Le Lean Manufacturing

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Christophe Rousseau 2013 http://LeLeanManufacturing.com

Taiichi Ohno, pre du Systme de Production Toyota et du Lean
Manufacturing

Tout ce que nous faisons, cest regarder le temps coul, entre le
moment o le client passe la commande jusqu son paiement, et
nous cherchons constamment rduire ce dlai, en liminant tous
les gaspillages sans valeur ajoute


Sommaire
A PROPOS DE LAUTEUR
INTRODUCTION
ORIGINES ET VUE DENSEMBLE DU LEAN MANUFACTURING
10
LES DIFFRENTS TYPES DE GASPILLAGES (MUDA)
12
LE LEAN MANUFACTURING, POURQUOI FAIRE ?
18
LES BIENFAITS DU LEAN MANUFACTURING
19
LES 5 TAPES CLS DE DPLOIEMENT DU LEAN MANUFACTURING
22
TAPE 1: LEADERSHIP ET ENGAGEMENT

TAPE 2: DUCATION ET RESPONSABILISATION
TAPE 3 : TRANSPARENCE ET RESPONSABILIT AUX YEUX DE TOUS
TAPE 4 : LE CHANGEMENT, CEST MAINTENANT !
TAPE 5 : REGARDER PLUS LOIN ET AU DEL
22
22
23
24
25
LES OUTILS DU LEAN MANUFACTURING
26
LE 5S
LA PRODUCTION EN CELLULE OU UNIT AUTONOME DE PRODUCTION
RDUCTION DES TEMPS DE RGLAGES (SMED)
LES POKA-YOKE OU LES SYSTMES ANTI-ERREURS
LANALYSE VSM (VALUE STREAM MAPPING)
LE MANAGEMENT VISUEL
27
28
29
31
32
33
QUESTIONS, DIAGNOSTIQUES ET VALUATIONS
35
INDICATEURS CONOMIQUES ET OPRATIONNELS
41
LES 7 ASPECTS ESSENTIELS AU DPLOIEMENT DU LEAN MANUFACTURING
44
LE LEADERSHIP
INFRASTRUCTURE, SUPPORT ET DPLOIEMENT
VISION
LES RESSOURCES ET PROJETS ADQUATS
TRAVAIL DQUIPE
PROCESSUS ET OUTILS
ADAPTEZ LE LEAN VOTRE ENTREPRISE
44
45
46
46
47
47
48
SECTEURS DANS LESQUELS LE LEAN PEUT VOUS AIDER
49
LES PRINCIPES CLS DU LEAN MANUFACTURING
52
ENCORE PLUS DOUTILS LEAN : KAIZEN, KANBAN ET TPM
55
KAIZEN
KANBAN
TPM
55
56
58

LES 5 ERREURS VITER
62
LES 10 TRUCS FACILES POUR LA RUSSITE DE VOTRE PROJET LEAN
64
LA RECETTE UNIVERSELLE POUR DPLOYER LE LEAN NEXISTE PAS !
69
LISTE NON EXHAUSTIVE DES OUTILS LEAN
75
QUELQUES CONCEPTS COMPLMENTAIRES AU LEAN MANUFACTURING
79
6 SIGMA
THORIE DES CONTRAINTES OU TOC
EXCELLENCE OPRATIONNELLE
79
81
83
POUR CONCLURE
85
RFRENCES
87

A Propos de lAuteur
Je mappelle Christophe Rousseau, et je suis lauteur de ce livre.

Jai un diplme dingnieur obtenu en 1993 lcole Nationale
Suprieure dIngnieurs de Caen. Jai fait une spcialisation en
opto et micro-lectronique. Je matrise langlais grce 3 annes
dexpatriation en Amrique du nord.

Mon mtier, cest le management de Production. Jai une vingtaine
dannes dexprience faite de 7 postes dans 3 entreprises
internationales :
Dabord, 12 ans au sein dun grand fabricant de semi-
conducteurs europen, employant plus de 40 000
personnes dans le monde.
o Mon exprience professionnelle a commenc
Grenoble, o jai eu la fonction dIngnieur process
pendant 1 an, puis 2 annes dans la mme fonction
Dallas (USA).
o Jai obtenu son premier poste de manager Rennes
en 1998, o jai occup la fonction de chef datelier
pendant 2 ans.
o Jai ensuite occup le poste de Process Control
Manager Ottawa au Canada, pendant 1 anne.
o Jai enfin t responsable de service de production,
prs dAix-en-Provence, pendant 6 annes, o je
grais 2 ateliers de production, avec un budget
annuel de 11M, 250 300 collaborateurs posts
24h/24 7j/7 et 120 quipements.
Ensuite, 5 ans au sein du leader mondial en matire de
scurit numrique, en tant que Responsable de
dpartement de Production en Suisse. Je grais le

dpartement de production de cartes puces du groupe,

dun budget annuel de 80MCHF, avec une trentaine de
collaborateurs, 12 quipements et une production annuelle
de 25 50 M de cartes puce.
Depuis 2013, je suis le Chef de Service de la strilisation
centrale dans un grand hpital universitaire Suisse.
Grce cette exprience internationale, je suis laise pour
voluer dans un environnement multi culturel.
Mon parcours professionnel me permet aujourdhui de disposer
de 3 grands domaines de comptences :
Le leadership
LExcellence Oprationnelle
La gestion de projet
Par exemple, en tant que Responsable de dpartement, Jai men
un programme de rduction des dchets de production, qui a
conduit une conomie de 6 M CHF pour lentreprise sur 4 ans.

De plus je suis rapide et synthtique, janalyse et comprends vite
une situation. Jai une bonne vision globale, ce qui fait que je sais
prendre des dcisions efficaces rapidement.
Calme et pos, je ne panique pas et sais garder mon sang froid. Je
sais faire preuve dempathie et tre lcoute des mes
collaborateurs et collaboratrices.

Voil en quelques mots ce qui parat tre les grandes lignes de
mon identit professionnelle. Je me tient votre disposition pour
entrer dans les dtails et rpondre vos questions sur mon site
www.LeLeanManufacturing.com que jai cr et anime depuis
dcembre 2012. Vous pouvez aussi vous connecter et consulter
mon
profil
sur
Viadeo
(http://fr.viadeo.com/fr/profile/christophe.rousseau1503) pour
la France ou LinkedIn (http://www.linkedin.com/in/xtofrousseau)
pour le reste du monde, et ainsi faire parti de mon rseau.

Je vous souhaite une bonne lecture, et jespre du plaisir
dcouvrir les secrets du Lean Manufacturing.


Introduction

Pourquoi un autre livre sur le Lean Manufacturing ?
De nombreux livres ont t crits sur ce sujet, alors pourquoi en
crire un nouveau ? Et bien, la rponse est assez simple : la
plupart des livres sur le Lean sont de gros ouvrages, plutt
complexes et sadressant des cadres ou des ingnieurs. Ce livre a
pour volont de vulgariser la pense Lean, et rendre accessible
tous les collaborateurs, quils soient oprateurs, techniciens,
ingnieurs ou managers, la philosophie Lean. Cest pourquoi, ce
livre est court, simple, facile lire et la porte de tous.
Cest un outil pour dployer le Lean Manufacturing dans les
entreprises, et sur lequel sappuyer pour convaincre les
rfractaires au changement.

Pourquoi le Lean Manufacturing ou la pense Lean est si rpandu
dans les entreprises modernes actuelles ? Pour survivre et
prosprer dans un environnement conomique mondialis, les
entreprises et les fournisseurs doivent se dbarrasser des dchets
inutiles. Produire au plus bas cot et avec la meilleure qualit
possible est une ncessit pour durer.

Le Lean Manufacturing ou la pense Lean reflte exactement ce
que le terme anglais Lean signifie : il s'agit de faire maigrir,
dallger , rduire lessentiel, les oprations et organisations
trop grasses , trop complexes. On peut comparer le Lean
Manufacturing un rgime amaigrissant pour votre entreprise :
liminer la surcharge pondrale, qui vous empche dtre plus
performant, et en meilleur sant. Lanalogie est assez parlante.

Les auteurs du livre Systme Lean , Womack et Jones
dfinissent la pense Lean comme une mthode de management
qui permet lentreprise dtre au plus prs de la demande client
et dliminer tous les gaspillages. Le Lean Manufacturing inclut un
ensemble ou une collection d'outils d'efficacit que vous pouvez
dployer dans votre entreprise. Ces outils permettent
dconomiser de l'argent, rduire les cots et les gaspillages. Ils
permettent aussi doffrir un service cohrent et efficace, qui reste
abordable et agrable vos clients. La pense Lean, cest une
vision et des outils pour rduire la variabilit et le gaspillage. Cela

transforme une entreprise pour la rendre efficace, fluide,

comptitive et rentable sur le long terme.

Voici la liste, selon Womack et Jones, des 5 principes
fondamentaux de la dmarche Lean :

Dterminer prcisment la valeur, produit par produit ;
Identifier la chaine de valeur correspondant chaque
produit ;
tablir des flux de valeur continus ;
Laisser le client tirer la valeur ;
Viser la perfection.


Origines et Vue dEnsemble du Lean Manufacturing

L'ide a d'abord t dfendue par des pionniers comme Toyota. Le
principe sur lequel ils voulaient construire, exploiter et
dvelopper leur entreprise a finalement t adopte par tous les
constructeurs automobiles japonais. Voyant le succs des
entrepreneurs automobiles Japonais, le monde occidental
comprendra la valeur et le potentiel de cette approche pour leurs
organisations et oprations respectives et adoptera cette
dmarche.

Certains font rfrence au Lean Manufacturing comme le Toyota
Production System , le systme de production Toyota, ou la
fabrication JIT (just-in-time juste temps). Taiichi Ohno, le pre
fondateur de la dmarche Lean, et membre excutif de Toyota
dans les annes 50, accordait une attention particulire des
choses comme les flux de productions, les gaspillages, les chaines
de valeur (value streams), le Kaizen (dont nous parlerons plus
tard).
Dans toute approche Lean et dploiement de processus de Lean
Manufacturing, il y a plusieurs lments prendre en
considration. Il y a la discipline, la planification, la rigueur,

10
lapproche scientifique, les outils bass sur les statistiques Tout

cela est ncessaire et doit tre appliqu pour que les
entrepreneurs russissent durablement dans cette conomie
mondiale et comptitive.

Le Lean Manufacturing vous aidera dans vos affaires vous
pencher srieusement sur les causes et effets visibles dans votre
entreprise. Certains aspects devraient attirer votre attention :

le stockage
les mouvements et dplacements
l'attente ou les files d'attente
les machines en panne ou les outils casss ou manquants
la salet et le dsordre
le bruit

... Et bien d'autres choses encore.

Les lments visibles, comme des dchets vidents, ou les
inefficacits attirent lattention et demandent des actions
immdiates. Cest l que le Lean Manufacturing intervient et fait la
diffrence. Il permet de traiter les problmes que lon peut
vraiment VOIR et donne les outils pour les rsoudre.
Vous pouvez dcouvrir lhistoire du Lean sur mon site
(http://leleanmanufacturing.com/definition-du-lean-
manufacturing/)

En rsum :

Le Lean Manufacturing est bas sur llimination des Gaspillages au
sein des processus de production.
Les apports du Lean sont une rduction des stocks et des temps de
production ainsi quune meilleure qualit, moins de dommages et
dobsolescence, et une plus grande flexibilit grce une organisation
autour des processus.


11
Les diffrents types de Gaspillages (MUDA)

Du fait de son origine, le Lean Manufacturing utilise beaucoup de
terminologies hrites du Japon. Un terme trs usit et pertinent
dans la philosophie Lean, est le terme MUDA . Cela signifie
gaspillage.

On distingue 7 types de MUDA ou 7 types de gaspillages :

Produits dfectueux ou service dficient, ncessitant une
remise en tat, un service complmentaire ou une mise au
rebut (erreurs).
Production excessive : produire trop, ou trop tt, excdant
les besoins immdiats (surproduction).
Stocks : plus que le minimum ncessaire pour raliser ou
satisfaire les besoins des clients.
Traitement inutile : activit napportant aucune valeur au
produit ou apport dune valeur ajoute suprieure ce que
les clients vont payer (tape sans valeur ajoute).

12
Mouvements ou dplacements de personnes inutiles, qui ne

contribuent pas directement lajout de valeur.
Mouvements inutiles de produits, matriels ou
informations.
Attentes ou file dattente : dlai entre la fin dune activit et
le dbut dune autre.

En plus des 7 gaspillages originels, on parle maintenant dun
huitime gaspillage :
Sous-utilisation des comptences : le manque dimplication
et de participation de tous les membres de lquipe.

Il existe de nombreuses raisons pour que les entreprises et les
entrepreneurs aient envie de dployer le Lean Manufacturing
dans leurs organisations :

Amliorer rapidement la performance
Augmenter la qualit
Rduire le temps de cycle
Crer de la valeur pour les actionnaires
Rduire les cots de fonctionnement
La possibilit dappliquer les principes Lean tous les
niveaux de lorganisation.

Les expressions courantes le temps, cest de largent et la
qualit avant tout sont 2 principes et piliers fondamentaux du
Lean Manufacturing. Ces 2 principes vous rapporteront beaucoup
si vous les appliquez dans tous les aspects et les secteurs de votre
entreprise :

Rduire les cots de faon maitrise.
liminer les temps dattentes et les pertes de temps, de
manire planifie, grce aux outils Lean.
Rduire drastiquement les temps de fabrication, de
traitement, du dbut la fin, ds la commande jusqu la
livraison (temps de cycle).

Grce au Lean Manufacturing, vous pouvez combiner amlioration
de votre rentabilit et stratgie dentreprise, de manire efficace.

13
VOUS AVEZ BESOIN DES 2 POUR REUSSIR ET AVOIR DES

RESULTATS DURABLES.

Vous pouvez dcider davoir une approche spcifique ou de
dployer un projet global, ce qui aura le plus dimpact sur vos
rsultats financiers, votre stratgie ou vos priorits dentreprise.

Vous pouvez en finir avec les dlais, les temps dattentes, les
obstacles, les goulots dtranglement et gaspillages inutiles, qui
entravent la livraison de produits et services fiables, efficaces et
abordables.

