En
remplissant
le
petit
formulaire
sur
http://leLeanManufacturing.com/videos_gratuites/,vous
allez
recevoir
immdiatement
:
La
vido
Les
7
Gaspillages
La
vido
Initiation
au
Lean
La
vido
Lean
et
Leadership
Les
fichiers
Powerpoint
originaux
des
prsentations,
que
vous
pourrez
adapter
votre
entreprise.
Le
fichier
Excel
original
du
formulaire
La
Chasse
aux
Gaspis
,
que
vous
pourrez
adapter
votre
besoin.
De
plus,
vous
recevrez
rgulirement
des
informations
sur
le
Lean
Manufacturing,
les
nouveaux
articles
et
vidos,
ainsi
que
plein
dautres
surprises
Ce
serait
dommage
de
ne
pas
profiter
des
ces
cadeaux
exclusifs,
alors
rendez-vous
sur
http://leLeanManufacturing.com/videos_gratuites/,
et
on
se
retrouve
aprs.
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
Taiichi
Ohno,
pre
du
Systme
de
Production
Toyota
et
du
Lean
Manufacturing
Tout
ce
que
nous
faisons,
cest
regarder
le
temps
coul,
entre
le
moment
o
le
client
passe
la
commande
jusqu
son
paiement,
et
nous
cherchons
constamment
rduire
ce
dlai,
en
liminant
tous
les
gaspillages
sans
valeur
ajoute
Sommaire
A
PROPOS
DE
LAUTEUR
INTRODUCTION
10
12
18
19
22
22
22
23
24
25
26
LE
5S
LA
PRODUCTION
EN
CELLULE
OU
UNIT
AUTONOME
DE
PRODUCTION
RDUCTION
DES
TEMPS
DE
RGLAGES
(SMED)
LES
POKA-YOKE
OU
LES
SYSTMES
ANTI-ERREURS
LANALYSE
VSM
(VALUE
STREAM
MAPPING)
LE
MANAGEMENT
VISUEL
27
28
29
31
32
33
35
41
44
LE
LEADERSHIP
INFRASTRUCTURE,
SUPPORT
ET
DPLOIEMENT
VISION
LES
RESSOURCES
ET
PROJETS
ADQUATS
TRAVAIL
DQUIPE
PROCESSUS
ET
OUTILS
ADAPTEZ
LE
LEAN
VOTRE
ENTREPRISE
44
45
46
46
47
47
48
49
52
55
KAIZEN
KANBAN
TPM
55
56
58
62
64
69
75
79
6
SIGMA
THORIE
DES
CONTRAINTES
OU
TOC
EXCELLENCE
OPRATIONNELLE
79
81
83
POUR CONCLURE
85
RFRENCES
87
A Propos de lAuteur
Introduction
Pourquoi
un
autre
livre
sur
le
Lean
Manufacturing
?
De
nombreux
livres
ont
t
crits
sur
ce
sujet,
alors
pourquoi
en
crire
un
nouveau
?
Et
bien,
la
rponse
est
assez
simple
:
la
plupart
des
livres
sur
le
Lean
sont
de
gros
ouvrages,
plutt
complexes
et
sadressant
des
cadres
ou
des
ingnieurs.
Ce
livre
a
pour
volont
de
vulgariser
la
pense
Lean,
et
rendre
accessible
tous
les
collaborateurs,
quils
soient
oprateurs,
techniciens,
ingnieurs
ou
managers,
la
philosophie
Lean.
Cest
pourquoi,
ce
livre
est
court,
simple,
facile
lire
et
la
porte
de
tous.
Cest
un
outil
pour
dployer
le
Lean
Manufacturing
dans
les
entreprises,
et
sur
lequel
sappuyer
pour
convaincre
les
rfractaires
au
changement.
Pourquoi
le
Lean
Manufacturing
ou
la
pense
Lean
est
si
rpandu
dans
les
entreprises
modernes
actuelles
?
Pour
survivre
et
prosprer
dans
un
environnement
conomique
mondialis,
les
entreprises
et
les
fournisseurs
doivent
se
dbarrasser
des
dchets
inutiles.
Produire
au
plus
bas
cot
et
avec
la
meilleure
qualit
possible
est
une
ncessit
pour
durer.
Le
Lean
Manufacturing
ou
la
pense
Lean
reflte
exactement
ce
que
le
terme
anglais
Lean
signifie
:
il
s'agit
de
faire
maigrir,
dallger
,
rduire
lessentiel,
les
oprations
et
organisations
trop
grasses
,
trop
complexes.
On
peut
comparer
le
Lean
Manufacturing
un
rgime
amaigrissant
pour
votre
entreprise
:
liminer
la
surcharge
pondrale,
qui
vous
empche
dtre
plus
performant,
et
en
meilleur
sant.
Lanalogie
est
assez
parlante.
Les
auteurs
du
livre
Systme
Lean
,
Womack
et
Jones
dfinissent
la
pense
Lean
comme
une
mthode
de
management
qui
permet
lentreprise
dtre
au
plus
prs
de
la
demande
client
et
dliminer
tous
les
gaspillages.
Le
Lean
Manufacturing
inclut
un
ensemble
ou
une
collection
d'outils
d'efficacit
que
vous
pouvez
dployer
dans
votre
entreprise.
Ces
outils
permettent
dconomiser
de
l'argent,
rduire
les
cots
et
les
gaspillages.
Ils
permettent
aussi
doffrir
un
service
cohrent
et
efficace,
qui
reste
abordable
et
agrable
vos
clients.
La
pense
Lean,
cest
une
vision
et
des
outils
pour
rduire
la
variabilit
et
le
gaspillage.
Cela
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
L'ide
a
d'abord
t
dfendue
par
des
pionniers
comme
Toyota.
Le
principe
sur
lequel
ils
voulaient
construire,
exploiter
et
dvelopper
leur
entreprise
a
finalement
t
adopte
par
tous
les
constructeurs
automobiles
japonais.
