2M + C + O 9 11 4
Propagation du risque 1 5 4
Criticit/par activit
Base 100 par activit A x P
9 55 16
Criticit du ProduiT /Base 100
On prend la criticit la plus importante 55
Le tableau a t rempli partir de lexemple de la cration du site
Internet pour une fdration sportive.
Les activits prises en compte sont :
actualisation des donnes du site;
fonctionnement quotidien;
maintenance.
38
Actions
Pas de mesure particulire
Mesures prendre
Cellule rflexion et procdures
dfinir
Utilisation de mthodes spcifiques
avec groupe ddi
Criticit ProduiT
Activit/processus peu
critique
Activit/processus critique
Activit/processus trs
critique
Activit/processus
extrmement critique
Points
0 3O
31 50
51 80
> de 80
4 Criticit globale du projet
(C.G.P.)
B C.G.P. = la somme des criticits:
1/ projet ;
2/ achats (on prend lachat le plus critique) ;
3/ ProduiT (on prend la criticit de lactivit la plus importante),
soit une base de rfrence de 300.
Cette approche prsente les avantages suivants:
1/ elle intgre des criticits en gnral non apprhendes en
gestion de projet Achats et ProduiT ;
2/ elle permet de cumuler des criticits diffrentes avec toujours
une base 100;
3/ elle permet de comparer des sous-projets dans le cadre de
projets globaux.
Ces valorisations ne sont que des axes de rflexion. Elles ne
doivent pas tre considres en valeur absolue mais en comparaison
ou en volution (suivi de projet).
Le fait de quantifier ces criticits est dj une source dides pour
trouver des solutions.
39
Criticit globale projet
40
Criticit
Projet
base 100
C.G.P. base 300 =
Criticit
Achat
base 100
Impact projet + impact entreprise
Criticit interne + criticit externe
Criticit
ProduiT
base 100
Risque base 1 5
Niveau Moyens _X 2 = ___
Niveau Comptences ___
Niveau Organisations ___
Total (base 20) = ____ X ____
Vitesse de
1 5
La Qualit,
historique et prsentation
Dans le dveloppement qui suit, en terme de dfinitions, on a
volontairement privilgi les termes et terminologies issus de
deux grandes familles de penses Qualit , celle du modle de
lexcellence E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management
version 1999) et celle du rfrentiel de la norme ISO 9000 Version
2000. Ce sont dailleurs, comme le savent nombre de qualiticiens,
deux rameaux dun mme arbre puisque la deuxime ne cache pas
stre inspire de la premire.
Dun ct, on parle dexcellence tandis que de lautre on reste
orient Qualit et management de la qualit, diffrence au
demeurant beaucoup plus importante quil ny parat
Cependant, on admettra sans hsiter que le modle (E.F.Q.M.) et
le rfrentiel (ISO) vont totalement dans le mme sens et que seule
la profondeur de vue diffre.
1 Histoire de la Qualit
Sans vouloir remonter trop loin dans le temps (certains nhsitent
pas citer des sources allant de la prhistoire la protohistoire),
sans nier lextrme qualit de certaines uvres de diffrentes
poques (pyramides, temples, cathdrales, palais royaux), on
prendra dlibrment, dans cet ouvrage, le parti de considrer la
qualit comme vritablement formalise de faon moderne par
Colbert :
Si nos fabriques imposent force de soin la qualit suprieure de
nos produits, les trangers trouveront avantage se fournir en
France et leur argent affluera dans le royaume.
COLBERT, 3 AOT 1664
3
CHAPITRE III
lorigine, qualit signifie beaut artistique et travail bien fait,
avec une logique dartisan.
En France, on trouve la trace de lintervention dun service de
contrle des productions pour larme sous Louis XI et lacte de
naissance de son homologue pour la Marine la Royale sous
Louis XIV, le 15 avril 1689.
Ce processus de contrle final se dveloppe avec le taylorisme:
avant de prsenter ses produits lacceptation du client, contrle
par des oprateurs maison indpendants de la production pour trier
les bons et rejeter les mauvais .
Ce systme samliore grce des contrles en cours de fabrication.
Des contrles prcoces des matriaux et de leurs caractristiques
amnent prendre des mesures correctives ds que des carts par
rapport aux objectifs sont dcels.
On peut schmatiser en considrant qu lissue de la Seconde
Guerre mondiale, il y a vritablement naissance de deux courants:
1/ Le courant de lAssurance de la Qualit(cr par G. Edwards
en 1920 aux tats-Unis) est utilis dans le domaine de la dfense
ds 1959 et dans lindustrie nuclaire en 1970: satisfaction du
client selon des rgles imposes par lui. En construisant la qualit,
on agit pour produire lobjet ou le service attendu par le client ;
en assurant la qualit, on linforme en lui procurant les preuves
pralables de satisfaction: cest la matrise de la qualit. En
introduisant des paramtres conomiques (planification, allocation
de ressources, valuations), cest la gestion de la qualit .
2/ Le courant de la Qualit Totale : satisfaction de ce mme
client prise en compte par lentreprise sans omettre son propre
profit. Chronologiquement, on peut citer Deming, Juran,
Feigenbaum, Ishikawa et Crosby: les cinq pres de la Qualit.
Notons la naissance du
P.D.C.A. (1950) :
Plan (P), Do (D), Check (C),
Act (A)
42
Plan: Prvoir ce quil faut faire.
Do: Faire tout ce qui est prvu.
Check: Vrifier tout ce qui a t fait.
Act : Mesurer les rsultats, recommencer en
amliorant le processus et tendre vers lexcellence.
Presque au mme moment, on voit apparatre le T.Q.C. (Total Quality
Control, 1951) : Systme dorganisation qui permet dintgrer
ensemble les efforts de dveloppement, de maintien et damlioration
de la qualit, raliss par des groupes diffrents dans lentreprise,
afin de sassurer que les tudes, la commercialisation, la fabrication
et le service client soient effectus au niveau de cot le moins lev
tout en permettant la satisfaction entire de la clientle.
Citons ensuite le C.W.Q.C. (Company Wide Quality Control) : la
mise en uvre est assure par tous les membres de lentreprise,
les fournisseurs, les transformateurs et les diverses filiales. Elle est
intgre, cest--dire quon y gre principalement la qualit, mais
aussi les cots (bnfices et prix), les quantits (production vente,
stock) et les dlais.
Cest ensuite quapparat la premire notion dexcellence (les zros):
Zro stock : comprendre plutt zro stock superflu, soit un
stock adapt la consommation.
Zro papier : comprendre plutt zro information inutile, quil
sagisse de papier ou dinformatique.
Zro dlai : comprendre livrer linstant convenu, donc zro
prolongation de dlai.
Zro dfaut : comprendre plutt zro dfaut livr.
Lexcellence suppose la participation de tous par :
les cercles de Qualit, petits groupes dindividus volontaires de
la base qui se runissent pour raliser des tches de gestion de
la Qualit dans leur domaine professionnel (production, outils
de travail, vie de travail) ;
le management participatif, cest--dire lexistence dans chaque
direction dun coordinateur Qualit, de prfrence diffrent du
responsable de la direction concern.
La France sengage vritablement son tour en 1980, avec la
publication par la Dlgation gnrale pour larmement (DGA) de
rglements sur lAssurance de la Qualit (niveaux R.A.Q.). E.D.F.
exige de ses 160 principaux fournisseurs la mise en place dune
organisation de la Qualit. En 1982, lA.F.N.O.R. publie trois modles
dAssurance Qualit.
LA QUALIT, HISTORIQUE ET PRSENTATION
43
Au niveau international, cest en 1979 que lAgence internationale
de lnergie atomique (A.I.E.A.) dicte un code de bonne conduite
sur lAssurance de la Qualit. Ds 1987-1988, lISO publie une
premire version des normes de la srie 9000, revue en 1994 pour
la premire fois. Cest aussi dans cette priode que les constructeurs
automobiles franais mettent en place lE.A.Q.F. (valuation
dAptitude Qualit des Fournisseurs), qui tend actuellement tre
traite dans le cadre de la norme ISO TS 16949.
Depuis 1994, on parle de moins en moins de gestion de la Qualit,
mais de plus en plus de Management de la Qualit .
Les nouvelles normes ISO 9000 version 2000 ont dailleurs pour titre
Systme de management de la qualit .
LAssurance de la Qualit accorde plus dimportance la prvention,
la qualification et lamlioration permanente de la Qualit.
2 Les principes de base
On pourrait rsumer ltat actuel de la pense qualit par les
grands principes figurant, pour une part, dans les normes ISO 9000
version 2000 et dautre part, surtout, dans le modle E.F.Q.M.
dexcellence .
Ces principes (huit dans le modle E.F.Q.M.) sont les suivants.
Orientation rsultats
La qualit est mise en place pour dvelopper les rsultats de
lentreprise.
Orientation clients
Le client au sens large reste le point dancrage dune dmarche
qualit.
Leadership et constance de la vision
La direction de lentreprise se doit dimpulser la qualit et de
maintenir son cap dans tous ses projets.
Management par les processus et par les faits
Les opinions doivent tre cartes dans toutes les analyses.
Dveloppement et implication du personnel
44
Processus continus dapprentissage, dinnovation et
damlioration
Lamlioration continue est soutenue par linnovation et
lapprentissage de nouvelles mthodes.
Dveloppement du partenariat
Un point important est de dvelopper la concertation dans
lentreprise.
Responsabilit lgard de la collectivit
Lentreprise a un rle vis--vis de la collectivit, de
lenvironnement.
Grce ces principes, lentreprise se doit de mettre en place des
actions dans quatre domaines:
le leadership le personnel
la politique et la stratgie les processus
Lentreprise doit avoir des rsultats visibles vis--vis:
du personnel des clients
de la collectivit de ses performances
clefs ( tous les niveaux)
3 Les dfinitions
de base de la qualit
Dans ce qui suit, en ce qui concerne strictement les dfinitions, on
sappuie principalement sur les textes et dfinitions fournis par les
normes ISO, sauf cas contraire, expressment signal.
B Quest-ce que la qualit?
Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confre laptitude
satisfaire des besoins exprims et implicites. (ISO 8402 1994)
Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire
des exigences. (ISO 9000 V 2000)
45
La Qualit nest pas la performance maximale, le luxe, le haut
de gamme ; cest la rponse ajuste et conomique une
(des) exigence(s), cest--dire un besoin donn, quil soit exprim
ou implicite .
Pour un produit, les performances sont rsumes
gnralement par le F.M.D.S. (Fiabilit, Maintenabilit,
Disponibilit, Scurit).
Pour un service, on parlera daspect relationnel, de
performances, de ractivit en cas de problme et de
prvisibilit.
En ce qui concerne le produit, voire le service, peuvent sy
ajouter des caractristiques dimensionnelles, physiques,
chimiques, sensorielles
Nous allons claircir quelques points particuliers.
Besoins implicites
Virtuels, non exprims mais pouvant tre dduits.
Quest-ce que satisfaire?
Satisfaction des clients (lis lentreprise par contrat) : vue
travers le respect des clauses contractuelles (Qualit externe
1 Q.E.1.).
Satisfaction de lintrt gnral (utilisateurs, consommateurs,
usagers, socit) : travers le respect de son point de vue,
des lois et rglements, laspect cologique (Qualit externe
2 Q.E.2.).
Satisfaction de lentreprise: vue travers sa rentabilit, sa
comptitivit, sa prennit, sa progression (Qualit interne
Q.I.).
46
Comment passer du discours client au rflexe client ?
Par :
Lcoute du client: pour identifier ses besoins et pour sassurer
de la conformit des prestations.
La prvention: la prvention cote moins cher que la rparation
et encore moins cher que le litige.
Lexcellence : rpter une erreur nest pas acceptable.
Lamlioration continue est la seule voie honorable .
La mesure: cest le signe du professionnalisme.
La remise en cause: parce que si les gens aiment le progrs
permanent et contrl , ils dtestent le changement.
La responsabilit de chacun: cela sadresse tous, du
P.-D.G. au P.D.S. (prpos de surface! !).
Lintgration dans le management : cest toute la diffrence
entre une mode et un mode de management.
La tnacit : exemplarit et volont sont deux piliers
indispensables la russite dune politique qualit: il faut
DURER .
Diffrents types de Qualit
On constate rapidement que la Qualit nest pas quelque chose
en plus, que lon rajoute, comme le ruban autour du paquet. Il
ny a pas, dans une entreprise, des gens qui font le produit/service
et dautres qui font la Qualit. Cest en faisant le produit/service,
47
Q.E.1. Q.E.2.
Q.I.
tout au long de sa conception et de sa ralisation, que lon fait
en sorte quil ait toutes les caractristiques requises suivantes.
La qualit voulue, attendue par lutilisateur futur.
La qualit spcifie: la spcification de besoin exprime des
caractristiques obtenir.
La qualit conue ou dfinie: le produit/service, lissue de
la conception, est dfini dans une spcification descriptive
qui contient les donnes pour le raliser.
La qualit ralise : le produit/service est ralis et ses
caractristiques relles, mesures .
La qualit maintenue pendant la vie du produit/service, soit
par la maintenance pour un produit vie oprationnelle, soit
par des dispositions appropries de conservation pour un
produit consommable et pour le service.
La qualit perue par lutilisateur soit au long de lutilisation
dun produit vie oprationnelle, soit au moment de lutilisation
dun produit consommable ou dun service.
Nota bene:
Pour un service immatriel, la Qualit est perue par lutilisateur
au moment de lexcution de la prestation. Et comme certains
aspects de la qualit du service sont difficilement mesurables,
la notion de Qualit ralise est elle-mme plus dlicate
mesurer.
On reprendra un slogan efficace: La Qualit est laffaire
de chaque acteur et de tous ensemble.
Les carts en Qualit
Du fait des dfinitions et commentaires prcdemment prsents,
il apparat nettement que des carts (que lon cherche viter !)
peuvent se produire. Ces carts sont :
cart offre/attentes du client. Dans ce sens, la sous-qualit ou
la surqualit sont des formes de non-qualit externe.
Non-satisfaction dune attente implicite. Il sagit de la non-qualit
externe perue au moment de lutilisation; lobjectif prvu ne
peut tre atteint.
48
cart de ralisation par rapport aux spcifications. Il sagit de
la non-qualitinterneobligeant reprendre certaines oprations
du processus de production ou de la prestation.
Le concept de ProduiT et le concept de service
ProduiT
Rsultat dactivit ou de processus. (ISO 8402)
Rsultat dun processus. (V 2000)
Il existe quatre catgories gnriques de produits:
1/ les services (par exemple, transport) ;
2/ les software (par exemple, logiciel, dictionnaire) ;
3/ les [produits] matriels (par exemple, pices mcaniques de
moteur) ;
4/ les produits issus de processus caractre continu (par
exemple, lubrifiant) (ISO 9000).
Un produit peut tre le rsultat dune intention; il peut aussi
tre non intentionnel (par exemple, un polluant, un dchet).
De nombreux produits sont constitus dlments appartenant
diffrentes catgories gnriques de produits. Le produit est
appel service, logiciel, matriel ou produit issu de processus
caractre continu selon llment dominant.
Par exemple, loffre produit automobile se compose de matriel
(par exemple, les pneus), de produits issus de processus
caractre continu (par exemple, carburant, liquide de
refroidissement), de software (par exemple, logiciel de
commande de moteur, manuel dutilisation) et de services (par
exemple, explications du concessionnaire concernant le
fonctionnement du vhicule).
Service
Rsultats gnrs par des activits linterface entre le
fournisseur et le client et par des activits internes au fournisseur,
pour rpondre aux besoins des clients. (ISO 8402)
Un service est le rsultat dau moins une activit ncessairement
ralise linterface entre le fournisseur et le client et est
gnralement immatriel. (ISO 9000)
49
Attentes du client en qualit de service
Un niveau de performance
Facile dcrire, spcifier, voire mesurer.
Exemple:
Un niveau de relation
Le client est trs sensible la relation qui sinstaure entre lui
et le partenaire de service.
Il attend un niveau de relation qui peut se prciser et se
qualifier en importance.
Exemple:
Une ractivit en cas de problme
Le client naccepte que le zro dfaut.
La personne en face de lui doit trouver des solutions de
rechange rapides et efficaces.
La ractivit vise compenser la dgradation de la performance,
perue immdiatement et avec dsagrment par le client.
50
Services
Service aprs-vente
Distribution
Accueil tlphonique
Niveau de performance
Remise en tat sous 24 heures
Disponibilit de tous les articles du
catalogue
Rponse au bout de 3 sonneries
Services
Accueil office tourisme
Support technique tlphonique
Htel **
Htel ***
Agence bancaire
Courtoisie sobre
coute de la demande
Considration et amabilit
Prsence et attention
Personnalisation
Lapport de solutions de rechange doit saccompagner dune
prise en charge relationnelle plus forte.
Une prvisibilit
Ce qui est prvisible est connu. Plus un client a dinformations
sur un nouveau service, plus il sera rpondu son attente.
Par exemple, cela concerne:
la rptition de la qualit attendue dans le temps;
lattente dun mme niveau de qualit pour toutes les
localisations gographiques dun mme organisme.
Exemple: service de renseignement tlphonique
titre purement informatif, on cite ci-dessous la nomenclature de
classement Produits et Services de Kano.
Noriaki Kano classifie les attributs, caractristiques et avantages
dun produit ou service en trois catgories.
Les caractristiques-seuils, ou qualit implicite, qui entranent
des diminutions de satisfaction des clients si elles ne sont pas
satisfaites au minimum. Ce sont les incontournables quil faut
fournir (par exemple, cendriers de voiture).
Les caractristiques-performances, ou qualit explicite, qui
augmentent la satisfaction si on en fournit plus (par exemple,
nombre de kilomtres par litre dessence).
51
Incident
Panne machine:
composants pour
maintenance en rupture
Avion retard de
plusieurs heures
Consquences
Production arrte
Dsagrment et rendez-
vous manqus
Ractivit attendue
Trouver des composants
quivalents dans un dlai
court
Adoucir lattente, faciliter
lutilisation du tlphone
Services
Sonnerie tlphone
Il obtient un interlocuteur technique
Dcrochage avant 5 sonneries
coute et reformulation de la
demande et prcision des rponses
Les caractristiques-excitations, ou qualit attrayante, qui
procurent une satisfaction inattendue. Avec le temps, un attribut
dexcitation peut devenir seuil (par exemple, le silence dun lave-
linge).
Cot et Qualit
Cot dvaluation: ce sont les dpenses engages pour
vrifier la conformit des produits ou des services aux exigences
qualit, cest--dire pour financer les recherches danomalies.
Cot des dfaillances internes: ce sont les frais encourus
quand le produit ou le service ne rpond pas aux exigences
de qualit avant davoir quitt lentreprise.
Points clefs
Qualit =aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques
satisfaire des exigences.
ProduiT = rsultats dactivits ou rsultat dun processus.
4 Quelques dfinitions
ISO de la Qualit
Bien que cet ouvrage se place dans un cadre relativement gnral
et globalisant, on a estim utile de dvelopper, dans le paragraphe
qui suit, un certain nombre de dfinitions et de comparaisons entre
la version 1994 et la version 2000 de la norme.
Cela permet de prciser certains termes dans le contexte le plus
mdiatis (celui des ISO 9000) et surtout de montrer (ce qui est
fondamental) la relle volution dun systme normatif devenu le
support de la certification Qualit.
On voit nettement, au travers de ce tableau, lvolution ncessaire
et positive des concepts de qualit.
52
Comparaison entre la terminologie de la norme
ISO 8402 et celle de la nouvelle norme ISO 9000
Les chiffres entre parenthses renvoient au paragraphe de la norme.
53
Iso 8402 (1994)
Assurance de la qualit (3.5) : ensemble
des activits prtablies et systmatiques
mises en uvre dans le cadre du systme
qualit et dmontres en tant que de besoin
pour donner la confiance approprie en ce
quune entit satisfera aux exigences de la
qualit.
Contrle (2.15): activits telles que mesurer,
examiner, essayer ou passer au calibre une
ou plusieurs caractristiques dune entit et
comparer les rsultats aux exigences spcifies
en vue de dterminer si la conformit est
obtenue pour chacune de ces caractristiques.
Processus de qualification (2.13) :
processus dmontrant quune entit est
capable de rpondreaux exigences spcifies.
Qualit totale (3.7): mode de management
dun organisme centr sur la qualit, bas
sur la participation de tous les membres et
visant au succs long terme par la satisfaction
du client, et des avantages pour tous les
membres de lorganisme (en particulier ses
salaris et ses actionnaires) et pour la socit.
Revue de direction (3.9) : valuation
formalise, effectue par la direction au plus
haut niveau, de ltat et de ladquation du
systme qualit par rapport la politique
qualit et ses objectifs.
Revue de contrat (3.10) : actions
systmatiques effectues par le fournisseur
avant la signature du contrat pour sassurer
que les exigences pour la qualit sont dfinies
de faon adquate, sans ambigut, exprimes
par des documents et ralisables par le
fournisseur.
Revue de conception (3.11): examen dune
conception, men de faon complte et
systmatique laide de documents, en vue
dvaluer sa capacit satisfaire aux exigences
pour la qualit, didentifier les problmes
et, sil y a lieu, de proposer le dveloppement
de solutions.
Iso 9000: 2000
Assurance de la qualit (3.2.11) : partie
du management de la qualit visant donner
confiance en ce que les exigences pour la
qualit seront satisfaites.
Contrle (3.8.2): valuation de la conformit
par observation et jugement accompagn
si ncessaire de mesures, dessais ou de
calibrage.
Processus de qualification (3.8.6) :
processus permettant de dmontrer laptitude
satisfaire les exigences spcifies.
Management de la qualit (3.2.8): activits
coordonnes permettant dorienter et de
contrler un organisme en matire de qualit.
Note : lorientation et le contrle dun
organisme en matire de qualit incluent
gnralement ltablissement dune politique
qualit et dobjectifs qualit, la planification
de la qualit, la matrise de la qualit,
lassurance de la qualit et lamlioration de
la qualit.
Revue (3.8.7) : examen entrepris pour
dterminer la pertinence, ladquation et
lefficacit de ce qui est examin, atteindre
des objectifs dfinis.
Note: la revue peut galement inclure la
dtermination de lefficience, par exemple:
revue de direction, revue de conception et
dveloppement, revue des exigences du
client et revue de non-conformit.
54
Iso 8402 (1994) Iso 9000: 2000
Systme qualit (3.6) : ensemble de
lorganisation, des procdures, des processus
et des moyens ncessaires pour mettre en
uvre le management de la qualit.
Validation (2.18) : action par laquelle, sur
la base dun examen et de preuves tangibles,
on reconnat ce qui est.
Vrification: confirmation par examen et
apport de preuves tangibles que les exigences
spcifies ont t satisfaites.
Client (1.9): destinataire dun produit fourni
par le fournisseur.
Fournisseur (1.10) : organisme qui fournit
un produit au client.
Sous-contractant (1.13) : organisme qui
fournit un produit au fournisseur.
Systme de management (3.2.2): systme
permettant dtablir une politique et des
objectifs, et datteindre ces objectifs.
Note: le systme de management dun
organisme peut inclure diffrents systmes
de management, tels quun systme de
management de la qualit
Validation (3.8.5) : confirmation par des
preuves tangibles que les exigences, pour
une utilisation spcifique ou une application
prvue, sont satisfaites.
Vrification (3.8.4) : confirmation par des
preuves tangibles que les exigences spcifies
ont t satisfaites.
Client (3.3.5) : organisme ou personne qui
reoit un produit.
Organisme (3.3.1): ensemble dinstallations
et de personnes avec des responsabilits,
pouvoirs et relations.
Exemple:compagnie, socit, firme, entreprise,
institution, uvre de bienfaisance, travailleur
indpendant, association, ou combinaison de
ceux-ci.
Fournisseur (3.3.6): organisme ou personne
qui procure un produit.
5 Synthse
La notion de Qualit est rellement devenue un des fondamentaux
de toutes les organisations (quelles soient publiques ou prives,
grandes ou petites).
Elle est aussi au cur de nos proccupations quotidiennes en tant
que consommateurs, voire en tant que citoyens.
Au-del dune ide gnrale et plus ou moins floue que chacun
peut avoir de la Qualit, il a paru intressant de dvelopper, dans
cet ouvrage, un certain nombre de repres prcis ncessaires la
bonne comprhension de la dmarche D.E.Q.U.A.P.E.
, des mthodes
O.P.E.R.A.
et O.R.H.U.S.
, et des diffrents outils et documents qui

les accompagnent.
On a voulu montrer que si la Qualit a une histoire, elle a aussi un
prsent et assurment un futur (ni rose ni glorieux, mais invitable).
En dehors des effets de mode, un nouveau mode de management
apparat, incluant ncessairement la Qualit mais aussi la Scurit
et lEnvironnement.
Ce type de management devient dailleurs impratif dans un contexte
de globalisation et de complexification des entreprises.
Enfin, il a dlibrment t fait usage des principales notions
dveloppes dans les normes ISO 9000 tout en conservant des points
de vue plus larges tels que ceux issus du rfrentiel europen
de lexcellence.
Cest avec ce bagage minimum que les diffrents lments
qualit de cet ouvrage pourront tre abords.
55
POURQUOI ET COMMENT
UTILISER D.E.Q.U.A.P.E.
?
1 Pourquoi D.E.Q.U.A.P.E.
?
Pour justifier lutilisation dune dmarche comme D.E.Q.U.A.P.E.
nous synthtiserons les raisons dune dmarche Qualit dans

lentreprise et prsenterons les raisons dtre des mthodes incluses
dans la dmarche: O.R.H.U.S.
, V.E., O.P.E.R.A.
, A.V.
1.1 Pourquoi la qualit?
Avoir un avantage concurrentiel : les entreprises qui bnficient,
par exemple, dune certification ou dune autre reconnaissance
officielle peuvent accder dans de meilleures conditions au march,
car cette reconnaissance leur permet de se diffrencier de leurs
concurrents mieux que ne le ferait une action promotionnelle plus
classique .
Viser la confiance des clients: confiance des clients actuels, que
toute entreprise doit sattacher conserver durablement mais aussi
confiance des clients futurs, pour lesquels la certification permet
de passer sans encombre les premires tapes de la slection ou
de lappel doffres.
Prserver le savoir-faire: parfois dtenu de manire informelle par
certaines personnes au sein de lentreprise. Des socits, notamment
celles qui ont faire face des taux levs de rotation de personnel,
ont d formaliser leur savoir-faire afin dintgrer dans les meilleures
conditions (rapidit, efficacit) les nouvelles recrues, tout en assurant
une bonne homognit de leurs prestations.
4
CHAPITRE IV
Motiver lensemble du personnel : la dfinition claire des activits
du personnel permet de responsabiliser chacun, tout en amliorant
la communication interne.
Obtenir une meilleure rentabilit: une entreprise en dmarche
qualit est en mesure daugmenter sa marge brute par des conomies
sur les cots de non-qualit, grce notamment une meilleure
matrise de ses procds.
Partager le mme but : la mise en place dun systme qualit est
un objectif mobilisateur susceptible de rassembler les nergies de
tous les membres de la socit.
Diminuer les retours clients: la prvention permet de dtecter les
dfauts avant la sortie de lentreprise afin que le client reoive un
produit ou service conforme ses attentes. Lentreprise pourra voir
diminuer les litiges et les impays.
Satisfaire de nouvelles exigences des clients: dans une socit
dveloppe, lorsque les besoins quantitatifs sont satisfaits pour
lessentiel, les utilisateurs, les consommateurs ou usagers deviennent
de plus en plus exigeants quant la qualit. Ils supportent mal les
dfauts, malfaons et pannes, ainsi que les dfaillances dans les
services (transports, banques, htels, administration, etc.).
Garantir des performances: pour les quipements modernes trs
complexes et trs coteux (centrales nuclaires, systmes spatiaux,
systmes darmes, etc.), les impratifs de garantie de performance,
fiabilit, scurit demploi, etc., nont fait que crotre, ainsi que les
dlais de dveloppement et les cots. Tout rat dans leur
conception et leur ralisation peut avoir des effets fcheux de grande
ampleur.
Le principe de prcaution tend devenir une rgle de plus en
plus applique, y compris aux diffrents niveaux politiques et
gouvernementaux.
58
Les problmes lis la Qualit ont des implications juridiques,
voire judiciaires (on parle mme de plus en plus dun invitable
juridisme qui tend se dvelopper de faon considrable dans
tous les domaines et secteurs dactivit). La responsabilit du fait
du produit (voire du service, notamment en ce qui concerne le
domaine de la sant o les actions judiciaires se dveloppent) est
devenue un chapitre important du droit.
Les tats ont adopt et perfectionnent toujours des dispositions
lgales et rglementaires pour la scurit (rglementations sur les
rcipients sous-pression, les appareils rayonnement, les casques
de moto, les jouets, etc.), la protection des consommateurs, de la
nature, de lenvironnement
Sans satisfaction de ses clients, une entreprise, aujourdhui, ne
vit pas. Le client est le seul juge de la Qualit. Pour beaucoup
dentreprises, la prise de conscience est rvolutionnaire, chacun
croyant tre le seul juge de son action. Les entreprises doivent
sadapter ces exigences, faute de quoi les clients se tournent
vers dautres, dans une conomie concurrentielle, ouverte
maintenant sur le monde entier.
1.2 Pourquoi O.R.H.U.S.
?
Nous rsumons en quelques phrases les principales
raisons qui nous amnent dvelopper la mthode
O.R.H.U.S.
dans le cadre de projets dentreprise.