La rduction des cots et les conomies sont au cur de la pense
Lean. Le Lean Manufacturing est une philosophie et une stratgie
pratique dentreprise qui vous rcompensera grandement, et
mme, augmentera de manire significative la valeur de votre
entreprise, et de ses parties prenantes (employs, fournisseurs,
clients et actionnaires).

Vous allez dcouvrir les outils et lapproche Lean dans ce livre, et
vous serez davantage clairs et inspirs. Ils marchent vraiment et
sont vraiment efficaces. Ils compltent et renforcent les
entreprises, les organisations avec des retours sur investissement
mesurables au travers des rsultats financiers.

La raison pour laquelle nous travaillons, soit comme
entrepreneur, soit comme manager, est dapporter de la valeur.
Sinon, pourquoi entreprendre, si ce nest pour augmenter le
rendement de lentreprise, satisfaire les clients, tout en travaillant
en harmonie ?

A une poque o les entreprises doivent faire face des
changements constants dans un environnement en perptuelle
volution, le commerce mondial, ladaptabilit et la flexibilit sont
essentiels. Tout le monde parle denvironnement de travail
collaboratif dans lequel nous travaillons bien, tous ensemble, avec
des objectifs communs.

Dans toute entreprise, quelque soit son degr de maturit, sa
rentabilit, il y a un potentiel fini de rduction significative des
cots, damlioration de lefficacit, daugmentation de profits et

14
de valeurs actionnariales. Pour avoir un effet sur ces rsultats, il

faut des outils et des processus. Ces approches et ces outils
peuvent servir de levier votre entreprise pour se dmarquer de
la masse et de la concurrence.

Le Lean Manufacturing a aid des grandes compagnies comme
General Electric et Toyota rduire leurs cots, liminer les
gaspillages et amliorer la faon dont elles utilisent leurs
ressources, la qualit et le temps. Et vous, quutilisez-vous comme
levier pour faire dcoller votre entreprise, votre organisation ?

Si vous accordez de limportance la qualit et au temps, dans vos
affaires, alors le Lean Manufacturing est pour vous.

La rduction des temps dattente, les goulots dtranglement, le
temps de cycle et le temps de livraison sont importants aussi bien
pour lentreprise que pour les clients. Les fluctuations de temps
quil faut pour raliser une tape produisent des variations qui
doivent tre prises en compte et maitrises pour sassurer de la
satisfaction du client. Un exemple classique est la fameuse
fentre de livraison, et limpact que cela occasionne auprs des
clients, mais aussi le stress que cela induit auprs des
collaborateurs qui doivent grer cette fentre de temps parfois
trs extensible et souvent mal maitrise.

Le Lean Manufacturing est bien plus que lidentification et la
gestion des dfauts. Cela va au del de la cause et de ses effets. Le
Lean se dbarrasse des petits cailloux qui pourraient causer le
plus de dommages.

La top priorit pour les clients est davoir affaire une entreprise
fiable, et le Lean Manufacturing, la pense Lean, lapproche Lean
et ses outils peuvent aider dans ce sens.
Dans notre conomie moderne, la vitesse et la fiabilit font la
diffrence. Ce qui tait le standard hier, devient vite le minimum
requis dans un march hautement comptitif. Pour rester au
dessus des autres, vous devez tre capable de vous ajuster et de
rpondre aux nouvelles demandes en permanence.

Rduire les stocks et les cots de personnel sont au cur du Lean
Manufacturing. Mais attention ! Rduire les cots de personnel ne

15
signifie pas forcement rduire le nombre demploys. Cela signifie

de les rendre plus productifs, en facilitant leur travail. Cela ne veut
pas dire, plus de stress, mais rduire le stress, et travailler plus en
harmonie. La philosophie Lean repose sur lhumain en lui
fournissant les outils adquats pour mieux faire son travail, au
niveau des postes de travail. Cela implique une amlioration de
lergonomie de lenvironnement de travail, par exemple.

Des indicateurs utiliss pour valuer la performance dune
entreprise ou dune organisation, sont par exemple, lindicateur de
livraison temps (OTD - on time delivery), le dlai dexcution
(lead time) et le temps de cycle (cycle time). Le taux de dchets
(scraps), le taux de repassage (rework) et dautres formes de
gaspillages sont aussi de bons indicateurs.
Vitesse et qualit dexcution souffrent souvent dans nos services
ultra-rapides, alors que les clients actuels et futurs exigent les
deux, de plus en plus, comme un service de base !

Souvent, les entreprises samliorent trs lentement. Le
changement prend du temps. Le Lean Manufacturing permet une
amlioration rapide, durable grce lapport doutils adaptables
vos besoins.

Si vous vous sentez concerns par une qualit exceptionnelle, une
grande vitesse dexcution et des cots le plus bas possible, alors
les outils Lean, la pense Lean, Le Lean Manufacturing sont pour
vous.

Si vous ts concerns par la cration de valeur durable dans
votre entreprise, alors le Lean Manufacturing est la rponse et la
solution pour vous, souvent en combinaison avec les outils
damlioration de processus comme le 6 sigma.

Vous trouverez, quand vous vous embarquez sur ce chemin, que la
pense Lean est parfois vraiment intuitive et brillante, donnant
dexcellents rsultats, grce lapplication de mthodes simples.
Le Lean Manufacturing ncessite un sens aigu du leadership. Il
ncessite aussi dtre exemplaire tous les niveaux de
lorganisation. Si vous tes en qute de comptitivit dans votre
entreprise, alors le Lean est pour vous !


16
De nombreuses opportunits damliorations sont dcouvertes

grce au Lean. Allez plus vite, en gardant lesprit la qualit, la
baisse des cots et la rduction des gaspillages va propulser votre
entreprise au sommet en un rien de temps. Vos concurrents
auront limpression de faire du sur-place, en comparaison de vos
progrs.

En Rsum :

La mthodologie Lean vise liminer les 8 formes de gaspillages :
1. Surproduction
2. Surstockage
3. Dfauts
4. tapes sans valeur ajoute
5. Temps dattente
6. Dplacements inutiles
7. Transports inutiles
8. Sous-utilisation des comptences


17
Le Lean Manufacturing, Pourquoi Faire ?

Vous devez vous poser toutes sortes de questions, en ce moment :
Quest ce que le Lean Manufacturing apporte lentreprise, aux
services ou aux organisations ? Quelle est sa vraie valeur ?
Pourquoi faire ?

Beaucoup ont dfini le Lean Manufacturing comme la
rationalisation des processus de fabrication pour tirer le meilleur
parti des quipements, des stocks et des personnes.
Pour faire simple, le Lean Manufacturing a pour objectif de base :
faire plus avec moins . Il y a videmment des limites cela, mais
le potentiel est norme.

Ceci est effectivement possible en :

Diminuant au maximum les stocks,
liminant les gaspillages,
Rduisant les temps dattente et les files dattente,
Rduisant les temps de cycle, des matires premires aux
produits finis,
Prenant en compte toutes tapes et les interfaces.


18
Les Bienfaits du Lean Manufacturing

Les processus du Lean Manufacturing impliquent des vrais
changements positifs, productifs dans lentreprise. Ces
changements auront un impact mesurable sur les rsultats
financiers.

Voici quelques bienfaits du Lean Manufacturing :

Rduction du temps dexcution, du temps de cycle et des
temps dattente,
Augmentation de capacit,
Augmentation de la profitabilit,
Augmentation de la productivit,
Amlioration de la qualit des produits et services,
Des processus de fabrication, des produits et services
abordables, prts juste temps, rationaliss,
Amlioration des livraisons temps,
Satisfaction et fidlisation des clients,
Rtention des employs.

Que vous soyez entrepreneur, manager, employ dune entreprise,
quelque soit le domaine, la taille, PMI, PME, start-up, groupe ou
compagnie, tout est important : qualit, vitesse dexcution, cot,
gaspillages.

Le Lean Manufacturing offre la possibilit de vous assurer que
votre entreprise deviendra plus forte, plus rapide, plus
comptitive, de manire cohrente ; cela en vous positionnant au-
dessus de la masse et de la mdiocrit.

Quest-ce que le Lean Manufacturing et quels outils utiliser dans mon entreprise ?

Le Lean Manufacturing est un processus en mouvement perptuel.
Il ny a pas de fin lamlioration continue. Mais, les premiers
rsultats arrivent trs vites !
Lapproche consistant se concentrer sur la qualit, la livraison
temps, la rduction des cots et des gaspillages, en rationalisant
les organisations et les processus, peut vous aider rduire les
stocks, les encours (Work-in-Progress, ou WIP), lespace

19
oprationnel requis (surface de production, bureau, zone de

stockage), le temps de cycle, dexcution et de livraison.

Le Lean Manufacturing (sil est combin avec des mthodes
d'amlioration telles que la mthode Six Sigma et de la discipline),
peut conduire des amliorations significatives et mesurables, de
la qualit. La plupart des outils se concentrent sur des concepts
trs simples et sont faciles utiliser et mettre en uvre. Il met
l'accent sur le visible, ce que vous pouvez voir, changer et
contrler. Il connecte tapes, processus et personnes. Il repre les
gaspillages, les problmes. Il nous permet tous d'identifier et
rgler les erreurs plus rapidement et plus efficacement. Il permet
enfin dconomiser encore plus d'argent tout au long du
processus!

Il n'y a rien de vraiment complexe ou mystrieux. Tout le monde
peut l'appliquer son entreprise, peu importe l'industrie
concerne. Il n'a pas besoin d'tre compliqu et seulement le
secret de quelques lus. Il peut tre un excellent outil pour
mobiliser votre organisation.

La bote outils du Lean dispose d'outils de base (ce que nous
allons bientt dcouvrir). Cette boite outils va vous permettre de
modifier systmatiquement et constamment les processus
inefficaces pour transformer les lignes de production en un
processus fluide. Il offre chacun la possibilit de prendre le
contrle et donne de la fiert dans le travail qu'ils font. C'est un
outil pratique. Lorsque les gens comprennent ce qui affecte les
processus et les rsultats. Lorsque les gens adoptent une
approche de cause effet , une approche analytique des choses
autour d'eux, comme les processus de travail, par exemple, alors
un tout nouveau monde de comprhension, de responsabilisation
et de changement se dvoile! Le Lean revitalise votre entreprise.
Lorsque les rcompenses commencent affluer, tout le monde
participe et partage les succs et les rsultats.

Le mythe qu'il faut dissiper d'emble, c'est que le Lean
Manufacturing sapplique UNIQUEMENT des processus de
production de grands volumes ou normaliss. Il s'agit simplement
d'une erreur et cest bien loin de la vrit. Le Lean est polyvalent

20
et suffisamment robuste pour tre utilis quelque soit le contexte,

quelque soient les processus, sous de nombreuses formes.
Production par lots ou de pices uniques, systmes mixtes de
production, travail en quipes postes, changement de pices
tout est possible! Si vous fabriquez des appareils lectromnagers,
des ampoules, si vous fournissez un service ou un produit de
niche, vous tes dans linformatique, la banque, la sant (hpital
par exemple), le Lean Manufacturing peut vous aider dans tous les
aspects de votre entreprise, mme financier, transactionnel, les
commandes, les stocks et les processus RH (paie, recrutement,
etc).

Vous choisissez votre priorit comme rationaliser des oprations,
amliorer la productivit, liminer des dchets ; le LM dispose
d'un outil pour cela!

En Rsum :

Beaucoup ont dfini le Lean Manufacturing comme la
rationalisation des processus de fabrication ou de services pour tirer
le meilleur parti des quipements, des stocks matriels (ou
immatriels) et des ressources humaines.
Pour faire simple, le Lean Manufacturing a pour objectif de base de
faire plus avec moins :
Rduction du temps dexcution, des temps dattente et des
cots,
Augmentation de capacit, de la profitabilit, de la
productivit,
Amlioration de la qualit des produits et services,
Satisfaction et fidlisation des clients,
Rtention des employs et amlioration du climat social.


21
Les 5 tapes cls de dploiement du Lean Manufacturing

Voici quelques tapes considrer dans le processus de
dploiement du Lean Manufacturing dans votre entreprise. Pour
cela, vous devez accepter de regarder froidement et rellement
votre mode de fonctionnement. Cela va permettre de mieux
utiliser les outils du Lean :

tape 1: Leadership et engagement

Acheter, dfendre et soutenir l'effort Lean par la haute
direction et le top management est essentiel. Les dcideurs
doivent sengager dans la planification des projets et
soutenir visiblement les efforts d'amlioration. Sans ce
soutien, les entreprises vont souvent trs vite revenir
leurs vieilles habitudes et le changement durable ne sera
pas possible ou faisable.
Vision et direction doivent venir du top management aussi.

tape 2: ducation et responsabilisation


22
Rassembler des connaissances, savoir-faire et bonnes

pratiques du Lean Manufacturing.
Il existe des formations, des livres, des consultants, des
exemples de nombreuses entreprises qui ont implmentes
le Lean. Vous pouvez et devez vous inspirer de ces
ressources, car on ne simprovise pas Lean Manager du jour
au lendemain.
Cest une priorit dduquer, de former, de responsabiliser
et de donner aux gens les outils dont ils ont besoins pour
bien dmarrer un chantier Lean. Il est fortement
recommander dintroduire les concepts Lean dans
lentreprise plusieurs reprises, taler sur quelques
semaines ou mois. Il est aussi important de prparer un plan
bien coordonn, avec les ressources ncessaires.
Tout cela dpend des besoins de lentreprise ou de
lorganisation, et de la profondeur dans laquelle vous
souhaitez vous engager.

tape 3 : Transparence et responsabilit aux yeux de tous

Comprendre les processus, les causes et effets, les analyses
de causes profondes, mme tre conscient des gaspillages
peuvent tre un long chemin avant den rcolter les fruits, et
de fter les succs. Toute amlioration dans votre
entreprise, euros conomiss et baisses de cot sont bons
prendre, nest-ce pas ? Alors, pourquoi nutiliseriez-vous pas
les outils Lean pour vous aider, vous et vos collaborateurs,
VOIR et FAIRE ce qui est ncessaire. Commencez pas aller
sur le terrain, parcourez votre entreprise et essayez
didentifier les endroits o il y a des gaspillages (corbeilles,
poubelles), des stocks de produits dfectueux, des choses
qui trainent par terre, des tas de trucsCela peut tre UNE
premire grande tape. Tracez, faites un plan, un dessin de
comment les choses fonctionnent sur le terrain, valuez
lampleur du problme grce des mesures (taux de rebuts,
nombre de fois quune tape, une pice est refaite par jour,
nombre de papiers jets par jour, taux de pices
dfectueuses, nombre de retours clients). Les indicateurs,
les mesures actives permettent dvaluer lampleur des
dgts, et ainsi dtre conscient des sources potentielles de

23
gains pour conomiser de largent. Nous ne parlons mme

pas doutils Lean, ou de plan formel pour le moment ! Vous
voyez le potentiel ?