Voyant
le
succs
des
entrepreneurs
automobiles
Japonais,
le
monde
occidental
comprendra
la
valeur
et
le
potentiel
de
cette
approche
pour
leurs
organisations
et
oprations
respectives
et
adoptera
cette
dmarche.
Certains
font
rfrence
au
Lean
Manufacturing
comme
le
Toyota
Production
System
,
le
systme
de
production
Toyota,
ou
la
fabrication
JIT
(just-in-time
juste
temps).
Taiichi
Ohno,
le
pre
fondateur
de
la
dmarche
Lean,
et
membre
excutif
de
Toyota
dans
les
annes
50,
accordait
une
attention
particulire
des
choses
comme
les
flux
de
productions,
les
gaspillages,
les
chaines
de
valeur
(value
streams),
le
Kaizen
(dont
nous
parlerons
plus
tard).
Dans
toute
approche
Lean
et
dploiement
de
processus
de
Lean
Manufacturing,
il
y
a
plusieurs
lments
prendre
en
considration.
Il
y
a
la
discipline,
la
planification,
la
rigueur,
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
10
11
Du
fait
de
son
origine,
le
Lean
Manufacturing
utilise
beaucoup
de
terminologies
hrites
du
Japon.
Un
terme
trs
usit
et
pertinent
dans
la
philosophie
Lean,
est
le
terme
MUDA
.
Cela
signifie
gaspillage.
On
distingue
7
types
de
MUDA
ou
7
types
de
gaspillages
:
Produits
dfectueux
ou
service
dficient,
ncessitant
une
remise
en
tat,
un
service
complmentaire
ou
une
mise
au
rebut
(erreurs).
Production
excessive
:
produire
trop,
ou
trop
tt,
excdant
les
besoins
immdiats
(surproduction).
Stocks
:
plus
que
le
minimum
ncessaire
pour
raliser
ou
satisfaire
les
besoins
des
clients.
Traitement
inutile
:
activit
napportant
aucune
valeur
au
produit
ou
apport
dune
valeur
ajoute
suprieure
ce
que
les
clients
vont
payer
(tape
sans
valeur
ajoute).
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
12
13
14
15
16
17
Vous
devez
vous
poser
toutes
sortes
de
questions,
en
ce
moment
:
Quest
ce
que
le
Lean
Manufacturing
apporte
lentreprise,
aux
services
ou
aux
organisations
?
Quelle
est
sa
vraie
valeur
?
Pourquoi
faire
?
Beaucoup
ont
dfini
le
Lean
Manufacturing
comme
la
rationalisation
des
processus
de
fabrication
pour
tirer
le
meilleur
parti
des
quipements,
des
stocks
et
des
personnes.
Pour
faire
simple,
le
Lean
Manufacturing
a
pour
objectif
de
base
:
faire
plus
avec
moins
.
Il
y
a
videmment
des
limites
cela,
mais
le
potentiel
est
norme.
Ceci
est
effectivement
possible
en
:
Diminuant
au
maximum
les
stocks,
liminant
les
gaspillages,
Rduisant
les
temps
dattente
et
les
files
dattente,
Rduisant
les
temps
de
cycle,
des
matires
premires
aux
produits
finis,
Prenant
en
compte
toutes
tapes
et
les
interfaces.
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
18
Le
Lean
Manufacturing
est
un
processus
en
mouvement
perptuel.
Il
ny
a
pas
de
fin
lamlioration
continue.
Mais,
les
premiers
rsultats
arrivent
trs
vites
!
Lapproche
consistant
se
concentrer
sur
la
qualit,
la
livraison
temps,
la
rduction
des
cots
et
des
gaspillages,
en
rationalisant
les
organisations
et
les
processus,
peut
vous
aider
rduire
les
stocks,
les
encours
(Work-in-Progress,
ou
WIP),
lespace
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
19
20
21
Voici
quelques
tapes
considrer
dans
le
processus
de
dploiement
du
Lean
Manufacturing
dans
votre
entreprise.
Pour
cela,
vous
devez
accepter
de
regarder
froidement
et
rellement
votre
mode
de
fonctionnement.
Cela
va
permettre
de
mieux
utiliser
les
outils
du
Lean
:
tape
1:
Leadership
et
engagement
Acheter,
dfendre
et
soutenir
l'effort
Lean
par
la
haute
direction
et
le
top
management
est
essentiel.
Les
dcideurs
doivent
sengager
dans
la
planification
des
projets
et
soutenir
visiblement
les
efforts
d'amlioration.
Sans
ce
soutien,
les
entreprises
vont
souvent
trs
vite
revenir
leurs
vieilles
habitudes
et
le
changement
durable
ne
sera
pas
possible
ou
faisable.
Vision
et
direction
doivent
venir
du
top
management
aussi.
tape
2:
ducation
et
responsabilisation
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
22
23
24
25
Voici
quelques
outils
de
la
boite
outils
du
Lean
Manufacturing,
qui
pourraient
bien
vous
aider
dans
votre
dmarche
:
Le
5S
Le
Kaizen
La
production
en
cellule
ou
Unit
Autonome
de
Production
Rduction
des
temps
de
Rglages,
de
prparation
(SMED)
Les
dtrompeurs
ou
poka-yoke
Lanalyse
VSM
(Value
Stream
Mapping)
Le
Management
Visuel
Et
bien
dautres
encore
seront
abords
plus
loin
dans
ce
guide.
26
Le 5S
Un
outil
basique
et
fondamental
dans
lapproche
Lean,
qui
peut
aider
toute
entreprise
dmarrer
le
processus
damlioration,
est
ce
quon
appelle
le
5S
.
Lapproche
5S
permet
de
se
dbarrasser
de
linutile,
dfinir
une
place
pour
chaque
chose,
nettoyer,
dfinir
les
procdures
ncessaires
et
enfin
mesurer
lamlioration
grce
des
audits.
Cet
outil
fonctionne
aussi
bien
dans
les
zones
de
production,
de
stockages
que
dans
les
bureaux.
On
peut
aussi
avoir
une
dmarche
5S
en
informatique
avec
des
composant
immatriels.