Les composants des ressources humaines dans le cadre dune
dmarche qualit en projet sont nombreux. Ils sont prciss dans
le chapitre sur la mthode O.R.H.U.S.
. Ce que lon peut dire, cest

que certaines de ces composantes sont souvent oublies comme:
les acteurs permanents, cest--dire ceux qui greront le processus
initi par le projet (appel ProduiT ou rsultat du projet) ;
ceux qui seront en contact avec le processus initi.
Il est absolument indispensable de tenir compte des attentes de
lensemble des ressources humaines lies au projet. Cest souvent
POURQUOI ET COMMENT UTILISER D.E.Q.U.A.P.E.
?
59
O.R.H.U.S.
:
mthode doptimisation
des ressources humaines
des socits
en raison de la non-prise en compte de ce paramtre que des checs
apparaissent.
Il est certes important de dfinir les attentes des intervenants mais
il est aussi indispensable dapprhender les critresqui permettront
de dfinir un niveau de satisfaction attendu.
Lanalyse des comptencesest ncessaire, mais ce qui compte dans
le cadre dun projet qui apporte des bouleversements, cest leur
volution.
Enfin, et cest le fondement mme de la mthode, loptimisation
des rsultats dans un projet dpend en grande partie de la gestion
des ressources humaines qui seront impliques dans diverses tapes
du projet.
1.3 Pourquoi le Value Engineering?
Dans le cas dun projet dans lequel il y a une cration,
les raisons qui amnent utiliser une mthode de type
V.E. se synthtisent de la faon suivante.
Manque de prparation et de hirarchisation des problmes:
Dans le cadre dun projet de cration, il nest pas rare que ce dernier
dmarre sans orientation (selon la dfinition en A.V.) et sans
une classification des principales difficults qui peuvent tre
rencontres.
Avancement du projet sans tude pralable des risques:
Lanalyse des risques dans le cadre du projet est souvent nglige
et pourtant, elle permettrait le plus souvent dviter les checs. La
mesure de la criticit est en gnral absente alors quelle permet
de hirarchiser les efforts.
Cest pour cela que, dans le cadre de D.E.Q.U.A.P.E.
, nous avons
dvelopp un moyen de mesure de la criticit dun projet. La
quantification de la criticit du projet est une tape clef dans
D.E.Q.U.A.P.E.

60
V.E. : mthode
doptimisation en
conception
Processus de gestion du projet en cascade:
Malheureusement, la notion de groupe de travail est souvent oublie.
Au lieu de se mettre ensemble autour dune table, chacun travaille
de son ct de faon squentielle, ce qui accumule ainsi les marges
de scurit et les erreurs.
Mauvaise dfinition des attentes:
Cest la raison dtre de toutes ces mthodes dExpression
Fonctionnelle du Besoin. Les acteurs de projet connaissent peu ou
pas du tout les outils de dfinition du besoin. On risque de privilgier
le raisonnement en solutions plutt quen attentes, traduction du
besoin.
Motivations parfois contradictoires des acteurs:
Dans le cadre dun projet de conception, les intrts sont parfois
divergents. Il est donc ncessaire de former un groupe afin que tous
les intervenants travaillent dans le mme sens. Cest l quintervient
le rle fondamental de lanimateur.
1.4 Pourquoi O.P.E.R.A.
?
O.P.E.R.A.
fait partie des mthodologies lies une

approche dExpression Fonctionnelle du Besoin. Il nous
est apparu important dintgrer cette mthode dans le
cadre de D.E.Q.U.A.P.E.
pour les principales raisons

suivantes.
Le poids important des achats:
Dans tout projet, les achats sont importants deux niveaux:
par rapport au budget global. En effet, avec la tendance
lexternalisation, la plupart des projets ont des cots externes
qui dpassent rgulirement les 50 %;
par rapport au succs du projet. Leur criticit est parfois trs
forte. Il se peut quun achat, mme peu important, forte criticit,
puisse intervenir de faon fondamentale sur les rsultats du
projet.
?
61
O.P.E.R.A.
:
mthode
doptimisation
des achats
Cest pour cela que, dans le cadre de D.E.Q.U.A.P.E.
, nous avons
dvelopp un moyen de mesure de la criticit des achats. La
quantification de la criticit des achats est une tape clef dans
D.E.Q.U.A.P.E.
Des mthodes inadaptes:

Il nexistait peu ou pas de mthode spcifique au domaine des
achats. Cela est dautant plus dommageable que souvent les
personnes qui achtent dans un projet ne sont pas des acheteurs
mais plutt des techniciens. En consquence, dans le cadre dune
dmarche Qualit, il est ncessaire de fournir une mthode adapte
cette activit.
Lapparition dun nouveau concept :
On est sorti petit petit de la priori selon lequel les conomies se
trouvaient dans les ngociations avec les fournisseurs. Maintenant
apparat de plus en plus un nouveau concept : le juste besoin = la
juste dpense .
On ne traite plus les achats sous langle de la ngociation mais sous
celui de la dfinition du besoin.
PHASE
C.d.C.F.*
Les gains sont les plus
importants, car on
dfinit le juste besoin
sans prjuger les solu-
tions. Le fournisseur a
toute latitude pour
rechercher des
rponses originales.
* C.d.C.F. = Cahier des Char-
ges Fonctionnel
PHASE
NGOCIATION
La solution est plus
ou moins fige.
On ne pose plus
la question de la
justification des
demandes. Les gains
potentiels ont
fortement diminu.
PHASE
COMMANDE
Les gains ne peuvent
provenir que dune
optimisation des
procdures
administratives.
62
gains
potentiels
tapes dans le
processus
achat
Des attentes spcifiques lies lacte dachat que lon peut rsumer
ainsi.
1/ Encourager la crativit des fournisseurs par une formulation
du besoin en fonctionnalits et non en solutions.
2/ Favoriser lexhaustivit fonctionnelle du besoin (en prcisant les
limites) afin dviter les oublis, sources de dysfonctionnements
et de litiges.
3/ Pouvoir mettre en concurrence des fournisseurs.
4/ Faciliter lvaluation des rponses.
5/ Favoriser les changes dinformation avec les fournisseurs.
1.5 Pourquoi lAnalyse de la Valeur ?
Dans le cas o le projet vise atteindre des amliorations
quantitatives et plus particulirement financires,
lutilisation de la mthode Analyse de la valeur se justifie.
Cela peut se faire sur lensemble du projet ou sur des
sous-projets spcifiques avec ventuellement une structure de
groupe dtude particulire.
Les principales raisons qui peuvent justifier lAnalyse de la valeur
sont ainsi rsumes.
Priorit du comment sur le pourquoi :
Il est classique de se rendre compte que trs souvent une dpense
(ce qui correspond un produit, processus) a des amliorations
potentielles en raison dune structuration en solution. La notion du
pourquoi a t oublie et seule une approche technique a t
envisage.
Abus du souci de la perfection:
Il arrive parfois quau moment de la cration dune fabrication, dun
service, on ait vu grand avec des marges de scurit importantes.
Mais trs souvent, au cours du temps, ces marges napparaissent
plus ncessaires, et malgr tout on continue par habitude les
maintenir.
?
63
A.V. : mthode
de rduction des
cots
Spcifications dans une zone risque:
Dans le cas o des attentes seraient formules avec des spcifications
(voir paragraphe sur les outils), il est possible de se trouver, un
moment dtermin, dans une zone forte augmentation des cots
pour une amlioration trs marginale de la qualit.
Exemple: demander un dpannage en moins de 2 heures
entrane peut-tre des surcots trs importants alors que
2 heures et demie, cela serait suffisant.
Cela peut tre d diffrentes causes:
organisation du march;
modification des technologies;
sortie des sries standards
Modification du contexte :
Il arrive trs souvent que le contexte ayant chang on continue
dans le mme systme ou processus. Il est frquent dans ce cas de
pouvoir trouver des amliorations et gains trs importants.
1.6 Pourquoi D.E.Q.U.A.P.E.
?
En consquence, toutes ces raisons justifient
D.E.Q.U.A.P.E.
, qui permet de formaliser et de

mettre en uvre une approche base sur ces
mthodes, avec des outils et des documents,
en vue de manager la Qualit dans le cadre des
dveloppements de projets (dassurer la Qualit,
si on se rfre lISO version 94).
Nous tenons prciser les points suivants, qui nous semblent
importants pour comprendre cette dmarche.
Tout ce qui est dvelopp dans cet ouvrage en ce qui concerne
la Qualit montre abondamment quelle ne se met pas en place
en plus mais devient partie intgrante des activits de
lentreprise.
64
D.E.Q.U.A.P.E.
:
dmarche de gestion
de projet par le
management de la
qualit
Si la qualit devient (et doit de plus en plus devenir) une activit
normale de lentreprise (entirement intgre dans les autres),
la mise en uvre des mthodes et outils qui en accompagnent
les principes parat encore parfois difficile.
Il faut que cette mise en uvre se fasse de faon vidente. Pour
cela, une vritable dmarche de projet est btir en fonction
de la culture de chaque entreprise.
Par ailleurs, si une dmarche formalise est indispensable, elle
doit tre suffisamment soupleet proche des pratiques courantes
pour apporter un plus vident et non alourdir les activits de
projet.
La qualit nest pas simplement un concept (de plus!) mais un
ingrdient permanent de la vie de toutes les entreprises et
organisations. Elle doit mener des rflexes simples et devenir
une vidence de lactivit professionnelle quotidienne de chacun.
On trouve dans les normes ISO 9000 (version 2000) des indications
en ce qui concerne la matrise des projets, mais pas de mthode
et encore moins de description dune dmarche (ce nest a priori
pas lobjectif dune norme).
Cest sur cette notion de Matrise de la Qualit dans les Projets
qua t dveloppe D.E.Q.U.A.P.E.
?
65
2 Comment utiliser
D.E.Q.U.A.P.E.
?
2.1 Introduction
En principe, les entreprises, certifies ou pas, mettent en place ce
quil faut pour matriser les projets quelles doivent mener. Il nen reste
pas moins que, par exprience, on constate que cela nest que rarement
le cas, faute de vritable dmarche de projet. La premire tape
franchir est donc la mise en place dune dmarche qualit en projet.
Cest lessentiel des principes de cette mise en place, permettant
dassurer la matrise de la qualit dans les projets, qui est abord ici.
Le dveloppement dun management de la qualit des projets
peut videmment se faire dans le cadre dune certification dentreprise
comme en dehors de celle-ci. Les lments qui vont tredvelopps
ici sont donc applicables la seule matrise de la qualit des projets,
quel que soit le contexte organisationnel global de lentreprise.
On peut donc dire que ce qui est propos est lensemble des
grandes lignes dun processus de management et de matrise
de la qualit des projets.
2.2 Droulement dun projet avec
D.E.Q.U.A.P.E.
Dans le schma de principe du droulement dun projet, on positionne

une tape importante qui est lanalyse des risques et de la criticit.
Cest lors de cette tape que vont tre dfinies les modalits
dapplication de D.E.Q.U.A.P.E.
Il est vident quen raison des tailleset types de projets tellement

diffrents, il est impossible de dfinir des procdures standard. Cest
vraiment le dtail des approches risques qui donne la bonne orientation.
En consquence, nous prsentons:
1/ le schma de principe du management de projet avec
D.E.Q.U.A.P.E.
;
2/ une typologie simplifie des projets;
66
3/ une fiche D.E.C.A.P.E.
/FID;
4/ un modle de document qui sert de base la mise en place dune
dmarche qualit en projet.
Le point clef dans cette approche est lanalyse des diffrents
risques et de la criticit.
On en considre trois:
1/ risque projet ;
2/ risque achat ;
3/ risque ProduiT issu du projet ;
et une valeur totale appele Criticit Globale Projet.
Il est vident que cest la criticit projet qui est la plus significative.
Les deux autres sont des lments plus prcis qui apparaissent
dj dans deux domaines de limpact projet : achat et techniques.
Schma de principe
Phases
Initialisation
Prparation
Planification
Excution
Bilan
tapes
Affectation dun chef projet
Cahier des Charges
Fonctionnel
Les moyens de gestion du
projet :
RISQUES/CRITICIT
Projet/Achat/ProduiT
Validation
Lancement
Ralisation
Analyse criticit
et formulation
de la F.I.D.
?
67
Typologie des projets
Fiche D.E.Q.U.A.P.E.
/F.I.D.
B F.I.D.
Document interne lentreprise par lequel un responsable de
projet synthtise lanalyse des diffrents risques du projet et
prsente les modalits des moyens quil va utiliser dans le cadre
de D.E.Q.U.A.P.E.
Les principales fonctions de cette fiche sont :

1/ garder la trace dune analyse des risques et criticit;
2/ initialiser D.E.Q.U.A.P.E.
;
3/ justifier les moyens supplmentaires qui seraient ncessaires;
4/ proposer les mthodes et outils qui seront utiliss;
5/ dterminer les organisations spcifiques qui doivent tre
prvues;
68
Achats ProduiT
Criticit projet
Criticit
Projet grands
risques dans
beaucoup de
domaines
Projet risqu avec
ncessit de
traiter plusieurs
domaines
Projet risque
faible
Projet qui semble
a priori ne poser
aucun problme
D.E.Q.U.A.P.E..
avec rflexions
particulires sur
les Achats
Projet risqu avec
des problmes
Achats
Projet risque
faible avec
utilisation
dO.P.E.R.A.
Projet ne traiter
quavec mthode
Achats
D.E.Q.U.A.P.E.
avec rflexions
particulires sur
le ProduiT issu
du projet
Projet risqu avec
des problmes
sur le ProduiT
issu du projet
Projet risque
faible avec
approche
ProduiT
Analyse ProduiT
importante
La dmarche
D.E.Q.U.A.P.E.
est optimale
avec 2 points
forts : achats et
processus du
ProduiT
Projet
particulirement
sensible sur les
Achats et
ProduiT
Projet risque
faible avec
utilisation
dO.P.E.R.A.
et approche
ProduiT
> 80
51 80
31 50
0 30
A < 50
P < 50
A < 50
P < 50
A < 50
P < 50
A < 50
P < 50
6/ permettre de faire un suivi des actions envisages;
7/ aider un bilan la fin du projet.
Cette fiche est ralise par le chef de projet avant le dbut prcis
du projet. Elle est prsente tous les membres de lquipe et
lensemble des ressources humaines (voir O.R.H.U.S.
).
Le modle de fiche prsent ci-aprs est juste une trame. Il doit
tre adapt lentreprise et aux diffrents types de projet.
Modle F.I.D.
?
69
Nom du projet Objectifs Domaines
1/
2/
3/
Actions Sur quoi Quand
Mthodes
Comment
outils Organisation
Indicateurs de base
Nombre de domaines diffrents
Criticit du projet
- impact projet
- impact entreprise
Poids des Achats
- montant
- nombre
Criticit Achats
- N1
- N2
- N3
ProduiT
- nombre dactivits significatives/criticit
Criticit
- activit n1
- activit n2
C.G.P. = Projet + Achats + ProduiT
Donnes et commentaires
2.3 Synthse
Notre objectif dans cet ouvrage :
Prsenter des axes de rflexion partir des notions de risques
et criticit dans trois domaines:
1/ le projet proprement dit ;
2/ les achats lis au projet ;
3/ le ProduiT issu du projet.
Prsenter des mthodes et outils qui permettent de mettre en
place une vritable Dmarche Qualit en Projet.
Ces mthodes sont :
1/ pour laspect Ressources Humaines, la mthode O.R.H.U.S.
;
2/ pour les aspects Expression Fonctionnelle du Besoin, les
mthodes Value Engineering; O.P.E.R.A.
; Analyse de la
valeur.
Quant aux outils, ce sont ceux spcifiques ces mthodes avec
un dveloppement particulier quant la Crativit.
Indiquer le cadre gnral de lutilisation de D.E.Q.U.A.P.E.
La formulation de procdures prcises pour lutilisation et la mise

en place de ces mthodes et outils nest pas raliste en raison
des natures trs diffrentes des projets.
70
MTHODES AU
SERVICE DE D.E.Q.U.A.P.E.
1 Mthodes dExpression
Fonctionnelle du Besoin
(E.F.B.)
Le descriptif des mthodes lies lExpression Fonctionnelle du
Besoin se fera selon les quatre thmessuivants:
1/ les fondements: pourquoi ?
2/ lobjet : sur quoi ?
3/ les objectifs: vers quoi ?
4/ les caractristiques: avec quoi ?
Les mthodes prsentes sont les suivantes:
Value Engineering (V.E.) ;
O.P.E.R.A.
(Optimisation conomique et Rationnelle des

Achats) ;
lAnalyse de la Valeur (A.V.).
1.1 Les fondements : pourquoi ?
On considre que la vritable origine:
des surcots, rside dans les fonctions (traduction du
besoin) non demandes et non dans les moyens techniques
et organisationnels;
des insatisfactions ou dysfonctionnements, rside dans
loubli ou la mauvaise expression des fonctions et non dans
les moyens techniques et organisationnels.
5
CHAPITRE V
Dans le cadre de cette approche dExpression Fonctionnelle du
Besoin, la proccupation premire est dapprhender le mieux
possible le besoin dans le sens le plus large possible.
En effet, il apparat de plus en plus souvent que les demandes
non ncessaires reprsentent lorigine principale des surcots.
Cela est d en grande partie au fait que lon privilgie un
raisonnement en terme de comment? et non en terme de pourquoi ?
De mme, les dysfonctionnements ont presque toujours pour
origine une attente non formule ou mal comprise ayant pour
consquence de la non-qualit. Le choix des solutions techniques
ne vient quen seconde position.
1.2 Lobjet : sur quoi ?
Il est le mme pour ces trois mthodes, cest--dire: lanalyse
du besoin et sa formulation avant la recherche ou lvaluation
des solutions de ralisation (techniques, organisationnelles).
La diffrence se situe au niveau des entres du processus
qui, elles, sont diffrentes.
Pour le V.E., on se situe en phase de conception, cest--dire que
les entres du processus de projet sont des lments encore
non raliss.
Cela touche principalement :
les investissements;
la cration dun nouveau service ou processus;
un nouveau produit.
Dans le cadre dO.P.E.R.A.
, on analyse uniquement des achats

qui peuvent tre classs en trois catgories:
produits;
prestations;
quipements.
LA DMARCHE QUALIT EN GESTION DE PROJET
72
Enfin, avec lA.V. on prend en compte comme input des lments
existants ou quantifis, que ce soient :
des services;
des processus;
des produits;
des investissements dont lAvant-Projet Sommaire (A.P.S.).
1.3 Les objectifs : vers quoi ?
Les objectifs recherchs sont diffrents dans leur formulation
mme sils concernent toujours la notion de rentabilit de
lentreprise:
pour le V.E., il sagit de trouver un optimum selon deux
paramtres qualit et cot entre diffrentes solutions;
pour la mthode O.P.E.R.A.
, il sagit de trouver un optimum

selon deux paramtres qualit et cot entre diffrents
fournisseurs;
pour lA.V., il sagit plus prcisment de trouver :
1/ soit des rductions des cots qualit demande
constante,
2/ soit des amliorations de la qualit en maintenant les
cots constants.
Les objectifs recherchs entre ces trois mthodes sont donc
diffrents.
Dans le cadre dun mme projet, il est possible, au cours du
processus de projet , dutiliser telle ou telle mthode avec les
objectifs affrents. Par exemple, pour un investissement, on
dmarreavec la mthode V.E. et on utilise par la suite O.P.E.R.A.
pour tel ou tel sous-ensemble.

En A.V., les objectifs sont plus facilement mesurables car on
travaille sur de lexistant. En consquence, il existe une base de
comparaison, que ce soit dans une dmarche de rduction des
cots ou damlioration de la qualit.
MTHODES AU SERVICE DE D.E.Q.U.A.P.E.
73
1.4 Les caractristiques : avec quoi ?
Ces mthodes ont en commun trois outils:
1/ lanalyse fonctionnelle;
2/ les critres fonctionnels;
3/ la cotation fonctionnelle.
Ces mthodes se dveloppent selon une approche participative:
en V.E., selon un groupe de projet ;
en O.P.E.R.A.
, selon une coordination acheteur-

prescripteur-donneur dordre;
en A.V., selon un groupe de travail permanent.
Les trois mthodes prsentent des particularits:
pour le V.E., le Cahier des Charges Fonctionnel de
Conception, qui va traduire la demande en regard dune
solution;
pour O.P.E.R.A.
, le Cahier des Charges Fonctionnel

de Consultation, qui va traduire une demande en regard
dun fournisseur potentiel ;
pour lA.V., une dmarche par tapes rigoureuse qui
garantit la prise en compte de lensemble des outils de
la mthode.
Les trois outils ne sont pas utiliser de la mme manire selon
la nature du projet. Cela prsente lune des difficults de la mise
en place de D.E.Q.U.A.P.E.
Ces mthodes peuvent se complter dans un mme projet et il

est parfois difficile de les dissocier.
Nota bene:
Les paragraphessuivants dcrivent uniquement les spcificits
des trois mthodes. Les trois outils sont dvelopps et prciss
dans le chapitre IV.
74
1.5 Synthse
75
Dmarche
Fondements
Pourquoi ?
Objet
Sur quoi ?
Objectifs
Vers quoi ?
C
A
R
A
C
T
R
I
S
T
I
Q
U
E
S
Avec quoi ?
V.E. O.P.E.R.A.
A.V.
1/ investissement
ou projet en
gnral en
conception
2/ produits en
conception
- optimiser un
ensemble qualit et
cot par rapport
diffrentes solutions
1/ un groupe
dtude
permanent
pluridisciplinaire
2/ le Cahier des
Charges
Fonctionnel de
Conception
Achats de
1/ quipements
(avec
prestations)
2/ prestations
3/ produits ou
matires
(un produit peut tre en
V.E. chez un fournisseur)
- optimiser
lensemble qualit
et cot par rapport
diffrents achats
1/ une dmarche
participative
2/ le Cahier des
Charges
Fonctionnel de
Consultation
1/ dpenses
existantes de
produits ou
administratives
2/ toutes dpenses
quantifies
(investissement
en avant-projet)
- rduire les cots
qualit constante
ou
- amliorer la
qualit cot
constant
1/ un groupe
dtude
permanent
pluridisciplinaire
2/ une dmarche
par tapes
Lorigine principale des cots inutiles rside dans les
fonctions non demandes (et non dans les solutions
techniques).
Lorigine principale des dysfonctionnements rside dans
les fonctions demandes non satisfaites.
Lanalyse du besoin et sa formulation avant la
recherche de solutions (techniques, organisation).
3/Trois outils
analyse fonctionnelle
critres fonctionnels
cotation fonctionnelle
1.6 Particularits du Value Engineering (V.E.)
Dans le cadre de la prsentation spcifique du V.E., nous tudions
les points suivants:
le Cahier des Charges Fonctionnel (C.d.C.F.) de conception;
les interactions avec les autres mthodes.
B C.d.C.F. de conception
Dans le cadre dun projet dont lobjectif est la cration dun
lment nouveau, le C.d.C.F. de conception reprsente le document
de base pour le travail du groupe de projet.
Les domaines suivants sont concerns:
investissement ;
nouveau service;
nouveau processus de fabrication ou de prestation;
nouveau produit.
Cahier des Charges Fonctionnel
Document par lequel un (ou des) demandeur(s) ou leur
reprsentant exprime(nt) le besoin en termes de fonctions
attendues par les utilisateurs dans un environnement donn.
Pour chacune de ces fonctions sont dfinis des critres
fonctionnels.
Les objectifs dun C.d.C.F. peuvent tre rsums de la faon
suivante:
amener les demandeurs exprimer un besoin (pourquoi ?)
et non des solutions (comment?) afin de favoriser la crativit
dans la recherche de solutions;
viter les oublis dans la formulation du besoin;
permettre une comparaison des diverses solutions;
favoriser le dialogue avec les diffrents acteurs du projet.
Nota bene:
Dans le cadre de la formulation du C.d.C.F., il est important
de ne pas oublier les fonctions dites gnriques qui peuvent
se retrouver dans nimporte quel ProduiT en plus des attentes
spcifiques.
76
B Interactions avec les autres mthodes
Lutilisation de la mthode du V.E. est inhrente tout projet o
la ralisation dun nouvel ensemble est lun des objectifs. Cette
mthode, avec son C.d.C.F., peut servir dappui pour lutilisation,
par exemple, de la mthode O.P.E.R.A.
En effet, dans le cas o la ralisation de tout ou partie du projet