Il est trs facile de crer une mthode de base pour
identifier rapidement les barrages, les goulots
dtranglement (bottlenecks), les excs de stock et mme les
discontinuits dans le flux de production. Ensuite, il y a des
outils Lean plus avancs pour vous aider traiter ces
problmes. Impliquer tout le personnel dans ces processus
vous donnera lopportunit de motiver et mobiliser toutes
les forces de travail disponibles. Imaginez que tous vos
collaborateurs travaillent ensemble pour faire des
conomies, et amliorer leur performance ainsi que leur
bien-tre. Non, ce nest pas une utopie !

tape 4 : Le changement, cest maintenant !

Il est temps de se concentrer sur les activits damlioration
et les outils Lean avancs.
tablissez une cartographie de vos processus majeurs.
Identifiez toutes les sources de gaspillages, priorisez les
secteurs o le gain est maximum, pour un effort minimum. Il
y a toujours un bon endroit pour commencer la dmarche.
Isolez le secteur, ltape ou le problme, analysez et
regardez comment vous pouvez optimiser, amliorer.
Mettez en place les amliorations, et assurez vous que le
problme ne revienne plus. Garder le contrle doit aussi
tre une priorit. Garantissez la durabilit en dsignant un
chef de projet ou un champion du processus Lean. Faites
aussi en sorte que lensemble des employs soient moteurs
et se sentent responsables.
Les plus belles russites reposent sur le fait que le Lean
Manufacturing rapproche des individus motivs, impliqus
dans une tche, un processus ou provenant de secteurs
diffrents, combinant leur talent et focus sur un problme
ou un sujet particulier. Puis, ce groupe de personnes dfinit
et cartographie la situation actuelle, les cots et les
gaspillages, dfinit des objectifs clairs, ralistes et dploient
effectivement les actions damlioration. Cela peut tre des

24
objectifs mesurables en terme de temps dexcution,

dtapes de processus, de surface de travail, de stocksIl
faut alors dfinir une fentre de temps pour atteindre
lobjectif, puis clbrer le succs, le rsultat, tous ensemble.

tape 5 : Regarder plus loin et au del

Le Lean Manufacturing permet aux individus, aux groupes
de personnes, aux organisations et aux entreprises de
redonner un nouvel lan, un effort perptuel et un
processus damlioration continue (ce que dans la jargon
Lean, on appelle Kaizen la recherche de lamlioration
continue et de la perfection, une sorte de standard).

En Rsum :

Les 5 tapes cls de dploiement du Lean Manufacturing
1. Leadership et engagement
2. ducation et responsabilisation
3. Transparence et responsabilit aux yeux de tous
4. Le changement, cest maintenant !
5. Regarder plus loin et au del


25
Les Outils du Lean Manufacturing

Voici quelques outils de la boite outils du Lean
Manufacturing, qui pourraient bien vous aider dans votre
dmarche :
Le 5S
Le Kaizen
La production en cellule ou Unit Autonome de
Production
Rduction des temps de Rglages, de prparation
(SMED)
Les dtrompeurs ou poka-yoke
Lanalyse VSM (Value Stream Mapping)
Le Management Visuel
Et bien dautres encore seront abords plus loin dans
ce guide.

26
Le 5S

Un outil basique et fondamental dans lapproche Lean, qui
peut aider toute entreprise dmarrer le processus
damlioration, est ce quon appelle le 5S . Lapproche 5S
permet de se dbarrasser de linutile, dfinir une place pour
chaque chose, nettoyer, dfinir les procdures ncessaires et enfin
mesurer lamlioration grce des audits. Cet outil fonctionne
aussi bien dans les zones de production, de stockages que dans les
bureaux. On peut aussi avoir une dmarche 5S en informatique
avec des composant immatriels.

Le terme 5S est en fait les 5 initiales de 5 mots japonais
suivants :

Seiri : Dbarrasser, Trier
Seiton : Ranger, Mettre en ordre
Seiso : Nettoyer, Entretenir chaque jour
Seiketsu : Rendre vident, Maintenir la propret,
Standardiser
Shitsuke : tre Rigoureux, Durable, Respecter

On parle de 6me S, qui serait la scurit et la Sant des personnes.


27
Les 5S permettent damliorer les conditions de travail, le moral

du personnel, de diminuer les pertes de temps et dnergie, de
rduire les risques daccidents et enfin damliorer la qualit. Vous
comprenez pourquoi cest la base de la dmarche Lean, et quen
gnral, cest la premire tape mettre en uvre.

Voici un moyen mnmotechnique Amricain pour se rappeler ce
que vous pouvez faire maintenant dans votre entreprise, en
appliquant ces outils Lean :

CANDO , qui signifie en anglais Peut Faire . Cela se prononce
candou . CANDO vient des initiales des termes anglais :
C CLean up (Nettoyage)
A Arranging (Arrangement)
N Neatness (Propret)
D Discipline (Rigueur)
O Ongoing Improvment (Amlioration Continue)

La production en cellule ou Unit Autonome de Production

Parfois, il est plus intelligent de commencer par la mise en place
de cellules de production, avant le 5S. Vous allez comprendre
pourquoi.
Lorsquil sagit de produire beaucoup de produits diffrents,
rpondre aux besoins fluctuants du march, alors la
transformation en cellules autonomes de production est une
rponse efficace. Une cellule est autonome et est capable de
produire un produit, ou une famille de produits spcifiques. Cest
en fait une rplique de lusine, plus petite chelle. Elle est
capable de fabriquer une pice dans son intgralit, et bnficie de
toutes les ressources ncessaires. Elle a un responsable de cellule,
qui assume la responsabilit de la qualit, des dlais de
fabrication, des stocks, des cots, de la formation des membres de
la cellule et de lamlioration continue.
Ainsi, ces petites units autonomes de production permettent une
grande flexibilit et ractivit, de rduire les cots et les dlais,
damliorer la qualit des produits, de responsabiliser les quipes,
de mieux communiquer, de rduire les stocks de matires
premires, et enfin de simplifier la planification et le suivi de
production.

28
Cest donc parfois la premire tape mettre en uvre, avant le

5S. En effet, si aprs avoir dploy le processus 5S, on saperoit
du besoin de la transformation de la ligne de production en
cellules de production, il faudra alors refaire le 5S dans chaque
cellule. On aura perdu beaucoup de temps et fait 2 fois le mme
travail. Il faut donc bien rflchir aux besoins moyen terme et ne
pas foncer tte baisse dans le 5S, qui sera une tape oblige, mais
pas forcement la premire. Vous comprenez maintenant pourquoi
il est important de bien identifier les problmes, et dfinir un plan
de projet au dbut de la dmarche Lean, le valider, le discuter,
ladopter et sy tenir.

Rduction des temps de rglages (SMED)

SMED signifie Single Minute Exchange of Dies , cest--dire
changement doutil en moins de 9 minutes, ce qui veut dire
changement rapide doutillage . Le but de cette mthode est de
diminuer le temps de rglage ou le temps de prparation entre 2
sries. Lide est de rduire au minimum, le temps perdu entre le
passage dun produit A et un produit B. Cette mthode peut aussi
sappliquer tout processus de production ou administratif.

29
Le but du SMED est la rduction voire llimination des stocks, et

laugmentation de la productivit. Pour cela, il faut mettre en place
une organisation flexible et ractive.

Voici, trs schmatiquement comment procder :

Identifier les rglages internes (hors production) et
externes (pendant la production).
o Tches internes = activits faites lors de lopration de
changement, donc pendant que la machine est en arrt.
o Tches externes = activits faites avant lopration de
changement, donc hors de la priode darrt de
production.
Sparer les rglages internes et externes.
Transformer les rglages internes en rglages externes.
Rationaliser tous les aspects du rglage.

Par exemple, si vous vivez en montagne, vous devez changer vos
pneus dt, pour des pneus neige lapproche de lhiver. Vous
avez alors 2 solutions :
- Vous amenez votre voiture au garage, et vous faites changer
les pneus par le technicien, qui va dmonter les roues,
monter les pneus neige, quilibrer les roues cela prend
environ 1h dattente plus les temps de dplacement
jusquau garage, plus le cots de la main duvre. Vous
devez prendre rendez-vous lavance et surtout ne pas
attendre les premiers flocons de neige, car alors les
garagistes sont dbords ! Le changement de pneus est alors
une opration interne, immobilisant votre voiture et vous
par la mme occasion.
- Ou alors, vous avez des roues supplmentaires, montes
avec les pneus dhiver, prts lemploi. Il vous suffit alors de
changer les roues vous-mme. Cela vous prendra 30min, et
vous pouvez le faire la dernire minute, quand bon vous
semble. Le montage des pneus a t transform en tche
externe. Cela demande un investissement au dpart, mais
vous serez tranquilles les annes suivantes.

Pour rappel, le temps, cest de largent est exactement la
rponse apporte par cette mthode.


30
Les Poka-Yoke ou les systmes anti-erreurs

PokaYoke est un terme japonais qui signifie viter les erreurs .
Les poka-yoke sont de systmes simples pour viter de faire des
erreurs involontaires, dou le terme anti-erreurs. On les appelle
aussi dtrompeurs .
Le but de cette mthode est de rduire les erreurs humaines, en
trouvant des astuces simples pour ne plus refaire ces erreurs. Cela
permet aussi de diminuer le stress sur le poste de travail. En effet,
moins derreurs, moins dattention, moins de stress.
Lamlioration de la qualit est une composante importante du
Lean Manufacturing, et cette mthode permet de rduire les
pertes, donc les cots. En terme de scurit, cest aussi une
mthode trs efficace et apprcie.
Un exemple de poka-yoke bien connu, se trouve dans les stations
services. Il est maintenant impossible de mettre le mauvais
carburant dans votre voiture, car le diamtre du pistolet essence
est diffrent et adapt votre rservoir, en fonction du type de
carburant. Plus de super sans plomb dans une voiture qui roule au
diesel ou inversement! Il fallait y penser.
Les meilleurs poka-yoke sont souvent les plus simples, et
imagins par les utilisateurs concerns.


31
Lanalyse VSM (Value Stream Mapping)

La VSM est une mthode permettant de cartographier le
processus complet de production, de visualiser les diffrents flux
de matires et dinformations, de visualiser toutes les tapes
valeurs ajoutes et non valeurs ajoutes.
Pour russir, on se doit de collecter des informations fiables, ne
pas se baser sur les informations existantes, cartographier le
processus actuel, rel, tel quil est pratiqu sur le terrain,
linstant prsent. La boite outil de base de la VSM contient donc
un carnet, un crayon et un chronomtre, car le but est dobserver
avec prcision les tapes qui composent le processus de
fabrication. Mais ce nest pas tout, car on se doit dobserver aussi
les stocks et en-cours, les tailles de lots, les flux dinformations et
de matires ; de mme on mesure avec prcision les diffrents
temps de cycle, de changement de srie, les temps dattente, les
capacits et cadences machines et les TRS (Taux de Rendement
Synthtique). Vous trouverez plus loin dans ce livre des prcisions
concernant le TRS.
La VSM est un outil visuel, qui suit des rgles de reprsentation,
comprenant des pictogrammes. Le but final, nest pas la
reprsentation graphique du processus complet, mais cest un
outil permettant danalyser et de mettre en vidence les tapes
sans valeur ajoutes, ainsi que les gaspillages et autres goulots
dtranglement (voir chapitres TOC). On pourra alors dfinir des

32
priorits, des axes damliorations, en mettant en lumire les

gaspillages, constats rellement sur le terrain.
Le Management visuel

Le management visuel est bas sur la visibilit et la transparence
des rsultats en temps rel. Le but ici, est damliorer la ractivit
pour ragir rapidement face aux drives vis--vis de lobjectif fix
par le management, ou de corriger un problme technique.
Chaque cellule, chaque zone gre son propre panneau daffichage
dindicateurs in situ. Les membres de lquipe sont autonomes et
mettent jour leurs indicateurs, analysent leur performance et
dcident des actions correctives ncessaires.

Le Lean Manufacturing est bien plus que ces quelques outils. Ces
quelques exemples servent illustrer ce que le Lean peut faire
pour vous et votre entreprise ou organisation. Dautres outils
seront dtaills plus loin.

Capitaliser sur ces 2 consquences cls pour votre

entreprise : avantage concurrentiel et rentabilit croissante

Amliorer la qualit et rduire les dlais de livraison sont les
priorits de toute entreprise. En fait, tout cela a pour seul but de
satisfaire le client et le fidliser. Le Lean Manufacturing donne les

33
moyens de faire cela de manire pragmatique, facile et

consistante.
Pour le manager qui adopte le Lean Manufacturing, le gain de
profitabilit (marge brute) est crucial, aussi bien parce qu'il
permet in-fine d'augmenter le bnfice, et ainsi la valeur
actionnariale, que de se donner un avantage comptitif en
permettant, en cas de besoin, d'tre plus performant en matire
de prix (idalement, un mix appropri des deux sera retenu) !
Vous ne pouvez pas changer ce que vous ne savez pas ou ne
connaissez pas. Le Lean Manufacturing vous permet de vous
rendre compte, dtre conscient de la ralit de votre entreprise
ou organisation (cot, gaspillages, mouvement, dsordre,
dchets) et ensuite de prendre les actions ncessaires, senses
et constructives pour la changer, lamliorer.