Le
terme
5S
est
en
fait
les
5
initiales
de
5
mots
japonais
suivants
:
Seiri
:
Dbarrasser,
Trier
Seiton
:
Ranger,
Mettre
en
ordre
Seiso
:
Nettoyer,
Entretenir
chaque
jour
Seiketsu
:
Rendre
vident,
Maintenir
la
propret,
Standardiser
Shitsuke
:
tre
Rigoureux,
Durable,
Respecter
On
parle
de
6me
S,
qui
serait
la
scurit
et
la
Sant
des
personnes.
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
27
28
SMED
signifie
Single
Minute
Exchange
of
Dies
,
cest--dire
changement
doutil
en
moins
de
9
minutes,
ce
qui
veut
dire
changement
rapide
doutillage
.
Le
but
de
cette
mthode
est
de
diminuer
le
temps
de
rglage
ou
le
temps
de
prparation
entre
2
sries.
Lide
est
de
rduire
au
minimum,
le
temps
perdu
entre
le
passage
dun
produit
A
et
un
produit
B.
Cette
mthode
peut
aussi
sappliquer
tout
processus
de
production
ou
administratif.
29
30
31
La
VSM
est
une
mthode
permettant
de
cartographier
le
processus
complet
de
production,
de
visualiser
les
diffrents
flux
de
matires
et
dinformations,
de
visualiser
toutes
les
tapes
valeurs
ajoutes
et
non
valeurs
ajoutes.
Pour
russir,
on
se
doit
de
collecter
des
informations
fiables,
ne
pas
se
baser
sur
les
informations
existantes,
cartographier
le
processus
actuel,
rel,
tel
quil
est
pratiqu
sur
le
terrain,
linstant
prsent.
La
boite
outil
de
base
de
la
VSM
contient
donc
un
carnet,
un
crayon
et
un
chronomtre,
car
le
but
est
dobserver
avec
prcision
les
tapes
qui
composent
le
processus
de
fabrication.
Mais
ce
nest
pas
tout,
car
on
se
doit
dobserver
aussi
les
stocks
et
en-cours,
les
tailles
de
lots,
les
flux
dinformations
et
de
matires
;
de
mme
on
mesure
avec
prcision
les
diffrents
temps
de
cycle,
de
changement
de
srie,
les
temps
dattente,
les
capacits
et
cadences
machines
et
les
TRS
(Taux
de
Rendement
Synthtique).
Vous
trouverez
plus
loin
dans
ce
livre
des
prcisions
concernant
le
TRS.
La
VSM
est
un
outil
visuel,
qui
suit
des
rgles
de
reprsentation,
comprenant
des
pictogrammes.
Le
but
final,
nest
pas
la
reprsentation
graphique
du
processus
complet,
mais
cest
un
outil
permettant
danalyser
et
de
mettre
en
vidence
les
tapes
sans
valeur
ajoutes,
ainsi
que
les
gaspillages
et
autres
goulots
dtranglement
(voir
chapitres
TOC).
On
pourra
alors
dfinir
des
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
32
Le
management
visuel
est
bas
sur
la
visibilit
et
la
transparence
des
rsultats
en
temps
rel.
Le
but
ici,
est
damliorer
la
ractivit
pour
ragir
rapidement
face
aux
drives
vis--vis
de
lobjectif
fix
par
le
management,
ou
de
corriger
un
problme
technique.
Chaque
cellule,
chaque
zone
gre
son
propre
panneau
daffichage
dindicateurs
in
situ.
Les
membres
de
lquipe
sont
autonomes
et
mettent
jour
leurs
indicateurs,
analysent
leur
performance
et
dcident
des
actions
correctives
ncessaires.
Le
Lean
Manufacturing
est
bien
plus
que
ces
quelques
outils.
Ces
quelques
exemples
servent
illustrer
ce
que
le
Lean
peut
faire
pour
vous
et
votre
entreprise
ou
organisation.
Dautres
outils
seront
dtaills
plus
loin.
33
34
Les
2
questions
qui
consistent
se
demander
quelles
sont
les
amliorations
quil
faudrait
faire
et
que
vous
pouvez
faire,
sont
trs
importantes.
Elles
doivent
tre
priorises
et
mises
en
uvre.
Vous
devez
porter
votre
attention,
rapidement
et
en
priorit,
aux
besoins
de
vos
clients
et
ce
qui
impacte
vos
revenus.
Vous
devez
traiter
en
urgence
tout
ce
qui
touche
la
qualit,
aux
temps
dattentes
et
dexcution,
aux
cots,
aux
stocks
et
aux
processus
internes
ayant
un
impact
sur
vos
clients
et
qui
dpendent
de
vous
(interne
et
contrlable).
Pour
bien
dmarrer,
il
faut
se
poser
les
bonnes
questions.
En
voici
quelques
unes,
pour
vous
permettre
dtablir
la
bonne
stratgie
et
les
bonnes
priorits
:
Sur
quel
processus
ou
quelle
tapes
devrions
nous
porter
notre
attention
immdiate
ou
se
situe
les
points
gagnant-
gagnant
pour
le
client
et
lentreprise
?
Quelles
sont
toutes
les
priorits
sur
lesquelles
lorganisation
doit
porter
son
attention
?
Cartographiez
les
processus
et
35
36
37
38
39
En
Rsum
:
Pour
rester
comptitif
et
profitable,
vous
devez
atteindre
rapidement
un
taux
lev
damliorations,
un
taux
lev
de
satisfaction
clients,
des
produits
de
meilleure
qualit
et
des
cots
le
plus
faible
possible.
Tous
les
processus
de
lentreprise
sont
concerns.
Le
Lean
peut
sappliquer
des
processus
comme
le
dveloppement
de
produits,
la
prise
de
commande,
le
design,
la
R&D,
le
service
client,
de
mme
que
les
processus
RH
et
financier.
40
41
42
Vous
souhaitez
renforcer
vos
affaires,
en
utilisant
les
outils
du
Lean
Manufacturing
pour
mener
des
amliorations,
rduire
les
cots.