va tre achete un fournisseur extrieur, le C.d.C.F. de conception
sera utilis dans le C.d.C.F. de consultation.
77
C.d.C.F. de
conception
Fonctions
spcifiques
C.d.C.F. de consultation
Fonctions
gnriques
Fonctions de la
ralisation
demandes
Fonctions
prestataires
Fonctions du
ProduiT
du projet
1.7 Particularits de la mthode O.P.E.R.A.
B Dossier de consultation
Ensemble de documents envoy aux fournisseurs afin quils
puissent rpondre une consultation qui contient :
1/ un C.d.C.F. ;
2/ des critres dvaluation correspondant des demandes
dinformation;
3/ les donnes ncessaires la comprhension du dossier.
Les points spcifiques sont les suivants.
Le C.d.C.F. divis en deux parties exprime les attentes en regard
de la ralisation et galement les attentes en regard du fournisseur.
La forme du dossier est organise en cinq parties.
1/ La page de garde avec les dates significatives.
2/ La prsentation gnrale qui a pour objet :
de situer le problme globalement afin que le fournisseur
apprhende rapidement limportance du projet ;
de donner ventuellement les contraintes spcifiques au projet;
de donner la liste des Dossiers Techniques et Organisationnels
(D.T.O.).
3/ Le Cahier des Charges Fonctionnel sous forme de tableau en
deux parties qui a pour objet :
de dfinir les fonctions (traduction du besoin) ;
de prciser les critres qui permettront lvaluation des
rponses.
4/ Les conditions gnrales qui ont pour objet :
de synthtiser les informations fournir par chacun des
fournisseurs, correspondant aux critres dvaluation;
de prciser le niveau de dtail du devis.
5/ Les dossiers techniques et organisationnels (D.T.O.) qui ont
pour objet de dcrire des informations techniques et
organisationnelles avec ventuellement des plans et schmas.
78
Ce document sert prparer les documents suivants du processus
achat.
79
I Page de garde
Noms et dates
III C.d.C.F.
Cahier des Charges Fonctionnel
IV Conditions gnrales
Demande dinformations
Nature devis
V D.T.O.
Dossiers techniques et
organisationnels
II Prsentation
Introduction
Contraintes
Liste D.T.O.
Fonctions
quipement
Prestataire
Critres
par fonction
B La cotation fonctionnelle
Loutil de cotation fonctionnelle est utilis de manire systmatique
dans le cadre dune dmarche O.P.E.R.A.
. En effet, lobjectif est

de comparer de la faon la plus objective possible des propositions
en intgrant aussi bien les aspects techniques que le cot.
Lun des problmes est de savoir quel cot va tre pris comme
rfrence.
Trois possibilits existent :
1/ le total du devis dans le cas dune prestation simple ou de
livraison de produits standard;
2/ pour un quipement, il est ncessaire de prendre en compte
les dpenses lies son exploitation. On parle alors de C.T.U.
= cot total dutilisation.
En consquence, les cots prendre en compte sont le total :
3/ dans le cas o il existe des options ou des incertitudes, il est
ncessaire de dfinir ds le dpart les rgles de calcul et un
cot de comparaison.
Exemple: projet de remise en tat dune chaudire avec, entre
autres, un achat de prestations de fumisterie et chaudronnerie.
La prestation concerne 70 m
2
de fumisterie et 10 m
2
de
chaudronnerie. Dventuels travaux supplmentaires sont
possibles avec peut-trela ncessit dinstaller un chafaudage.
80
quipement avec prestation
Prestations quipements
tude
Maquette
Transport
Installation
Essai
Formation
Fabrication C.T.U.
Cot total utilisation
Consommables
nergie
Entretien
Fumisterie 70 m
2
= A M
2
en + = a chafaudage = C
Chaudronnerie 10 m
2
= B M
2
en + = b
Cot de comparaison = A + B + 7xa + 1xb + C/2
Pour le cot de comparaison, on prendra les devis de fumisterie
et chaudronnerie, auxquels on ajoute 10 % de travaux
supplmentaires possibles et la moiti du cot dchafaudage
(probabilit de 50 %).
1.8 Particularits de lAnalyse de la Valeur
Pour lAnalyse de la valeur, nous tudions les points suivants:
le descriptif de la dmarche par tapes;
les rsultats volution et origine;
les douze points clefs de lAnalyse la valeur.
B La dmarche par tapes
Lune des particularits de lAnalyse de la valeur est dimposer,
dans le cadre dun projet avec recherche dconomies (ou
amlioration de la qualit), un certain nombre dtapes dans le
droulement de ltude.
Elles sont au nombre de cinq:
1/ la phase dorientation, qui prpare ltude dAnalyse de la
valeur ;
2 et 3/ les phases dinformation et danalyse fonctionnelle.
Dans cette dernire sont utiliss les trois outils de lexpression
fonctionnelle du besoin:
analyse fonctionnelle;
critres fonctionnels;
cotation fonctionnelle;
4/ dans le cas o certains thmes ncessiteraient une recherche
crative, la phase de crativit;
5/ la phase dvaluation, qui a pour objet de comparer les
solutions et recommandations avant implantation.
81
Nota bene:
Le processus nest pas entirement linaire; chaque phase
peut amener prciser ou complter les prcdentes (processus
itratif).
De mme, chaque phase peut tre plus ou moins dveloppe
selon les thmes abords et les difficults trouver des
solutions.
82
Projet A.V.
Phase de crativit
Solutions
potentielles
Thmes ncessitant une
phase crative
Phase dvaluation
Implantation
Phase dorientation
Phase dinformation
Phase danalyse
du besoin
PHASE DORIENTATION
Le succs dune tude dpend en grande partie de la prparation
du projet. Cela ncessite une troite collaboration entre le demandeur
et lanimateur afin de crer le cadre de fonctionnement du groupe
dtudes. Les principaux points traits sont les suivants.
La dfinition du sujet
Le sujet est dfini en prcisant quels sont les principaux sous-
ensembles.
Les grandes masses financires sont dtermines.
Un historique et une description du contexte sont labors.
Les objectifs
On dfinit ds le dpart les principaux objectifs qui sont confis
au groupe de travail.
Dans le cas o lobjectif est conomique, les rgles de calcul des
conomies (par exemple, modalits damortissement en cas
dinvestissement) sont prcises.
Les limites de ltude et les contraintes
Dans le cas dun projet A.V. sur un thme dtermin, il est possible
que certaines dpenses ne soient pas prises en compte. Il en est
de mme dans le cas dun projet dinvestissement. Les limites
du sujet sont donc prcises au groupe. Certaines contraintes
peuvent tre imposes telles que date limite, montant maximal
des investissements, organisation des essais
La composition du groupe dtude
Le demandeur et lanimateur dfinissent un groupe en regard
des considrations du thme trait, de la disponibilit et des
typologies de personnes. Ce groupe doit tre permanent et
pluridisciplinaire.
La dure de ltude et le nombre de runions prvu
Un planning est labor, prcisant le nombre de runions, leur
frquence (tous les 10 jours environ) et le systme organisationnel
(qui fait quoi ?). Des runions dinformation sont prvues avec
la direction.
83
PHASE DINFORMATION
Une quantit non ngligeable dconomies et damliorations peut
tre dgage par une collecte organise dinformations. Cette phase
est longue (elle peut atteindre 30 % de la dure dune tude) mais
elle peut constituer la source principale des rsultats.
Elle est mene en parallle de la phase Analyse du besoin.
Diffrents outils existent pour mener bien cette phase. Ce sont :
La check-list
* Cest une dmarche de type benchmarking
Le diagramme(diagramme K.J., diagramme en flche, diagramme
rseau)
La courbe de type 80/20
84
conception
- Sous-ensembles
- Moyens de
liaison
- Caractristiques
cot
- Achats
- Matire
- Fabrication
- Rebuts
- Stocks
concurrence*
- Liste des
produits
- Cots
- Avantages/
inconvnients
- Rpartition du
march
marketing
- Typologie
clients
- Prescripteurs
- Moyens de
distribution
historique
- ge et
volution
- Amliorations
rcentes
- Projet en cours
100 %
80 %
20 % 100 %
PHASE DANALYSE FONCTIONNELLE/ANALYSE DU BESOIN
Elle constitue le cur de la dmarche. Le groupe utilise, sous la
responsabilit de lanimateur, les diffrents outils sa disposition.
La difficult rside dans le niveau de finesse de lanalyse et du bon
usage des trois outils avec les techniques affrentes.
Lutilisation des outils
analyse fonctionnelle;
critres fonctionnels;
cotation fonctionnelle;
est dcrite de faon trs prcise dans le chapitre V.
PHASE DE CRATIVIT
Linformation et lanalyse fonctionnelle soulignent les problmes
lis des amliorations potentielles importantes. La dmarche
analytique ne permettant plus de trouver des solutions, la crativit
peut seule engendrer des ides nouvelles et originales. Des techniques
trs spcifiques sont utilises sous la responsabilit de lanimateur.
La prsentation de la crativit avec toutes les techniques
affrentes est dveloppe dans le chapitre VI.
PHASE DVALUATION
laide des outils dfinis dans la phase Analyse du besoin, le groupe
va comparer objectivement les diverses propositions. Cette
comparaison intgre les aspects qualit et cot. partir de ces
lments, le groupe formule ses recommandations en prcisant le
planning dimplantation avec les ventuels travaux complmentaires.
85
B Les rsultats
Pour atteindre un rsultat de 100, il est ncessaire davoir, un
moment dtermin, un portefeuille dconomies potentielles et
lessai dau moins 200 (en moyenne 50 % des conomies
possibles naboutissent pas).
En outre, les amliorations implantes ou agres napparaissent
en gnral quaprs que la moiti des runions prvues ont eu
lieu. Cela pose le problme de maintenir la motivation du groupe.
Courbe de suivi (on retrouve les notions ci-dessus)
tude Analyse de la valeur avec un objectif de rduction des
cots.
Socit: XXXXX Dpenses analyses: 6 M/an
Date:../../.. Objectif : 25 % soit 1,5 M.
Thme: XXXXX Dure: 10 runions sur 5 mois
86
Runions
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
Final
Potentiel
500
700
850
6 000
5 500
9 000
2 500
2 000
1 500
800
Essai
0
300
500
2 000
3 000
6 500
8 000
3 000
1 500
1 500
Total
500
1 000
1 350
8 000
8 500
15 500
10 500
5 000
3 000
2 300
2 300
Agres
0
100
100
200
2 000
2 500
5 000
6 000
2 000
1 500
Implantes
0
1 000
1 500
3 000
7 000
9 500
Total
(A + I)
0
100
100
200
2 000
3 500
6 500
9 000
9 000
11 000
11 000
K
P + E
A + I
Objectif
Runions
Dans le cadre dune tude dAnalyse de la valeur, les conomies
ont en gnral les origines suivantes:
des fonctions ne sont pas demandes et elles peuvent donc tre
supprimes;
des marges de scurit successives ont entran une augmentation
de la demande trs importante et non justifie (5 marges de
10 % en cumul donnent une augmentation de 77 %) ;
on tait situ dans une zone forte augmentation des cots
pour une amlioration marginale de la qualit (critre de
performance quantifi) ; il est alors possible de se replacer dans
une zone plus conomique;
de nouveaux moyens de ralisation sont apparus mais par
habitude on a gard les anciennes solutions plus coteuses.
Nota bene:
La ralit nest jamais aussi simple et cest souvent un mlange
de plusieurs paramtres qui permet de trouver la solution
intressante. Cest bien le panachage dune information
approfondie avec une dmarche fonctionnelle qui permet de
trouver des solutions intressantes. La crativitapporte le plus
ncessaire lobtention de rsultats performants.
Par ailleurs, les conomies trouves suivent galement la loi
des 80/20 et apparaissent souvent videntes a posteriori.
B Les douze points cls de lanalyse de la valeur
Un sujet intressant
1/ des conomies potentielles fortes
2/ un projet qui soit une rfrence pour le futur
3/ un sujet motivant pour le groupe
Un groupe motiv
4/ des participants disponibles et communicants
5/ des membres impliqus dans le sujet
6/ des membres intresss par le travail dquipe
87
Un animateur performant
7/ un meneur dhommes
8/ un professionnel de lanimation et de lA.V.
9/ un il extrieur
Un environnement favorable
10/une motivation de la direction gnrale
11/un sujet reprsentatif dans lentreprise
12/des moyens dgags pour ltude
Nota bene:
Tous ces points doivent tre pris en considration, car ils
conditionnent le succs dune tude Analyse de la valeur. De
nombreux checs ont t attribus la mthode alors que les
raisons principales se trouvaient ailleurs. Cela explique en
grande partie le faible dveloppement de lA.V. dans les
entreprises.
2 Mthode pour intgrer
les ressources humaines
O.R.H.U.S.
Pour aborder la mthode O.R.H.U.S.
, nous dfinirons au pralable

quelques termes spcifiques. Dans un second temps, nous dcrirons
la mthode selon quatre axes:
fondement ;
objet ;
objectifs;
caractristiques.
88
2.1 Les dfinitions de base
B Les diffrents types de ressources humaines
Toutes les personnes de lorganisation ou entit concerne
font partie des ressources humaines de celle-ci.
Il est communment admis que la ressource humaine de toute
organisation ou entit est sa premire richesse.
Dans le cadre du dveloppement dune dmarche qualit dans
les projets dentreprise (D.E.Q.U.A.P.E.
), les ressources
humaines ont au moins cinq composantes:
1/ la composante du (des) commanditaire(s) (ceux qui veulent
la ralisation de ce projet et qui en attendent directement
ou indirectement un profit ) ;
2/ la composante de lquipe de projet (chef de projet et
autres membres de lquipe chargs de toute la phase
projet ) ;
3/ la composante des acteurs de dmarrage (ceux qui sont
chargs de dvelopper les divers lments ncessaires au
dmarrage oprationnel du projet ; par exemple, les
monteurs, les metteurs en route, les quipes tests ou
pilotes) ;
4/ la composante des acteurs permanents (ceux qui vont
avoir transformer le processus initi par le projet en un
processus permanent de lentit et que lon dnomme
oprateurs, employs, etc.) ;
5/ la composante constitue des personnes qui, de prs ou
de loin, seront en contact avec le processus initi par le
projet (ceux qui ne sont pas sur le processus concern, les
riverains de toutes sortes qui pourront provoquer les
blocages ultrieurs).
En fait, la mthode O.R.H.U.S.
se proccupe principalement
des trois dernires composantes. Elle prend dlibrment le
parti dignorer les commanditaires et lquipe de projet,
gnralement abondamment traits dans les ouvrages de gestion
ou de management de projet.
89
Quand un projet choue, on attribue gnralement cet chec un
manque de communication. Ne serait-ce pas le constat dune non-
prise en compte des bonnes composantes des ressources humaines
dans lentit (voire en dehors en ce qui concerne la cinquime
composante) ?
Afin de faciliter le discours, les cinq composantes des ressources
humaines, telles que nous venons de les dcrire succinctement,
seront par la suite dsignes par le terme de parties prenantes
(terminologie emprunte au vocabulaire de la Qualit Totale et de
lExcellence). Nous continuerons employer le terme de ressources
humaines (sous labrviation R.H.) pour les composantes internes
lentreprise que sont les acteurs de dmarrage et les acteurs
permanents . Pour les autres composantes, nous garderons les
termes de commanditaires, dquipe de projet et de riverains .
Exemple:
Projet : un grand htel de la Cte dAzur, qui ne le pratique
pas encore, dcide daccueillir hors saison (automne) des
clients en groupes du quatrime ge. Ces clients peuvent
avoir certaines difficults motrices lgres.
Commanditaire: la direction de lhtel qui va mettre en place
une quipe de projet acteur de type 1.
quipe projet : elle est compose de trois quatre personnes
comptentes administratif, marketing, accueil, nettoyage
des chambres charges de prparer ce nouveau type
daccueil acteurs de type 2.
Acteurs de dmarrage: lors de lautomne qui suit, une premire
quipe, embauche en C.D.D., est forme pour la circonstance.
Elle va essuyer les pltres de cette nouvelle clientle. Les
conclusions tires par le commanditaire et son quipe de
projet permettront normalement damliorer et de mettre en
place lautomne suivant une nouvelle quipe acteurs de
type 3.
90
Acteurs permanents: quipe embauche en C.D.I. et forme
pour assumer de faon constante et dfinitive ce type daccueil
acteurs de type 4.
Riverains: deux groupes peuvent tre perturbs par le projet.
Dans cet htel, mme en priode automnale, dautres
quipes fonctionnent pour dautres catgories de clients.
De plus, cet htel est situ proximit dune zone
rsidentielle dont les habitants, habitus aux perturbations
estivales, ne connaissent que peu de dsagrments pendant
les autres priodes acteurs de type 5.
O.R.H.U.S.
ne prend pas en compte les acteurs de types 1 et

2 et nomme R.H. les acteurs de types 3 et 4.
B Le besoin et les attentes O.R.H.U.S.
1/ Ondfinira, dans la mthode O.R.H.U.S.
, les attentes comme

tant celles des R.H. mais aussi parfois celles de toutes les
parties prenantes du projet.
2/ Les attentes sont au sens strict ce que les R.H. (et ventuellement
les parties prenantes) peuvent attendre de la ralisation du
projet. Or, gnralement, le projet est plutt conu pour ses
commanditaires et ralis par lquipe de projet. Prendre en
compte les trois autres composantes revient donc analyser
les raisons qui feront que ces composantes seront motrices
dans la ralisation et la prennisation du projet et du processus
correspondant ! Dans ces conditions, les attentes des R.H.
seront tout simplement le besoin implicite ou explicite
de celles-ci. Pour plus de dtails sur cette notion, le lecteur
pourra se rfrer aux dfinitions donnes dans le cadre des
mthodes dExpression Fonctionnelle du Besoin.
3/ Cest la dfinition du besoin et des attentes qui demande le
plus dattention, car la part implicite en est souvent la plus
importante et est (si on ne la dtecte pas et si on ne la prend
pas en compte) la principale cause dchec ultrieur !
4/ La prise en compte des attentes (et donc du besoin) des R.H.
ne signifie, en aucun cas, lacceptation de revendications ,
la transformation du projet sans autrerflexion mais lanalyse
91
de ces attentes en vue dintgrer dans le projet ce qui est
ncessaire sa russite (de lart parfois difficile de la
ngociation).
5/ Ngocier dans le cadre dun projet pour prendre en compte
les attentes des R.H. permettant de garantir la russite
de ce projet ne consiste pas lamoindrir, lamputer, voire le
supprimer !
Il sagit de dterminer ce qui, dans les destins individuels
et collectifs des R.H. de lentit, permettra (par une inflexion
du projet) de faire que lon se retrouve avec un peuple en
marche portant la performance du projet (voir aux ditions
dOrganisation La Socio-dynamiquede MM. Fauvet et Stefani).
B Les fonctions O.R.H.U.S.
1/ De mme que la mthode O.R.H.U.S.
sintresse au besoin
via les attentes des R.H. (elle intgre doffice le besoin issu
des attentes des commanditaires), elle va dterminer les
fonctions correspondantes.
2/ Les fonctions O.R.H.U.S.
sont la traduction des attentes sous

la forme dun verbe linfinitif avec ses complments.
B Les critres O.R.H.U.S.
1/ Les critres O.R.H.U.S.
sont les indicateurs qui permettent

de mesurer a priori un niveau de satisfaction apporte
chaque fonction O.R.H.U.S.
2/ La principale difficult rside dans la dtermination dun

vritable indicateur de satisfaction. Sans mthode et sans
outils rigoureusement appliqus, on peut trs rapidement
tomber dans la dmagogie, le laxisme sources de pertes
defficacit et de non-performances.
B La comptence et la polycomptence
1/ Dans toute mise en uvre dun projet, dun processus, dune
activit, voire dune tche, rien nest faisable directement si,
comme on le dit souvent, les comptences requises nexistent
pas.
92
2/ Afin de clarifier la notion de comptence qui permet de traiter
les R.H. comme une vritable ressource de lentreprise,
notamment en terme dinnovation, nous lui donnerons les
dfinitions suivantes.
Dfinition statique : combinaison de savoirs observs
dans laction, value lors de la mise en uvre, lment majeur
de la performance.
Dfinition dynamique : combinaison de savoirs, de
pratiques et de comportements professionnels permettant
de faire face des situations professionnelles volutives.
3/ Cette dfinition de la comptence montre nettement que si
les savoirs de chaque acteur de lentreprise ont de limportance,
les comportements face des situations volutives sont
prendre en compte de faon fondatrice comme de faon
permanente. Cest bien lanalyse (en vue de son exploitation)
du potentiel dvolution des R.H. qui est dvelopper. Et cela
est primordial dans toute phase de projet, car cest ce stade
que lon fera le plus appel des capacits dinnovation et
dadaptation.
4/ La polycomptence vient du fait quon considre que tout
est changement(s) et que la comptence pour un poste
donn, une fonction ne suffit plus.
Dans ces conditions, on la dfinit comme laptitude tre
comptent pour plusieurs fonctions, postes, domaines
dans le temps et dans lespace .
Nota bene:
Les dfinitions prcdentes (comptence et polycomptence)
sinspirent des grands courants du management par les
comptences. Par contre, la mthode O.R.H.U.S.
nest pas,
en tant que telle, une n-ime mthode de management par
les comptences, mais une mthode doptimisation des
ressources humaines dans le cadre dune stratgie
daccroissement de la performance.
93
B Le comportement
1/ De faon simple, dans le domaine courant, le Micro-Robert dfinit
le comportement comme la manire de se comporter (attitude,
conduite, manire). Dans le domaine psychologique, il le
dfinit comme lensemble des ractions observables.
2/ On ne tranchera pas (volontairement) entre les deux dfinitions
mais on admettra que toutes les deux permettent de bien
percevoir que les comportements (de toute faon, toujours
rsultats dune observation) seront lindice de la capacit
probable dadaptation des individus ; sans quoi, il sera
ncessaire denvisager des actions permettant de modifier les
comportements.
2.2 La dfinition de la mthode
B Fondements
Loptimisation des rsultats dans un projet dpend en grande
partie de la gestion des ressources humaines (R.H. et autres
parties prenantes) qui seront impliques dans les diverses tapes
du projet et dans sa ralisation oprationnelle.
En effet, dans le cadre dun projet, il est ncessaire de prendre
en compte toutes les parties prenantes du projet qui sont soit
des acteurs moteurs (ceux qui agissent sur et pour le projet),
soit des acteurs passifs (ceux qui subissent ou estiment subir
les consquences du projet).
Il faut regrouper le maximum de personnes dans la catgorie
des acteurs moteurs de faon rduire les freins aux diffrentes
phases et notamment celle de la ralisation.
Cela va supposer de rsoudre en permanence une quation
plusieurs paramtres.
Le cot estim (ou apparent) du projet (cest celui propos
comme enveloppe budgtaire initiale).
Le cot rel du projet (celui obtenu une fois le projet ralis).
Le cot total de lopration dont le projet est le support.
94
De trs nets carts apparaissent et lanalyse montre que le facteur
R.H. en est trs souvent la cause (retards, adaptations diverses
non prvues, surconsommation de matires, de temps).
B Objet
Lanalyse et lvaluation des comptences, des comportements, de
toutes les aptitudes dadaptation et des aspirations (attentes
O.R.H.U.S.
) individuelles et collectives des R.H. dans le cadre de

travail.
La mthode va sintresser aux comptences et aux comportements
des acteurs dans leurs relations avec le projet. En mme temps,
au travers de lanalyse de ces relations, elle prendra en compte
les aspirations (attentes O.R.H.U.S.
) des ressources humaines

de faon dfinir le besoin et les fonctions O.R.H.U.S.
Cela va inclure les relations entre et avec les commanditaires et

lquipe de projet. Cela intgre galement les aspects relationnels
des personnes et services qui seront directement (ou non)
concerns par les consquences positives ou ngatives lies
la naturemme du projet. Il est ncessaire de procder lanalyse
la plus exhaustive possible des personnes et services concerns.
La mthode qui a pour objet, en fonction de la stratgie dfinie
pour le projet, danalyser et de formuler toutes les attentes
gnralement non directement prises en compte par les
prescripteurs ou lquipe de projet (les attentes O.R.H.U.S.
) na
pas pour vocation de btir le systme de gestion globale des
ressources humaines ou de management par la comptence.
Bien entendu, son application peut concourir la remise plat
(partielle) de ces systmes.
B Objectifs
Assurer la prvention des situations conflictuelles (ou assurer
leur traitement) pour viter un chec ou un dysfonctionnement
du projet et pour optimiser rellement ses rsultats en:
dterminant les attentes O.R.H.U.S.
;
en formalisant le besoin O.R.H.U.S.
;
en compltant les diffrentes fonctions assumer par le projet.
95
Tout projet a des objectifs qualitatifs et quantitatifs qui doivent
tre dfinis ds son origine.
Ds que se produisent conflits ou blocages, il est courant de dire
que lchec du projet ou au moins une forte dtrioration de ses
rsultats, est probable (voire certaine).
Lobjectif de la mthode O.R.H.U.S.
est de dtecter et prvoir

les sources de blocages ou de conflits ds le dpart et au fur et
mesure du droulement du projet.
Il est ncessaire de prvoir les lments clefs qui seront sources
de ces blocages et conflits afin de les intgrer comme une donne
fondamentale du projet (parmi toutes les autres).
La mthode O.R.H.U.S.
permet dobjectiver les diffrents

paramtres relatifs aux acteurs de lentreprise.
B Caractristiques
La mthode est caractrise par :
quatre outils;
des entretiens en binmes ou groupes restreints;
des documents spcifiques.
La mthode sappuie sur ces trois caractristiques.
1/ Quatre outils qui sappellent :
lanalyse C.O.R.P.S. (Communication, Organisation, Rseaux,
Positionnement, Stratgie individuelle) ;
lanalyse T.E.M.P.S. (Tches, Efficacit, Mthodes,
Planification, Suivi) ;
lanalyse fonctionnelle O.R.H.U.S.
(accompagne de la
dfinition des critres fonctionnels O.R.H.U.S.
) que lon
appellera par la suite A.F. O.R.H.U.S.
;
le contrat P.I.L.O.T.E. (Plan, Indicateurs, Liaisons,
Optimisation, Trajectoires, Efficience et entretien).
2/ Des entretiens
Ils permettent un travail en quipes rduites (de deux trois
personnes et rarement plus) assurant le traitement des aspects
quantitatifs et qualitatifs des outils C.O.R.P.S. et T.E.M.P.S.
96
3/ Des documents
B Synthse
97
C.O.R.P.S.
Organigramme
Sociogramme
Stratgie
communication et
comportement
T.E.M.P.S.
Grille analyse des
temps
Grille valuation
comptences
Fiches de fonction
Dfinition des
postes
A.F.
O.R.H.U.S.
Matrices
fonctionnelles
classiques
Cahier des
Charges du projet
P.I.L.O.T.E.
Missions dans le
projet
Plans daction
Indicateurs et
tableaux de bord
projet
Contrat de projets
Entretiens de suivi
de lefficience
Les outils
C.O.R.P.S.
T.E.M.P.S.
A.F. O.R.H.U.S.
P.I.L.O.T.E.
Entretien individuel
Documents C.O.R.P.S.
Documents T.E.M.P.S.
Documents A.F.O.R.H.U.S.
Documents P.I.L.O.T.E.
Analyse
X
X
X
X
X
X
X
Formulation
X
X
X
X
X
X
X
X
Intgration
X
X
X
Nota bene:
Cest la prise en compte simultane de toutes ces
caractristiques qui garantit la mthode son succs et qui
la rend oprationnelle dans la prise en compte des R.H. pour
tous les projets.
98
Mthode
O.R.H.U.S.
Objectifs
Prvention des
situations conflictuelles
Dmarche
Entretien
Objet
Analyse et valuation des
hommes dans le cadre du
travail
Fondement
Adhsion
des ressources humaines
= optimisation des rsultats
Caractristiques
Outils
1/C.O.R.P.S.
2/T.E.M.P.S.
3/A.F. O.R.H.U.S.
4/P.I.L.O.T.E.
Documents
1/C.O.R.P.S.
2/T.E.M.P.S.
3/A.F. O.R.H.U.S.
4/P.I.L.O.T.E.
Les outils au service de
D.E.Q.U.A.P.E.
1 Les outils de lExpression