En Rsum :

- 5S = une mthode dorganisation de travail qui limine les
gaspillages.
- UAP = organisation de lensembles des processus de
production dun produit ou dune famille de produits en un
seul groupes de machines et de personnes, autonomes et
responsabilises.
- SMED = changement rapide de sries.
- Poka-Yoke = modification des processus ou des machines pour
viter les erreurs.
- VSM = cartographie du processus intgrale de production,
mettant en vidence les tapes avec ou sans valeurs ajoutes.
- Management Visuel = rendre visibles les quipements, les
matires, les outils, les postes de travails et les informations.


34
Questions, diagnostiques et valuations

Les 2 questions qui consistent se demander quelles sont les
amliorations quil faudrait faire et que vous pouvez faire, sont
trs importantes. Elles doivent tre priorises et mises en uvre.
Vous devez porter votre attention, rapidement et en priorit, aux
besoins de vos clients et ce qui impacte vos revenus. Vous devez
traiter en urgence tout ce qui touche la qualit, aux temps
dattentes et dexcution, aux cots, aux stocks et aux processus
internes ayant un impact sur vos clients et qui dpendent de vous
(interne et contrlable).

Pour bien dmarrer, il faut se poser les bonnes questions. En voici
quelques unes, pour vous permettre dtablir la bonne stratgie et
les bonnes priorits :

Sur quel processus ou quelle tapes devrions nous porter
notre attention immdiate ou se situe les points gagnant-
gagnant pour le client et lentreprise ?

Quelles sont toutes les priorits sur lesquelles lorganisation
doit porter son attention ? Cartographiez les processus et

35
lister les priorits. Ensuite, demandez-vous dans quel ordre

vous devriez adresser ces priorits.

Comment russir la meilleure amlioration, obtenir le gain
maximum, le plus rapidement possible ? Comment utiliser
au mieux les bienfaits du Lean Manufacturing, maintenant ?

Si la rduction des cots de personnel, de non-qualit, de stocks
pour faire des conomies, rendre les oprations plus lgres et
fluides, sont cls pour votre entreprise, alors le Lean
Manufacturing peut vous aider dans tous les aspects et secteurs.

Passer le la thorie du Lean la pratique requiert de la Patience,
de la Planification et de la Persistance, ainsi que de la
Dtermination, le got du Dtail et de la Discipline. Cest ce quon
appelle dans le jargon Lean, les 3P et les 3D , ce qui permet de
les mmoriser plus facilement. Le Lean demande un effort
graduel, planifi et concentr. Il est essentiel de suivre un plan,
des instructions pas pas, des actions pour obtenir des rsultats
durables, stables et prdictibles.

Si un des scnarios suivants est important pour votre entreprise
ou organisation, alors le Lean Manufacturing peut vous aider
atteindre les objectifs dans le secteur que vous et votre quipe
avez fixs :

Augmenter les revenus et la marge oprationnelle
Rduire les temps dexcution, de livraison et les temps
dattente
Diminuer les encours (WIP) et les stocks
Rduire les cots de non-qualit
Augmenter la productivit
Augmenter la marge brute
Livrer aux clients ce dont ils ont besoin, quand ils en ont
besoin, chaque commande, rapidement et correctement,
au moindre cot et la demande.
Maintenir un niveau de qualit lev, constant et minimiser
les gaspillages (rebuts, rparations, retours clients)

Faites en sorte que la valeur actionnariale, la valeur perue par
toutes les parties prenantes de lentreprise (actionnaire,

36
employs, fournisseurs, clients) augmente, et vous ne pouvez pas

chouer. Pour rester comptitif et profitable, vous devez atteindre
rapidement un taux lev damliorations, un taux lev de
satisfaction clients, des produits de meilleure qualit et des cots
le plus faible possible.
Mettre et garder les processus sous contrle, les optimiser vous
donnera un avantage comptitif certain pour rester au dessus la
mle.
Une manire de dtecter les problmes est danalyser les plaintes
clients, de les mesurer, de prendre les actions adquates pour en
diminuer le taux. Surtout, nhsitez pas demander aux clients ce
quils pensent de vos produits ou services. Ils vous le diront. Cest
un moyen extraordinaire pour vous amliorer, et faire
comprendre vos clients que leur avis compte vraiment. Si vous
tes capable de rpondre aux besoins des clients, leurs attentes
personnelles, alors vous allez russir maintenant mais aussi
durablement. Faites comprendre chaque client quil est votre
Roi . Cependant, il est important de le faire la condition
imprative que le client soit non-seulement ensuite inform de ce
qui a t fait pour tenir compte de son avis, mais encore qu'il soit
mme d'en ressentir les effets. Sinon, faire des "customer
perception surveys" va se rvler trs rapidement contre-
productif (et pas seulement "nul", il est important de le
mentionner). L'effet sur un client, de demander son avis et de ne
pas en tenir compte, est dvastateur pour la relation, une
faon redoutable de le frustrer voire le faire fuir !

Les processus lents et inefficaces, les stocks de produits finis en
attente de livraison, cotent normment dargent. Le Lean
Manufacturing est une opportunit de rcuprer une partie
importante de ce capital perdu. Cest ce quon appelle les cots
invisibles ou les cots cachs. Un fois que vous mettez un chiffre
dessus, et que vous en tes conscient, vous trouverez les moyens
de les rduire, et ainsi augmenter votre profitabilit. Cest cela, le
cur et lobjectif du Lean Manufacturing.

Se dbarrasser des tapes de processus, des dlais et des stocks,
qui napportent pas de valeur ajoute vos clients, est aussi une
priorit majeure ! Les cots de non-qualit, de mauvais services et
de gaspillages saccumulent dans le temps, et pourraient vous
faire perdre des clients loyaux mais aussi de nouveaux clients

37
potentiels. Il est vraiment vital de traiter ces problmes de non-

qualit afin de faire des conomies de temps, dargent, de garder
vos clients et de croitre.

Les clients prfrent traiter avec les entreprises fiables, rapides et
peu couteuses (tout est relatif !), stables et prvisibles. Si vous
dfinissez les bons objectifs dans les bons secteurs de votre
entreprise ou organisation, que vous travaillez srieusement et
constamment, et obtenez des rsultats visibles, alors ces
changements deviendront permanents et assureront la prennit
de votre entreprise.

Demandez-vous combien de temps il faut pour livrer votre
produit ou service, de votre porte celle du client. Des secondes,
des minutes, des heures, des jours, ou des semaines ? Se poser
cette question importante permet de prendre conscience de la
problmatique de votre client. Mettre un chiffre dessus, le rendre
visible, mesurable, puis prendre les actions ncessaires montrera
aux clients quils sont importants. Donnez-vous un objectif, par
exemple, rduire ce temps de 20% ou pourquoi pas, le diviser pas
2 !

Tous les processus de lentreprise sont concerns. Il ny a pas
dexceptions. Cela ne concerne pas seulement les processus de
production. Le Lean peut sappliquer des processus comme le
dveloppement de produits, la prise de commande, le design, la
R&D, le service client, de mme que les processus RH et financier.

En prenant cette approche Holistique pour amliorer les
performances de votre entreprise dans tous les domaines et
fonctions, vous ajoutez effectivement de la valeur votre affaire,
vous augmentez le profit et les rsultats financiers, tout en
rationalisant votre organisation. Ainsi, vous devenez un
partenaire prdictible et fiable, ainsi quun fournisseur de biens
ou de services de premier choix !

En prenant une approche analytique des affaires de cette manire,
vous ouvrez les yeux et devenez conscient de nouvelles
possibilits de crotre, de renforcer votre position. Vous vous
donnez toutes les chances de russite et de succs.


38
Posez-vos les questions suivantes pour vous assurer que le Lean

Manufacturing est ce quil faut pour votre entreprise ou
organisation :

Comment le temps est vraiment utilis dans votre
entreprise ? Quelle valeur ce temps dpens apporte-t-il aux
clients ? En vaut-il la peine ? Dans quel secteur puis-je faire
des changements ?

Est-ce quil y a un intrt comptitif proposer un service
plus rapide, livrer plus vite un produit, dans mon domaine
de travail ?

Quels sont les retours attendus des efforts faits dans le
dploiement du Lean ? Quels sont les gains potentiels ?

Si on rduit les dpenses oprationnelles, les cots de
production, de personnel, de stocks, les temps dexcution,
les dlais, quel sera limpact chiffr sur les rsultats
financier ? Le gain sera-t-il hebdomadaire, mensuel ou
annuel ? Il est vraiment important de mesurer le progrs
laide dindicateurs pertinents, pour rester conscient et vous
donner une vision de la sant de votre entreprise, ainsi que
des secteurs qui ont besoins de votre attention.

Si on rduit les encours de produit semi-finis et les stocks de
produits finis, comment cela se traduit en ou $ ? et que
ferez-vous avec largent conomis (investissement,
rduction de la dette, nouveaux quipements,
marketing) ? Comment utiliser au mieux ces changements
et ces conomies pour prosprer et crotre ?

Dans tout dploiement de Lean Manufacturing et gestion du
changement, quelques soient les initiatives damlioration dans
votre entreprise ou organisation, il y a des indicateurs qui
permettent de mesurer les progrs.


39

En Rsum :

Pour rester comptitif et profitable, vous devez atteindre
rapidement un taux lev damliorations, un taux lev de
satisfaction clients, des produits de meilleure qualit et des cots le
plus faible possible. Tous les processus de lentreprise sont
concerns. Le Lean peut sappliquer des processus comme le
dveloppement de produits, la prise de commande, le design, la R&D,
le service client, de mme que les processus RH et financier.


40
Indicateurs conomiques et oprationnels
Voici quelques indicateurs oprationnels et conomiques, quil est

bon de suivre pour rpondre aux questions prcdentes :

Marge Oprationnelle
ROIC (Return On Invested Capital - Retour sur le capital
investi)
EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization Revenus avant Intrts, Impts, dotations
aux amortissements et provisions sur immobilisations)
Rotation du capital
WIP (Work-In-Progress les encours)
OTD (On-Time Delivery - Taux de livraisons temps)
Cot de non-qualit
Performance qualit, donnes de satisfaction client

Si vous avez les yeux fixs sur les meilleurs dans votre domaine, si
vous voulez dvelopper votre march, tendre vos horizons et
augmenter votre part de march, alors cest la voie la plus fiable,
rapide et rentable.


41
Il y a une loi simple et immuable, intrinsque au Lean

Manufacturing, qui stipule que tout amlioration faite dans votre
entreprise doit bnficier au client et ajouter de la valeur.

Le Lean Manufacturing fonctionne parce quil permet de rendre
visible et tangible, les problmes de qualit, cot, dlai,
lintrieur et entre les processus, sur la totalit des processus. Il
vous fourni des yeux et des oreilles pour apprhender vos
processus et comprendre vos rsultats. Il vous donne les moyens
de faire mieux, au bnfice de lentreprise et des clients. Il fournit
un but, une direction, une base de travail et des moyens pratiques
pour faire voluer dfinitivement vos rsultats et leurs effets.

Ce qui rend une entreprise florissante, cest moins de
bureaucratie, un fonctionnement transparent, des processus
rationaliss, efficaces et simples. Cette approche globale de vos
affaires, cette faon de penser, va vous aider repenser,
transformer votre entreprise, lui insuffler une nouvelle nergie.
Vous devenez alors proactif, et matre des oprations, aux
commandes de votre bateau. Vous ne laissez plus la russite la
chance, mais vous planifiez et excutez pour russir.

Dans la nouvelle conomie, les qualits minimums requises pour
une entreprise, sont lagilit, ladaptabilit, la flexibilit, et un cot
abordable.

Un autre grand bnfice du Lean Manufacturing est ce quon
appelle une vision commune et des objectifs communs . Le fait
de partager une vision, des objectifs au sein de toute lentreprise,
encourage lesprit dquipe et de camaraderie. Cela renforce et
construit les organisations, relie les managers aux collaborateurs
de terrains, et engage tout le monde tous les niveaux donner le
meilleur deux mme, constamment. Cest un principe unificateur
et motivant qui construit et taye vos efforts, qui permet dobtenir
des rsultats rapides et de les maintenir dans la dure. Faire en
sorte que le succs vous colle la peau, pour ainsi dire.

Alors, demandez-vous en premier, comment croyez vous que le
Lean Manufacturing va aider votre entreprise ? Considrez vos
options, les pros et les cons, ce quil faut faire ou ne pas faire, et
ensuite prenez une dcision.

42

Vous souhaitez renforcer vos affaires, en utilisant les outils du
Lean Manufacturing pour mener des amliorations, rduire les
cots. Cest en le dployant au sein de toute votre organisation,
dans tous les secteurs que vous rcolterez le plus de succs
rapidement.

En Rsum :

LA rgle dor du Lean : les processus lents cotent cher ! Le Lean
permet daller plus vite, sans sacrifier la qualit !


43
Les 7 aspects essentiels au dploiement du Lean

Manufacturing

Le Leadership

Prendre des initiatives et donner lexemple est cl pour le top
management. Le porte drapeau et le soutien principal de
linitiative (du dploiement du Lean), est le chef dentreprise ou le
leader de lorganisation, ainsi que son quipe de top management.
La faon dont sera support et dfendu le projet par le top
management peut entrainer ou stopper le dmarrage du projet
Lean.
Engagement personnel, implication, exemplarit, pratique et
mme reconnaissance de la bonne participation dans ces
initiatives, tre le moteur de la performance, sont les qualits
requises et critiques des leaders pour garantir les chances de
succs du Lean Manufacturing.
Les leaders doivent inspirer et mobiliser les gens.
La culture dentreprise, le corporatisme, le support et lesprit de
comptition dvelopps dans le cadre du dploiement du projet,
peuvent permettre lenvol du Lean ainsi que son succs au sein de
toute lorganisation.

44

Inclure et impliquer tout le monde !

Le Lean Manufacturing permet dexploiter lensemble des
ressources et talents disponibles dans lentreprise, de profiter de
leffet de levier des quipes, pas seulement des individus ou de
quelques employs.

Faites en sorte que tout le monde compte et contribue !

Si vous voulez des rsultats durables et une performance au top,
alors la boite outils du Lean est le meilleur moyen dy arriver.
Les indicateurs et les objectifs rendent les choses plus faciles pour
agir de manire pragmatique.