Cest
en
le
dployant
au
sein
de
toute
votre
organisation,
dans
tous
les
secteurs
que
vous
rcolterez
le
plus
de
succs
rapidement.
En
Rsum
:
LA
rgle
dor
du
Lean
:
les
processus
lents
cotent
cher
!
Le
Lean
permet
daller
plus
vite,
sans
sacrifier
la
qualit
!
43
Le
Leadership
Prendre
des
initiatives
et
donner
lexemple
est
cl
pour
le
top
management.
Le
porte
drapeau
et
le
soutien
principal
de
linitiative
(du
dploiement
du
Lean),
est
le
chef
dentreprise
ou
le
leader
de
lorganisation,
ainsi
que
son
quipe
de
top
management.
La
faon
dont
sera
support
et
dfendu
le
projet
par
le
top
management
peut
entrainer
ou
stopper
le
dmarrage
du
projet
Lean.
Engagement
personnel,
implication,
exemplarit,
pratique
et
mme
reconnaissance
de
la
bonne
participation
dans
ces
initiatives,
tre
le
moteur
de
la
performance,
sont
les
qualits
requises
et
critiques
des
leaders
pour
garantir
les
chances
de
succs
du
Lean
Manufacturing.
Les
leaders
doivent
inspirer
et
mobiliser
les
gens.
La
culture
dentreprise,
le
corporatisme,
le
support
et
lesprit
de
comptition
dvelopps
dans
le
cadre
du
dploiement
du
projet,
peuvent
permettre
lenvol
du
Lean
ainsi
que
son
succs
au
sein
de
toute
lorganisation.
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
44
Inclure
et
impliquer
tout
le
monde
!
Le
Lean
Manufacturing
permet
dexploiter
lensemble
des
ressources
et
talents
disponibles
dans
lentreprise,
de
profiter
de
leffet
de
levier
des
quipes,
pas
seulement
des
individus
ou
de
quelques
employs.
Faites
en
sorte
que
tout
le
monde
compte
et
contribue
!
Si
vous
voulez
des
rsultats
durables
et
une
performance
au
top,
alors
la
boite
outils
du
Lean
est
le
meilleur
moyen
dy
arriver.
Les
indicateurs
et
les
objectifs
rendent
les
choses
plus
faciles
pour
agir
de
manire
pragmatique.
Impliquez
tous
les
secteurs
de
votre
entreprise
!
Infrastructure,
Support
et
Dploiement
Partagez
limplication,
la
discipline
et
le
travail
ncessaires
pour
arriver
l
o
vous
voulez
aller.
Cela
commence
avec
tout
le
monde,
pas
juste
quelques
uns
!
Ayez
vos
clients
lesprit
chaque
tape,
chaque
processus
et
chaque
endroit
de
ce
que
vous
faites,
planifiez
et
amliorez.
Rappelez-vous
leurs
valeurs,
pourquoi
et
comment
leur
livrer
ce
dont
ils
ont
besoin,
rapidement,
efficacement,
constamment,
au
meilleur
prix,
tout
moment,
tout
le
temps.
Dplacez
votre
attention
!
La
valeur
des
actions
et
limpact
en
ou
$
est
un
bon
indicateur
pour
dcider
des
actions
et
priorits,
dans
le
cadre
du
Lean
Manufacturing.
Les
amliorations
peuvent
et
doivent
tre
mesurables
et
vraiment
mesures
!
Impliquez
tout
le
monde
dans
le
projet,
assignez
des
responsabilits
et
utilisez
tout
le
potentiel
disponible
dans
votre
entreprise.
Des
ressources
impliques,
engages,
du
temps,
de
la
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
45
46
Travail
dquipe
Il
est
question
ici,
du
rle
et
de
la
responsabilit
de
tous.
Tout
le
monde
compte.
Les
chefs,
les
employs,
les
administratifs,
tout
le
personnel
peut
contribuer
et
faire
une
diffrence.
Le
rle
des
leaders
ne
se
cantonne
pas
la
supervision,
mais
aussi
encourager
et
soutenir.
Orientation
et
rsultats
sont
importants.
Les
sponsors,
champions
et
leaders
process
plein
temps
vont
promouvoir
la
responsabilisation,
encourager
la
responsabilit
et
obtenir
des
rsultats
plus
rapidement.
La
matrise
des
outils
de
rsolution
de
problmes,
la
formation
et
le
coaching
seront
probablement
ncessaires
pour
collecter
les
donnes,
les
analyser
et
apporter
du
soutien
aux
quipes.
Vous
allez
tre
surpris,
tonn
par
les
rsultats,
qui
dpasseront
vos
attentes
en
moins
dune
anne.
Vous
allez
commencer
voir
des
rsultats
encore
plus
tt
que
vous
ne
le
pensez
!
Processus
et
Outils
La
culture
et
les
outils
vont
ensemble.
Vous
avez
besoin
des
2.
Alors,
se
jeter
dedans,
et
se
concentrer
sur
limplmentation
de
quelques
outils
Lean,
nest
peut-tre
pas
la
meilleur
faon,
ni
la
plus
efficace,
de
librer
la
puissance
du
Lean
dans
votre
organisation.
Mettre
en
place
linfrastructure
et
le
support,
planifier
pour
russir,
allouer
les
ressources,
peuvent
vous
faire
gagner
beaucoup
de
temps,
dargent
et
de
maux
de
ttes,
lorsque
viendra
le
moment
dagir
et
de
raliser
les
plans
damliorations.
Mettre
en
place
les
concepts
Lean
prend
du
temps,
requiert
de
la
discipline
et
une
bonne
planification.
Une
bonne
planification
est
essentielle
dans
tout
projet
de
dploiement
Lean.
Dfinir
les
bons
indicateurs
cls
pour
mesurer
les
progrs
est
aussi
un
aspect
ne
pas
ngliger.
Le
soutien
et
linfrastructure
permettent
de
prparer
et
former
tout
le
monde,
aux
outils
mettre
en
place
et
leur
utilisation,
ainsi
quau
plan
dactions
global.