Fonctionnelle du Besoin
Dans cette partie, nous prsentons deux outils importants de
lExpression Fonctionnelle du Besoin qui sont utiliss par les
diffrentes mthodes et qui sappellent :
1/ lanalyse fonctionnelle;
2/ les critres fonctionnels.
1.1 Analyse fonctionnelle
Cet outil va traduire sous une forme normalise les diffrentes
attentes dans toutes les phases de vie dun projet.
Principe
Dcrire un projet, un achat, une dpense au sens large en terme
de besoin(attentes) par rapport des demandeurs ou utilisateurs
et non en terme de caractristiques (physiques, techniques et/ou
organisationnels).
Le besoin est traduit sous forme de fonctions dont la formulation
est un verbe linfinitif avec ses complments.
Le point important est de considrer quil est ncessaire de
raisonner toujours dans un premier temps en termes de pourquoi ?
et non de comment ?
6
CHAPITRE VI
Deuxime point (voir la mthode O.R.H.U.S.
), en analyse
fonctionnelle, on prend en considration lensemble des acteurs
du projet :
1/ les commanditaires;
2/ lquipe projet ;
3/ les R.H.
Enfin, la formulation est toujours faite avec un verbe linfinitif
et une phrase.
Objectifs
Il sagit de:
dcrire un besoin et non des solutions;
minimiser les cots en vitant les fonctions non demandes;
viter les oublis, sources de dysfonctionnement et de non-
qualit.
Caractristiques
On distingue diffrents types de fonction:
la (ou les) fonction(s) principale(s) raison dtre du projet, de
la demande en gnral ;
les fonctions spcifies, cest--direcelles qui correspondent
une attente que lon a quantifie.
Exemple: pouvoir tre dpann en moins de deux heures.
les fonctions contraintes, cest--dire celles pour lesquelles
le comment est unique.
Exemple: avoir le label Normes C.E.
Chaque fonction est complte, si ncessaire, par les informa-
tions techniques et organisationnelles qui sont des lments
prcisant et dcrivant les conditions environnantes.
Points pratiques
Pour raliser cette analyse, on peut utiliser les techniques
suivantes, dont certaines ont dj t dveloppes dans de
nombreux ouvrages:
bte cornes (mthode A.P.T.E.
) ;
tude de lenvironnement ou bulle/pieuvre;
brainstorming fonctionnel ;
liste de demandeurs (dont les R.H.) ;
100
Les trois outils suivants, dj trs connus, ne sont pas dcrits
ici.
bloc diagramme;
diagramme F.A.S.T. ;
R.E.S.E.A.U.
Ces outils sont utiliser en fonction du sujet traiter. Lobjectif
final nest pas de faire de la mthodologie mais de trouver la
meilleure dfinition du besoin en vitant la non-qualit et la sur
ou/et sous-qualit.
Bte cornes
Descriptif
Prsentation simplifie dun systme/dpense partir de trois
donnes de base:
dans quel but ? = fonction(s) principale(s) ;
qui rend-il service? = demandeurs principaux;
sur quoi agit-il ? = environnement.
Objectifs
1/ dcrire de faon schmatique un systme et prparer ainsi
lutilisation des autres outils;
2/ valider la (ou les) fonction(s) principale(s).
Conditions dutilisation
Cet outil est plutt utile pour des projets complexes et pour en faire
une premire prsentation.
LES OUTILS AU SERVICE DE D.E.Q.U.A.P.E.
101
qui rend-il service? Sur quoi agit-il ?
Dans quel but ?
Objet
dtude
tude de lenvironnement (bulle/pieuvre)
Descriptif
Le principe est danalyser lensemble des paramtres qui dcrivent
lenvironnement du projet. On peut les classer en quatre catgories.
1/ Les personnes qui sont soit des utilisateurs, soit des intervenants
occasionnels.
2/ Les lments physiques comme les objets ou les machines, le
local, les btiments, les autres quipements.
3/ Les lments immatriels comme les normes, rglements,
instructions, lentreprise
4/ Les conditions gnrales de fonctionnement comme la temprature,
le bruit, les intempries.
Tous ces lments sont dcrits sous la forme dune bulle. chaque
fois, il y a soit une fonction, soit une information technique et
organisationnelle fournir.
Objectifs
1/ Apprhender toutes les relations qui existent et qui se concrtisent
par :
une fonction;
une contrainte;
une information ncessaire la comprhension du problme.
2/ Permettre au groupe de travail dapprhender visuellement le
sujet trait.
Conditions dutilisation: utile au dmarrage ou pour O.P.E.R.A.

102
Site
Intranet
scurit
prestataires
moteur
recherche
gestion
accs
rseau
informaticiens
information
utilisations
sauvegardes
Brainstorming fonctionnel (voir outil Crativit)
Descriptif
On recherche avec un groupe de travail toutes les fonctions dun
produit/systme en utilisant la technique du brainstorming.
Le brainstorming est la mthode la plus simple dans une dmarche
de crativit.
Les caractristiques sont les suivantes:
participants: groupe de 6 8 et un animateur ;
sujet : le systme tudier (descriptif rapide) ;
questions: quelles sont les fonctions possibles pour le systme?
rgle: interdire toute forme dvaluation et de (auto) critique
pour rester cratif ;
dure: une demi-heure environ;
phase suivante: tri des fonctions en sous-ensembles homognes.
Objectifs
1/ Trouver un maximum de fonctions.
2/ Prparer la hirarchisation des fonctions.
Conditions dutilisation
Cet outil est trs utile pour des produits en phase de conception. Il
peut galement tre utilis dans le cas de llaboration dun Cahier
des Charges Fonctionnel. En gnral, cet outil est plus ou moins
utilis dans toute analyse fonctionnelle
Il existe de nombreux autres outils pour raliser lanalyse
fonctionnelle. On peut citer la technique des phases dutilisation
ou phases de vie. Cela permet de ne pas oublier des attentes
concernant la maintenance, le recyclage
103
1.2 Critres fonctionnels
Principe
Dterminer pour chaque fonction des indicateurs, appels critres
fonctionnels, qui permettent dapprcier et de mesurer une satisfaction
(une fonction a souvent plusieurs critres).
Ces critres sont formuls sous une forme substantive (nom ou
groupe de noms).
Les points importants sont les suivants.
La base de rflexion se fait au niveau de chaque fonction et non
de faon globale. Cela permet dlargir la base dvaluation.
Les critres doivent permettre de donner une mesure une
satisfaction (voir Cotation Fonctionnelle). Ils doivent donc tre
mesurables et prcis.
Selon ltat davancement du projet, les critres ne sont pas de
mme nature.
Au dbut, on prend des critres de mesure de satisfaction a priori
en regard dun ProduiT du projet.
Quand le projet fonctionne, on prend des critres de mesure a
posteriori qui ne sont pas toujours les mmes.
De mme, lorsque dans le projet il existe un achat, les critres
de choix des fournisseurs seront diffrents.
Lune des difficults de lutilisation de cet outil est de russir
apprhender le critre adapt au niveau auquel on veut se situer.
Objectifs
Loutil critre fonctionnel rpond aux rgles suivantes:
dfinir un moyen de mesure de lobjectif de satisfaction. Cela
peut tre pour se donner des indicateurs au dbut du projet ou
en fin de projet, pour faire le bilan;
permettre de comparer des solutions ou des fournisseurs de
faon la moins subjective possible.
104
Points pratiques
On considre en gnral trois types de critres.
Une fonction peut avoir plusieurs critres (moins de 5 si possible).
Dans ce cas, ils sont pondrs en % dans chaque fonction.
Un mme critre peut apparatre dans plusieurs fonctions.
Un critrequantitatif (mis un niveaumal valu) peut entraner
des surcots importants.
Lune des sources importantes dconomies dans un projet est
dviter la zone critique de forte augmentation des cots.
105
Fonctions
tre esthtique
assurer la livraison de 4
chariots dans les dlais
tre silencieux
Critres
maquette
1-capacit socit
2-rfrences
3-structure financire
dcibels
Une donne
subjective
Une donne
objective
Une donne
quantifiable
Cot
Performance
Niveau critique
K
Critres
quantitatifs
2 Les quatre outils
de la mthode O.R.H.U.S.
Dans un second temps, nous prsentons les quatre outils lis la

mthode O.R.H.U.S.
analyse C.O.R.P.S. ;
analyse T.E.M.P.S. ;
analyse A.F. O.R.H.U.S.
;
contrat P.I.L.O.T.E.
2.1 Lanalyse C.O.R.P.S.
La base de la mthode O.R.H.U.S.
tant de bien dfinir les attentes

(souvent non exprimes) des diffrentes parties prenantes du projet,
il est ncessairedutiliser plusieurs batteries doutils. Loutil C.O.R.P.S.
est plus particulirement adapt la dtermination des aspects
structurels de lentit concerne.
Principe
Dceler les attentes des diffrents acteurs dun projet suppose
daller au-del des personnes que sont ces acteurs et de dcrire
le cadre global dans lequel ces personnes voluent, cest--dire:
1/ la communication;
2/ lorganisation gnrale;
3/ les rseaux interpersonnels;
4/ le positionnement de chacun (dans lorganisation et dans les
rseaux).
En fait, il faut dcrypter des comportements qui sont induits par
les conditions globales de fonctionnement de lorganisation dans
laquelle chaque individu se trouve immerg.
De ce fait, la faon dont chacun communique et les rseaux quil
utilise (souvent non officiels mais efficaces) sont rvlateurs de
mcanismes de prise de dcision et de pouvoirs parfois non dcrits
mais rels (ceux-l ne figurent pas dans les manuels qualit et ne
sont pas dcrits par les procdures). Connaissant mieux les
attentes du terrain, on augmente les chances de succs du projet,
noubliant pas que les collaborations forces ne fonctionnent pas.
106
Caractristiques
On distingue trois composantes fondamentales.
La composante dorganisation officielle : cest celle qui est
officiellement reconnue et prsente dans tous les documents
de lentreprise. Elle est cense tre la reprsentation des structures
de fonctionnement, de pouvoir et de dcision de lentreprise.
Elle se traduit en organigrammes et par tout ce qui leur est
rattach.
La composante dorganisation relle: elle est prsente dans
tous les esprits mais nest gnralement pas formalise et demande
tre extraite et reprsente par un sociogramme qui, lui,
traduira les ralits de terrain. Les diffrents rseaux informels
sont mis en vidence ce stade.
La composante de comportements et de communication
interpersonnelle dans les situations de travail. Elle permet de dceler
des comportements individuels et de groupe ainsi que les affinits
de travail des diffrentes personnes concernes. Elle se met en
vidence au travers doutils tels que le stratgogramme complt
de diffrents questionnaires et de graphiques de synthse (voir
les travaux et ouvrages de D. Chalvin dans le domaine de lanalyse
transactionnelle et notamment ses ouvrages aux ditions ESF).
Nota bene:
Rappelons ce stade que les outils sont utiliss au cours
dentretiens principalement individuels permettant de recueillir
toute linformation non encore formalise dans lentit.
Cest la mise en forme des synthses des entretiens qui permet
de construire les sociogrammes et tous les autres outils
destins visualiser la structure informelle de lentit. Par
contre, il est prudent de ne diffuser que des synthses et non
les approches faites individuellement. De mme, tous les
questionnaires permettant de dfinir certains types de
comportement restent totalement individuels. Seuls les
rsultats qui en sont issus (tels que la constitution dune
quipe destine au dmarrage dun projet) doivent tre ports
la connaissance de toutes les personnes concernes.
107
Dans la mesure o lessentiel du travail se fait par entretiens, il
est ncessaire, au cours de ceux-ci, daborder la fois les aspects
qualitatifs et les aspects quantitatifs.
Objectifs
Loutil C.O.R.P.S. rpond, dans le cas de projets faisant intervenir
des R.H. par la suite, aux aspects suivants.
Faire le point de lexistant, ce qui est dfini et vident dans
lorganisation.
Dterminer ce qui est informel mais rellement moteur dans
lorganisation et mesurer ainsi les carts.
Faire le point entre les deux modles dorganisation et
dterminer les facteurs probables de succs de telle ou telle
partie des deux modles.
Dterminer les comportements individuels et dquipe qui seront
moteurs dans le type daction engager du fait du projet.
Dterminer la structure et la composition optimale (quipe,
groupe, pilotes) permettant de russir ce que le projet a pour
mission de dvelopper.
Favoriser la communication ds les premiers instants du
projet pour en favoriser lacceptation et lappropriation par les
parties prenantes.
Points pratiques
Il est ncessairedutiliser le mme type doutils ( quelques variantes
prs) avec toutes les personnes de la population analyse de
faon viter tout a priori de caste
Pour favoriser la richesse dans le recueil des donnes de base
(source dune plus grande largeur de vue et de synthses
mieux tayes et plus facilement admises), lemploi des outils
ne doit pas dispenser de prendre note de toute information
non suggre par lemploi mme de ces outils.
108
2.2 Lanalyse T.E.M.P.S.
Loutil T.E.M.P.S. est plus particulirement adapt la dtermination
des aspects organisationnels (dfinitions du fonctionnement et
mthodes de travail).
Principe
Btie selon les mmes principes que loutil C.O.R.P.S., lanalyse
T.E.M.P.S. permet de dcrire le cadre dans lequel les acteurs de
lentit voluent en termes:
1/ de gestion du temps;
2/ de prise en compte et dvolution des comptences;
3/ de dfinition des fonctions ou missions;
4/ de dfinition des postes.
Loutil T.E.M.P.S. permet danalyser finement tout ce qui est relatif
au fonctionnement de la ressource humaine. L encore, il sagit
de dcrypter certaines activits non ncessairement mentionnes
dans les dfinitions de fonction ou de poste et la valeur ajoute
correspondante. En gnral, on constate des surtemps ou des
sursalaires et les rquilibrages possibles, sources, par exemple,
des disponibilits ncessaires au dmarrage du projet.
Caractristiques
La composante des activits officielles : cest celle qui est
propose au travers des diffrents documents de dfinition des
processus, des activits, des tches, etc. Il sagit de ce qui est
attendu des divers acteurs de lentit et qui devrait leur permettre
de dvelopper lefficacit souhaite.
109
La composante des activits relles: dans la ralit, on saperoit
que les processus, les activits, les tches et lefficience ne
correspondent pas exactement ce qui a t prvu. Cest ce
stade que se font jour les diffrents dysfonctionnements, sources
de cots cachs qui empchent datteindre certaines performances.
La composante des comptences: lanalyse de cette composante
permet de mettre en lumire les potentiels dvolution,
dinnovation, dadaptation des diffrents acteurs concerns par
le projet.
Il est alors plus ais de dterminer quels acteurs mettre dans
telle ou telle quipe ou de dterminer les formations effectuer
pour donner la comptence requise aux acteurs disponibles.
Objectifs
Loutil T.E.M.P.S. permet de traiter les aspects suivants.
Faire le point de lexistant, ce qui est dfini et vident dans les
diffrents modes de gestion oprationnelle.
Dterminer ce qui est informel mais rellement moteur dans les
modes de gestion oprationnelle.
Mettre en vidence les carts ventuels et en dduire les facteurs
probables de succs oprationnel.
Rechercher les dysfonctionnements, sources de cots cachs
dans les processus de fonctionnement existants, afin den viter
la reproduction systmatique au travers du projet.
Prciser les performances (sur le plan R.H.) rellement atteignables
dans le cadre du projet.
Points pratiques
Pour apprhender correctement les modes de fonctionnement
de la gestion oprationnelle dune entit, la seule approche
processus (celle prconise par la norme ISO 9000 V2000,
notamment) est probablement insuffisante. Il est ncessaire
daller un niveau de dtails beaucoup plus fin (activits, tches).
La connaissance prcise des activits ne peut se faire que par
une approche globale et collective. Il faut dvelopper une approche
individuelle avec une consolidation au niveau des quipes.
110
Toute mesure dun quantitatif dactivits ou dune efficacit
(voire dune efficience) suppose des rgles de mesure prcises
et limplication directe des personnes concernes.
Loutil permet gnralement de mettre en vidence des gisements
defficacit que les personnes concernes ont du mal percevoir.
Il est donc important de ne jamais proposer des rsultats bruts
mais de montrer que ce sont les personnes rencontres qui sont
la source des amliorations.
2.3 Lanalyse A.F. O.R.H.U.S.
On ne reprendra pas en dtail dans cette partie les lments danalyse

fonctionnelle et de critres fonctionnels: en effet, ils sont la charpente
mme de D.E.Q.U.A.P.E.
et dvelopps dans les outils dexpression

fonctionnelle du besoin.
Seuls les quelques ajustements au niveau de O.R.H.U.S.
sont
rappels.
Principe
De mme que pour la partie matrielle de tout investissement, il
est indispensable dappliquer lanalyse fonctionnelle aux R.H.
concernes.
Les outils C.O.R.P.S. et T.E.M.P.S. permettent de mettre en vidence
les carts entre les structures et lorganisation souhaites et la
ralit. Ils permettent aussi de recueillir une partie des attentes
des acteurs qui seront impliqus par le projet.
Dans ces conditions, lanalyse fonctionnelle O.R.H.U.S.
(A.F.
O.R.H.U.S.
) doit tre utilise sous les aspects suivants.

Dterminer besoin (attentes), fonctions et critres fonctionnels
en ce qui concerne la ressource humaine implique dans le projet
(vision R.H. par les promoteurs du projet et pour lquipe de
projet).
Dterminer besoin (attentes), fonctions et critres fonctionnels
en ce qui concerne la faon dont la ressource humaine peroit
le projet (vision R.H. des acteurs du projet hors quipe de projet).
111
Synthse des deux aspects pour obtenir les fonctions O.R.H.U.S.
et les critres fonctionnels correspondants.

Intgration des fonctions et des critres dans le cahier des charges
du projet.
Le travail prcdemment dcrit doit seffectuer selon les rgles
delanalyse fonctionnelle et de la dfinition des critres fonctionnels
dcrits dans les outils de lExpression Fonctionnelle du Besoin.
lA.F. O.R.H.U.S.
permet de mettre en vidence des fonctions

concernant, par exemple, les conditions de dmarrage, les phases
tests, lergonomie, la maintenance, les interactions hommes/
machines
2.4 Le contrat P.I.L.O.T.E.
Lanalyse fonctionnelle et A.F. O.R.H.U.S.
permettent dlaborer le
Cahier des Charges Fonctionnel. C.O.R.P.S. et T.E.M.P.S. dbouchent
sur le contrat P.I.L.O.T.E. La prise en compte de tous ses aspects
purement humains va faciliter la russite du projet.
Principe
P.I.L.O.T.E. dfinit pour chaque R.H.* du projet :
1/ un plan daction;
2/ des indicateurs de performance et de suivi ;
3/ les liaisons avec les autres acteurs;
4/ les optimisations effectuer ;
5/ les trajectoires (rles, fonctions, formations) individuelles et
collectives des acteurs du projet ;
6/ lefficience des activits mises en place par le projet.
On sait que rien ne se met en uvre de faon spontane. Si les trois
premiers outils de la mthode O.R.H.U.S.
sont conus pour permettre

112
* R.H. tant les acteurs du dmarrage et les acteurs permanents (hors commanditaire et quipe de projet).
une relle prise en compte des acteurs du projet afin dviter les
risques de blocage ultrieurs, cest la concrtisation des rsultats
obtenus par des engagements (des diffrentes parties prenantes)
contractuels qui permet de passer lacte sans blocage.
Cest pourquoi ce quatrime outil porte le nom de contrat P.I.L.O.T.E.
Il permet de formaliser et mme de contracter avec les acteurs.
Les documents de (et issus de) P.I.L.O.T.E. sont donc des
engagements de bonne fin entre les diffrentes parties prenantes.
Il sagit dun contrat de projet !
Caractristiques
La composante Planification et Pilotage: cest celle qui permet
de dfinir les diffrents intervenants, les responsabilits
principales, les dlais et les principaux objectifs des diffrents
acteurs (individuellement ou collectivement).
Il sagit de la colonne vertbrale du contrat de projet.
La composante Processus et Optimisation: quel que soit le
type de projet, sa concrtisation oprationnelle mettra en uvre
un certain nombre de processus. Quels que soient ces processus,
ils devront tre revisits terme, dans une perspective
damlioration continue et doptimisation de leur efficacit. Cest
le moteur du contrat de projet.
La composante des comptences et de lefficience: la mthode
O.R.H.U.S.
oriente constamment son approche vers ladhsion