Impliquez tous les secteurs de votre entreprise !

Infrastructure, Support et Dploiement

Partagez limplication, la discipline et le travail ncessaires pour
arriver l o vous voulez aller. Cela commence avec tout le monde,
pas juste quelques uns ! Ayez vos clients lesprit chaque tape,
chaque processus et chaque endroit de ce que vous faites,
planifiez et amliorez. Rappelez-vous leurs valeurs, pourquoi et
comment leur livrer ce dont ils ont besoin, rapidement,
efficacement, constamment, au meilleur prix, tout moment, tout
le temps.

Dplacez votre attention !

La valeur des actions et limpact en ou $ est un bon indicateur
pour dcider des actions et priorits, dans le cadre du Lean
Manufacturing.

Les amliorations peuvent et doivent tre mesurables et vraiment
mesures !

Impliquez tout le monde dans le projet, assignez des
responsabilits et utilisez tout le potentiel disponible dans votre
entreprise. Des ressources impliques, engages, du temps, de la

45
formation (investissement initial) paieront rapidement. Mobiliser

les forces de lentreprise, donnez leur le pouvoir, lnergie et la
capacit de russir.

Vision

Une autre cl est de mettre laccent sur les clients. Ce sont eux qui
vous font vivre, et qui font vivre lentreprise. Pour une fois, tenez
en compte. Remettez les clients au centre de vos proccupations.
Le succs ou lchec dpend de la qualit, des dlais, de ce que le
client veut, quand il le veut. Rduire la variabilit est essentielle.
Soyez un fournisseur (de produit ou service), un partenaire
cohrent, prvisible et fiable. Ce que le client veut doit tre votre
priorit. Lorsque vous vous concentrez sur la rduction des
dfauts, sachez pourquoi vous le faites et quelle valeur cela
apporte aux clients.

Tout le monde doit comprendre cet engagement mutuel, sa valeur,
son potentiel. Chacun doit tre conscient de son rle, sa
contribution et recevoir la reconnaissance de ses efforts et
contributions.

Les Ressources et Projets Adquats

Pour avoir les meilleures chances de russite, dans un projet Lean,
il est recommand dallouer des ressources, entirement ddies.
Attention toutefois ce que ces ressources ddies restent
connectes au terrain. Il ny a rien de pire quun chef de projet qui
reste dans son bureau et ne va pas au contact des gens qui font
vraiment le travail. Ces ressources travailleront infatigablement
sur les projets damlioration pour sassurer les rsultats
attendus. Vous devez disposer des bonnes personnes et dcider
des bons projets pour vous assurer une amlioration significative.
Un travail centr sur les objectifs dcids et partags est essentiel
pour atteindre les objectifs et le succs.


46
Travail dquipe

Il est question ici, du rle et de la responsabilit de tous. Tout le
monde compte. Les chefs, les employs, les administratifs, tout le
personnel peut contribuer et faire une diffrence. Le rle des
leaders ne se cantonne pas la supervision, mais aussi encourager
et soutenir. Orientation et rsultats sont importants. Les sponsors,
champions et leaders process plein temps vont promouvoir la
responsabilisation, encourager la responsabilit et obtenir des
rsultats plus rapidement. La matrise des outils de rsolution de
problmes, la formation et le coaching seront probablement
ncessaires pour collecter les donnes, les analyser et apporter du
soutien aux quipes. Vous allez tre surpris, tonn par les
rsultats, qui dpasseront vos attentes en moins dune anne.

Vous allez commencer voir des rsultats encore plus tt que
vous ne le pensez !

Processus et Outils

La culture et les outils vont ensemble. Vous avez besoin des 2.
Alors, se jeter dedans, et se concentrer sur limplmentation de
quelques outils Lean, nest peut-tre pas la meilleur faon, ni la
plus efficace, de librer la puissance du Lean dans votre
organisation.
Mettre en place linfrastructure et le support, planifier pour
russir, allouer les ressources, peuvent vous faire gagner
beaucoup de temps, dargent et de maux de ttes, lorsque viendra
le moment dagir et de raliser les plans damliorations.

Mettre en place les concepts Lean prend du temps, requiert de la
discipline et une bonne planification.

Une bonne planification est essentielle dans tout projet de
dploiement Lean. Dfinir les bons indicateurs cls pour mesurer
les progrs est aussi un aspect ne pas ngliger. Le soutien et
linfrastructure permettent de prparer et former tout le monde,
aux outils mettre en place et leur utilisation, ainsi quau plan
dactions global.

47
Adaptez le Lean votre entreprise

Le Lean Manufacturing nest pas seulement un ensemble de
projets ! Cest bien plus que cela. Cela va au del, et plus loin
encore. Cest et cela deviendra votre nouvelle faon de travailler,
de grer votre entreprise, de faire des affaires.
Toute dcision que nous prenons dans notre entreprise doit tre
base sur les besoin du client, ce quils veulent, quand ils le
veulent et comment nous pouvons leur fournir au plus vite, ce
quils ont command, avec la meilleur qualit, conforme aux
spcifications, la demande, un prix abordable, livr et garanti.
Cela ressemble une demande norme ? De plus en plus
denqutes montrent que les clients informs et responsabiliss,
connaissent leurs besoins et obtiennent ce dont ils ont besoins.
Pour survivre, tre profitable et crotre, les entreprises doivent
saligner sur les besoins des clients et livrer selon les critres cits
prcdemment, tout en maitrisant ses cots. Un bon plan daction,
la bonne culture dentreprise et voil, vous tes prts pour
dployer Le Lean Manufacturing et librer sa puissance pour le
bien de votre entreprise, des profits et des clients !

Maintenant que nous avons dmontr que le Lean Manufacturing
peut rellement aider liminer les gaspillages, rduire les dlais,
les stocks et les efforts, quil est aussi orient clients, pour livrer
temps, ce dont ils ont besoins, quil permet de rduire les cots
tout en amliorant la qualit, nous pouvons regarder dans quels
secteurs, domaines, organisations de lentreprise, le Lean peut
vous aider, ainsi que vos clients.

En Rsum :

Les 7 aspects essentiels au dploiement du Lean Manufacturing :
1. Le Leadership
2. Infrastructure, Support et Dploiement
3. Vision
4. Les Ressources et Projets Adquats
5. Travail dquipe
6. Processus et Outils
7. Adaptez le Lean votre entreprise


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Secteurs dans lesquels le Lean peut vous aider

Avoir la meilleure qualit, les meilleurs dlais et acclrer les
processus font vraiment la diffrence. La russite dune entreprise
repose sur les temps dexcution, du temps de cycle, et des temps
dattente. Le Lean Manufacturing ne sapplique pas seulement aux
processus de production. Il marche pour nimporte quel
processus.

Savoir ou concentrer ses efforts est aussi important. La rgle des
80/20 (loi de Pareto) est un outil pratique du Lean Manufacturing,
qui permet de dfinir des priorits, de dmarrer sur ce qui est
important et qui aura le plus dimpact immdiatement et dans le
futur.
La loi de Pareto se dfinit ainsi : 80% des problmes sont
produits par 20% des causes .
Donc, en se concentrant sur les 20% de causes possibles, vous
liminerez 80% des problmes. Plutt pratique, nest-ca pas ?

Les processus oprationnels ET transactionnels peuvent en
bnficier :

Acclration et gestion de la Supply Chain (Chaine
dapprovisionnement)
La logistique

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La production
Les processus de Design
Les transactions
Les ressources humaines
La comptabilit
Le marketing
Autres

Jusqu prsent, nous avons dcouvert que le Lean Manufacturing
est une philosophie de gestion d'entreprise et un paradigme qui
demande un changement dans la faon dont nous pensons et
faisons des affaires.

Il est profondment ancr dans lhistoire de la mouvance Qualit
(plus particulirement des constructeurs automobiles Japonais,
avant de se propager vers lOccident). Les initiatives TQM, ou le
Total Quality Management, et le Systme de Production Toyota
(TPS) mettent clairement en avant les bnfices se focaliser sur
la qualit, les cots et les dlais.

Il est possible de se dbarrasser des principales sources de
gaspillages en faisant attention :

La Surproduction
Les dlais et temps de cycle
Les transports et manutentions
Les stocks
Les processus et les tapes sans valeur ajoute
Les mouvements et dplacements
Les rebuts

Il y a de nombreux outils dans larsenal du Lean, et il vous en a t
prsent quelques uns dans ce livre, pour bien commencer.

La logique et la raison dtre des principes du Lean repose
clairement sur la rduction des gaspillages et lamlioration de la
qualit qui en dcoule, la rduction des temps dexcution qui
entraine la baisse des cots.


50
Le Kaizen, un terme Japonais qui signifie amlioration continue

est au cur de la pense Lean.

Le Lean Manufacturing peut tre utile dans beaucoup de
processus de votre entreprise, processus oprationnels ET
transactionnels. Vous pouvez dcider dappliquer la pense Lean
et dployer le Lean Manufacturing dans quelques processus,
nimporte quel processus ou tous les processus de votre
entreprise. Cest vous de choisir.

En Rsum :

Le Lean Manufacturing sapplique nimporte quel processus et
tous les processus.


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Les Principes Cls du Lean Manufacturing

On peut dfinir les principes cls du Lean comme suit :

Faire bien du premier coup, sans dfauts - identifier et
rsoudre les problmes la source, rapidement, au moment
o ils se produisent.
liminer tout ce qui napporte pas de valeur et optimiser
toute ressource disposition.
Amliorer en permanence la performance et tendre vers
lexcellence, par la pratique du Kaizen, lamlioration
continue. Cest possible grce au Lean Manufacturing, en se
focalisant sur la rduction des cots, lamlioration de la
qualit, laugmentation de la productivit et un meilleur
partage de linformation, des oprations fluides et un grand
esprit dquipe, une optimisation cible des processus.
Prendre en compte et devancer la demande des clients, en
rduisant au minimum le temps de cycle, les temps dattente
et les stocks (si possible, les liminer).
Adaptabilit, souplesse et flexibilit, efficacit, rapidit, sans
renoncer la qualit.
tendre ces efforts et rsultats la chaine
dapprovisionnement et aux autres parties prenantes, dans

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un climat collaboratif, construisant des relations adaptes,

fonctionnelles et durables.

Cest comme avoir la recette du succs pour russir dans cette
conomie globale, mondiale, rapide, pousse par la technologie, et
dans un march hautement concurrentiel. La mthode Lean et ses
outils permettent ses utilisateurs non seulement de russir dans
cet environnement hostile, mais aussi de spanouir et prosprer !

Son pass et son futur sont bass sur le postula que les
gaspillages, les dlais, lespace, lnergie, les efforts, les cots et la
mauvaise qualit coutent cher aux entreprises et doivent tre mis
en vidence, pris en compte et limins. Le Lean vous prpare
rapidement la russite et lexcellence en travaillant plus vite,
en dpensant moins dnergie, en gaspillant moins, mais aussi en
devenant efficace, constant, en minimisant les pertes, les
mouvements inutiles, les cots et les dlais. Cest bien plus que
juste se focaliser sur les processus oprationnels.

La philosophie et la mthodologie Lean sont bien plus complexes
quil ny parat.

Pensez aux faons innovantes de rduire les cots de
fonctionnement de lentreprise, sans compromettre la qualit et
risquer de perdre vos clients.
liminez les tapes inutiles, simplifiez les processus, recherchez
des alternatives moins coteuses, et liminez les extras qui ne
semblent pas indispensables.
Les outils et mthodes partags, accepts et utiliss par tous, sont
une bonne faon de minimiser les dpenses, les installations et le
cot global. Faites en sorte que toutes les ressources disponibles
soient utilises.

Regardez de plus prs les matires et processus que vous et vos
quipes utilisez chaque jour. Vrifiez la ralit des choses. Allez
sur le terrain (Genba en Japonais et jargon Lean). Analysez,
dcrivez, suivez vos processus en place. Comparez les dpenses
relles par rapport ce que vous imaginez. Regardez les cots et
les gaspillages, mesurez les, devenez conscient de ce qui pourrait
tre fait diffremment, de manire plus efficace et moins coteuse
(temps, nergie, euros). Soyez cratif !

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Parfois, il est possible dliminer une tape, ou de combiner une
tape avec une autre pour obtenir un rsultat plus rapide, de
meilleure qualit et plus conomique. La standardisation est un
excellent moyen de rduire les gaspillages. Rgler et ajuster les
machines sans autre raison que lhabitude, doit tre remis en
cause, discut voire stopp. De plus, il faut aussi considrer le fait
de rutiliser, recycler et rduire. Des nouveaux matriaux sont
peut-tre disponibles, ainsi que des nouvelles technologies, de la
sous-traitance, de lautomatisation. Tout cela vous fera gagner du
temps et de largent, ainsi qu vos clients.

En Rsum :

La pense Lean peut se traduire ainsi: faire la bonne chose, au bon
endroit, au bon moment, dans la bonne quantit, en minimisant
les gaspillages, en restant flexible et ouvert aux changements.


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Encore plus doutils Lean : Kaizen, Kanban et TPM

Kaizen
Le mantra du Lean Manufacturing est Kai-Zen, combinaison

japonaise de changement et bon . On le traduit en franais
par amlioration continue .

Le Kaizen est perptuel, non pas un acte isol. Cest un processus
intrinsque.
Il repose sur des petites amliorations quotidiennes et constantes.
Ce nest pas une rforme brutale o on refait tout neuf, mais
plutt une dmarche douce et graduelle. Le Kaizen repose aussi
sur limplication et la motivation de toutes les personnes de
lquipe. Il ne requiert pas de gros efforts financiers.
Le Kaizen est une philosophie, une mentalit qui, pour tre
efficace, doit tre dploye tous les niveaux de lentreprise. Il
ncessite donc de revoir la culture dentreprise, la mise en place
de nouveaux outils Lean, la standardisation des processus, un
programme de motivation du personnel et une implication active
du management.