47
48
Avoir
la
meilleure
qualit,
les
meilleurs
dlais
et
acclrer
les
processus
font
vraiment
la
diffrence.
La
russite
dune
entreprise
repose
sur
les
temps
dexcution,
du
temps
de
cycle,
et
des
temps
dattente.
Le
Lean
Manufacturing
ne
sapplique
pas
seulement
aux
processus
de
production.
Il
marche
pour
nimporte
quel
processus.
Savoir
ou
concentrer
ses
efforts
est
aussi
important.
La
rgle
des
80/20
(loi
de
Pareto)
est
un
outil
pratique
du
Lean
Manufacturing,
qui
permet
de
dfinir
des
priorits,
de
dmarrer
sur
ce
qui
est
important
et
qui
aura
le
plus
dimpact
immdiatement
et
dans
le
futur.
La
loi
de
Pareto
se
dfinit
ainsi
:
80%
des
problmes
sont
produits
par
20%
des
causes
.
Donc,
en
se
concentrant
sur
les
20%
de
causes
possibles,
vous
liminerez
80%
des
problmes.
Plutt
pratique,
nest-ca
pas
?
Les
processus
oprationnels
ET
transactionnels
peuvent
en
bnficier
:
Acclration
et
gestion
de
la
Supply
Chain
(Chaine
dapprovisionnement)
La
logistique
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
49
La
production
Les
processus
de
Design
Les
transactions
Les
ressources
humaines
La
comptabilit
Le
marketing
Autres
Jusqu
prsent,
nous
avons
dcouvert
que
le
Lean
Manufacturing
est
une
philosophie
de
gestion
d'entreprise
et
un
paradigme
qui
demande
un
changement
dans
la
faon
dont
nous
pensons
et
faisons
des
affaires.
Il
est
profondment
ancr
dans
lhistoire
de
la
mouvance
Qualit
(plus
particulirement
des
constructeurs
automobiles
Japonais,
avant
de
se
propager
vers
lOccident).
Les
initiatives
TQM,
ou
le
Total
Quality
Management,
et
le
Systme
de
Production
Toyota
(TPS)
mettent
clairement
en
avant
les
bnfices
se
focaliser
sur
la
qualit,
les
cots
et
les
dlais.
Il
est
possible
de
se
dbarrasser
des
principales
sources
de
gaspillages
en
faisant
attention
:
La
Surproduction
Les
dlais
et
temps
de
cycle
Les
transports
et
manutentions
Les
stocks
Les
processus
et
les
tapes
sans
valeur
ajoute
Les
mouvements
et
dplacements
Les
rebuts
Il
y
a
de
nombreux
outils
dans
larsenal
du
Lean,
et
il
vous
en
a
t
prsent
quelques
uns
dans
ce
livre,
pour
bien
commencer.
La
logique
et
la
raison
dtre
des
principes
du
Lean
repose
clairement
sur
la
rduction
des
gaspillages
et
lamlioration
de
la
qualit
qui
en
dcoule,
la
rduction
des
temps
dexcution
qui
entraine
la
baisse
des
cots.
50
51
On
peut
dfinir
les
principes
cls
du
Lean
comme
suit
:
Faire
bien
du
premier
coup,
sans
dfauts
-
identifier
et
rsoudre
les
problmes
la
source,
rapidement,
au
moment
o
ils
se
produisent.
liminer
tout
ce
qui
napporte
pas
de
valeur
et
optimiser
toute
ressource
disposition.
Amliorer
en
permanence
la
performance
et
tendre
vers
lexcellence,
par
la
pratique
du
Kaizen,
lamlioration
continue.
Cest
possible
grce
au
Lean
Manufacturing,
en
se
focalisant
sur
la
rduction
des
cots,
lamlioration
de
la
qualit,
laugmentation
de
la
productivit
et
un
meilleur
partage
de
linformation,
des
oprations
fluides
et
un
grand
esprit
dquipe,
une
optimisation
cible
des
processus.
Prendre
en
compte
et
devancer
la
demande
des
clients,
en
rduisant
au
minimum
le
temps
de
cycle,
les
temps
dattente
et
les
stocks
(si
possible,
les
liminer).
Adaptabilit,
souplesse
et
flexibilit,
efficacit,
rapidit,
sans
renoncer
la
qualit.
tendre
ces
efforts
et
rsultats
la
chaine
dapprovisionnement
et
aux
autres
parties
prenantes,
dans
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
52
53
Parfois,
il
est
possible
dliminer
une
tape,
ou
de
combiner
une
tape
avec
une
autre
pour
obtenir
un
rsultat
plus
rapide,
de
meilleure
qualit
et
plus
conomique.
La
standardisation
est
un
excellent
moyen
de
rduire
les
gaspillages.
Rgler
et
ajuster
les
machines
sans
autre
raison
que
lhabitude,
doit
tre
remis
en
cause,
discut
voire
stopp.
De
plus,
il
faut
aussi
considrer
le
fait
de
rutiliser,
recycler
et
rduire.
Des
nouveaux
matriaux
sont
peut-tre
disponibles,
ainsi
que
des
nouvelles
technologies,
de
la
sous-traitance,
de
lautomatisation.
Tout
cela
vous
fera
gagner
du
temps
et
de
largent,
ainsi
qu
vos
clients.
En
Rsum
:
La
pense
Lean
peut
se
traduire
ainsi:
faire
la
bonne
chose,
au
bon
endroit,
au
bon
moment,
dans
la
bonne
quantit,
en
minimisant
les
gaspillages,
en
restant
flexible
et
ouvert
aux
changements.
54
55
Amliorer
la
qualit
Amliorer
la
productivit
Amliorer
le
confort
des
collaborateurs
Une
des
consquences
de
ce
processus
damlioration
continue,
est
le
progrs
par
exprience,
la
formation
sur
le
tas
.
Il
implique
et
donne
de
lnergie.
Cela
provoque
de
lintrt,
de
la
responsabilisation
et
des
actions.
On
pourrait
rsumer
ce
cycle
de
cette
manire
:
faites
les
changements,
examinez
les
rsultats,
adaptez
si
besoin,
clbrer
les
succs,
cherchez
de
nouvelles
opportunits.