et lefficience des R.H. concernes. Cette composante prend en
compte la dimension dvolution des comptences et
daccroissement de lefficacit personnelle et du groupe.
Cest par cette composante que les acteurs vont rellement
sapproprier ce qui est issu du projet et tirer profit (par des
formations, des accroissements de comptences) de ce qui est
issu du projet.
Cette composante est celle de la motivation dans le contrat.
113
Cest principalement ce niveau du contrat de projet que lon
peut apporter une contrepartie leffort et linvestissement des
acteurs dans sa russite. Il faut donc lenvisager dans une
perspective de ngociation et de compensation .
Objectifs
Loutil P.I.L.O.T.E. permet de:
piloter les phases de concrtisation conscutives au projet lui-
mme;
dfinir les nouvelles faons de travailler et dmystifier ce qui va
se passer en rassurant ainsi les (futurs) acteurs;
concrtiser et prciser le rsultat du projet en dveloppant la
motivation des acteurs;
cadrer ds le dpart les attentes defficience vis--vis des
acteurs.
3 Loutil crativit
LInformation et lAnalyse fonctionnelle soulignent les problmes
lis des amliorations potentielles importantes. La dmarche
analytique ne permettant plus de trouver des solutions, la crativit
peut seule engendrer des ides nouvelles et originales. Des techniques
trs spcifiques sont utilises sous la responsabilit de lanimateur.
On rappelle les quelques dfinitions suivantes:
Crativit: capacit de chacun trouver des ides nouvelles;
Spculation intellectuelle: rechercher des ides nouvelles;
valuation: action de classer des ides en fonction dune cotation
(calcule selon des critres prdfinis).
114
3.1 Prsentation de la crativit
Le principe
Utiliser des techniques favorisant la crativit en animant un
groupe de travail de 6 ou 8 personnes afin de rechercher des solutions
un problme spcifique (apparu ou potentiel) lors du droulement
dun projet.
Les avantages de cette dmarche sont les suivants
Un groupe a pour effet dlargir les champs de vision et de
recherche, et dapporter ainsi un effet multiplicateur (synergie).
Lobjectif est essentiellement quantitatif. Les membres du groupe
peuvent tredes proches du projet ou des membres de lentreprise.
Lanimateur a pour premier rle de prparer la runion de
recherche et dapprhender le contexte de la question. Il dtermine
ainsi les informations qui doivent tre donnes au groupe de
telle sorte que celui-ci comprenne le contexte mais sans lenfermer
dans des contraintes importantes.
Par ailleurs, il apporte la mthodologie lors du droulement de
larunion en sefforant dimpliquer tous les membres du groupe
dans la recherche crative.
Enfin, il synthtise les ides et les value avec les intresss
suivant la mthode M.E.F. (Mthode dvaluation Fonctionnelle,
fonde sur une notation selon des critres pondrs voir point
5 du droul de la sance).
Les techniques de crativit permettent de sortir du cadre
rationnel dans lequel une culturecartsienne enferme. Le principe
est damener les participants raisonner dans un autre systme
de rfrence. De nombreuses techniques existent et le choix de
leur utilisation est ralis par lanimateur en fonction du problme
pos et du fonctionnement du groupe.
Par ailleurs, elles utilisent leffet multiplicateur dun groupe de
travail afin denrichir la recherche et daugmenter la quantit
dides mises.
115
Les principales catgories de mthodes sont :
les mthodes analogiquesdans lesquelles le problme est dguis
en un problme qui lui ressemble. Dans ce cadre, lune des
mthodes les plus pertinentes est la radiographie ;
les mthodes antithtiques, pour lesquelles le problme se
dguise en son contraire. Quelles solutions pour faire le contraire?
les mthodes alatoires, qui peuvent parfois apporter des ides
intressantes mais qui sont plus dlicates utiliser.
Un dernier point mrite une attention particulire: les ides
mises par lune ou lautre de ces mthodes ne sont pas parfaitement
adaptes au problme pos. Do limportance fondamentale de
la phase IV = retour.
En conclusion, lide gnrale est dadapter des techniques faisant
appel lesprit cratif dun groupe la rsolution de problmes
professionnels en recherchant un nombre important de solutions.
Lanimateur permet de rationaliser le problme du demandeur, le
groupe de prendre du recul et enfin les deux runis de trouver les
solutions au problme pos.
Pour rsumer cette prsentation de la crativit, cette citation de
Paul Claudel : Rien nest plus dangereux quune ide quand on
na quune ide.
116
3.2 Organisation
Elle demande quatre lments.
1/ Un sujet prcis
2/ Dure 2 h 30 pour un thme
3/ Un animateur
4/ Le groupe de 5 ou 7 personnes qui ralise ltude.
Phase pralable: phase de prparation
1/ Formulation de la question ; elle est issue de la phase
dinformations ou danalyse fonctionnelle.
2/ Organisation de la runion (un environnement favorable est
ncessaire: heure, salle).
3/ Dtermination des critres dvaluation des ides.
4/ Descriptif du contexte.
Droulement
1/ Formulation du contexte dans lequel se situe la question
pose.
2/ Formulation prcise de la question traiter.
3/ Prsentation des principaux critres dvaluation des ides.
4/ Recherche crative proprement dite:
brainstorming dinitialisation;
loignement avec recherche de nouvelles questions dans
un autre rfrentiel ;
brainstorming dans ce nouveau rfrentiel ;
reprise des ides et retour sur la question initiale.
5/ Tri rapide des ides intressantes avec ventuellement une
nouvelle formulation:
formulation prcise des critres;
pondration des critres au moyen de coefficients allant
de 1 5;
pour chaque ide, valuation par une note de 1 5 dune
satisfaction apporte chaque critre;
multiplication de la note par le coefficient et addition des
montants, ce qui donne pour chaque ide une valeur;
hirarchisation des ides selon les montants;
planification de chaque projet.
117
3.3 Schma dune sance de crativit
3.4 Domaine dapplication de la crativit
dans le cadre dun projet
Lutilisation des techniques de crativit doit tre faite avec bon
sens et des occasions prcises.
Par exprience, les raisons les plus pertinentes dutilisation sont :
1/ comme outil de rsolution de problmes
techniques
organisationnels;
2/ comme outil de recherche en analyse fonctionnelle pour les
fonctions du projet
du ProduiT du projet
du C.d.C.F. de consultation (mthode O.P.E.R.A.
) ;
118
Problme pos sous
forme de question?
II loignement
modification du systme de
rfrence et de la question
I Brainstorming 1
A
u
c
u
n
e
v
a
l
u
a
t
i
o
n
III Brainstorming 2
V Tri
valuation
Solutions
Solutions
IV Retour
reprise une une des ides mises
dans les nouveaux systmes de
rfrence et retransposition dans le
systme initial
Systme de
rfrence actuel
Nouveau(x)
systme(s)
de rfrence
3/ comme outil de recherche de moyens ou solutions originaux
pour
organiser le projet
raliser le projet ;
4/ comme outil de conduite de projet afin de stimuler les groupes
au moment des passages difficiles.
4 Les outils de la qualit
utiliser pour les projets
4.1 Fondement des instruments de type
diagramme
Les diffrents diagrammes habituellement utiliss dans le cadre
du management de la qualit supposent trois aspects fondamentaux.
Leur utilisation se fait quasi exclusivement dans le cadre dun
groupe de travail.
Cette utilisation suppose une mise en uvre dans les conditions
classiques du travail de groupe et notamment des conditions
de crativit.
Ces outils tant des supports mthodiques importants, il est
indispensable dviter certains drapages , parfois inhrents
une utilisation insuffisamment matrise.
Cest pourquoi on a jug utile de rappeler ci-dessous quelques
principes de raisonnement fondamentaux permettant darriver au
bon rsultat avec tous ces instruments.
4.2 Les bases dun raisonnement
de qualit
La base mthodologique de tous les instruments qui vont tre dcrits
repose sur lexpression crite et orale du groupe de travail. De ce
fait, lanimateur doit tre vigilant quant la qualit des donnes
quil collecte et amener les participants rectifier les drives.
119
La qualit du rsultat est conditionne par la qualit des donnes,
ainsi que par la qualit des raisonnements qui accompagnent
lutilisation des donnes.
Pour cela, lanimateur doit :
identifier les dysfonctionnements;
reprer pour chaque dysfonctionnement le mode de raisonnement
auquel il est confront;
proposer une alternative au travers de techniques danimation
appropries.
Pour expliciter cela, nous dveloppons ci-dessous la notion de
raisonnement parasite au travers de quatre points:
1. les faits et opinions;
2. les quantificateurs universels;
3. linfrence;
4. labstraction.
1 Les faits et opinions
Lexpression des participants est constitue de deux types
dinformation:
des informations quantitatives, des analyses. On les appellera
des faits;
des informations lies aux donnes prcdentes mais qui
nen reprsentent trop souvent quune interprtation
personnelle, subjective et motionnelle. On les appellera des
opinions.
Une opinion partage par lensemble dun groupe nen reste
pas moins une opinion.
Les opinions ont des consquences ngatives: les informations
sont imprcises, interprtes, affectives et constituent une
base de donnes peu fiable, voire conflictuelle.
2 Les quantificateurs universels
Ils expriment une manire de penser, un comportement. Ils
tendent gnraliser une exprience passe. Ils traduisent une
conviction en la tenant pour vraie. Ils sont imprcis et ne constituent
en aucune manire la base dune analyse.
120
Les mots qui sont utiliss sont :
toujours jamais souvent beaucoup peu rien trop plus
moins avant aprs on ils a etc.
Exemple:
Cette installation a toujours pos des problmes. a ne
changera jamais. Ce problme se produit souvent. On a
beaucoup de rclamations.
Il y a trop de stock. Les oprateurs font peu derreurs. Le
fournisseur y est moinscher. Onaplusde pannes quavant.
Ils ne veulent rien comprendre!
Les consquences ngatives sont les suivantes:
les participants se trouvent en situation de: partager ou se rallier
la conviction (accord), la rfuter (conflit), lignorer (indiffrence).
Dans tous les cas, une partie du groupe ne se reconnatra pas et
nadhrera pas aux propositions retenues. Le risque de remise en
cause du rsultat par les participants eux-mmes est grand!
En consquence, si les propositions du groupe sont construites sur
des bases alatoires (opinions ou affirmations), la pertinence du
rsultat devient alors discutable et source derreurs dans les choix
du management de la Qualit.
Il ne faut en aucun cas oublier cette ralit: un groupe de travail
peut se tromper !
3 Linfrence
Il sagit dun systme de raisonnement logique par lequel on
admet une proposition en vertu de son interaction avec dautres
propositions, elles-mmes tenues pour vraies. Cest un phnomne
dautant plus difficile percevoir quil ressemble une analyse.
Exemples:
Ma montre indique 14 h 09, le train est 14 h 07.
Le train est en retard.
Je nai pas vu la secrtaire ce matin, la secrtaire est
souvent malade.
La secrtaire est malade ce matin.
121
La consquence ngative est la suivante:
lanimateur se trouve confront des logiques de penses diffrentes
dont chacune semble imparable , produisant des difficults de
comprhension et de synergie entre les participants.
4 Labstraction
Cest un processus qui consiste slectionner une partie dune
situation ou dune information, lautre partie tant intgre et
implicite. Il consiste aussi dvelopper des conclusions
complmentaires par infrence.
Exemples :
Constat de terrain: cette tche est incompltement effectue.
(premier niveau dabstraction avec infrence) Cette tche
est incompltement effectue par non-respect de la
procdure ;
(second niveau dabstraction avec ventuellement infrence
complmentaire). Cette tche est incompltement effectue
par non-respect de la procdure et du logigramme du
processus, cela en liaison avec la cartographie actuelle.
Les consquences ngatives sont les suivantes:
plus le niveau dabstraction exprim par un individu est lev, plus
on sloigne des ralits de terrain, plus la reprsentation mentale
que sen font les autres est divergente et plus difficile sera la
comprhension de lide exprime (do quiproquos de
communication).
122
5 Synthse
Lutilisation privilgie des faits permet de rflchir de faon
multimodale , autrement dit de tenir compte des tats
intermdiaires ( avoir une rflexion nuance ).
linverse, lexcs dopinions et dinfrences parasite les
raisonnements et provoque une rflexion unimodale sans
nuances ( tout est noir ou blanc ).
4.3 Diagrammes D.E.Q.U.A.P.E.
En prambule, il est important de rappeler quon ne citera ici que

quelques instruments issus des batterieshabituelles de lassurance
qualit. Ce sont les instruments (portant tous lappellation de
diagramme) qui permettent de traiter les lments relatifs aux
projets dans le cadre de lassurance de la qualit.
B Le diagramme des relations B
Fondement
Le diagramme des relations, ou diagramme en flche, permet, par
exemple, de planifier les diffrentes tapes et tches ncessaires
la ralisation dun projet.
123
FAITS
CONSTAT OBJECTIF DE
FAITS
CONNAISSANCE
FACTUELLE
DONNE MESURABLE
PENSE RATIONNELLE
Exemple:
La runion prvue 8 h
commence 8 h 35.
Il faisait 16 C dans la pice.
INFRENCES
INTERPRTATION DES
OBSERVATIONS
CONNAISSANCE
INFRENTIELLE
CRATION
DINFORMATIONS
DDUCTION HTIVE
Exemple:
Pierre court aprs son
dossier, il va encore tre en
retard la runion.
OPINIONS
EXPRESSION DU RESSENTI
INDIVIDUEL DEVANT LES
FAITS
CONNAISSANCE
SUBJECTIVE
OPINION PERSONNELLE
PENSE AFFECTIVE
Exemple:
Je trouve les runions
hebdomadaires trop
longues.
Il donne la reprsentation graphique dun ensemble dactivits et
de tches. Il peut tout fait servir de base llaboration dun
diagramme P.E.R.T.
Processus schmatique
On indique ci-dessous les principales tapes de droulement de
cet instrument ainsi que les temps quil serait bon de consacrer
approximativement chacune de ces tapes.
Points essentiels et conseils pratiques
La dure
Elle ne doit pas excder 2 heures.
Lanimation
La prparation de la salle, le matriel ncessaire et les rgles
dcriture des tiquettes sont prciser ds le dbut de sance.
La dfinition du thme se fait de faon simple.
Ce peut tre une phrase du type: Quelles sont les actions
ncessaires mettre en place pour obtenir telle date?
Droulement de la sance de travail
Une prsentation de la mthode (ou un simple rappel) est
ncessaire en dbut de sance.
124
PHASE
Dmarrage
Prcision du sujet
chauffement
criture des tiquettes et clarification des ides
(chacun rpond la question)
Ex. : les tapes du projet ?
Regroupement
Trac des liaisons
Validation
Dure
(en min)
5
5
5
40
10 15
10 15
10 15
Le sujet, ou question dappel, a t pralablement prpar par
lanimateur : phrase claire, formule prcisment (par exemple:
Quelles sont toutes les tapes qui composent notre projet ?).
Lanimateur crit le sujet traiter au feutre noir, en haut gauche
de la feuille.
Lanimateur donne la parole au groupe. Chaque participant
exprime, son gr, ses premires impressions sur le sujet. Il ny
a pas de dbat ou de contre-argumentation.
Conseil essentiel pour la qualit du rsultat
Il faut faire attention aux raisonnements parasites (voir ce
qui a t dit prcdemment). Lanimateur prend au hasard une
tiquette et la place au milieu du tableau.
Il sollicite le groupe sur la clart et la comprhension de cette
tiquette.
Si plusieurs ides ont t mises sur la mme tiquette, il fait
rcrire ltiquette par son auteur. Si lide mise est comprise
par tous, il place ltiquette droite du sujet. Sinon, il fait prciser
par lauteur et crit les corrections ncessaires. Il place ensuite
ltiquette droite du sujet. Il procde ainsi pour toutes les
tiquettes.
Le groupe place chaque tiquette qui reprsente une tape en
prenant en compte les liaisons logiques entre chaque tape, les
contraintes imposes par chaque tape (date de dbut/date de
fin), en plaant ltape en fonction des contraintes ou besoins
en amont et en aval.
Synthse (schma)
125
Sujet
0
O
O O
O O
O 6 O
Dans ce schma, chaque tiquette reprsente (avec son texte
complet) une tape permettant de mener bien le projet. Les flches
entre les tiquettes visualisent la faon dont les tapes senchanent
les unes par rapport aux autres.
Ce travail permet donc dobtenir, en consensus, le rseau (donc
lenchanement) des tches, des activits, des tapes et des phases
(ou de tout autre lment constitutif) du projet.
On dispose dun premier outil dlaboration de ce qui pourra donner
naissance un P.E.R.T.
B Le diagramme K.J. B
Fondement
Le diagramme K.J., ou mthode K.J., est un instrument qui permet
dexprimer, de faon consensuelle, des ides, problmes ou solutions
souvent non quantifiables et dont la formulation est complexe.
Cest un outil important dans le cadre du pilotage de tout type de
projet.
Processus schmatique
On indique ci-dessous les principales tapes de droulement de
cet instrument ainsi que les temps quil serait bon de consacrer
approximativement chacune de ces tapes.
126
1 Dmarrage
2 Choix sujet
3 chauffement
4 criture tiquette
5 Clarification ides
6 Regroupement par affinits
7 Contrle
8 Titrage 1
9 Titrage 2
10 Pondration
11 Conclusion
12 Validation
5 min
5 min
5 min
10 min
30 min
15 min
15/30 min
10 min
10 min
10 min
5 min
Points essentiels et conseils pratiques
La dure
Elle ne doit pas excder 2 heures.
Lanimation
La prparation de la salle, le matriel ncessaire et les rgles
dcriture des tiquettes sont dfinis au dbut de la sance.
La dfinition du thme se fait de faon simple
Quelles sont les actions ncessaires mettre en place pour
obtenir telle date?
Droulement de la sance de travail
Nota bene:
Il existe dautres diagrammes tels que: diagramme matriciel,
diagramme en arbre Ils ne sont pas dvelopps ici, car trs
spcifiques une dmarche Qualit.
127
tapes
Prsentation
Dfinition
criture
Production
Affichage
Clarification
Regroupement
Titrage 1
Titrage 2
Visualisation
Pondration
Synthse
Contenu
mthode
sujet avec phrase claire: Quelles sont les activits de notre
mission?
sujet en haut et gauche de la feuille (en noir)
par le groupe/30 50 tiquettes
des tiquettes, par la gauche
tiquette au milieu pour explication/si comprise droite
par affinits/certaines sont isoles mais pas rejetes
titre crit en rouge
relecture titres de niveau 1 et on regroupe titres de niveau 2
par des flches pour les affinits
pas obligatoire en fonction du sujet
phrases courtes et compte rendu
A Thme/contexte
Une importante fdration sportive a dcid de mettre en place un
site Internet et pour deux raisons: un grand vnement est prvu
dans un an et il est ncessaire de lannoncer; elle souhaite dvelopper
les adhsions et Internet semble tre un outil adapt.
Lun des aspects importants dans ce projet est dimpliquer les comits
rgionaux puissants et toujours mfiants lgard de nouveaux outils.
B Criticit
Achat dun prestataire pour la ralisation du site
7
CHAPITRE VII
Sujet :
Mise en place site
Internet
Domaine:
Investissement
Objectif :
Cration
1 PROJET = 65/100 Impact projet (risque sur entreprise) Impact entreprise
BESOIN
Possibilit volution
Fonctions mal prcises
ORGANISATION
quipe projet faible
Difficults 85 runions
TECHNIQUES
Innovation
ACHATS (prestataire)
Important
ENVIRONNEMENT
Estimations floues
note
3
4
2
2
3
2
3
1
Coef.
2
5
2
1
X
6
20
6
3
35/50
FINANCE
Augmentation dpenses
DLAI
TECHNIQUE
COMMERCIAL
Dtrioration image
INTERNES
Ambiance de travail
note
1
4
4
Coef.
2
2
5
X
2
8
20
30/50
2 ACHAT = 57/100 Interne (gravit) Externe (probabilit)
COTS DIRECTS
SCURIT
ENVIRONNEMENT
QUALIT/QUANTIT
DLAI
PROJET
4
2
5
2
2
5
8
4
25
37/50
INNOVANT
PEU FOURNISSEURS
QUALIT FOURNISSEURS
DATES
4 5 20
20/50
Exemples
C Analyse fonctionnelle
Site Internet = fonction ProduiT
F1 Annoncer les futurs vnements
F2 Prsenter les chiffes clefs
F3 Prsenter lorganigramme
F4 Prsenter (vendre) des produits
F5 Permettre la mise en place de forums
F6 Assurer des liens avec dautres sites
F7 Publier un certain nombre dinformations administratives (rglements)
F8 Permettre la consultation du classement des joueurs
F9 Fournir la liste des diffrents clubs
F10 Permettre de souscrire une licence
F11 Pouvoir tre facilement mis jour par le personnel interne
F12 tre ergonomique dans son utilisation
F13 Permettre de dvelopper des sites rgionaux
F14 tre compatible avec le systme actuel
F15 Vhiculer limage de la Fdration
F16 Permettre la mise en place de bandeaux publicitaires
130
3 PRODUIT (niveau de matrise en cas de distorsions dans les trois activits suivantes)
AC1 actualisation, AC2 fonctionnement, AC3 maintenance
niveau Moyens
niveau Comptences
niveau Organisations
Total A = 2M + C + O
Criticit/par activit - base 100 par activit AxP
Criticit du ProduiT /base 100. On prend la plus importante.
AC1
1
5
2
9
1
9
AC2
5
5
1
11
5
55
55
AC3
1
1
2
4
4
16
D D.E.Q.U.A.P.E.
Criticit totale = 65 + 57 + 55 = 177/300.

Organisation
Le groupe projet a t charg du suivi de la dmarche qualit du
projet sous la responsabilit du chef de projet.
En raison de la criticit assez importante due principalement
limpact projet, lutilisation de deux mthodes a t programme.
Un tableau de suivi a t mis en place.
Mthodes utilises
Au dbut du projet, O.R.H.U.S.
a t mis en place pour impliquer

le mieux possible les comits rgionaux. Des enqutes ont t
ralises auprs de dix comits rgionaux et une synthse a t
prsente lors dun comit directeur.
Rsultats
Le planning a t parfaitement respect avec une avance de quinze
jours. Le budget na connu quun dpassement de 5 % en raison
dun volume de donnes plus important que prvu.
Une enqute auprs des licencis a montr un taux de satisfaction
de 87 %.
E Mthodes et outils
Mthode O.P.E.R.A.
avec le Dossier de Consultation et le T.E.R.

(tableau valuation des rponses).
EXEMPLES
131
DOSSIER DE CONSULTATION DE LA MTHODE O.P.E.R.A.

132
date: 1/04/2000
XXXX
tablissement YYYYYY
Adresse
DOSSIER DE CONSULTATION
Cration et Conception dun site pour la Fdration de XXX
Rfrence: XYZ
Lieu gographique:
CORRESPONDANT M tl. :
ACHATS fax :
e-mail :
CORRESPONDANT Me tl. :
TECHNIQUE fax :
e-mail :
DATE LIMITE DE RPONSE 15/04
A M.
DATE PRVUE DE PRISE DE DCISION
30/04
DATE PRVUE DE DBUT DE LINTERVENTION
15/05
DATE PRVUE DE FIN DE LINTERVENTION
fin juin
Nombre de pages : 5 (hors Dossiers Techniques et Organisationnels D.T.O.)
Nombre D.T.O. :
Diffusion interne:
PARTIE I - PRSENTATION GNRALE
Le prsent dossier de consultation concerne la dfinition des
conditions selon lesquelles la fdration confiera la conception
et la ralisation dun site WEB de prsentation de ses principales
activits. Ce site sera utilis pour la promotion dun vnement
en 2002.
La fdration est la quatrime de France (500 000 adhrents,
50 % ont plus de 50 ans, 90 % de femmes, 7 000 clubs) ; son
budget de fonctionnement est de lordre de 7 M.
Le site doit contenir 50 pages environ.
La prestation est une prestation globale. En cas de sous-traitance
dune partie de la prestation, la raison sociale et le numro
didentifiant TVA des sous-traitants ainsi que leur domaine
dintervention seront communiqus la fdration pour accord
pralable.
Ce dossier de consultation comprend dans la partie II un Cahier
des Charges Fonctionnel sous forme dun tableau synthtique
rsumant les principales prestations demandes au fournisseur
(fonctions). Ces fonctions sont prcises par les lments (critres)
qui permettront la fdration dvaluer, au niveau qualit, les
rponses entre elles.
Lensemble des fournisseurs doit respecter les politiques Scurit,
Environnement et Qualit de la fdration. Un certain nombre
de critres apparaissant dans le Cahier des Charges Fonctionnel
(partie II) sont directement lis ces aspects.
Pour certaines fonctions, des informations complmentaires
ncessaires figurent dans le chapitre Dossiers Techniques et
Organisationnels (D.T.O.) :
D.T.O. ATypologie des membres
D.T.O. B Publications actuelles
D.T.O. C vnement 2002
EXEMPLES
133
D.T.O. D Outils informatiques
D.T.O. E Charte graphique
D.T.O. F Typologie du personnel de la fdration
D.T.O. G Conditions Gnrales dAchat
Dans la partie III figurent les conditions gnrales de la consultation,
avec un tableau qui rsume lensemble des informations qui
doivent tre communiques.
PARTIE II - CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
134
FONCTIONS
SITE
F1 promouvoir la fdration,
lvnement 2002 en permettant une
augmentation des adhrents
F2 respecter la communication actuelle
F3 informer les utilisateurs, les clubs tout
en permettant des encarts
publicitaires
F4 permettre les volutions suivantes :
- forum de discussion
- squence vido
- inscription en ligne
- ralisation de questionnaire
- croissance du contenu
F5 tre convivial dutilisation et pouvoir
tre actualis par le personnel fdral
PRESTATAIRE
F6
- concevoir un site correspondant aux
fonctions prcdentes
(arborescence)
- crer ce site (graphisme, couleurs)
- raliser le site avec lhbergement et
le rfrencement
F7 former la gestion de la mise jour
en dfinissant les modalits
F8 assurer la mise en conformit lgale
(dpt de nom)
F9 respecter les dlais
CRITRES
1 maquette
2 modalits de prsentation 2002
3 nom du site
4 maquette
5 lments repris de la communication
actuelle
6 modalits dutilisation logo
7 arborescence
8 contenu rubrique clubs
9 nombre de pages supplmentaires
possibles
10 nombre de thmes
11 possibilits dvolutions techniques
12 arborescence
13 menus contextuels et liens
14 rfrences
15 moyens techniques et personnel
16 maquette
17 partenaire
18 programme
19 outils de formation
20 qualification formateur
21 dlai de formation
22 rfrences
23 liste des dmarches
24 planning
25 rfrences
PARTIE III - CONDITIONS GNRALES
Prix et nature du devis
Il appartient aux entreprises soumissionnaires deffectuer, avant
la remise des offres, un relev de toutes les dimensions afin
dadapter les matriaux et quipements mettre en uvre, ainsi
quune reconnaissance des lieux et un relev des encombrements.
Le devis sera tabli sur la base dun forfait global. Les offres
feront cependant apparatre le dtail des cots de chaque lot de
la manire suivante:
maquette;
dveloppement ;
formation.
Loffre sera conforme aux Conditions dAchat de Prestations de
Service de la fdration.
Le devis devra imprativement tre complt par une rponse
systmatique et adapte chaque critre figurant dans le Cahier
des Charges Fonctionnel de la partie II. Les rponses incompltes
ne pourront tre examines.
EXEMPLES
135
- maquette
- rfrences
- modalits de prsentation 2002
- nom du site
- lments repris de la
communication actuelle
- modalits dutilisation logo
- arborescence
- contenu rubrique clubs
- nombre de pages supplmentaires
possible
- nombre de thmes
- possibilits dvolutions
techniques
- menus contextuels et liens
- moyens techniques et personnels
- partenaire(s)
- programme
- outils de formation
- qualification formateur
- dlai de formation
- liste dmarche
- planning
Proprit des documents
La totalit des documents remis par la fdration est confidentielle
et reste la proprit de ltablissement. Les documents devront
tre restitus dans leur intgralit la fin de la prestation.
Les documents fournis, remplis ou complts par le fournisseur
deviennent la proprit de la fdration, qui se rserve le droit
den faire usage.
Rgles de scurit
Les intervenants extrieurs doivent accepter et appliquer les
rgles de scurit, qui sont aussi applicables aux entreprises
extrieures intervenant dans la fdration.
Le personnel des fournisseurs intervenant sur les sites doit tre
habilit selon les procdures du site ayant trait, notamment,
la scurit. Les frais affrents aux formations et habilitations
sont la charge des fournisseurs.
La prestation ne pourra commencer quaprs laboration dun
Plan de Prvention, tabli contradictoirement lors dune runion
sur le site.
Rception
Les conditions de rception sont dfinir.
Conditions diverses
En concertation avec ses fournisseurs, la fdration souhaite
passer une facturation en euros, si possible avant le 1
er
janvier
2000.
Commentaires
son terme, laffaire sera value dans sa globalit par le client
et par le fournisseur. Lvaluation de la prestation, ainsi que les
actions de progrs proposes et mises en place par le fournisseur
tout au long du contrat serviront de base la fdration pour
lvaluation annuelle du fournisseur.
136
PARTIE IV - DOSSIERS TECHNIQUES
ET ORGANISATIONNELS
T.E.R. de la mthode O.P.E.R.A.
(Modle de document interne)