Le Kaizen peut se traduire part :
Mieux faire
Rendre meilleur
Amliorer ce qui fonctionne dj
Mieux quhier, moins bien que demain

Le Kaizen peut aider :
Simplifier les flux

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Amliorer la qualit
Amliorer la productivit
Amliorer le confort des collaborateurs

Une des consquences de ce processus damlioration continue,
est le progrs par exprience, la formation sur le tas . Il
implique et donne de lnergie. Cela provoque de lintrt, de la
responsabilisation et des actions.
On pourrait rsumer ce cycle de cette manire : faites les
changements, examinez les rsultats, adaptez si besoin, clbrer
les succs, cherchez de nouvelles opportunits.
Pour mettre en pratique ltat desprit Kaizen, on utilise la
mthode PDCA. Le PDCA ou cycle PDCA est loutil indispensable
ncessaire lamlioration continue. Il est trs simple mais trs
puissant la fois. PDCA est un acronyme, dont les 4 lettres sont les
initiales anglaises :

P pour Plan, ce qui signifie Prparer. Cest la phase de
dfinition de lobjectif, du plan dactions et des indicateurs
mesurables de progrs.
D pour Do, ce qui signifie Faire. Cest la phase de
droulement du plan daction dfini prcdemment.
C pour Check, ce qui signifie Contrler. Cest la phase de
contrle de la ralisation des actions et des effets. Cest aussi
la phase de dtection des carts ventuels par rapport aux
objectifs dfinis.
A pour Act, ce qui signifie RAgir. Cest la phase de mise
jour du standard si le rsultat est atteint et de dfinition de
nouveaux objectifs. Sinon, cest la phase de recherche de
causes profondes et de dfinition dun nouveau plan
daction correctif.

Il est clair que le Kaizen ne se limite pas la production de biens,
mais aussi aux services, aux administrations, aux hpitaux, aux
commerces et toute entreprise ayant des processus.

Kanban


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Un autre concept important du Lean Manufacturing, quil convient

de bien comprendre est le KANBAN. Ce terme japonais signifie
fiche ou tiquette . Cette mthode invente par Toyota dans
les annes 50 consiste utiliser des tiquettes pour limiter la
production ou lapprovisionnement de composants leur
consommation. Ainsi, on limite les stocks inutiles, et on excute
uniquement en fonctions du besoin (plan). Le nombre dtiquette
de chaque composant et chaque tape, est dfini par le plan de
production ou dapprovisionnement.
Le KANBAN est donc un systme de planification et de production
en Juste--Temps (JAT). Ce nest pas un systme de contrle des
stocks, cest un systme de planning qui permet de dterminer
quoi produire, quand le produire et combien en produire. Le
KANBAN est un systme de production ou dapprovisionnement
flux tir, cest dire que ce sont les commandes des clients qui
dclenchent les oprations. Cela permet de limiter la
surproduction inutile, de produire et livrer juste la quantit
requise, au bon moment un produit de bonne qualit.

Voici les 7 tapes de base pour la mise en place du KANBAN :
quilibrage de la ligne
Plus de rupture de pices
Plus de pices dfectueuses
Changement de srie rapide
Travail standardis
Rduction des pannes, des outils casss
Mise en place de dispositifs de dtection et arrt durgence

Le KANBAN fonctionne dans les conditions suivantes :
Production de masse rptitive
Commandes clients chelonnes
Changement de srie rapide
Maintenance Prventive
Qualit Totale

Il y a donc beaucoup de travail avant de pouvoir mettre en place
un systme KANBAN, et ce nest pas le premier outil Lean
considrer. Mais, il ne faut pas le ngliger, cest souvent un
passage oblig et payant pour le dploiement du Lean
Manufacturing dans une entreprise manufacturire. Il permet de

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limiter les encours, et dfinir les priorits de lancement en

fabrication.
Il existe une version lectronique de ltiquette KANBAN, plus
adapte dans les entreprises de haute technologie.

TPM

Un autre outil essentiel du Lean Manufacturing est la TPM (Total
Productive Maintenance), ce qui signifie Maintenance
Productive Totale , et qui constitue une mthode de maintenance
permettant lamlioration du rendement des machines, laide
dune dmarche proactive.
Lobjectif de la TPM est la suivante :
Maintenance : maintenir en bon tat, entretenir, nettoyer,
rparer,
Productive : pnaliser le moins possible la production,
Totale : prendre en compte toutes les parties prenantes,
matrielles et humaines.
Cest trs diffrent de la maintenance de routine ou occasionnelle.
En effet, la pense Lean recommande une approche plus proactive
de la maintenance, constitue de maintenances prventives
planifies par opposition la maintenance curative accidentelle.
Dans cette optique, on vise la rduction du taux de pannes non

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prvues. L encore, nous entrons dans un paradigme du Lean :

plus on arrte les machines pour les entretenir de manire
planifie, plus le temps darrt non planifi diminuera et par
consquent, plus le temps darrt global diminuera. Le taux global
de disponibilit des machines va alors augmenter.
Pour cela, il faut :
Du personnel qualifi, disponible et bien form.
Des programmes dentretien dfinis et spcifis, formaliss.
Le matriel et les pices dtaches disponibles au bon
moment.
Un suivi rigoureux du planning de maintenance prventive.
Des indicateurs de performance.
Le paradigme est encore plus puissant puisque plus lquipement,
la machine possde une grande valeur perue (euro, unicit,
goulot dtranglement), plus les arrts doivent tre planifis,
maitriss. Il faut souvent perdre un peu de temps au dbut de la
mise en place du programme TPM, quitte faire des sacrifices,
mais bien se tenir au planning, afin de russir sur la dure.
Un quipement doit tre prt et en tat de marche au moment o
on en a besoin, il doit tre efficace et produire de la qualit.
Produire beaucoup de mauvaises pices na aucun intrt.

Les 3 axes sur lesquels sappuie la TPM sont les suivants :
Disponibilit, en maximisant le temps productif et
minimisant les arrts non planifis.
Performance, en conservant une cadence optimale.
Qualit, en rduisant les causes de non-qualit.

Entretenir, cest bien, amliorer cest mieux. Fidle aux prceptes
Lean, la TPM encourage les oprateurs, les techniciens et
ingnieurs travailler ensemble afin de modifier et amliorer
leurs machines. La TPM permet dlever le niveau des oprateurs
travaillant sur les machines, denrichir leurs tches en leur
confiant des oprations de maintenance de premier niveau. Ce
sont eux qui connaissent le mieux leurs machines.

Il existe de nombreux indicateurs permettant de qualifier et suivre
la performance des machines. Le TRS (Taux de Rendement
Synthtique) ou OEE en anglais (Overall Equipment Efficiency)
permet de connatre froidement la disponibilit des quipements
concerns.

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Par exemple, un TRS de 80%, signifie que la machine produit de

bonnes pices 80% du temps, et rien de bon pendant 20% du
temps. Ce qui revient dire que la machine ne produit rien ou
produit des dchets 1 jour par semaine (si 1 semaine = 5 jours
ouvrs).
Le TRS tient compte des 3 composantes disponibilit-
performance-qualit. Cest un indicateur de performance global
puissant, qui permet de savoir rapidement sur quel(s) axe(s) il
faut travailler.
La plus grande difficult est la collecte exacte des donnes. Un
systme manuel sera intressant mais approximatif. Un systme
automatis sera prfrable, mais lourd utiliser et maintenir.
La TPM est un systme extrmement efficace et puissant, mais il
est long mettre en uvre. Il faut tre patient et convaincu de son
intrt, au risque de se dcourager, car il faut compter 2 3 ans,
avant de voir les effets mesurables sur la performance de
lentreprise. Par contre, il peut permettre de faire des conomies
substantielles, en maximisant la capacit installe, et viter
linvestissement de nouvelles machines pour des raisons de
manque de capacit, d une faible efficacit.

Bien, je vous ai fourni de nombreux exemples et arguments, qui
expliquent pourquoi le Lean Manufacturing est bon pour votre
entreprise, quelques soient la taille, la maturit, les partenaires,
les clients, le domaine, le niveau de performance. Les outils Lean
peuvent faire avancer votre entreprise.

Un facteur sous-valu dans tout dploiement Lean est la sous-
utilisation des talents prsents dans nos quipes et du potentiel de
lquipe elle-mme. Bien souvent, des talents cachs attendent
quon les sollicitent et pourraient se rvler un atout considrable,
pour surpasser la concurrence. Comme le disait Aristote : la
totalit est plus que la somme des parties. Lquipe collaborative
est bien plus performante que les individus qui la composent.
Nous sommes toujours tellement dbords travailler chacun
dans son coin, quon en oublie la puissance du travail en quipe.

Pour moi, le secret de la philosophie Lean est le suivant :


60
Nous devons donner chacun la possibilit de prendre part et

participer, de partager lexprience et sengager pour atteindre
des rsultats exceptionnels.

Demandez-vous comment vous pouvez tirer le meilleur du temps
et de linvestissement de tous dans la pratique de lamlioration
continue et du Lean Manufacturing. Demandez-vous comment
cela va affecter, impacter, bnficier votre entreprise. Vos
ressources, collaborateurs/trices et clients sont un atout
important. Comment allez vous les utiliser, les impliquer dans ce
processus de transformation en une entreprise, une organisation,
un business plus agile et conomiquement performant?
Commencez toujours par vous demander ce que vous pouvez
faire? Cette approche dimplication personnelle peut vraiment
faire la diffrence.

En Rsum :

Kaizen = changement pour le meilleur, amlioration continue

impliquant lensemble du personnel.
Kanban = un systme de planification et de production en Juste--
Temps (JAT).
TPM = amlioration continue de lefficacit des quipements de
production.


61
Les 5 erreurs viter

Voici les moyens les plus srs pour que vos initiatives Lean
chouent :

Ne pas tenir compte de la Culture dentreprise actuelle.
Soyez trs attentif la culture dentreprise actuelle ! Elle
pourrait tre en totale contradiction avec les principes et
fondamentaux du Lean. Le dploiement dun projet Lean
pourrait alors provoquer du stress, des tensions, et mme
des rsistances lintrieur et aux interfaces des
organisations. Le changement est par nature sujet de la
rsistance, mais elle pourrait tre dmultipli par une
culture dentreprise, un histoire en opposition de phase avec
la pense Lean.
Ne pas communiquer la vision de la direction, ni les raisons
du dploiement du Lean dans lentreprise, ni le plan et
lavancement du plan. Soyez conscient que tous ne
partageront pas votre enthousiasme pour le Lean
Manufacturing. Certains peuvent redouter les consquences
sur leur charge de travail et leurs habitudes. Une certaine
forme de rsistance au changement est naturelle. Montrez,
affichez et communiquez les apports du Lean. Cest aussi

62
essentiel. Tout le monde doit sy retrouver et y voir un

intrt propre et personnel, comme un intrt commun.
Ne pas dfinir les indicateurs cls pertinents pour les clients
et pour lentreprise, permettant de mesurer les progrs de
la dmarche. Si les indicateurs ne sont pas dfinis
clairement, alors comment mesurer ltat de dpart et
comment fixer des objectifs ? La pire chose serait de lancer
un chantier Lean, sans tat de dpart clair et sans but prcis,
en restant flou. On est alors sr du rsultat :
catastrophique !
Ne pas pratiquer le Lean personnellement, ne pas tre
exemplaire. Les managers qui pensent que le Lean est pour
les autres font une grave erreur. Les leaders doivent
participer la dmarche Lean, ne pas seulement la suivre de
leur bureau. Apprendre de ses erreurs et dcouvertes,
partager les leons et ides des autres sont des attitudes
essentielles pour les managers et les collaborateurs.
Penser que le Lean est juste une boite outils, et utiliser
quelques outils de-ci de-l, sans aucune vision, ni roadmap
ni plan prcis. Cela va crer des attentes vis--vis des
employs. On va leur confier des responsabilits, plus de
travail, mais sans vision, ni effort soutenu, la chute sera
encore plus forte et fatale. Le management sera
dcrdibilis, les employs dmotivs, et les clients
partiront. Le Lean est bien plus quen ensemble doutils,
cest une philosophie de travail base sur les ressources
humaines.

En Rsum :

Les 5 erreurs viter :
1. Ngliger le changement de culture dentreprise
2. Ne pas communiquer
3. Ne pas mesurer les progrs
4. Ne pas montrer lexemple
5. Rduire le Lean Manufacturing aux outils Lean


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Les 10 trucs faciles pour la russite de votre projet Lean

Voici quelques points cls pour vous assurer la russite du
dploiement dun projet Lean Manufacturing :

1. Maintenez les canaux de communication ouverts

Parlez et informez souvent
duquez et responsabilisez, enseignez les connaissances
ncessaires, pratiquez et faites pratiquer, accumulez et
transmettez les comptences.
Confiance + honntet + information = transparence
Dfinissez et communiquez un langage commun, un
objectif commun, une vision commune et librez la
puissance du Lean dans votre organisation.

2. Donnez lopportunit tous de pouvoir sexprimer et
ragir

Impliquez les gens, encouragez les et faites les participer
aux initiatives Lean,
Encouragez les gens ragir, sexprimer,
coutez les gens, tenez compte de leur opinion,
Encouragez le coaching,

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Ouvrez de nouveaux canaux de communication, l o il

ny en avait peut-tre pas avant.

3. Crez et cultivez un environnement de travail bas sur
lhonntet

Dfinissez comme priorit organisationnelle, la
transparence et louverture, la communication et le
partage de linformation.
Faites en sorte que moins de personnes se sentent
menaces et inscurises en cachant leurs erreurs. Les
employs ne doivent pas avoir honte dadmettre une
faute, et se sentir redevable dun blme, voire de perdre
leur emploi.
Une erreur est toujours une source de progrs.
Traitez tout le monde avec respect. Partagez les ides, les
problmes ouvertement, en gardant toujours lesprit
lintrt gnral.
Il vaut mieux adresser les problmes au moment o ils
surviennent, donc il faut les remonter en temps rel.
Pour cela, il faut que les employs se sentent libres de les
communiquer, sans crainte.

4. Prenez note, rcompensez, encouragez et clbrez !

Slectionnez des exemples de projets Lean russis,
communiquez et partagez ces succs avec lensemble des
collaborateurs/trices.
Donnez du crdit aux quipes qui ont travailles
ensemble sur un projet, qui ont rsolu un problme, qui
ont eu un impact significatif sur la performance de
lentreprise. Rcompensez ces quipes. Organisez une
crmonie de rcompense ; marquez le coup. Il y a plein
de faon de fliciter, reconnatre le travail accompli.
Cest la meilleur faon de motiver les troupes et de les
garder enthousiastes pour dautres projets Lean.