Pour
mettre
en
pratique
ltat
desprit
Kaizen,
on
utilise
la
mthode
PDCA.
Le
PDCA
ou
cycle
PDCA
est
loutil
indispensable
ncessaire
lamlioration
continue.
Il
est
trs
simple
mais
trs
puissant
la
fois.
PDCA
est
un
acronyme,
dont
les
4
lettres
sont
les
initiales
anglaises
:
P
pour
Plan,
ce
qui
signifie
Prparer.
Cest
la
phase
de
dfinition
de
lobjectif,
du
plan
dactions
et
des
indicateurs
mesurables
de
progrs.
D
pour
Do,
ce
qui
signifie
Faire.
Cest
la
phase
de
droulement
du
plan
daction
dfini
prcdemment.
C
pour
Check,
ce
qui
signifie
Contrler.
Cest
la
phase
de
contrle
de
la
ralisation
des
actions
et
des
effets.
Cest
aussi
la
phase
de
dtection
des
carts
ventuels
par
rapport
aux
objectifs
dfinis.
A
pour
Act,
ce
qui
signifie
RAgir.
Cest
la
phase
de
mise
jour
du
standard
si
le
rsultat
est
atteint
et
de
dfinition
de
nouveaux
objectifs.
Sinon,
cest
la
phase
de
recherche
de
causes
profondes
et
de
dfinition
dun
nouveau
plan
daction
correctif.
Il
est
clair
que
le
Kaizen
ne
se
limite
pas
la
production
de
biens,
mais
aussi
aux
services,
aux
administrations,
aux
hpitaux,
aux
commerces
et
toute
entreprise
ayant
des
processus.
Kanban
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
56
57
Un
autre
outil
essentiel
du
Lean
Manufacturing
est
la
TPM
(Total
Productive
Maintenance),
ce
qui
signifie
Maintenance
Productive
Totale
,
et
qui
constitue
une
mthode
de
maintenance
permettant
lamlioration
du
rendement
des
machines,
laide
dune
dmarche
proactive.
Lobjectif
de
la
TPM
est
la
suivante
:
Maintenance
:
maintenir
en
bon
tat,
entretenir,
nettoyer,
rparer,
Productive
:
pnaliser
le
moins
possible
la
production,
Totale
:
prendre
en
compte
toutes
les
parties
prenantes,
matrielles
et
humaines.
Cest
trs
diffrent
de
la
maintenance
de
routine
ou
occasionnelle.
En
effet,
la
pense
Lean
recommande
une
approche
plus
proactive
de
la
maintenance,
constitue
de
maintenances
prventives
planifies
par
opposition
la
maintenance
curative
accidentelle.
Dans
cette
optique,
on
vise
la
rduction
du
taux
de
pannes
non
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
58
59
60
61
Voici
les
moyens
les
plus
srs
pour
que
vos
initiatives
Lean
chouent
:
Ne
pas
tenir
compte
de
la
Culture
dentreprise
actuelle.
Soyez
trs
attentif
la
culture
dentreprise
actuelle
!
Elle
pourrait
tre
en
totale
contradiction
avec
les
principes
et
fondamentaux
du
Lean.
Le
dploiement
dun
projet
Lean
pourrait
alors
provoquer
du
stress,
des
tensions,
et
mme
des
rsistances
lintrieur
et
aux
interfaces
des
organisations.
Le
changement
est
par
nature
sujet
de
la
rsistance,
mais
elle
pourrait
tre
dmultipli
par
une
culture
dentreprise,
un
histoire
en
opposition
de
phase
avec
la
pense
Lean.
Ne
pas
communiquer
la
vision
de
la
direction,
ni
les
raisons
du
dploiement
du
Lean
dans
lentreprise,
ni
le
plan
et
lavancement
du
plan.
Soyez
conscient
que
tous
ne
partageront
pas
votre
enthousiasme
pour
le
Lean
Manufacturing.
Certains
peuvent
redouter
les
consquences
sur
leur
charge
de
travail
et
leurs
habitudes.
Une
certaine
forme
de
rsistance
au
changement
est
naturelle.
Montrez,
affichez
et
communiquez
les
apports
du
Lean.
Cest
aussi
62
63
Voici
quelques
points
cls
pour
vous
assurer
la
russite
du
dploiement
dun
projet
Lean
Manufacturing
:
1. Maintenez
les
canaux
de
communication
ouverts
Parlez
et
informez
souvent
duquez
et
responsabilisez,
enseignez
les
connaissances
ncessaires,
pratiquez
et
faites
pratiquer,
accumulez
et
transmettez
les
comptences.
Confiance
+
honntet
+
information
=
transparence
Dfinissez
et
communiquez
un
langage
commun,
un
objectif
commun,
une
vision
commune
et
librez
la
puissance
du
Lean
dans
votre
organisation.
2. Donnez
lopportunit
tous
de
pouvoir
sexprimer
et
ragir
Impliquez
les
gens,
encouragez
les
et
faites
les
participer
aux
initiatives
Lean,
Encouragez
les
gens
ragir,
sexprimer,
coutez
les
gens,
tenez
compte
de
leur
opinion,
Encouragez
le
coaching,
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
64
65
66
67
En
Rsum
:
Les
10
trucs
pour
russir
:
1. Maintenez
les
canaux
de
communication
ouverts
2. Donnez
lopportunit
tous
de
pouvoir
sexprimer
et
ragir
3. Crez
et
cultivez
un
environnement
de
travail
bas
sur
lhonntet
4. Prenez
note,
rcompensez,
encouragez
et
clbrez
!
5. Implmentez
un
systme
et
des
indicateurs
pour
suivre
le
processus
de
dploiement
du
Lean,
ainsi
que
les
progrs.
6. Tenez-vous
lessentiel
et
restez
simple
7. Restez
positif
et
cultivez
lesprit
positif
dans
lentreprise
8. Utilisez
toutes
vos
ressources
9. Soyez
disciplin
dans
la
pratique
du
Lean
10.