EXEMPLES
137
SITE
F1 promouvoir la fdration, lvnement
2002 en permettant une augmentation
des adhrents
F2 respecter la communication actuelle
F3 informer les utilisateurs, les clubs tout en
permettant des encarts publicitaires
F4 permettre les volutions suivantes :
- forum de discussion
- squence vido
- inscription en ligne
- ralisation de questionnaire
- croissance du contenu
F5 tre convivial dutilisation et pouvoir tre
actualis par le personnel fdral
PRESTATAIRE
F6
- concevoir un site correspondant aux
fonctions prcdentes (arborescence)
- crer ce site (graphisme, couleurs)
- raliser le site avec lhbergement et le
rfrencement
F7 former la gestion de la mise jour en
dfinissant les modalits
F8 assurer la mise en conformit lgale
(dpt de nom)
F9 respecter les dlais
1 maquette
2 modalits de prsentation 2002
3 nom du site
4 maquette
5 lments repris de la communication
actuelle
6 modalits dutilisation logo
7 arborescence
8 contenu rubrique clubs
9 nombre de pages supplmentaires
possible
10 nombre de thmes
11 possibilits dvolutions techniques
12 arborescence
13 menus contextuels et liens
14 rfrences
15 moyens techniques et personnel
16 maquette
17 partenaire
* cas particulier avec un coefficient 12 pour la
fonction principale du prestataire (3 fonctions
regroupes)
18 programme
19 outils de formation
20 qualification formateur
21 dlai de formation
22 rfrences
23 liste des dmarches
24 planning
25 rfrences
%
50
40
10
50
40
10
70
30
30
30
40
50
50
15
30
40
15
30
30
30
10
40
60
40
60
6
3
3
1
2
*12
3
1
1
Total qualit A = 15 + 17 = 32
Classement qualit
Cot en k
Classement cot
Note par rapport au cot minimal
Total cot (coefficient x note) B = (Q/C = 50/50) = 32
Total qualit (60 %) + cot (40 %)
Classement final
Colonnes pour
noter les
fournisseurs
A Thme/contexte
La socit XX a dvelopp il y a deux ans un nouveau clavier pour les
bornes Internet qui sont mises disposition du public. Elle a, de plus,
une fonction essentielle dassembleur. Les achats reprsentent prs de
20 % du prix de revient. Depuis un an, les concurrents proposent des
prix infrieurs de 20%. Une dmarche Analyse de la valeur a t dcide.
B Criticit
Les achats des sous-ensembles sont connus. On se met dans la situation
o lon changerait de fournisseurs
138
Sujet :
Clavier avec track-ball
pour borne Internet
Domaine:
Produit
Objectif :
Rduction des cots
BESOIN
Besoin client pas toujours
bien connu
ORGANISATION
TECHNIQUES
ACHATS
Important
ENVIRONNEMENT
Nouveaux concurrents
Note
3
4
4
Coef.
1
5
2
X
3
20
8
31/50
FINANCE
DLAI
TECHNIQUE
COMMERCIAL
Dtrioration image
Perte clients
INTERNES
Remise en cause autres projets
Note
3
5
2
Coef.
2
5
2
X
6
30
8
44/50
COTS DIRECTS
SCURIT
ENVIRONNEMENT
QUALIT/QUANTIT
DLAI
PROJET 3 5 15
15/50
INNOVANT
PEU FOURNISSEURS
QUALIT FOURNISSEURS
DATES
3 5 15
15/50
3 PRODUIT (niveau de matrise en cas de distorsions dans la prestation globale)
La criticit nest pas prise en compte, car le processus existe
dj.
D D.E.Q.U.A.P.E.
criticit = 75 + 30 + = 105/300
Organisation
Le projet est critique sur laspect commercial en cas dchec. La
criticit des achats est relativement faible car le processus existe
dj. La criticit ProduiT du projet nest pas prise en compte. Il a
t form un groupe de projet sous la responsabilit du chef de
produit. Il a t fait appel un animateur spcialis en A.V.
EXEMPLES
139
1 Envoyer des informations codes vers un ordinateur laide des
touches actionnes manuellement :
- touches pour texte alpha
- touches pour validation
- touches Internet
- touches retour
- (fonction ALT en option FOption)
2 Diriger manuellement et de faon multidirectionnelle
le pointeur lcran du PC
3 Rsister au vandalisme
4 Rsister aux intempries
5 Plaire lintgrateur
6 Plaire lutilisateur
7 tre compatible avec le montage actuel
8 Faciliter lintgration
9 Faciliter la maintenance
10 Pouvoir sadapter diffrentes langues
11 Respecter les directives C.E. (fonction contrainte)
6
6
3
3
2
2
1
1
1
1
Mthodes utilises
La mthode classique de lAnalyse de la valeur a t mise en place.
Une part importante a t consacre la phase dinformation. En
effet, les achats reprsentant prs de 80%, une recherche importante
de nouveaux fournisseurs ou sous-ensembles quivalents tait
ncessaire.
Rsultats
la fin de ltude et pour un objectif de 45 , les rsultats taient
les suivants:
conomies potentielles = 63 conomies lessai 20 total = 83
conomies agres = 19 conomies implantes = 6 total = 25
En gnral, le potentiel + essai simplantent 50 % ce qui donne
un rsultat de 83/2 + 25 = 66,5 .
E Mthodes et outils
- Rsum phase orientation.
- Tableau de C.C.C.F.
Rsum phase orientation tude A.V.
Sujet
tude Analyse de la valeur sur clavier T.B. et extension aux autres
produits de la gamme.
Le produit fait environ 20 % du prix de la borne.
Les ventes sont environ de 1 000 1 500/an.
Problmes
Les concurrents ont baiss leur prix de 20 % environ depuis 06/01.
Ils sont passs de 411 les 100 pices 305 .
Objectifs
- Diminution du prix de revient de lordre de 20 %.
Le prix actuel est de lordre de 204 . Lobjectif est de 160 .
140
Dans le cas dinvestissement, le retour sur investissement se fait
sur six mois maxi, soit 500 pices environ.
- Si possible, amliorer la rsistance 10 joules.
Limites
Ensemble des dpenses prises en compte avec les sous-ensembles
suivants:
TB = track-ball EL = lectronique MD = main-duvre
FA = face avant TO = touches ME = membrane DIV = divers.
Contraintes
Nouveau produit doit toujours sinstaller dans le mme environnement
client.
Investissement tude (cot interne) 15 K.
Dure 2 mois.
Groupe de travail
2 acheteurs, responsable fabrication, bureau dtude lectronique,
service qualit, chef de produit.
Planning tude
5 runions 29/4, 13,17/5, 7/6, rapport le 17/6.
Ides potentielles
1 Vis avec rondelle incorpore.
2 Rduire nombre de vis.
3 Planification production.
4 1 seule carte C.I. (contact + interface).
5 1 clavier PC et 1 clavier Mac.
6 TB directement connect sur C.I.
7 TB quadrature de phase.
8 Achat cble ailleurs.
9 Contact carbone au lieu dor.
10 Autre connecteur.
Il est important, dans une phase dorientation, de bien fixer le
cadre du projet. Il est absolument ncessaire, ds le dbut, de
synthtiser les ides damlioration potentielle qui existent dans
lentreprise.
EXEMPLES
141
C.C.C.F. = cot par fonction
Fonctionnalits satisfaites par dautres sous-ensembles chez les
concurrents.
Ce type de tableau nest pas une fin en soi mais un outil pour
orienter les rflexions du groupe.
142
FONCTIONS/PRODUIT
Cot du sous-ensemble
Imputation M.D.
1 envoyer des informations codes
vers un ordinateur laide des
touches actionnes
manuellement :
- touches pour texte alpha
- touches pour validation
- touches Internet
- touches retour
- (fonction ALT en option
FOption)
2 diriger manuellement et de faon
multidirectionnelle le pointeur
lcran du PC
3 rsister au vandalisme
4 rsister aux intempries
5 plaire lintgrateur
6 plaire lutilisateur
7 tre compatible avec le montage
actuel
8 faciliter lintgration (client)
9 faciliter la maintenance
10 pouvoir sadapter diffrentes
langues
C
6
6
3
3
2
2
1
1
1
1
TB
35
1
X
click
X
X
X
X
X
EL
22
1
X
X
X
X
X
X?
X
MD
11
FA
11
1
X
X
X
X
X
X
X
TO
7
6
X
X
X
X
X
X
ME
6
1
X
X
X?
X?
X
X
X?
DIV
20
1
A Thme/contexte
Il peut tre trs schmatiquement rsum de la faon suivante.
Une socit de gestion de patrimoine sest dveloppe au cours
des trois annes prcdentes. Pendant cette priode, sa croissance
sest effectue avec deux acquisitions/fusions.
Depuis la cration, la croissance des effectifs a t denviron 380
personnes, les chiffres daffaires et performances globales tant
la source de cette croissance des effectifs.
Au stade actuel, il apparat que cette croissance a eu lieu de
faon plutt anarchique (apports de diffrentes cultures
dentreprises et intgration de nouveaux embauchs sans vritable
acculturation).
Les salaris comme le management se plaignent de difficults
diverses, quils expriment et rsument comme tant des difficults
de communication.
Cela se manifeste plus particulirement au sein dun service de
front office qui assure une action commerciale et de
dveloppement ainsi que la gestion des clients correspondants
(clientle de particuliers fortuns capables dinvestissements
trs importants et souhaitant confier la gestion de leur patrimoine
des interlocuteurs auxquels ils font personnellement confiance).
Les gestionnaires font appel des assistantes qui assurent toutes
les tches de relais et de suivi ncessaires, notamment lorsquils
sont en clientle.
Au total, douze assistantes travaillent, selon des modes
dorganisation parfois trs diffrents, avec une vingtaine de
gestionnaires. Ces gestionnaires sont rpartis en quatre quipes
principales, chacune pilote par un responsable. Le nombre
dassistantes affectes chaque quipe nest que le rsultat
de lhistoire rcente, aucun ratio daffectation ntant dfini en
termes de chiffres daffaires traits, de nombre de clients ou de
tout autre paramtre quantifiable; chaque responsable se voit
EXEMPLES
143
Sujet :
Mise en place dune
nouvelle organisation
(socit de gestion de
patrimoine)
Domaine:
Processus
Objectif :
Modification dun
processus existant
affecter actuellement les assistantes quil avait sa disposition
lors de la cration de son quipe ou de lintgration de celle-ci,
lors de lacquisition/fusion.
Globalement, le problme est formul de la manire suivante:
1/ on ne sait pas ce quils veulent vraiment et cest souvent
la guerre des chefs, disent les assistantes;
2/ il y a de gros problmes pour le suivi des clients quand on
nest pas l et cest ainsi quon finira par perdre des clients.
Les assistantes sont insuffisamment formes et comptentes.
Leurs horaires ne sont absolument pas adapts nos attentes.
Il faut tout revoir, disent les gestionnaires.
La direction des ressources humaines (mandate par la direction
gnrale) a conscience des progrs effectuer et souhaite une
nouvelle organisation, dautant que, pour pallier les difficults,
on recourt de lintrim et que les managers des quipes
demandent des budgets de personnel en croissance de plus
de 50 %.
Cette organisation doit tre oprationnelle dans les quatre mois,
sachant quune premire tentative (interne) de rorganisation,
propose huit mois auparavant par la D.R.H. et certains managers
dquipe, a totalement chou et semble mme avoir provoqu
des ractions qui ont entran un blocage de la situation.
B Criticit
144
BESOIN
Possibilit volution
ORGANISATION
quipe projet faible
Charge motionnelle
forte (chec avant)
TECHNIQUES
Formation
ACHATS
Matriels
ENVIRONNEMENT
Note
3
4
2
5
1
1
Coef.
2
2
1
5
X
6
8
2
25
41/50
FINANCE
DLAI
TECHNIQUE
COMMERCIAL
Image
INTERNES
Ambiance travail
Note
1
4
4
Coef.
2
2
5
X
2
8
20
28/50
Achat trs faible avec aucune criticit.
Le fondement de ce projet est daboutir un nouveau processus de
gestion de la relation avec les clients, de gestion et de management
des ressources humaines.
De nouvelles bonnes pratiques et leur mise en uvre doivent
tre formalises.
Un travail initial avec le comit de pilotage de ce projet permet de
dgager les niveaux de risques.
Cette analyse montretout de suite les points importants travailler.
Cette cotation du risque nest pas une fin en soi mais une aide
la rflexion et un moyen dvaluation a posteriori du projet.
EXEMPLES
145
2 ACHAT
3 ProduiT (niveau de matrise en cas de distorsions dans la prestation globale)
Globalement
niveau Moyens
niveau Comptences
Criticit/par activit base 100 par activit
Criticit du ProduiT/base 100. On prend la plus
importante.
1
3
4
9
5
45
45/100
Les moyens
existent
Problme existe
en cas absence
dassistantes
Chacun a sa
manire
Consquence
directe sur clients
Il est parfois difficile de distinguer les attentes vis--vis du projet
en tant que tel des attentes lgard du ProduiT du projet qui,
dans ce cas, est un nouveau processus. Les diffrences sont
parfois peu sensibles.
146
FONCTIONS DU PROJET
F1 Asseoir la lgitimit de lentreprise sur son march
F2 Dvelopper limage de lentreprise
F3 Personnaliser la relation avec les clients
F4 Optimiser la relation de tous les salaris avec les clients
F5 Stabiliser les modes de communication avec les clients
F6 Assurer le suivi de toute relation avec le client
F7 laborer des dfinitions de poste
F8 Structurer les fonctions des diffrents intervenants internes
F9 Instaurer une Relation Client Fournisseur Interne (R.C.F.I.) entre
gestionnaires et assistantes
F10 Instaurer une R.C.F.I. entre les diffrents services de lentreprise
F11 Dvelopper la communication interne partir de mthodes et de
moyens prcis et connus de tous
F12 Dvelopper le partage des connaissances et des comptences
F13 Favoriser lharmonisation constante des pratiques
F14 Dvelopper la crativit et linnovation interne et lgard du client
F15 Assurer une transition sans rupture de lorganisation actuelle la
future
F16 Dvelopper une organisation oprationnelle dans quatre mois au
maximum
F17 Permettre lutilisation des informations en fonction des responsabilits
F18 Permettre le dveloppement dune culture dentreprise
F19 Permettre le dveloppement dun management par les comptences
F20 Favoriser le dveloppement dune autonomie individuelle dans le
cadre des rgles de fonctionnement de lentreprise
F21 Assurer la disponibilit et la rpartition planifie des moyens pour
toutes les personnes de lentreprise
Fonctions du
nouveau processus
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
Optimiser les fonctions
des diffrents
intervenants
Pas de fonction du
processus
Pas de fonction du
processus
D D.E.Q.U.A.P.E.
Criticit totale = 69 + 0 + 45 = 114/300

Organisation
Le groupe projet a t charg du suivi de la dmarche qualit sous
la responsabilit du chef de projet (D.R.H.) et du comit de pilotage
prsid par le P.-D.G.
Du fait de la criticit importante de limpact projet dans le domaine
des ressources humaines et de la faiblesse dtecte en ce qui
concerne les comptences, il a t dcid de recourir la seule
mthode O.R.H.U.S.
et de mettre en uvre de faon provisoire puis

permanente un projet P.I.L.O.T.E.
Les outils C.O.R.P.S. et T.E.M.P.S. ont t adopts comme lments
dterminants de la construction du projet P.I.L.O.T.E.
Un tableau de suivi a t mis en place pour toute la dure du projet.
Mthodes utilises
Ds le dbut du projet, O.R.H.U.S.
apermis, par ses diffrents outils,

la confrontation constructive des points de vue des managers/
gestionnaires, des assistantes et des interlocuteurs des diffrents
services priphriques.
Toutes les assistantes et tous les gestionnaires ont t rencontrs
au cours dentretiens qui ont permis la mise en uvre des outils et
llaboration du projet.
Avant llaboration du contrat (P.I.L.O.T.E.), un rapport comportant
un effet miroir et un avis dexpert a permis de mettre les diffrentes
parties prenantes en accord et de rdiger le projet de faon cohrente
avec les dernires inflexions proposes ce moment par les
participants, dont celles de la D.R.H. et de la direction gnrale.
Rsultats
Le planning a t parfaitement respect.
La nouvelle organisation a t mise en place et la mthode de travail
O.R.H.U.S.
prennise comme outil de progrs permanent.

Le taux de satisfaction interne et externe sest amlior; globalement,
on communique beaucoup mieux.
EXEMPLES
147
E Mthodes et outils
Ce sont les outils dO.R.H.U.S.
qui ont t utiliss et concrtiss

par des contrats P.I.L.O.T.E. On prsente ci-aprs une partie dun
contrat P.I.L.O.T.E. rdig pour lune des assistantes.
148
date: 1/04/2000
CONTRAT P.I.L.O.T.E.
Mise en place de la nouvelle organisation du service
FRONT OFFICE
Rfrence: XYZ
Responsable du P.I.L.O.T.E. : XX
ASSISTANTE M tl. :
CONCERNE fax :
e-mail :
DATE PRVUE DE FIN DU PRSENT P.I.L.O.T.E. 15/09
DATE PRVUE DE DMARRAGE 30/06
DATE PRVUE POUR LES POINTS INTERMDIAIRES 1/09
Nombre de pages : X (hors documents individualiss)
Nombre documents individualiss : 3
Dfinition de fonction X
Lettre de mission X
Grille de comptences
Contrat individuel dactivit
Tableau de bord personnel X
PARTIE I - PRSENTATION GNRALE
Le prsent contrat P.I.L.O.T.E. est construit lissue des travaux
auxquels chacun dentre vous a particip dans le cadre de laction
O.R.H.U.S.
mene en vue de la nouvelle organisation de notre

service.
Il est usage exclusivement interne et doit tre utilis entre vous,
votre manager et ventuellement les membres concerns de votre
quipe.
Le prsent document contient le rsum des analyses effectues
et des dcisions qui en ont dcoul.
Il permet de structurer lensemble des actions collectives et
individuelles qui seront mettre en place.
Il est notre plan daction (notre PILOTE ) et dtaille donc les
diffrentes actions (en prcisant celles dans lesquelles vous tes
personnellement impliqu), les dates de ralisation prvues et les
responsables des diffrents thmes.
Ce sont les diffrents documents individualiss (dont les titres sont
rappels en page de garde de ce document) qui figurent en annexe
ce document et prcisent votre rle personnel, vos objectifs
et les engagements de performance que vous avez pris avec votre
manager lors de lentretien que vous avez eu avec lui.
Liste des documents individualiss vous concernant et qui se
trouvent en annexe:
Dnomination
X Dfinition de fonction
X Lettre de mission
X Tableau de bord personnel
Ce document est un document personnel mais vous tes libre de
le diffuser aux personnes qui sembleraient intresses.
EXEMPLES
149
PARTIE II EFFET MIROIR ET AVIS DEXPERT
150
THMES
Organisation du travail
Conditions de travail
Communication
Coordination
Concertation
Gestion du temps
Formation intgre
Mise en uvre
stratgique
EFFET MIROIR
Aucune organisation/mission
au jour le jour/gestionnaire
dsorganis
Pnible/ambiance
bruyante/ordinateur
obsolte/bureaux exigus.
La communication est
quasiment inexistante entre
les assistantes, en dehors des
simples rencontres de
couloir . La communication
se fait plus facilement avec
les hirarchiques quentre
assistantes. De ce fait, tout
doit passer par les
hirarchiques.
On ne respecte pas les dlais
pour urgences. Donc, il ny a
plus de planification. On fait
ce que lon peut pour sen
sortir, mais il y a tellement
durgences quon ne sait plus
ce qui est prioritaire.
La formation ne pose pas de
problmes. Il suffit de faire
une demande pour avoir une
formation.
La stratgie est peu connue
des assistantes. Un sentiment
dinexistence du
management se fait jour.
AVIS EXPERT
Situation confuse et travail
souvent en pompier. Pas de
dfinitions des missions et
des fonctions.
Ralit exacte. Par contre, de
nombreuses armoires
darchives encombrent les
bureaux. Aucune approche
ergonomique na t
effectue pour le moment.
Certaines nont pas t
formes aux micros.
Il nexiste pas de
formalisation des circuits de
communication en dehors
(pour partie) de ceux
dfinis avec les
hirarchiques. Il ne sagit pas
simplement dun besoin
humain mais dune
ncessit vitale pour une
bonne rponse aux clients.
Les missions ntant pas
clairement dfinies, les
assistantes ne savent
comment traiter les
demandes des gestionnaires.
En cas de difficults,
personne na de missions
darbitrage.
Les demandes de formation
sont effectivement prises en
compte. Par contre, il nexiste
pas de vritable plan de
formation. Chaque
gestionnaire et chaque
responsable tendent
dvelopper les comptences
de leurs collaborateurs sans
tenir compte dventuelles
priorits plus globales.
Effectivement, seuls les
gestionnaires et leurs
responsables ont peu
prs une vision claire de la
politique et de la stratgie de
lentreprise.
CONCLUSIONS
Ncessit de dfinir
prcisment le poste ainsi
que les missions et les
fonctions.
Achat de nouveaux micros et
siges ergonomiques pour
certains postes. Dfinition de
lieux darchivage hors des
bureaux. Formation des
personnes aux diffrents
logiciels, dont ceux de
messagerie interne.
Formaliser quelques rgles et
circuits de communication.
Promouvoir des groupes de
travail sur les nouvelles
procdures mettre en
uvre. Instituer de courtes
runions bihebdomadaires
permettant de faire le point
sur les dossiers entre les
personnes concernes.
Une fois les missions dfinies,
une planification doit tre
mise en uvre, avec une
notion darbitrage qui ne soit
pas au plus haut niveau. Des
runions quotidiennes et
courtes de planification
doivent tre mises en place.
Un recensement des besoins
et leur mise en cohrence
avec les axes de la stratgie
doivent permettre de
formaliser un plan de
formation efficace.
Le suivi de ce plan de
formation et des
comptences doit se
matrialiser au travers de
matrices de comptences.
Porter la connaissance de
tous la politique et la
stratgie de lentreprise en les
rendant claires pour chaque
population concerne et en
les mettant directement en
relation avec le mode
dorganisation, les missions
et les tches de chacun.
PARTIE III RAPPEL DES FONCTIONS
DE NOTRE PROJET
Dans cette partie, on rappelle simplement les diffrentes fonctions
du nouveau processus, de faon permettre chacune des personnes
de se retrouver dans lensemble des fonctions en situant sa propre
contribution la ralisation de lensemble.
ce stade, on reporte le tableau des fonctions en prcisant pour
la personne celles qui la concernent, ce qui permet de prparer le
tableau de la partie suivante.
EXEMPLES
151
FONCTIONS DU PROJET
F1 Asseoir la lgitimit de lentreprise sur son march
F2 Dvelopper limage de lentreprise
F3 Personnaliser la relation avec les clients
F4 Optimiser la relation de tous les salaris avec les clients
F5 Stabiliser les modes de communication avec les clients
F6 Assurer le suivi de toute relation avec le client
F7 Optimiser les fonctions des diffrents intervenants
F8 Instaurer une Relation Client Fournisseur Interne (R.C.F.I.) entre
gestionnaires et assistantes
F9 Instaurer une R.C.F.I. entre les diffrents services de lentreprise
F10 Dvelopper la communication interne partir de mthodes et
de moyens prcis et connus de tous
F11 Dvelopper le partage des connaissances et des comptences
F12 Favoriser lharmonisation constante des pratiques
F13 Dvelopper la crativit et linnovation interne et lgard du
client
F14 Permettre lutilisation des informations en fonction des
responsabilits
F15 Permettre le dveloppement dune culture dentreprise
F16 Permettre le dveloppement dun management par les
comptences
F17 Favoriser le dveloppement dune autonomie individuelle dans
le cadre des rgles de fonctionnement de lentreprise
F18 Assurer la disponibilit et la rpartition planifie des moyens
pour toutes les personnes de lentreprise
quoi contribuez-
vous ?
X
X
X
PARTIE IV LE PLAN DACTION
Dans cette partie, on rappelle les actions envisages pour chaque
fonction du processus, fonctions dans lesquelles la personne a une
participation. Le nom du responsable est prcis avec son rle et
les dates de dbut et fin.
Notabene:
En dehors des contributions et responsabilits que vous retrouvez
dans ce tableau, vous participerez, soit titre individuel, soit titre
collectif, diffrentes runions de suivi et de jalonnage de ce plan
daction, permettant de ladapter en permanence.
PARTIE V ANNEXES
En gnral, on joint au dossier ces trois lments:
A/grille de comptences;
B/fiche individuelle de formation;
C/dfinition de fonctions.
152
Fonction
processus
F1
F3
personnaliser
la relation
avec le client
F4
Action
associe
A1
A3 mise en
place de
formation
tlphone
A4
Responsable
action
R1
R3 D.R.H.
R4
Votre
contribution et
responsabilit
C1
C3 recherche
organisme de
formation et
devis
C4
Date
dbut
1/09
Date
fin
30/09
Votre grille de comptences (laboration
effectue le xx/yy/02 avec votre suprieur
hirarchique)
Pour mettre en place des grilles de comptences, on pourra suivre
le droulement suivant : on dcompose le processus par activit et
on regarde pour chaque personne implique son niveau de
comptences sur une chelle de 1 3. Par exemple, pour un processus
offre dun nouveau produit de gestion de patrimoine, on dfinit trois
activits.
1/prise de rendez-vous ; 2/confirmation rendez-vous ; 3/prise
dinformations.
Dans le cas o il existe plusieurs processus, on le fait pour chacun deux.
NOM Activit 1 Activit 2 Activit 3
Mme A. 3 1 3
Mme B. 2 2 2
Mme C. 3 3 1
Votre fiche individuelle de formation
Nous vous rappelons que cette fiche est remplir avec et par votre
formateur pour toutes les comptences ncessitant une formation
interne sur le lieu de travail. Elle peut aussi tre utilise aprs
formation externe pour validation des acquis. Cette fiche une fois
remplie permettra de mettre jour avec votre hirarchique votre
grille de comptences. Cette fiche doit tre remplie en autant
dexemplaires que ncessaire (une fiche pour chaque formation et
acquisition de comptences).
EXEMPLES
153
154
FICHE INDIVIDUELLE DE FORMATION
Nom, prnom du titulaire Nom, prnom du formateur
Intitul du poste ou de la fonction
Secteur de rattachement :
Rfrence au plan de formation et la grille de comptences :
Prsentation du poste ou de la fonction (description, tches, activits) :
Documents de rfrence utiliss :
Description de poste rf. :
Description de fonction:
Fiche denregistrement rf. :
Autres :
Aprs la formation, la ralisation des tches et activits :
Na pas pos de problme:
A pos les problmes suivants :
Dans ce cas, le complment de formation suivant est ncessaire:
Positionnement global par rapport la grille de comptence:
NOM Activit 1 Activit 2 Activit 3
Mme A 3 1 3
Niveau
Votre visa: Visa du formateur :
Cette fiche de formation doit tre accompagne, notamment pour
le hirarchique et ventuellement pour le formateur, par un document
permettant de mesurer de faon prcise les acquis de la personne.
Ce document est une fiche de synthse des rsultats.
Votre dfinition de fonction
Cette dfinition de fonction fait suite aux diffrents travaux effectus
avec votre hirarchique et tient compte des informations qui ont
t recueillies auprs de vous et de vos collgues lors de la constitution
de leffet miroir.
Cette dfinition de fonction sera revue de faon rgulire au cours
du temps et cela au moins une fois par an.
Plutt que de fournir une dfinition de fonction plus ou moins
standard (voire bateau), nous avons prfr fournir ci-dessous
un guide de rdaction de la dfinition de fonction.
EXEMPLES
155
COMPTENCES
MISE EN UVRE DES
SAVOIRS
qualit du travail
quantit de travail
vitesse
connaissance du travail
MISE EN UVRE DES
SAVOIR-FAIRE
flux
qualit et objectifs
environnement du
poste
assiduit
MISE EN UVRE DES
SAVOIR-TRE
relationnel
prsence
information
attitude
adaptabilit
VALUATION COMMENTAIRES
Description de fonction: guide de rdaction
La fiche de fonction fait partie du contrat P.I.L.O.T.E.
Remarques prliminaires
La description de fonction na pas pour ambition de reprendre la
totalit des activits exerces par le titulaire, mais de relater lessentiel
de lemploi tenu. Elle peut voluer dans le temps, en fonction de
modifications de tous ordres: organisationnel, technique, etc., mais
aussi en fonction des titulaires en charge de lemploi.
Certaines activits pourront donc tre, dans le temps, soit supprimes,
soit ajoutes, soit modifies, sans pour autant modifier
significativement le prsent descriptif, et le titulaire concern sera
amen suivre les volutions de lemploi.
1/Finalits principales (missions essentielles)
Imaginez que vous devez expliquer lemploi une personne en
recrutement. Comment lui diriez-vous, en une ou deux phrases au
maximum, en quoi consiste lemploi ?
titre dexemple, voici ce que lon pourrait crire pour une secrtaire,
un prparateur de commandes, un responsable qualit.
Secrtaire: charge dassurer le secrtariat courant du directeur
technique en le dgageant de toutes les contraintes adminis-
tratives et dorganisation du dpartement.
Prparateur de commandes: prpare, rception des bons de
commandes et de libration des produits, les commandes France,
dans le respect des procdures internes en vigueur.
Responsable qualit: en synthse, il sagit de dcrire la raison
dtre du poste.
2/Responsabilits principales et permanentes
Lister les activits qui paraissent essentielles pour lemploi. Autant
que possible, regrouper les activits recenses soit par frquence
(de la plus grande la plus faible), soit par thme (courrier, appels
tlphoniques, etc.).
Exemple:
Ce que lon pourrait dire dune secrtaire.
Traitement des appels tlphoniques, courrier, traductions.
156
Il sagit donc, ici, de dcrire les objectifs permanents du poste vis-
-vis desquels on sappuiera pour valuer les rsultats attendus.
3/Activits particulires ou pisodiques
Il y a deux domaines.
Les tches ncessaires la mise en uvre des responsabilits
principales et permanentes.
Pour la secrtaire: filtre, oriente les appels larrive, donne
une premire rponse si possible (pour la responsabilit principale
traitement des appels tlphoniques ).
Rdige de sa propre initiative tous les courriers de rponses
courantes, dactylographie les courriers, en assure le classement
et lexpdition (pour la responsabilit principale courrier ).
Rdige une synthse des courriers commerciaux reus en langue
anglaise (pour la responsabilit principale traductions ).
Les activits nayant pas de caractre systmatique.
Pour le responsable qualit: la conduite daudits internes.
4/Dimension de la fonction et circuits de communication
On mentionnera les activits ou fonctions priphriques au poste:
en interne, en sappuyant sur la notion de relation client-fournisseur
interne;
en externe, en dcrivant les entits ayant une contribution sur
le processus dans lequel lindividu est impliqu: dune part les
fournisseurs et dautre part les clients.
5/Ressources mises disposition
On dcrira ici les moyens matriels et humains mis disposition
du titulaire.
6/Impact sur la qualit
Applicable en particulier pour les fonctions contribuant la satisfaction
des clients; on sefforcera de dcrire les consquences des activits
du poste sur la qualit de la ralisation du produit ou de la prestation.
7/Autorit et autonomie
Expliquer, pour la fonction:
Quelles dcisions le titulaire est-il habilit prendre?
Quelles sont ses latitudes daction?
EXEMPLES
157
Quelle dlgation de signature possde le titulaire?
Quels montants de dpenses ou dinvestissements maximaux le
titulaire peut-il engager sans autorisation pralable?
Pour un responsable qualit: arrter le processus de livraison dun
produit vers le client en cas de non-conformit avre ou suspecte.
8/Connaissances et expriences requises pour la fonction
Il faut indiquer dans cette partie quels types de connaissances sont
mis en uvre dans lemploi et, le cas chant, lexprience qui doit
complter ces connaissances.
Pour un comptable: connaissance de la comptabilit gnrale, plus
spcialement de la comptabilit analytique.
Exprience de 3 ans dans un service financier.
9/Degr de complexit
Parmi les diffrentes activits identifies ci-dessus, indiquer ce qui,
dans leur ralisation, prsente le plus de difficult, ce qui est le plus
complexe raliser.
Exemple:
Ce que lon peut dire pour un manutentionnaire.
Maintenir son attention afin dviter de heurter les colis.
Utiliser de manire optimale lespace disponible sur une palette.
158
A Thme/contexte
La C.C.I. XX gre quatre ports et donne les informations mto
pour les usagers. Mto France arrte sa prestation. Les
informations fournies sont continues avec actualisation trois fois
par jour et cartes et infos locales.
Informations par papier et site Web-usagers demandeurs de 20
50 jours.
Les fournisseurs potentiels sont : Mto France/Mto
Consult/Meteorem/Chanes TV/Fournisseurs internationaux.
Problme important de la responsabilit de linformation.
Contraintes: 2002.
Le projet consiste trouver la meilleure solution pour maintenir
cette prestation aux usagers.
B Criticit
EXEMPLES
159
Sujet :
Prestation mto
Domaine:
Processus de prestation
Objectif :
Cration/modification
1 PROJET = 65/100 Impact projet (Risque sur entreprise) Impact entreprise
BESOIN
ORGANISATION
quipe projet faible
Difficults pour runions
TECHNIQUES
ACHATS
Importants
ENVIRONNEMENT
Contraintes juridiques et
dlai
Note
2
2
3
4
Coef.
2
1
2
5
X
4
2
6
20
32/50
FINANCE
DLAI
TECHNIQUE
COMMERCIAL
Dtrioration image
INTERNES
Ambiance de travail
Note
2
1
Coef.
5
2
X
10
2
12/50
Achat dun prestataire mto (tout ou partie)
160
COTS DIRECTS
SCURIT
ENVIRONNEMENT
QUALIT/QUANTIT
DLAI
PROJET
4
3
3
2
5
2
8
15
6
21/50
INNOVANT
PEU FOURNISSEURS
QUALIT FOURNISSEURS
DATES
3 5 15
15/50
3 PRODUIT (niveau de matrise en cas de distorsions dans les 3 activits suivantes)
niveau Moyens
niveau Comptences
Criticit du ProduiT/Base 100. On prend la plus importante.
AC1
2
2
2
8
4
32
32
Coef.
6
6
Critres de satisfaction en
regard dun systme
Nombre langues
Frquence
Modles de documents
Origine de linformation
Nombre de points
Mode de transfert sur Web
Mode impression
FONCTIONS/systme mto
F1 Fournir de faon autonome en 2
langues (fr., ang.) aux usagers de la XXX
en continu et actualises au moins 3
fois/jour des informations mto fiables
et comprhensibles
F2 Fournir cette information en un ou
plusieurs points de chaque site, sur le
site Web de XX, avec une possibilit
dimpression papier
D D.E.Q.U.A.P.E.
criticit = 44 + 36 + 32 = 112/300
Organisation
Le projet est peu critique. Deux points importants: le faible nombre
de fournisseurs et le suivi Qualit du ProduiT du projet. Le groupe
projet comprenait quatre personnes : chef de projet, deux
reprsentants de la C.C.I. (gestion et service juridique), un
correspondant du port.
Mthodes utilises
Le groupe a particulirement travaill laspect Expression
Fonctionnelle du Besoin avec dans un premier temps un C.d.C.F.
de projet. Cette approche a permis par la suite de rdiger un C.d.C.F.
de consultation selon la mthode O.P.E.R.A.
Rsultats
Le planning a t parfaitement tenu; la mise en place du nouveau
systme est en cours pour la prochaine saison et la jonction avec
larrt de Mto France est assure.
EXEMPLES
161
3
1
3
1
2
1
Types dinformations
Modalit
Type protection (IP)
Techniques de transmission
Origine de linformation
Techniques de transmission
Techniques archivage
Dure/mode opratoire
F3 Permettre de fournir des informations
spcifiques chaque site
F4 Rsister aux agressions extrieures
F5 tre facile de maintenance (< 24h) et
avoir un taux de fiabilit > 95 %
F6 Permettre des volutions
F7 Permettre archivage sur 2 ans
F8 tre facile de mise en place
E Mthodes et outils
Outil danalyse fonctionnelle Bulle.
C.d.C.F. de consultation avec les fonctions fournisseurs.
BULLE = OUTIL DANALYSE FONCTIONNELLE
C.d.C.F. projet et consultation
Le premier C.d.C.F. a t formul au dbut sans prjuger des
solutions.
Les solutions possibles taient :
1 prestataire extrieur qui on confie lensemble (dont
maintenance) ;
1 prestataire + sous-traitant ;
1 prestataire + interne;
1 association avec ports, aroports
1 fournisseur gratuit (T.V., Internet, radio, journal).
Linformation pourrait tre lectronique, locale, papier :
Le choix portant sur la solution 1, il a t ncessaire de faire dans
un dossier consultation sous forme de C.d.C.F.. de consultation.
162
CCI
Orga. officiels
Fournisseurs de
contenu
quipage
Maintenance
Environnement
maritime
Points
implantation
Clients
Correspondants
Archivage
Service
juridique
Matriels
Systme
informations
mto
A Thme/contexte
Un centre hospitalier rgional (CHR) de taille importante se trouve
(suite une notification de la direction des services vtrinaires
seule habilite en matire de restauration) dans lobligation de
revoir totalement son systme de cuisine centrale afin de le
mettre aux nouvelles normes dhygine et de scurit.
Les dlais sont stricts: toute nouvelle installation conforme doit
tre mise en route dans les quatorze mois qui suivent ; sinon, une
fermeture pourrait tre envisage (40 personnes travaillent
actuellement dans cette cuisine et pourraient tre difficilement
reclasses ailleurs que dans ltablissement le CHR est le premier
employeur lchelon local).
La direction du centreveut profiter de la circonstance pour moderniser
les processus de production et de distribution et vendre des repas
dans diffrentes entits extrieures.
Lun des aspects importants de ce projet est dimpliquer les divers
partenaires (dont les syndicats) et dobtenir ladhsion des divers
organismes de tutelle . De plus, le C.H.R. est un ensemble
pavillonnaire rparti sur plusieurs dizaines dhectares.
B Criticit
Cet aspect est particulirement important pour ce projet, car il
ala particularit suivante: il concerne un investissement (cration)
avec un aspect Achat important et une modification de processus
avec un aspect organisationnel et R.H. trs fort.
EXEMPLES
163
Sujet :
Mise en place dun
nouveau systme de
restauration dans un
centre hospitalier
Domaine:
Investissement et
processus
Objectif :
Cration
(investissement)
Modification
(processus)
Cela concerne lachat suivant : conception et fourniture dune nouvelle cuisine
centrale.
164
BESOIN
Possibilit volution
ORGANISATION
quipe projet faible
Difficults pour runions
TECHNIQUES
Technique innovante
ACHATS
Importants (matriels)
ENVIRONNEMENT
Estimations floues
Note
3
4
2
2
3
2
3
1
Coef.
2
5
2
1
X
6
20
6
3
35/50
FINANCE
DLAI
TECHNIQUE
COMMERCIAL
Dtrioration image
INTERNES
Ambiance de travail
Note
1
4
Coef.
2
5
X
2
20
22/50
COTS DIRECTS
SCURIT
ENVIRONNEMENT
QUALIT/QUANTIT
DLAI
PROJET
4
3
3
4
2
1
1
5
8
3
3
20
34/50
INNOVANT
PEU FOURNISSEURS
QUALIT FOURNISSEURS
DATES
5
2
5
2
25
10
35/50
Globalement
niveau Moyens
niveau Comptences
Criticit du ProduiT/base 100. On prend la plus importante.
5
4
4
18
5
90
90
EXEMPLES
Sans que le dtail du projet soit connu ds lorigine, on sait que ce projet
dbouchera sur un nouveau processus de production et de distribution
(une liaison froide la place dune liaison chaude actuellement
incrimine).
La consultation de la matrice de matrise des risques moyens
fait apparatre un niveau 5, cest--dire le plus haut niveau de
risque (les moyens ncessaires aux besoins oprationnels
nexistent pas).
La matrice de matrise des risques de comptencesfait apparatre
un niveau 4, donc un niveau lev (seules les personnes prenant
habituellement en charge cette activit savent comment il
faut faire).
La matrice de matrise des risques organisation fait apparatre
un risque de niveau 4 (il ny a pas de consignes formalises
relatives aux tches; tout le monde sait comment il faut
sy prendre).
Enfin, le risque du processus de production et de distribution des
repas ayant t dtermin comme tant une toxi-infection
alimentaire , la propagation de limpact du risque a t value
au plus haut niveau, dans les conditions prsentes, cest--dire le
niveau 5 (impact visible par le client et mme seulement par lui).
Ensemble Cuisine centrale = fonction ProduiT
F1 Produire des repas
F2 Distribuer les repas
F3 Vendre des repas lextrieur
F4 tre pilote, gre et entretenue par du personnel interne au C.H.R.
F5 Permettre aux patients /clients de choisir des options de menus
F6 Assurer la remise en temprature des repas livrs dans les pavillons
F7 Permettre lutilisation des informations mdicales pour prparer les repas
F8 Permettre la prparation de repas jusqu 72 heures lavance
F9 Respecter les traditions culturelles et religieuses dans la confection des repas
F10 Respecter toutes les rgles de scurit alimentaire
F11 Permettre lapplication par le personnel des rgles dhygine
F12 Fournir en repas la caftria du personnel
165
166
F13 Fournir en repas la caftria destine aux familles des hospitaliss
F14 Assurer des productions pour des vnements spcifiques et festifs
F15 Contribuer limage de marque du C.H.R. lchelon local
F16 Sintgrer dans la chane de prestations htelires du C.H.R.
F17 Sintgrer dans la chane de gestion du C.H.R.
F18 Sintgrer dans lensemble des flux de circulation de personnes et de produits du
C.H.R.
F19 Respecter les lois et rglementations en matire environnementale
Cette analyse fonctionnelle est bien celle de la ralisation du
projet. Cela intgreaussi bien les investissements que le nouveau
processus. Dans le cas du dossier de consultation, une partie
seulement des fonctionnalits sera reprise.
D D.E.Q.U.A.P.E.
criticit = 57 + 69 + 90 = 216/300
Organisation
Le groupe projet a t charg du suivi de la dmarche qualit sous
la responsabilit du chef de projet. En raison de la criticit assez
importante due principalement limpact projet et des niveaux de
risques en ce qui concerne le produit issu du projet ( la nouvelle
cuisine centrale ), lutilisation de deux mthodes a t ncessaire:
O.R.H.U.S.
, pour les aspects R.H. lis la mise en place dun