5. Implmentez un systme et des indicateurs pour suivre le
processus de dploiement du Lean, ainsi que les progrs.

65
Il est essentiel denregistrer et suivre de manire

formelle, les progrs du dploiement de vos projets Lean,
pour que ces initiatives soient efficaces et durables.
Assurez-vous de choisir le systme qui vous convient, qui
convient lentreprise et le domaine dans lequel vous
voluez.
Assurez-vous que les indicateurs soient pertinents.
Assurez-vous de la facilit et la fluidit de la gnration
de ces indicateurs, de lextraction des donnes pour les
construire. Rien de tel quune usine gaz pour tout
gcher !

6. Tenez-vous lessentiel et restez simple

Cela parat vident et facile, mais croyez-moi, on se laisse
facilement piger par des formules complexes, des
feuilles Excel remplies de donnes, des calculs si
compliqus quon en oublie les choses simples et
pratiques.
Faire simple, et facile suivre vous rendra la tche plus
aise et fera seulement ce dont vous avez besoin.
Ne rinventez pas la roue, utilisez ce qui existe et a dj
fait ses preuves.
Restez pragmatique. Les indicateurs doivent tre votre
service et non linverse.

7. Restez positif et cultivez lesprit positif dans lentreprise

Il y aura toujours des rleurs, des gens qui doutent,
remettent en cause votre vision, votre enthousiasme
Ne vous laissez pas perturber par les trouble-fte. Restez
positifs, et dmontrez par les rsultats les bnfices de
votre dmarche Lean. Tout le monde vous suivra au bout
du compte, ou bien partiront deux-mmes sil y a
vraiment incompatibilit dhumeur !


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8. Utilisez toutes vos ressources

Soyez toujours concentr sur les besoins, les dsirs et
motivations des quipes pour mobiliser, soutenir le
mouvement et les changements.
Faites de la participation et lapplication aux principes
Lean, un enjeu personnel.
La philosophie Lean devient votre faon de faire des
affaires, sans aucun compromis !
Mettez la barre haute, levez vos standards, visez
lexcellence et visez encore plus haut chaque anne.
Nanmoins, gardez les pieds sur terre, restez raliste et
crdible.

9. Soyez disciplin dans la pratique du Lean

Soyez cohrent, tenace, dtermin, obstin, concentr
faire avancer les choses, rendre meilleur et durable.
Faites la chasse aux gaspillages, aux cots inutiles.
Soyez efficace et efficient.
Ne transiger pas.

10. Un voyage sans fin (pas seulement une destination)

Il est essentiel dapprendre tout le temps, dapprendre de
nos erreurs, de nos oublis, mais aussi des challenges et
des russites.
Il faut toujours se demander ce que nous avons appris, ce
qui a t bien fait, ce qui na pas march, et comment
faire mieux la prochaine fois.
Il faut en parler rgulirement, sans complexe.
Lamlioration continue !

Vous allez dcouvrir bien dautres secrets et avoir des rvlations,
dcouvrir de nouvelles vrits lors de votre voyage au sein du
Lean Manufacturing. Assurez vous de partager cette sagesse avec
toutes les partie prenantes de lentreprise.


67

En Rsum :

Les 10 trucs pour russir :
1. Maintenez les canaux de communication ouverts
2. Donnez lopportunit tous de pouvoir sexprimer et ragir
3. Crez et cultivez un environnement de travail bas sur
lhonntet
4. Prenez note, rcompensez, encouragez et clbrez !
5. Implmentez un systme et des indicateurs pour suivre le
processus de dploiement du Lean, ainsi que les progrs.
6. Tenez-vous lessentiel et restez simple
7. Restez positif et cultivez lesprit positif dans lentreprise
8. Utilisez toutes vos ressources
9. Soyez disciplin dans la pratique du Lean
10. Un voyage sans fin (pas seulement une destination).


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La recette universelle pour dployer le Lean nexiste pas !

Rappelez-vous que, malgr ce que pourraient dire certains
consultants, il nexiste pas de recette toute faite, de mode demploi
suivre pas pas pour dployer le Lean dans votre entreprise.
Bien que lon puisse tablir quelques rgles gnrales de
dploiement, il dpend essentiellement de votre organisation, de
votre leadership, de la culture dentreprise, de la maturit de
lentreprise, des objectifs, de lenvironnement Bref, un projet
Lean est propre et particulier chaque entreprise, au moment o
il va tre dploy.

Beaucoup de choses ont t crites sur le Lean Manufacturing
(voir la liste de quelques rfrences en fin de ce livre) et je vous
recommande le site web que jai cr pour vous :
http://www.leLeanManufacturing.com.
Les
informations
pratiques et pertinentes pour savoir comment implmenter le
Lean Manufacturing dans les petites entreprises sont rares, et
difficiles trouver.
Sappuyer sur des personnes qui ont dj vcu cette exprience
est un bon moyen de dcouvrir les secrets et les piges, les erreurs
viter lors du dploiement dun tel projet.


69
Commencez par vous demander quel serait le niveau de

connaissances ncessaires pour dmarrer un chantier Lean dans
votre entreprise. Presque 100% dentre vous ont entendu parler
du Lean Manufacturing, dune manire ou dune autre. Vous ne
pouvez pas vous rendre compte des connaissances, mme
partielles, que vous avez du Lean avant de vous y mettre.

Pour certains, la pense Lean est naturelle et vidente, pour
dautres, il faut un peu plus de rigueur et de discipline pour
impacter les processus de lentreprise et assurer la russite.

Peut-tre tes-vous dj en train de faire des actions (proche du
Lean) de rduction des dpenses, des gaspillages ou des dchets ?
Typiquement, moins de 50% des entreprises sont concernes ici.
Ou alors, considrez-vous dj que vos processus de dploiement
Lean soient un succs rugissant ? Vous faites alors partie des 5
10% des entreprises qui rpondraient oui et seraient daccord
avec votre constat.

Il y a toujours une possibilit damlioration dans toute
entreprise. Quelque soit votre degr de maturit, le Lean
Manufacturing fournit les outils et moyens, permet dtablir les
plans, de les excuter et de garantir les changements durables
pour amliorer votre profitabilit et vos performances financires.

Mais rappelez-vous ceci : vous ne pouvez pas tout faire vous-
mme, ni trop vite. Vous avez besoin de combiner les efforts de
tous, de convaincre, de soutenir, de mettre en place une structure
adapte pour que les choses avancent. Cela peut prendre plus de
temps que prvu, mais il faut sy tenir. Il faut saccrocher cote
que cote, et avancer contre vents et mares. La dmarche de
dploiement du Lean a fait ses preuves depuis plus de 60 ans, et
vous ne devez pas douter du succs final. Cest un investissement
qui paie tous les coups ! Je vous le garantis.

Le Lean Manufacturing est un long voyage et non un pansement
pour soigner les maux de lentreprise. Pourtant, sachez que
certains outils Lean vont vous fournir des rsultats mesurables
rapidement, et que vous verrez la diffrence trs vite. Mais, il
serait faux de croire que quelques outils vont sauver vos affaires.

70
Cest un travail de fond que vous entreprenez avec vos quipes, et

il faut de lendurance.

Ne le prenez pas la lgre, en jetant sur la table quelques projets,
un par-ci un par-l, sans aucune coordination, ni stratgie. Cela
pourrait se retourner contre vous, et les dgts seraient
irrmdiables. Il ne faut pas crer des attentes auprs de vos
collaborateurs, si vous ne le faites pas srieusement et si vous ny
croyez pas vraiment. Faire du Lean, parce que cest la mode,
serait une grave erreur.

Il faut ddier du temps et des ressources, produire un effort cibl
comme un laser, si vous voulez vraiment des rsultats durables et
faire de ce projet un succs.
Concentrez-vous plus sur le moyen-long terme et sortez de votre
rle de pompier, essayant dteindre les feux jour aprs jour, en
traitant les problmes les uns aprs les autres et oubliant de
prendre de la hauteur, ngligeant la stratgie globale.

Le Lean Manufacturing est bien plus quune boite outil, une
pense contre-intuitive, appliques aux processus oprationnels
et transactionnels. Il sagit des gens, de personnes impliques,
motives par les processus damlioration, par les rsultats qui
rendront leur entreprise prenne et croissante.

Un jour, quelquun a dit le Lean nest pas ce que lon voit, mais
vient de ce que lon pense . Limpulsion et la motivation doivent
tre au dpart, et cest chacun de vous qui en tes lorigine.
Engagez et impliquez lesprit et le cur de vos employs,
mobilisez votre organisation, amenez les vers les sommets de
lexcellence. Faites rvler le talent collectif de votre organisation.
Montrez lexemple. Insistez sur le fait que ce nest pas juste un
programme, avec un dbut et une fin. Cest une initiative qui va
perdurer, grandir et stendre indfiniment.

Les choses ne seront et ne pourront pas rester comme avant avec
le Lean Manufacturing, je vous le garantis.

Laccumulation de comptences, la formation, lapplication des
connaissances, le perfectionnement et la matrise vont se produire
avec le temps. Il y aura une courbe dapprentissage (parfois trs

71
pentue au dbut), pas de recettes toutes faites, mais une feuille de

route (roadmap) suivre pour atteindre les sommets du succs.
Ce livre donne quelques conseils pertinents dans ce sens.

La bonne question se poser nest pas seulement combien
doutils ou lesquels je vais choisir parmi les nombreux outils
du Lean Manufacturing, mais plutt comment allez-vous librer
leur puissance, les utiliser et vous appuyer dessus .

Nous avons dj voqu quelques outils Lean dans les chapitres
prcdents, pour vous donner une ide. Il y en a plein dautres et
cela peut prendre beaucoup de temps et de ressources pour les
matriser.
Jidoka, kaizen, andon, kanban, SMED, gestion visuelle, 5S, 5
pourquoi, TPM, VSM sont tous des exemples doutils Lean que
vous pourrez utiliser. Pour commencer, il faut changer votre faon
de penser, sortir de la vision conventionnelle, traditionnelle de
votre manire de faire.

La boite outils Lean nest pas une baguette magique, qui peut
venir votre secours.

Le Lean Manufacturing sappuie sur lhumain, sur la volont,
louverture desprit, sur chacun de nous. Il permet de rvler les
conomies potentielles, les gaspillages, les opportunits de faire
mieux dans chaque organisation, travers lentreprise, tous les
niveaux, mme chez les clients. Il nous permet de mieux travailler,
mieux russir, de devenir meilleurs, mme le meilleur dans notre
domaine, au meilleur cot, sans sacrifier la qualit.

Voici un exemple pour illustrer mon propos : vous pourriez
dployer un outil comme le 5S (rduire les gaspillages ou
MUDA ), en commenant par faire un peu de mnage, de
nettoyage, de rangement sans chercher comprendre les causes,
les raisons profondes qui ont amenes le dsordre et la salet,
sans chercher identifier le ou les problmes, ni mettre en place
un systme de rsolution de problme rapide et efficace. Quelle
est votre intention ? Refaire perptuellement les mmes erreurs,
entrainant les mme rustines ? Ou alors, voulez-vous liminer
dfinitivement ces petits problmes, et lever le niveau de votre
organisation ? Vous comprenez la diffrence ?

72

Dans le Kanban, par exemple, limportant nest pas loutil visuel, la
fiche, mais comprendre la logique et limportance des flux, des
tapes en amont et en aval, et limplication pour lopration
globale ainsi que les consquences pour le client.

Dans une tude publie en 1999, dans la revue Harvard
Business , les auteurs, Bowen et Spear, rvlent les 4 principes
qui montrent comment lentreprise Toyota configure toutes ses
oprations comme des expriences et enseigne les mthodes
scientifiques aux employs.
Le paradigme du systme de production Toyota est le suivant :
dun cot, toute activit, tout processus de production, toute
connexion sont codifis de manire trs rigides. Dun autre cot,
les usines Toyota sont trs flexibles et rpondent trs vite la
demande des clients. Comment est-ce possible ? Aprs 4 ans
dtudes, les auteurs dvoilent, dans leur article Dcoder lADN
du systme de Production Toyota , ces 4 rgles fondamentales :
La premire rgle codifie la faon dont les employs font
leur travail.
La deuxime rgle codifie la faon dont les employs
interagissent entre eux.
La troisime rgle codifie la faon dont sont construites les
lignes de production.
La quatrime rgle codifie comment les employs
apprennent faire mieux.
Toute activit, toute connexion, et flux de production sont codifis
selon ces rgles prcises, et possdent des indicateurs intgrs
pour signaler en temps rel les problmes. Cest la rponse
continuelle ces problmes qui fait de ce systme de production
apparemment rigide, un systme si flexible et adaptif aux
circonstances changeantes.

Les faons de prendre les dcisions chaque jour, de rsoudre les
problmes, de manager seront affectes. Cela deviendra vite bien
plus que lutilisation de quelques outils, et le dploiement de
quelques projets. Cela va changer la faon dont vous faites des
affaires, dont vous grez votre entreprise, pour toujours.


73
En Rsum :

Le Lean nest pas ce que lon voit ; le Lean est une faon de penser,
un tat desprit.


74
Liste non exhaustive des outils Lean
Voici un condens des outils Lean, pour bien dmarrer :

5S
Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Respecter.
Aide organiser ce qui est utile, et liminer linutile.
Permet aux organisations didentifier rapidement les
problmes.

5 Pourquoi (5 whys)
Outil de rsolution de problmes, en se demandant
pourquoi le problme est survenu.
Puis, pourquoi cette cause est survenue.
Rptez le processus 5 fois, jusqu dcouvrir la cause
racine , la cause principale dorigine du problme.
Permet de sparer les symptmes, des vrais causes racines,
ou potentielles dun problme.