Un
voyage
sans
fin
(pas
seulement
une
destination).
68
Rappelez-vous
que,
malgr
ce
que
pourraient
dire
certains
consultants,
il
nexiste
pas
de
recette
toute
faite,
de
mode
demploi
suivre
pas
pas
pour
dployer
le
Lean
dans
votre
entreprise.
Bien
que
lon
puisse
tablir
quelques
rgles
gnrales
de
dploiement,
il
dpend
essentiellement
de
votre
organisation,
de
votre
leadership,
de
la
culture
dentreprise,
de
la
maturit
de
lentreprise,
des
objectifs,
de
lenvironnement
Bref,
un
projet
Lean
est
propre
et
particulier
chaque
entreprise,
au
moment
o
il
va
tre
dploy.
Beaucoup
de
choses
ont
t
crites
sur
le
Lean
Manufacturing
(voir
la
liste
de
quelques
rfrences
en
fin
de
ce
livre)
et
je
vous
recommande
le
site
web
que
jai
cr
pour
vous
:
http://www.leLeanManufacturing.com.
Les
informations
pratiques
et
pertinentes
pour
savoir
comment
implmenter
le
Lean
Manufacturing
dans
les
petites
entreprises
sont
rares,
et
difficiles
trouver.
Sappuyer
sur
des
personnes
qui
ont
dj
vcu
cette
exprience
est
un
bon
moyen
de
dcouvrir
les
secrets
et
les
piges,
les
erreurs
viter
lors
du
dploiement
dun
tel
projet.
69
70
71
72
Dans
le
Kanban,
par
exemple,
limportant
nest
pas
loutil
visuel,
la
fiche,
mais
comprendre
la
logique
et
limportance
des
flux,
des
tapes
en
amont
et
en
aval,
et
limplication
pour
lopration
globale
ainsi
que
les
consquences
pour
le
client.
Dans
une
tude
publie
en
1999,
dans
la
revue
Harvard
Business
,
les
auteurs,
Bowen
et
Spear,
rvlent
les
4
principes
qui
montrent
comment
lentreprise
Toyota
configure
toutes
ses
oprations
comme
des
expriences
et
enseigne
les
mthodes
scientifiques
aux
employs.
Le
paradigme
du
systme
de
production
Toyota
est
le
suivant
:
dun
cot,
toute
activit,
tout
processus
de
production,
toute
connexion
sont
codifis
de
manire
trs
rigides.
Dun
autre
cot,
les
usines
Toyota
sont
trs
flexibles
et
rpondent
trs
vite
la
demande
des
clients.
Comment
est-ce
possible
?
Aprs
4
ans
dtudes,
les
auteurs
dvoilent,
dans
leur
article
Dcoder
lADN
du
systme
de
Production
Toyota
,
ces
4
rgles
fondamentales
:
La
premire
rgle
codifie
la
faon
dont
les
employs
font
leur
travail.
La
deuxime
rgle
codifie
la
faon
dont
les
employs
interagissent
entre
eux.
La
troisime
rgle
codifie
la
faon
dont
sont
construites
les
lignes
de
production.
La
quatrime
rgle
codifie
comment
les
employs
apprennent
faire
mieux.
Toute
activit,
toute
connexion,
et
flux
de
production
sont
codifis
selon
ces
rgles
prcises,
et
possdent
des
indicateurs
intgrs
pour
signaler
en
temps
rel
les
problmes.
Cest
la
rponse
continuelle
ces
problmes
qui
fait
de
ce
systme
de
production
apparemment
rigide,
un
systme
si
flexible
et
adaptif
aux
circonstances
changeantes.
Les
faons
de
prendre
les
dcisions
chaque
jour,
de
rsoudre
les
problmes,
de
manager
seront
affectes.
Cela
deviendra
vite
bien
plus
que
lutilisation
de
quelques
outils,
et
le
dploiement
de
quelques
projets.
Cela
va
changer
la
faon
dont
vous
faites
des
affaires,
dont
vous
grez
votre
entreprise,
pour
toujours.
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
73
En
Rsum
:
Le
Lean
nest
pas
ce
que
lon
voit
;
le
Lean
est
une
faon
de
penser,
un
tat
desprit.
74
75
Andon
Systme
visuel,
panneau,
voyant
lumineux,
cran
qui
permet
de
voir
en
un
clin
dil
le
statut
des
postes
de
travail.
Le
premier
andon
tait
compos
de
3
lampes
de
couleur,
1
lampe
verte
pour
une
opration
normale,
1
lampe
jaune
pour
avertir
le
besoin
dassistance
et
1
lampe
rouge
pour
signifier
larrt
du
poste
de
travail.
Permet
davertir
immdiatement
en
cas
de
problme
sur
la
ligne.
Encourage
une
raction
immdiate
aux
problmes
de
qualit,
panne
ou
scurit.
Responsabilise
loprateur
sur
son
poste
de
travail.
Permet
au
superviseur
de
ragir
vite
en
cas
de
problme
signal.
Jidoka
Automation
intelligente
ou
auto-
activation.
Systme
automatique
intelligent
permettant
la
machine
de
sautocontrler,
de
dtecter
une
anomalie
dans
la
qualit
de
son
fonctionnement,
dans
la
qualit
de
ce
quelle
produit.
Arrt
automatique
qui
permet
loprateur
dalerter
en
temps
rel
un
dysfonctionnement
de
son
quipement.
Loprateur
peut
alors
activer
un
andon
pour
alerter
un
technicien.
Kaizen
Processus
structur
damlioration
continue.
Changement
perptuel,
lent,
pas
pas,
subtil.
Permet
damliorer
lefficacit
et
lefficience
du
processus.
limine
les
gaspillages
et
permet
de
standardiser.
Kaizen
Blitz
ou
Hoshin
Systme
oppos
au
Kaizen,
qui
signifie
changement
radical
.
Rapide,
dune
dure
limite
et
courte
(moins
de
5j),
dans
lurgence,
concentr
sur
un
poste
ou
une
zone
de
travail.
Kanban
Signal
ou
systme
de
fiches
utilises
entre
2
postes
de
travail.