nouveau processus et dune nouvelle organisation;
O.P.E.R.A.
, car une part importante du projet concerne un

investissement dune nouvelle unit oprationnelle.
Cest le mme groupe de projet qui a eu la responsabilit de la mise
en place et du suivi des deux mthodes.
Un tableau de bord a t formalis.
Mthodes utilises
Au dbut du projet, O.R.H.U.S.
at mise en place pour impliquer

le mieux possible les personnels de la cuisine existante.
Les quarante personnes y travaillant ont t interviewes indivi-
duellement. Ces entretiens ont permis de mettre en vidence
les personnalits et les comportements des personnes au travail
et de faire ltat des comptences existantes.
partir des rsultats ainsi obtenus et en fonction des premiers
lments issus des consultations avec les fournisseurs potentiels,
il est apparu ncessaire de mettre en place une nouvelle quipe
de seulement dix-huit personnes (comportant un nouveau
processus fond sur de nouveaux moyens et une nouvelle
implantation). Ces diffrents points, aprs approbation de la
direction, ont t prsents aux instances syndicales, qui les ont
accepts: les vingt-deux personnes non conserves en cuisine
se voyaient proposer des formations leur permettant dintgrer
les services de soins dans diffrentes fonctions.
La mthode O.P.E.R.A.
at utilise pour la consultation suivante:

conception et fourniture dune nouvelle cuisine centrale pour le
C.H.R.
Rsultats
La conjonction des mthodes O.R.H.U.S.
et O.P.E.R.A.
a permis de
mettreen place, dans le dlai imparti, une nouvelle installation, dans
une construction nouvelle, en utilisant une liaison froide totalement
adapte aux diffrentes contraintes de service des clients ainsi
quaux dispositions lgales, normatives et professionnelles.
De plus, les ventes externes(les caftrias comme les systmes
de restauration totalement externes) ont permis denvisager un
autofinancement sans appel un budget issu des diffrentes
autorits de tutelle.
Le reclassement dans les services de soins des personnels non
affects la cuisine a permis (avec un dlai de 8 12 mois) de
rsoudre un problme de sous-effectif chronique sans
accroissement budgtaire.
Enfin, aucune rticence grave (grve, notamment) ne sest
manifeste, dans un milieu assez peu habitu des transformations
massives des emplois et des carrires.
Le taux de satisfaction des clients sest avr nettement meilleur
quavec le processus prcdent (notamment par la possibilit
du choix en ce qui concerne les patients).
EXEMPLES
167
E Mthodes et outils
De nombreux outils ont t utiliss lors de ce projet. Dans le cadre
de la consultation selon la mthode O.P.E.R.A.
, on prsente le T.E.R.
avec les fonctions, les critres et les pondrations affrentes.
168
SITE
QUIPEMENT
F1 Produire des repas
F2 Distribuer les repas
F3 Vendre des repas lextrieur
F4 tre pilote, gre et entretenue par du
personnel interne au CHR
F5 Permettre aux patients/clients de choisir
des options/menus
FOURNISSEUR
F6 Concevoir une cuisine correspondant aux
fonctions prcdentes
F7 Crer cette cuisine et mettre en uvre les
processus correspondants
F8 Former au nouveau mode de
fonctionnement et atteindre le niveau
oprationnel
F9 Assurer la mise en conformit aux
diverses normes
F10 Utiliser les ressources mthodiques
souhaites
F11 Respecter les dlais
1 Description du processus
2 Description des flux
3 Type de liaison
4 Description du mode de distribution
5 Plan de distribution
6 Modalits de remise en temprature
7 Modalits de service en interne
8 Plans de situations
9 Description des moyens/tournes de
livraison
10 Modalits de service en externe
11 Description des diffrents niveaux de
maintenance et procdures correspondantes
12 Types de maintenance par matriel
13 Modes de gestion
14 Types de menus possibles
15 Notion de choix entre et dans les menus.
Nombre et complexit des combinaisons
possibles
16 Rfrences
17 Moyens techniques et personnel
18 Plans dtaills
19 Diagramme de flux et de processus
20 Description de fonctionnement
21 Planning des travaux
22 Planning de ralisation
23 Description de comptences
24 Modules de formation
25 tapes de monte en rgime de
production
26 Mode constitution diffrentes quipes de
travail
27 Rfrences lgales et normatives
28 Liste des procdures spcifiques mettre en
uvre et leurs contenus
29 Rfrences dutilisation des mthodes
30 Modalits dutilisation projet P.I.L.O.T.E.
31 Planning
32 Rfrences
%
50
40
10
50
40
5
5
70
15
15
50
20
20
50
50
30
30
40
40
30
30
10
40
20
10
20
40
60
10
90
50
50
6
3
3
1
2
12
3
1
1
Classement qualit
Cot en k
Classement cot
Note par rapport au cot mini
Classement final
Note fournisseurs
de 1 5
Cet exemple est intressant plus dun titre.
1/Il montre parfaitement quun projet comporte toujours
plusieurs aspects. Dans ce cas, on y trouve des problmes
R.H. qui ont ncessit lutilisation dO.R.H.U.S.
, des aspects
organisationnels lis un investissement industriel et une
part achat importante pour la conception et lacquisition dun
nouvel outil de travail.
2/Que D.E.Q.U.A.P.E.
joue parfaitement son rle en regroupant

dans une dmarche diffrentes mthodes complmentaires
avec leurs outils, ce qui cre un ensemble homogne et
performant.
3/Que loutil Analyse fonctionnelle intervient diffrents
niveaux:
pour la dtermination des attentes en regard du ProduiT
du projet, attentes dfinies par rapport lensemble des
R.H. ;
pour la formulation du Cahier des Charges Fonctionnel
dans le cadrede la consultation de diffrents fournisseurs.
4/Que, dans le cadre dun achat, il faut parfaitement dissocier
les attentes lgard de systme achet et celles de la prestation
attendue du fournisseur. Cest lune des spcificits de la
mthode O.P.E.R.A.
.
5/Tous les points voqus prcdemment montrent la ncessit
pour un groupe de projet de savoir utiliser diffrentes mthodes
et diffrents outils selon les stades du projet.
6/En conclusion, que D.E.Q.U.A.P.E.
est bien une dmarche,

cest--dire une manire de conduire un projet en intgrant
le Management de la Qualit.
EXEMPLES
169
A Thme/contexte
Les pouvoirs publics obligent les banques, la fin de lanne 2001,
distribuer des sachets deuros lensemble de leurs clients. Pour
la Caisse rgionale XX, la demande concernait 200 000 sachets pour
187 agences distribuer en 13 jours. Le budget tait estim
300 000 euros. Le projet consistait la mise en place du processus
de distribution en optimisant les dpenses prvisibles.
B Criticit
Achat de mise disposition de 60 personnes pour aider la distribution
170
Sujet :
Distribution sachets
euros
Domaine:
Processus ponctuel de
prestation
Objectif :
Cration
BESOIN
ORGANISATION
quipe projet faible
Animateur non connu
TECHNIQUES
ACHATS
Importants
ENVIRONNEMENT
Dlai
Note
2
2
2
4
Coef.
2
1
2
5
X
4
2
4
20
30/50
FINANCE
DLAI
TECHNIQUE
COMMERCIAL
Dtrioration image
Perte clients
INTERNES
Ambiance de travail
Note
5
3
2
Coef.
5
2
2
X
25
6
4
35/50
COTS DIRECTS
SCURIT
ENVIRONNEMENT
QUALIT/QUANTIT
DLAI
PROJET
4
3
3
5
2
2
20
6
6
32/50
INNOVANT
PEU FOURNISSEURS
QUALIT FOURNISSEURS
DATES
%Intrim
3
3
5
2
15
6
21/50
FONCTIONS DU PROCESSUS DE DISTRIBUTION
(processus ponctuel)
F1 Distribuer, dans les 187 agences, en 13 jours au maximum en dcembre,
200 000 sachets (80 par agence et par jour) de 100 F de pices euros. 6
F2 Utiliser lvnement distribution Euros pour renforcer les contacts
commerciaux (400 000 clients). 6
F3 Permettre une slection discrte des clients. 1
F4 Respecter les rgles de scurit lies au transfert et au stockage de fond. 2
F5 viter de perturber : 3
les activits bancaires habituelles ;
les horaires et congs ;
les agencements.
F6 Permettre un suivi rgulier de la distribution. 1
F7 Informer les clients de lvnement. 1
F8 Dmarquer la Caisse rgionale XX des autres banques. 2
F9 Rendre lvnement festif. 1
EXEMPLES
171
niveau Moyens
niveau Comptences
Criticit/par activit - Base 100 par activit AxP
Criticit du ProduiT/Base 100. On prend la plus importante.
AC
1
1
2
4
4
16
16
Coef.
D D.E.Q.U.A.P.E.
criticit = 65 + 53 + 16 = 134/300
Organisation
Le projet est peu critique. Le point le plus important est laspect
image de la banque et en consquence le niveau qualit de la
prestation. Le groupe de projet a t compos de six personnes:
un responsable projet, un guichetier, un directeur agence, un
trsorier , un service qualit, un service qualit client. Entre
juillet et septembre, six runions ont t faites.
Mthodes utilises
Le groupe a utilis une triple dmarche. Dans un premier temps,
il sest efforc, au travers dO.R.H.U.S.
, danalyser les attentes des

R.H. et plus particulirement du personnel oprationnel des agences.
Cela a dbouch sur une premire conclusion: la ncessit de
valoriser lvnement . En consquence, dans une phase suivante,
une sance de crativit a t organise sur ce thme. Enfin, vue
la ncessit de faire appel du personnel extrieur, la mthode
O.P.E.R.A.
a t utilise.
Rsultats
Le planning a t parfaitement tenu. Lorganisation de lvnement
a permis aux forces de vente daugmenter les ouvertures de compte
de plus de 20 % par rapport lanne prcdente.
E Mthodes et outils
Outil danalyse fonctionnelle Bulle
Sance de crativit
T.E.R. pour une consultation prestataire
172
BULLE = OUTIL DANALYSE FONCTIONNELLE
OUTIL CRATIVIT
Question pose: comment promouvoir pour les agences la distribution
des sachets?
Organisation: le groupe de projet avec un animateur extrieur.
Dure de la sance: 2 h 30.
Mthodes utilises: la radiographie pour lloignement.
Ides mises: trois types de solutions.
1/ Deux solutions dorganisation avec implication des commerciaux
2/ Des ides sur le concept cadeaux
Deux ides ont t retenues:
une urne pour loterie avec un voyage gagner dans une
capitale europenne;
un livret sur la numismatique (lhistoire de la monnaie et des
mdailles).
3/Des ides de communication
des annonces dans la P.Q.R. (Presse Quotidienne Rgionale) ;
un mailing aux principaux clients;
une information sur les automates;
une dcoration spcifique des agences.
Toutes ces ides ont t mises en place.
EXEMPLES
173
Directeur
ventes Service scurit
B.d.F.
Police
Agences
R.H.
Service
communication
Prestataires
externes
Sachets
Transporteurs
trsorerie
Clients
Agent
Distribution
sachets euros
T.E.R. = consultation pour une prestation
Cet exemple est trs significatif car le groupe a t amen
utiliser loutil crativit. Pour lachat du prestataire, il a utilis la
mthode O.P.E.R.A.
. Cest bien la complmentarit de ces

mthodes et outils qui donne D.E.Q.U.A.P.E.
son efficacit.
174
Fonctions
F1 F1 Mettre disposition (15/12 au 30/12),
dans certaines agences de Centre-Loire,
60 personnes afin de:
1/ assurer la distribution de 200 000
sachets
2/ aider laccueil des clients
3/ participer aux activits vnementielles,
et ce dans le respect de lactivit
normale et de limage de la caisse XX
F2 Garantir la continuit de la prestation en
tenant compte dventuelles demandes
exceptionnelles
F3 Respecter les rgles de confidentialit et
de scurit
F4 Informer rgulirement le client et
mettre des suggestions en cours de
contrat.
Critres
1 Structure entreprise
2 Rfrences
3 Qualification personnel
4 Implantation des bureaux
5 Modalits dorganisation
6 Qualification du charg affaire
7 Structure entreprise
8 Rfrences
9 Qualification charg affaires
10 Implantation
11 Logistique et mode de transport
12 Rfrences
13 Qualification du personnel et anciennet
14 Qualification du personnel
15 Qualification charg affaires
16 Modalits de suivi
%
10
10
10
10
30
30
10
10
40
30
10
60
40
20
30
50
Coef.
6
3
2
21
F1 F2
Classement qualit
Cot en kF
Classement cot
Note par rapport au cot mini
Classement final
POINTS CLEFS
1 D.E.Q.U.A.P.E.
D.E.Q.U.A.P.E.
DEmarche QUAlit pour un Projet dEntreprise