75
Andon
Systme visuel, panneau, voyant lumineux, cran qui permet
de voir en un clin dil le statut des postes de travail.
Le premier andon tait compos de 3 lampes de couleur,
1 lampe verte pour une opration normale, 1 lampe jaune
pour avertir le besoin dassistance et 1 lampe rouge pour
signifier larrt du poste de travail.
Permet davertir immdiatement en cas de problme sur la
ligne.
Encourage une raction immdiate aux problmes de
qualit, panne ou scurit.
Responsabilise loprateur sur son poste de travail.
Permet au superviseur de ragir vite en cas de problme
signal.

Jidoka
Automation intelligente ou auto- activation.
Systme automatique intelligent permettant la machine de
sautocontrler, de dtecter une anomalie dans la qualit de
son fonctionnement, dans la qualit de ce quelle produit.
Arrt automatique qui permet loprateur dalerter en
temps rel un dysfonctionnement de son quipement.
Loprateur peut alors activer un andon pour alerter un
technicien.

Kaizen
Processus structur damlioration continue.
Changement perptuel, lent, pas pas, subtil.
Permet damliorer lefficacit et lefficience du processus.
limine les gaspillages et permet de standardiser.

Kaizen Blitz ou Hoshin
Systme oppos au Kaizen, qui signifie changement
radical .
Rapide, dune dure limite et courte (moins de 5j), dans
lurgence, concentr sur un poste ou une zone de travail.

Kanban
Signal ou systme de fiches utilises entre 2 postes de
travail.

76
Limite la production du poste amont au besoin exact du

poste aval.
Permet de limiter la surproduction et le stockage de
matires.

Management Visuel
Transparence des rsultats en temps rel.
Permet damliorer la ractivit aux problmes.
Chaque poste, zone ou cellule gre et affiche son tableau
dindicateurs.
On peut alors analyser les carts par rapport aux objectifs et
prendre les actions correctives immdiates.

PDCA
Appele aussi roue de Deming, cest une mthode de gestion
de la qualit des annes 50.
Plan Prparer, Planifier ce que lon veut raliser.
Do Dvelopper, Raliser, Mettre en uvre.
Check Contrler, Vrifier.
Act RAgir, Ajuster si besoin, Adapter le standard.
Mthode damlioration continue cyclique la base du
Kaizen.

SMED
Changement rapide doutil, rglage rapide.
Permet de rduire le temps perdu entre 2 sries, le temps de
changement de srie.
Permet aussi de rduire la taille des lots minimale.

TPM
Maintenance Productive Totale.
Mthode permettant de maitriser la disponibilit, la
performance et la qualit des machines.
Gestion de la maintenance prventive pour diminuer les
pannes et arrts non planifis, les pertes de cadence et la
non-qualit.
Ncessite du personnel form, des procdures crites, des
pices dtaches.


77

UAP UET
Unit Autonome de Production Unit lmentaire de
Travail.
Cellule ou ilot de production.
Regroupement de postes de travail autour dun produit ou
dune famille de produits.
Autonomie, flexibilit, rapidit, responsabilisation,
motivation.
Mini-usine dans lusine.

VSM
Value Stream Mapping ou analyse de la chaine de valeur, des
flux et des temps dcoulement du processus (production,
services).
Prise en compte de lensemble des processus, depuis la
rception de la commande jusqu la livraison du produits
finis ou service.
Permet de dfinir les priorits et dtablir un plan de
dploiement du Lean Manufacturing.


78
Quelques concepts complmentaires au Lean Manufacturing

6 Sigma

Le Lean Manufacturing est souvent associ dautres concepts
damlioration de la qualit comme le 6 sigma. On lappelle alors le
Lean 6 Sigma (LSS).

IL faut bien distinguer les 2 concepts :
Le Lean Manfacturing est un systme, un ensemble
dlments incluant les outils prcdemment cits.
Le Six Sigma est un outil pour amliorer un processus de
production, logistique ou de dveloppement, afin que le
rsultat soit toujours prvisible et identique selon certains
critres (spcification).

Le 6 Sigma a t initi dans les annes 80 par Motorola, et a t
amlior par General Electric, dans les annes 90. Cest une
mthode pour rduire les variations au sein dun processus. Cest
donc un outil damlioration continue, au mme titre que le
Kaizen par exemple. On peut donc aisment lassocier au Lean

79
Manufacturing, et lintgrer dans les outils de la boite Lean Six

Sigma (LSS).
Le principe est vraiment similaire au Lean Manufacturing,
puisquil consiste faire bien du premier coup, en liminant les
retouches, les rebuts et recyclages inutiles. Cest un outil de chasse
aux gaspillages.
Le 6 Sigma est une mthode statistique qui sassure que tous les
paramtres caractrisant un processus soient toujours compris
dans un intervalle de moins de 6 sigma par rapport la moyenne
de ces paramtres. Le but est donc de rduire la variabilit des
paramtres dun processus, donc du processus et par consquent
du produit ou service rsultant de ce processus, pour livrer au
client un produit ou service conforme ses attentes spcifiques.

Le 6 Sigma sappuie sur la mthode en 5 tapes, le DMAIC :

Dfinir : quel est lobjectif ? Comprendre le problme.
Identifier les paramtres critiques pour le client.
Mesurer : Mesurer les paramtres critiques, les capabilits
du processus ; valuer le systme de mesure.
Analyser : Quelles sont les causes profondes ? Analyse des
paramtres critiques.
Innover : Amliorer, Optimiser les processus, mettre en
place les changements.
Contrler : Vrifier, mesurer selon un plan dfini les
paramtres critiques, pour garantir une performance
durable

Pour rsumer, le 6 Sigma est un outil supplmentaire
damlioration continue, trs puissant, que lon peut ajouter la
liste des outils utiles de la boite outils Lean.


80
Thorie des Contraintes ou TOC

Un autre systme, complmentaire du Lean, et comprenant aussi
des outils, est la Thorie des Contraintes (TOC). La thorie des
contraintes sappuie sur le principe suivant :

Dans tout processus de production, il y a un goulot dtranglement
qui limite le flux et donc la capacit de production, sinon le
systme pourrait produire une quantit infinie.

Cette thorie, appele management par les contraintes , a t
mise en avant par E.Goldratt et J.Cox dans leur livre The Goal (Le
But) en 1984. Elle est base sur la logique de cause effet , et
lapproche scientifique. Cette thorie sapplique aussi la gestion
de projet, la supply chain , au marketing et la finance.

Les 5 tapes cls de dploiement de la TOC sont les suivants :

Identifier le goulot dtranglement, la contrainte limitant le
flux.
Augmenter lutilisation et lefficience du goulot.
Subordonner toute lorganisation ltape 2.

81
Optimisez la performance du goulot pour lever la

contrainte.
Recommencez ltape 1, une fois le goulot supprim pour
passer au goulot suivant.

Dans les annes 2000, J.Cox, co-auteur de The Goal , rvle
comment obtenir des rsultats exceptionnels en combinant TOC,
Lean et 6 Sigma dans son ouvrage Vlocit . Il cr ainsi le TLS
(TOC-Lean-SixSigma). Bien que ces 3 mthodes soient
indpendantes, mais complmentaires, leur combinaison est
extrmement puissante. En effet, une tude publie dans le
magazine Enterprise en 2006 par les docteurs R.Pirasten et
K.Farah, faite sur 21 sites de production (tous amricains)
pendant 2 ans, montre que la combinaison TLS est bien plus
efficace en terme de profit. Pour rsumer ltude, les 6 sites (sur
21), qui ont dploys le TOC comme outil de base, en
implmentant le Lean et le 6 Sigma dans ce cadre TOC ont gnr
89% du profit total des 21 sites.
En dautres termes, un site qui dploie le TLS sera 15 fois plus
rentable quun site qui dploie le Lean seul, 23 fois plus rentable
quun site qui dploie le 6 Sigma seul !
Cela fait rflchir, quant la stratgie dentreprise adopter
Appliquer le TLS la vente, au marketing, au dveloppement de
nouveaux produits et la production pourrait bien vous donner
toutes les chances de succs.


82
Excellence Oprationnelle

LExcellence Oprationnelle est une philosophie, base sur les
mthodes damliorations continues, comme le Lean
Manufacturing, le 6 Sigma et lorganisation scientifique du travail.
Le rapport sur lenseignement de lexcellence oprationnelle dans
les grandes coles dingnieurs et de management, remis au
ministre de lindustrie en 2009 par A.Dorison, directeur de lcole
des Mines dAls, dfinit lEO comme suit :
Lexcellence oprationnelle est une dmarche systmatique et
mthodique mene dans lentreprise pour maximiser les
performances en matire de productivit, de qualit des produits
et de rduction des cots, et plus gnralement de performance.
Elle est donc un levier puissant de comptitivit pour les
entreprises franaises, et ce dautant plus quelles voluent dans
un environnement extrmement concurrentiel lexcellence
oprationnelle dsigne une collection de dmarches, mthodes et
techniques dont le but est lamlioration continue des procds de
production, tant en termes de productivit, de rduction des cots
de toute nature et de qualit des produits.


83
Selon lorganisation du Shingo prize , qui rcompense les

entreprises qui excellent dans le Manufacturing, les 10 principes
cls de lExcellence Oprationnelle sont les suivants :

Respecter chaque personne
Conduire avec humilit
Rechercher la perfection
Assurer la qualit la source
Tirer le flux et la valeur
Adopter la pense et lOrganisation Scientifique
Se concentrer sur les processus
Adopter la Pense et lApproche Systmique
Rester constant dans les objectifs
Crer de la valeur pour les clients

LExcellence Oprationnelle serait donc la philosophie ultime, le
Graal de toute entreprise moderne, pour rester rentable, crotre et
perdurer. Le Lean Management est une approche systmique, qui
permet de tendre vers lExcellence Oprationnelle.

En Rsum :

6 Sigma = une application pratique de mthodes et doutils
statistiques pour aider mesurer, analyser, amliorer et
contrler les processus.
TOC = identification des goulots dtranglement existants
dans tout processus et maximisation de leur utilisation, grce
un focus de toute lorganisation pour rsoudre ces
contraintes.
Excellence Oprationnelle = une dmarche systmatique et
mthodique mene dans lentreprise pour maximiser les
performances en matire de productivit, de qualit des
produits et de rduction des cots, et plus gnralement de
performance.


84
Pour Conclure

Se mettre au Lean Manufacturing nest pas chose facile, mais
linitiative Lean portera rapidement ses fruits au sein de votre
entreprise. Encourager son dploiement et linfiltrer travers tous
les niveaux de lorganisation sera forcment payant sur le long
terme.

Les quipes, les managers sont tellement occups faire le travail,
rsoudre les problmes, teindre les feux, grer les urgences pour
atteindre les objectifs quils ne prennent mme pas le temps de
penser identifier les gaspillages.

Nous devrions tous nous arrter et prendre une minute pour
rflchir la faon dont les principes du Lean Manufacturing, ses
rgles et ses outils pourraient nous aider rduire voire liminer
les gaspillages. Rechercher les causes profondes rend la rsolution
de problmes plus facile et dfinitive. Cest un processus en
mouvement, qui rvlera des choses au sujet de votre entreprise,
dont vous navez pas ide. Vous pourriez tre surpris par les
dcouvertes faites grce aux outils et la pense Lean.

Il faut changer sa faon de penser pour trouver des processus
visant liminer au mieux les diffrentes formes de MUDA ou de
gaspillages. Cela demande de changer de paradigme, davoir une
approche moins intuitive, moins traditionnelle, plus scientifique et
systmique.

Voici un vrit tonnante (et selon moi, une autre cl pour
vraiment comprendre la puissance et le potentiel du Lean
Manufacturing) pour toute entreprise, quels que soient sa taille,
ses challenges et son domaine :

La capacit reconnatre et comprendre les systmes, qui
donnent des rsultats, n'est pas une aptitude naturelle.

Nous ne possdons pas ce processus de mise au point
automatiquement. Nous devons dcouvrir, perfectionner,
exploiter, dvelopper et affiner au fur et mesure.


85
Mettez-vous la place du client, et comprenez leurs besoins et

exigences. Puis, regardez trs soigneusement comment votre
entreprise, votre service, votre dpartement fonctionne et
comment vous rpondez aux besoins des clients internes et
externes. Cherchez des opportunits damliorer votre service, de
rduire les cots, les dchets et les dpenses.

Et Rappelez vous - Restez Simple :

Tout ce qui najoute pas de valeur = Gaspillage

Je vous souhaite le meilleur pour votre voyage au cur du Lean
Manufacturing. Quelques ressources supplmentaires sont listes
dans le prochain chapitre, pour aller plus loin.


86
Rfrences

Voici une liste non exhaustive de rfrences (en franais), pour
ceux qui voudraient en savoir plus :

James Womack et Daniel Jones Systme Lean: Penser
l'entreprise au plus juste (2009) http://goo.gl/S6Glc
Jeffrey Liker Le modle Toyota - 14 Principes qui feront la
russite de votre entreprise . (2009) http://goo.gl/VWrL6
Jeffrey Liker et David Meier Talent Toyota - Les Hommes
au cur de la russite. (2008) http://goo.gl/n1BTc
Jeffrey Liker et Timothy Odgen Toyota, Un Modle de
Gestion de Crise - La Force du Management Responsable .
(2011) http://goo.gl/ZDi4r
John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhofer Objectif
Lean - Russir lentreprise au plus juste : enjeux techniques
et culturels . (2004) http://goo.gl/8fKwU
Pierre Pezziardi Lean Management - Mieux, Plus vite, avec
les mmes personnes linformatique conviviale . (2010)
http://goo.gl/49UOU
Christian Hohmann Guide pratique des 5S et du
management visuel pour les managers et les encadrants -
Loutil de base de la performance . (2010)
http://goo.gl/S8XNc
Jean Bufferne Le guide de la TPM - Totale Productive
Maintenance. (2012) http://goo.gl/UrrGV
Thierry Leconte La pratique du SMED - Obtenir des gains
importants avec le changement doutillage rapide . (2008)
http://goo.gl/oiWaW
Dee Jacob, Suzan Bergland et Jeff Cox Vlocit : Comment
combiner le Lean, le six sigma et la thorie des contraintes
pour
booster
vos
performances .
(2010)
http://goo.gl/LlH9b
Le
Site
que
jai
cr
pour
vous :
http://LeLeanManufacturing.com contient des tonnes
dinformations sur le Lean, des articles, dautres rfrences,
des vidos


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