Ce schma rsume la dmarche que nous dcrivons dans cet
ouvrage.
Crativit
D.E.Q.U.A.P.E.
Organisation Documents
Mthodes
Analyse
fonctionnelle
Critres
Fonctionnels
Cotation
fonctionnelle
Crativit
C.O.R.P.S.
T.E.M.P.S.
A.F.
O.R.H.U.S.
P.I.L.O.T.E.
Crativit
Ressources humaines
O.R.H.U.S.
Expression Fonctionnelle du
Besoin
Analyse de la valeur
O.P.E.R.A.
Value Engineering
8
CHAPITRE VIII
2 Diffrents types de projets
3 Criticit globale projet
176 176
Pour lobjectif
diminution des
cots, on est en
avant-projet
sommaire
Tout achat peut tre
considr comme
un projet
Domaine
Objectifs Remarques
Investissement
Service
Achat
- produits
- prestations
- quipement
Processus
- fabrication
- prestation
Produit
Cration
Cration
Cration
Cration
Diminution
du cot
Diminution
du cot
Diminution
du cot
Diminution
du cot
Amlioration
de la qualit
Amlioration
de la qualit
Amlioration
de la qualit
Optimisation
de lensemble
qualit et cot
Criticit
Projet
base 100
C.G.P. base 300 =
Criticit
Achat
base 100
Impact projet + impact entreprise
Criticit interne + criticit externe
Criticit
ProduiT
base 100
Risque base 1 5
Niveau Moyens _x 2 = ___
Niveau Comptences ___
Niveau Organisations ___
Total (base 20) = ____ X ____
Vitesse de
1 5
4 D.E.Q.U.A.P.E.
et projet
5 O.R.H.U.S.
177
POINTS CLEFS
177
Phases
Initialisation
Prparation
Planification
Excution
Bilan
tapes
Affectation dun chef projet
Cahier des Charges
Fonctionnel
Les moyens de gestion du
projet :
RISQUES/CRITICIT
Projet/Achat/ProduiT
Validation
Lancement
Ralisation
Analyse criticit
et formulation
de la F.I.D.
Mthode
O.R.H.U.S.
Objectifs
Prvention des
situations conflictuelles
Dmarche
entretien
Objet
Analyse et valuation des
hommes dans le cadre du
travail
Fondement
Adhsion des ressources
humaines = optimisation
des rsultats
Caractristiques
Outils
1/C.O.R.P.S.
2/T.E.M.P.S.
3/A.F. O.R.H.U.S.
4/P.I.L.O.T.E.
Documents
1/C.O.R.P.S.
2/T.E.M.P.S.
3/A.F. O.R.H.U.S.
4/P.I.L.O.T.E.
6 Mthodes dExpression Fonctionnelle
du Besoin
178 178
Dmarche
Fondements
Pourquoi ?
Objet
Sur quoi ?
Objectifs
Vers quoi ?
C
A
R
A
C
T
R
I
S
T
I
Q
U
E
S
Avec quoi ?
V.E.
O.P.E.R.A.
A.V.
1/ investissement
ou projet en
gnral en
conception
2/ produits en
conception
- optimiser un
ensemble qualit et
cot par rapport
diffrentes solutions
1/ un groupe
dtude
permanent
pluridisciplinaire
2/ le Cahier des
Charges
Fonctionnel de
conception
Achats de
1/ quipements
(avec
prestations)
2/ prestations
3/ produits ou
matires
(un produit peut tre en
V.E. chez un fournisseur)
- optimiser
lensemble qualit
et cot par rapport
diffrents achats
1/ une dmarche
participative
2/ le Cahier des
Charges
Fonctionnel de
consultation
1/ dpenses
existantes de
produits ou
administratives
2/ toutes dpenses
quantifies
(investissement
en avant-projet)
- rduire les cots
qualit constante
ou
- amliorer la
qualit cot
constant
1/ un groupe
dtude
permanent
pluridisciplinaire
2/ une dmarche
par tapes
Lorigine principale des cots inutiles rside dans les
fonctions non demandes (et non dans les solutions
techniques).
Lorigine principale des dysfonctionnements rside dans
les fonctions demandes non satisfaites.
LAnalyse du besoin et sa formulation avant la
recherche de solutions (techniques, organisation).
Trois outils
Critres fonctionnels
7 Schma dune sance de crativit
179
POINTS CLEFS
179
Problme pos sous
forme de question?
II loignement
modification du systme de
rfrence et de la question
I Brainstorming 1
A
u
c
u
n
e
v
a
l
u
a
t
i
o
n
III Brainstorming 2
V Tri
valuation
Solutions
Solutions
IV Retour
reprise une une des ides mises
dans les nouveaux systmes de
rfrence et retransposition dans le
systme initial
Systme de
rfrence actuel
Nouveau(x)
systme(s) de
rfrence
Achat
1/ En comptabilit (compte 60) :
Acquisitions de matires, produits ou fournitures destins tre
revendus la clientle ou entrant dans la fabrication dun objet
ou dans la composition dune prestation. Les achats se distinguent
des frais gnraux (dpenses courantes de fonctionnement)
et des immobilisations (lments permanents).
2/ En gnral :
Acte qui consiste acqurir un service ou un produit moyennant
une contrepartie, souvent financire.
On prend donc en considration:
compte 60 ACHATS
comptes 61/62 AUTRES CHARGES EXTERNES
61/Services extrieurs:
sous-traitance gnrale;
entretien et rparations;
tudes et recherches
62/Autres services extrieurs:
intrimaires;
honoraires
ACQUISITION IMMOBILISATIONS
Acheteur
Personne qui appartient un service achat et qui participe la
ralisation des fonctions demandes ce service (les fonctions
demandes sont variables).
Outil mthodique qui a pour objet de dcrire un achat (quipement,
prestations) en termes de besoin des demandeurs et non en
termes de caractristiques (techniques, organisationnelles).
Le besoin est traduit sous forme de fonctions dont la formulation
est un verbe linfinitif plus ses complments.
GLOSSAIRE
A.V. (Analyse de la valeur)
Animateur
Personne physique qui a pour fonctions principales de:
1/ grer un groupe de travail ;
2/ apporter une mthodologie.
Audit
Processus mthodique indpendant et document permettant
dobtenir des preuves et de les valuer de manire objective pour
dterminer dans quelle mesure les critres daudit sont satisfaits
(ISO 9000 version 2000 et ISO 19011).
Besoin
Il correspond aux attentes des demandeurs (exprimes en termes
de finalits et non de moyens ou de solutions).
C.d.C.F. (Cahier des Charges Fonctionnel) Achat
Document par lequel un demandeur ou son reprsentant exprime
un besoin dachat en termes de fonctions attendues par les utilisateurs
dans un environnement donn. Des critres sont dfinis pour chacune
des fonctions.
C.d.C.F. (Cahier des Charges Fonctionnel) Conception
Document par lequel un demandeur ou son reprsentant exprime
un besoin au sens large en termes de fonctions attendues par des
utilisateurs dans un environnement donn. Il nest pas prcis si
un achat sera ralis.
182 182
FONDEMENTS
Lorigine principale
des cots inutiles
rside dans les
fonctions non
demandes (et non
dans les solutions
techniques
retenues).
OBJET
Lanalyse et la
formalisation du
besoin dans le cadre
de dpenses
existantes.
OBJECTIF
Rduire les cots
qualit constante
CARACTRISTIQUES
- un groupe
dtude
permanent et
pluridisciplinaire
- une dmarche par
tapes
- Trois outils
1/ analyse
fonctionnelle
2/ critres
fonctionnels
3/ cotation
fonctionnelle
En outre, les critres doivent permettre de comparer des solutions.
Ils sont soit techniques, soit gnriques.
Coefficient de pondration
Chiffre qui mesure limportance des fonctions par rapport la
demande:
fonctions qualit:
6 pour les fonctions principales;
1 3 pour les fonctions secondaires;
fonction cot :
il est valu en % du total des coefficients qualit;
fonction progrs:
il est valu en % du coefficient cot.
Consommables (Achat)
lments achets ncessaires la satisfaction dun besoin. Ils sont
dtruits.
Contrat (Achat)
Convention crite entre un fournisseur et un matre douvrage ou
un client.
Contrat de moyens (Achat)
Contrat dans lequel le fournisseur ne sengage pas obtenir un
effet dtermin mais fournir des moyens.
Contrat avec objectifs de progrs (Achat)
Contrat de rsultats dans lequel le fournisseur sengage, en plus,
raliser des progrs dans des domaines dfinis.
Contrat de rsultats (Achat)
Contrat dans lequel le fournisseur sengage procurer un effet
dtermin.
Outil mthodique qui a pour objet de:
1/ hirarchiser les fonctions par ordredimportance en leur donnant
un coefficient de pondration;
GLOSSAIRE
183 183
2/ mesurer objectivement, laide de critres, la satisfaction apporte
chaque fonction, et ce au moyen dune note;
3/ calculer une valeur totale qualit + cot (et ventuellement
progrs). Les valeurs calcules sont des outils daide la prise
de dcision et la ngociation.
Critres
Indicateurs qui permettent de mesurer a priori le niveau de satisfaction
apport chaque fonction (dans le cadre dun achat).
Ils sont formuls comme une demande dinformation, sous une
forme substantive.
Le critre peut se situer dans une chelle avec une limite.
Critre fonctionnel
Outil mthodique qui a pour objet de dterminer, pour chaque
fonction, les indicateurs de satisfaction potentiels. Une fonction a
en gnral plusieurs critres qui sont pondrs en %. Un mme
critre peut apparatre dans plusieurs fonctions.
Criticit achat
Gravit des consquences lies une dfaillance de lachat combine
avec la probabilit dapparition de la dfaillance.
C.G.P. = Criticit Globale Projet
La somme des criticits:
1/ projet ;
2/ achats (on prend lachat le plus critique) ;
3/ ProduiT (on prend la criticit activit la plus importante), soit
une base de rfrence de 300.
184 184
FONDEMENTS
Il est difficile de
sortir seul dun
cadre afin de
trouver des solutions
un problme
spcifique.
OBJET
La recherche de
solutions un
problme prcis pour
lequel une dmarche
rationnelle ne
semble pas donner
de rsultats.
OBJECTIF
Fournir un maximum
dides par rapport
une question
prcise.
CARACTRISTIQUES
des techniques
dloignement ;
un groupe de
rflexion;
un animateur.
Criticit ProduiT
Elle correspond la valeur du risque multiplie par le niveau de
propagation.
Criticit projet
Possibilit dapparition de dfaillances du projet (impact projet)
combine avec la gravit des consquences sur lentreprise (impact
entreprise).
Diagramme K.J.
Le diagramme K.J., ou mthode K.J., est un instrument qui permet
dexprimer, de faon consensuelle, des ides, problmes ou
solutions souvent non quantifiables et dont la formulation est
complexe.
Cest un outil important dans le cadre du pilotage de tout type de
projet.
Diagramme des relations
Le diagramme des relations, ou diagramme en flche, permet, par
exemple, de planifier les diffrentes tapes et tches ncessaires
lapplication dun projet.
Il donne la reprsentation graphique dun ensemble dactivits et
de tches. Il peut tout fait servir de base llaboration dun
P.E.R.T.
Donneur dordres ou responsable de projet
Personne qui a la responsabilit du processus Achat (analyse,
rdaction, consultation, choix du fournisseur) et cela en collaboration
avec dautres intervenants (demandeurs, acheteurs).
Dossier de consultation
Ensemble de documents qui permet un fournisseur de rpondre
une demande de consultation.
Il contient :
1/ un descriptif gnral ;
2/ le C.d.C.F.
les fonctions et les critres,
les informations techniques sur chaque fonction,
les spcifications techniques et le dimensionnement (si tude
B.E.) ;
GLOSSAIRE
185 185
3/ les conditions gnrales;
4/ les Dossiers Techniques et Organisationnels (D.T.O.) pour les
informations techniques.
Dossier interne, ou TER (Tableau valuation des Rponses), Achat
Dossier consultation avec les coefficients et les pondrations.
D.T.O. (Dossier Technique et Organisationnel)
Ensemble de documents situ dans la partie IV du dossier consultation,
qui dcrit lenvironnement et englobe toutes les informations
ncessaires la comprhension du dossier.
quipement/travaux neufs
Ce sont en gnral des acquisitions qui seront comptabilises en
investissements. Cela veut dire que la dpense napparat pas dans
les achats mais au niveau des amortissements (voir matriel).
E.F.Q.M = European Foundation for Quality Management
Fondation pour le Prix europen de lexcellence.
E.F.B. (Expression Fonctionnelle du Besoin)
Dmarche qui consiste exprimer un besoin sous forme dattentes
et non de solutions.
Externaliser
Action de transfrer a priori, de faon durable et suite une rflexion
stratgique, un fournisseur extrieur, une activit qui tait ralise
auparavant en interne.
Il peut exister une externalisation ponctuelle, par exemple en cas
de manque de moyens de production.
F.I.D. (Fiche D.E.Q.U.A.P.E.
)
Document interne lentreprise par lequel un responsable de projet
synthtise lanalyse des diffrents risques du projet et prsente les
modalits des moyens quil va utiliser dans le cadre de D.E.Q.U.A.P.E.
F.E.B.A. (Fiche dExpression des Besoins dAchat)

Document interne lentreprise par lequel le demandeur dune
dpense (achat, investissement) exprime synthtiquement un
besoin, les raisons de sa demande et ses contraintes.
186 186
F.P.S. (Fiche de Prvention et Scurit)
Document joint au dossier de consultation, qui a pour objectif de
mesurer les capacits dun fournisseur prendre en compte la notion
de scurit, au cours de sa future prestation.
Le client signale les dangers potentiels connus par lui.
Dans sa rponse, le fournisseur expose les dangers que lui-mme
apprhende durant sa prestation. Il prcise en plus les moyens quil
envisage pour limiter les dangers.
Fonctions
Elles traduisent les attentes des diffrents demandeurs, et ce sous
la forme dun verbe linfinitif avec ses complments. Le besoin
est donc la somme des fonctions.
Fonctions contraintes
Fonctions obligatoirement satisfaites pour lesquelles le moyen de
satisfaction est unique.
Fonction cot
Elle peut tre formule de la faon suivante:
Proposer ou avoir un cot minimal.
Fonctions principales/qualit
Raison dtre du produit, de la prestation ou de linvestissement.
Fonction progrs (pour les prestations) relation acheteur/fournisseur
Elle peut tre formule de la faon suivante:
Raliser des progrs dans les domaines suivants
techniques;
organisationnels;
conomiques.
Gains
La mthode O.P.E.R.A.
peut apporter trois types de gains:

1/ des gains financiers directs par une meilleure dfinition du besoin
et une meilleure consultation;
2/ des gains indirects en limitant les oublis qui entranent des
dysfonctionnements a posteriori ;
GLOSSAIRE
187 187
3/ des gains de temps par une meilleure organisation du travail et
la possibilit de rutiliser des dossiers.
La mthode Analyse de la valeur a deux objectifs de gains:
1/ des gains financiers dans le cadre dune tude de rduction des
cots;
2/ des gains qualit dans le cadre dune tude damlioration du
niveau de la qualit cot constant.
Logigramme
Description visuelle dun processus.
Maintenance (norme X 60-010)
Ensemble des activits destines maintenir ou rtablir un bien
dans un tat ou dans des conditions de sret de fonctionnement
pour accomplir une fonction requise.
Marchandises (achats)
lments achets revendus en ltat.
Matriels/outillages
lments acquis ou crs par lentreprise, non pour tre vendus ou
transforms, mais pour tre utiliss dans lexploitation dune manire
durable, comme instruments de travail.
Ils sont en gnral amortis en comptabilit et apparaissent lactif
du bilan.
Matire
lment acquis destin tre transform et qui participe un
produit final.
Si la matire est dorigine naturelle, on parle de matire premire.
Note de satisfaction
Chiffre qui mesure la satisfaction apporte chaque fonction
demande (0 5).
Voir cotation fonctionnelle.
188 188
P.D.C.A.
PLAN: Prvoir ce quil faut faire.
DO: Faire tout ce qui est prvu.
CHECK: Vrifier tout ce qui a t fait.
ACT: Mesurer les rsultats, recommencer en amliorant
le processus et tendre vers lEXCELLENCE.
Cette notion date de la priode 1950.
Prestations de service
Oprations commerciales impliquant la fourniture dun service
moyennant une rmunration dtermine, un autre service ou toute
autre contrepartie.
Procdure (en Analyse de la valeur administrative)
Descriptif doprations qui a pour but de vhiculer et transformer
des informations.
Une procdure cest :
des postes qui effectuent des tches;
des documents qui suivent des circuits;
des matriels qui effectuent des traitements.
Processus
Il a pour vocation dajouter de la valeur des entrants (donnes
dentre, input) quil transforme en sortants (donnes de sortie, output).
Le processus se compose dun ensemble dactivits relies entre
elles par les flux dinformations ou de matires quelles traitent.
Cest la combinaison ordonne de ces activits qui permet au
processus de fournir un ProduiT .
GLOSSAIRE
189 189
FONDEMENTS
Loptimisation dun
achat ou dun
investissement selon
les paramtres
qualit et cot
rside dans
ladquation entre les
fonctions demandes
et fournies et le
besoin rel.
OBJET
Lanalyse et la
formalisation du
besoin avant
dvaluer les
solutions.
OBJECTIF
Optimiser lensemble
qualit et cot dun
achat ou dun
investissement.
CARACTRISTIQUES
des outils
danalyse, de
cotation et
dvaluation;
une dmarche
participative et
structure;
des documents,
dont le dossier
consultation qui
comprend le
Cahier des
Charges
Fonctionnel.
Produit (achat)
lment acquis qui, en ltat, participe un produit final.
ProduiT (matriel ou immatriel quand il sagit dune prestation)
est le rsultat du processus:
Rsultat dactivit ou de processus (ISO 8402).
Rsultat dun processus (V 2000).
Projet
Ensemble unique dactions/activits coordonnes pour apporter
une satisfaction un besoin spcifique.
Il est concrtis par un ProduiT tel que produit fabriqu ou
assembl, quipement, prestations, systme organisationnel.
Qualit
1/ Achat
Elle correspond au niveau de satisfaction potentielle apporte
chaque fonction (traduction du besoin). Cette qualit est mesure
par des notes au moyen de critres.
2/ Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent
laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites (ISO
8402 1994).
Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques
satisfaire des exigences (ISO 9000 V 2000).
Risques processus = distorsions susceptibles de dgrader les
rsultats du processus tudi.
1/ Valeur du risque (pour une activit dun processus) = somme
des niveaux de matrise dans trois domaines:
moyens;
comptences;
organisation.
2/ Propagation du risque = possibilit pour le client dtre atteint
par la distorsion.
3/ Criticit ProduiT dun projet (pour une activit) = valeur du
risque combine avec la probabilit de propagation du risque.
Service
Rsultats gnrs par des activits linterface entrele fournisseur
et le client et par des activits internes au fournisseur, pour rpondre
aux besoins des clients. (ISO 8402)
190 190
Un service est le rsultat dau moins une activit ncessairement
ralise linterface entre le fournisseur et le client et est gnralement
immatriel. (ISO 9000)
Service Achat
Service qui remplit les fonctions suivantes:
Pourquoi ? Comment ?
GLOSSAIRE
191 191
Fonctions principales
Mettre disposition dun
client un produit ou
service selon un optimum
cot et qualit.
Contribuer aux
orientations stratgiques
de lentreprise.
Fonctions niveau II
Analyser le march
(marketing achat)
Trouver des fournisseurs
(marketing achat)
Analyser le besoin et aider
les utilisateurs le dfinir
Raliser des dossiers de
consultation
Comparer les propositions
Ngocier ou aider ngocier
Suivre les contrats
valuer les fournisseurs et
raliser une base de donnes
Animer le rseau
fournisseurs
Rechercher et communiquer
aux services intresss les
conomies potentielles
Participer la gestion du
service et de lentreprise en
gnral
Activits
- Participer des groupes
de projet
- Participer des runions
avec les clients
- tudier et synthtiser les
informations internes et
externes
- Recevoir et contacter les
fournisseurs
- Participer des foires et
salons
- Participer la rdaction
des contrats
- Suivre des formations
Direction des achats
en position centrale et
fonctionnelle
Raliser le marketing Achat
Promouvoir de nouvelles mthodologies
Proposer des formations avec la documentation
Aider les prescripteurs dans lapplication de mthodes, dont O.P.E.R.A.
Mettre en place des bases de donnes

laborer et actualiser les procdures
Diffuser des documents types
Acheteurs de sites
prescripteurs
Sous-traitance
Action par laquelle une entreprise (le fournisseur) qui a un contrat avec
un matre douvrage (le client) confie une autre le soin de raliser pour
elle une partie du contrat tout en en gardant la responsabilit.
Spcifications
lments qui prcisent (aux fournisseurs dans le cadre dun achat)
une partie de la solution attendue. Elles sont exprimes soit sous
forme de contraintes (ou exigences), soit sous forme dinformations.
Spcifications techniques et dimensionnement (Achat)
lments chiffrs et quantifis ncessaires au fournisseur
(ventuellement issus dune tude interne) qui prcisent une partie
de la solution choisie.
T.E.R. (Tableau dvaluation des Rponses)
Document interne sous forme de tableur qui permet de raliser
automatiquement lvaluation quantifie des rponses des
fournisseurs. Il permet galement de les classer en fonction du
nombre de points obtenus.
V.E. (Value Engineering)
192 192
FONDEMENTS
Loptimisation dun
projet selon les
paramtres qualit
et cot rside dans
ladquation entre les
fonctions demandes
et fournies et le
besoin rel.
OBJET
Lanalyse et la
formalisation dun
besoin dans le cadre
dun projet en phase
de conception
OBJECTIF
Optimiser lensemble
qualit et cot du
projet
CARACTRISTIQUES
- un groupe
dtude
permanent et
pluridisciplinaire
- le Cahier des
Charges
Fonctionnel de
Conception
- trois outils
1/ analyse
fonctionnelle
2/ critres
fonctionnels
3/ cotation
fonctionnelle
Comme cela a t annonc ds lintroduction de cet ouvrage, nous
avons voulu prsenter le plus compltement possible une approche
permettant de traiter lessentiel des projets dadaptation dune
entreprise aux changements de son environnement.
Lapproche D.E.Q.U.A.P.E.
est telle que de nombreuses dfinitions,

mthodes, outils, sont abords. Afin dviter une trop grande
complexit de lexpos, nous avons rejet toute exhaustivit au
profit de la comprhension en vue de la mise en uvre.
Cela peut donner certains spcialistes de tel ou tel domaine une
sensation de simplisme ; car cest bien de simplicit quil sagit
en ralit.
Lapproche D.E.Q.U.A.P.E.
est dans ses principes relativement

simple. Sa mise en uvre ncessite en revanche une batterie doutils
qui peut paratre abondante. Cependant, ce nest que par son
application rigoureuse que D.E.Q.U.A.P.E.
peut rellement apporter

des rsultats substantiels pour la russite des projets.
CONCLUSION
ditions Demos
Les ditions Demos, en crant des collections destines tous ceux qui sont impliqus dans la vie
professionnelle, prolongent les activits du groupe Demos, dont le savoir-faire en formation est
reconnu depuis 30 annes avec plus de 200 000 personnes formes ce jour.
MANAGEMENT /
RESSOURCES HUMAINES
Comment devenir formateur occasionnel,
Batrice Dameron
Comment russir les entretiens annuels
dvaluation, Patricia Joly-Pierrefeu
Les Outils du manager, Bertrand Poulet
Comment russir son plan de formation,
Annick Saint-Sauveur
Savoir former, bilan et perspectives des
recherches sur lacquisition et la transmission
des savoirs, Collectif
La Communication applique aux organisa-
tions et la formation, Collectif
Le Management aujourdhui, Collectif
La Conduite de runion, Bertrand Poulet
La Conduite humaine du changement,
Thierry Chavel
Savoirs et comptences en ducation, forma-
tion et organisation, Collectif
Comment manager un projet, Jean-Jacques
Nr
Changement et innovation en formation et
organisation, Collectif
Comptences et performances : une alliance
russie, Claude Flck
Le Coaching dmystifi, Thierry Chavel
Devenir Manager, Jean-Jacques Nr
MARKETING/ACTION COMMERCIALE
Comment russir vos mailings, Xavier Lucron
Savoir ngocier pour mieux vendre, Hassan
Souni
Le Marketing-Prix, Michel Hugues
COMMUNICATION
Matriser ses crits professionnels,
Dominique Berthod et Andre Plot
Savoir lire, vite, bien, avec plaisir, Pauline
Bel
Se prparer au secrtariat de demain,
A. Broilliard, P. Clairay et P. Joly-Pierrefeu
Les Relations presse, Jean-Nel Nouteau
COMPTABILIT ET FINANCES
Gestion financire: analyse et dcisions,
Alain Coulaud
Matriser les rglements lexport, Jean
Hesbert
Les Comptes consolids, Benot Lebrun
SANT
Vers une sant citoyenne, Claire Brossier
QUALIT
Russir le passage la version 2000 de la
norme ISO 9001, Henri Mitonneau
ACHATS
Le Guide de lacheteur, Patrick Caverivire
COLLECTIVITS TERRITORIALES
Dcisions administratives : voies de recours et
droits du citoyen, Laurent Pascal
lus et marchs publics, Valrie Fvre-Pele
de Saint Maurice
ENVIRONNEMENT
Pollution de lenvironnement, risques et
responsabilits, Solange Viger
DVELOPPEMENT PERSONNEL
Le Stress intelligent, Christiane Donati
Le Management de soi, Sylvie Lain
Vivre mieux plus longtemps, Gabrielle-
Jacqueline Amel
Le Sommeil rpar, Docteur Max Fleury
DES FICHES POUR AGIR
LAccrditation hospitalire, Daniel
Fromentin et Laurent Benaoun
Le Best of du secrtariat, Anne Broilliard,
Karine David, Florence Farelle
INNOVATION ET NOUVELLES
TECHNOLOGIES
La Matrise de linnovation technologique,
Michel Mabile
LES PRATIQUES DEMOS
Vivre leuro, Benot Lebrun
Se rconcilier avec lorthographe, Bernard
Fripiat
Valider les comptences avec les NVQs,
Maureen Layte et Serge Ravet
Comment entrer dans la fonction publique
territoriale, Anne Jauffret et Frdric Sourdel
Russir son bilan de comptences, Yves
Bayard
Comment prendre la parole en public,
Jacques-Ren Martin
Grer avec succs sa recherche demploi,
Christian Malcot
Bien russir ses recrutements, Franoise Petit
Sentraner russir tous les tests, Pierre
Simon
Le Relationnel utile, Sylvie Lain
La Communication vnementielle, Arnauld
du Moulin de Labarthte
tre Europen aujourdhui, Laurence
dAndlau
Optimisez votre investissement salon, Xavier
Lucron
Comment devenir une cybersecrtaire,
Karine David et Camille Syren
Le Guide du savoir-faire au tlphone,
Patricia Richard-Postal
Dynamisez votre culture gnrale, Pierre
Simon
LAccueil des publics en difficult,
Yves Bernabeu et Delphine Siegrist
Le Temps matris, nouvelle dition, Josette
Dubost
crire efficace, Isabelle Hamonic-Muller

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D marche QUAlit pour

Loutil Crativit Les outils de la qualit utiliser pour

Diffrens types de projets Criticit

Mthodes dExpression Fonctionnelle du Besoin

, A.V., Analyse Fonctionnelle), qui

De sappuyer sur ces mthodes et ces outils en les illustrant

avec le systme organisationnel ncessaire et de prciser les

(Optimisation des ressources humaines de socit).

(Optimisation conomique et rationnelle des achats).

: mthode doptimisation des achats.

, dans le cadre de la gestion de projet,

Dans le chapitre III, la notion de Qualit est trs largement

Pour dcrire un projet, on prend en compte les lments suivants.

COMMENT DFINIR D.E.Q.U.A.P.E.

DEmarche QUAlit pour un Projet dEntreprise

. Ces indicateurs sont au nombre de quatre:

Utilisation mthode O.P.E.R.A.

avec groupe spcifique

et la partie dfinition en ce qui concerne le terme comptences.

, et des diffrents outils et documents qui

nous synthtiserons les raisons dune dmarche Qualit dans

dans le cadre de projets dentreprise.

. Ce que lon peut dire, cest

DEMARCHE QUALIT POUR UN PROJET DENTREPRISE

fait partie des mthodologies lies une

pour les principales raisons

Des mthodes inadaptes:

, qui permet de formaliser et de

POURQUOI ET COMMENT UTILISER D.E.Q.U.A.P.E.

Dans le schma de principe du droulement dun projet, on positionne

Il est vident quen raison des tailleset types de projets tellement

Les principales fonctions de cette fiche sont :

La formulation de procdures prcises pour lutilisation et la mise

(Optimisation conomique et Rationnelle des

, on analyse uniquement des achats

, il sagit de trouver un optimum

pour tel ou tel sous-ensemble.

, selon une coordination acheteur-

, le Cahier des Charges Fonctionnel

Ces mthodes peuvent se complter dans un mme projet et il

En effet, dans le cas o la ralisation de tout ou partie du projet

. En effet, lobjectif est

Pour aborder la mthode O.R.H.U.S.

, nous dfinirons au pralable

ne prend pas en compte les acteurs de types 1 et

1/ Ondfinira, dans la mthode O.R.H.U.S.

, les attentes comme

1/ De mme que la mthode O.R.H.U.S.

sont la traduction des attentes sous

1/ Les critres O.R.H.U.S.

sont les indicateurs qui permettent

2/ La principale difficult rside dans la dtermination dun

) individuelles et collectives des R.H. dans le cadre de

) des ressources humaines

Cela va inclure les relations entre et avec les commanditaires et

est de dtecter et prvoir

permet dobjectiver les diffrents

1 Les outils de lExpression

DEMARCHE QUALIT POUR UN PROJET DENTREPRISE

Dans un second temps, nous prsentons les quatre outils lis la

tant de bien dfinir les attentes

On ne reprendra pas en dtail dans cette partie les lments danalyse