Christophe
Rousseau
2013
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76
77
UAP
UET
Unit
Autonome
de
Production
Unit
lmentaire
de
Travail.
Cellule
ou
ilot
de
production.
Regroupement
de
postes
de
travail
autour
dun
produit
ou
dune
famille
de
produits.
Autonomie,
flexibilit,
rapidit,
responsabilisation,
motivation.
Mini-usine
dans
lusine.
VSM
Value
Stream
Mapping
ou
analyse
de
la
chaine
de
valeur,
des
flux
et
des
temps
dcoulement
du
processus
(production,
services).
Prise
en
compte
de
lensemble
des
processus,
depuis
la
rception
de
la
commande
jusqu
la
livraison
du
produits
finis
ou
service.
Permet
de
dfinir
les
priorits
et
dtablir
un
plan
de
dploiement
du
Lean
Manufacturing.
78
Le
Lean
Manufacturing
est
souvent
associ
dautres
concepts
damlioration
de
la
qualit
comme
le
6
sigma.
On
lappelle
alors
le
Lean
6
Sigma
(LSS).
IL
faut
bien
distinguer
les
2
concepts
:
Le
Lean
Manfacturing
est
un
systme,
un
ensemble
dlments
incluant
les
outils
prcdemment
cits.
Le
Six
Sigma
est
un
outil
pour
amliorer
un
processus
de
production,
logistique
ou
de
dveloppement,
afin
que
le
rsultat
soit
toujours
prvisible
et
identique
selon
certains
critres
(spcification).
Le
6
Sigma
a
t
initi
dans
les
annes
80
par
Motorola,
et
a
t
amlior
par
General
Electric,
dans
les
annes
90.
Cest
une
mthode
pour
rduire
les
variations
au
sein
dun
processus.
Cest
donc
un
outil
damlioration
continue,
au
mme
titre
que
le
Kaizen
par
exemple.
On
peut
donc
aisment
lassocier
au
Lean
79
80
Un
autre
systme,
complmentaire
du
Lean,
et
comprenant
aussi
des
outils,
est
la
Thorie
des
Contraintes
(TOC).
La
thorie
des
contraintes
sappuie
sur
le
principe
suivant
:
Dans
tout
processus
de
production,
il
y
a
un
goulot
dtranglement
qui
limite
le
flux
et
donc
la
capacit
de
production,
sinon
le
systme
pourrait
produire
une
quantit
infinie.
Cette
thorie,
appele
management
par
les
contraintes
,
a
t
mise
en
avant
par
E.Goldratt
et
J.Cox
dans
leur
livre
The
Goal
(Le
But)
en
1984.
Elle
est
base
sur
la
logique
de
cause
effet
,
et
lapproche
scientifique.
Cette
thorie
sapplique
aussi
la
gestion
de
projet,
la
supply
chain
,
au
marketing
et
la
finance.
Les
5
tapes
cls
de
dploiement
de
la
TOC
sont
les
suivants
:
Identifier
le
goulot
dtranglement,
la
contrainte
limitant
le
flux.
Augmenter
lutilisation
et
lefficience
du
goulot.
Subordonner
toute
lorganisation
ltape
2.
Christophe
Rousseau
2013
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81
82
Excellence Oprationnelle
LExcellence
Oprationnelle
est
une
philosophie,
base
sur
les
mthodes
damliorations
continues,
comme
le
Lean
Manufacturing,
le
6
Sigma
et
lorganisation
scientifique
du
travail.
Le
rapport
sur
lenseignement
de
lexcellence
oprationnelle
dans
les
grandes
coles
dingnieurs
et
de
management,
remis
au
ministre
de
lindustrie
en
2009
par
A.Dorison,
directeur
de
lcole
des
Mines
dAls,
dfinit
lEO
comme
suit
:
Lexcellence
oprationnelle
est
une
dmarche
systmatique
et
mthodique
mene
dans
lentreprise
pour
maximiser
les
performances
en
matire
de
productivit,
de
qualit
des
produits
et
de
rduction
des
cots,
et
plus
gnralement
de
performance.
Elle
est
donc
un
levier
puissant
de
comptitivit
pour
les
entreprises
franaises,
et
ce
dautant
plus
quelles
voluent
dans
un
environnement
extrmement
concurrentiel
lexcellence
oprationnelle
dsigne
une
collection
de
dmarches,
mthodes
et
techniques
dont
le
but
est
lamlioration
continue
des
procds
de
production,
tant
en
termes
de
productivit,
de
rduction
des
cots
de
toute
nature
et
de
qualit
des
produits.
83
84
Pour
Conclure
Se
mettre
au
Lean
Manufacturing
nest
pas
chose
facile,
mais
linitiative
Lean
portera
rapidement
ses
fruits
au
sein
de
votre
entreprise.
Encourager
son
dploiement
et
linfiltrer
travers
tous
les
niveaux
de
lorganisation
sera
forcment
payant
sur
le
long
terme.
Les
quipes,
les
managers
sont
tellement
occups
faire
le
travail,
rsoudre
les
problmes,
teindre
les
feux,
grer
les
urgences
pour
atteindre
les
objectifs
quils
ne
prennent
mme
pas
le
temps
de
penser
identifier
les
gaspillages.
Nous
devrions
tous
nous
arrter
et
prendre
une
minute
pour
rflchir
la
faon
dont
les
principes
du
Lean
Manufacturing,
ses
rgles
et
ses
outils
pourraient
nous
aider
rduire
voire
liminer
les
gaspillages.
Rechercher
les
causes
profondes
rend
la
rsolution
de
problmes
plus
facile
et
dfinitive.
Cest
un
processus
en
mouvement,
qui
rvlera
des
choses
au
sujet
de
votre
entreprise,
dont
vous
navez
pas
ide.
Vous
pourriez
tre
surpris
par
les
dcouvertes
faites
grce
aux
outils
et
la
pense
Lean.
Il
faut
changer
sa
faon
de
penser
pour
trouver
des
processus
visant
liminer
au
mieux
les
diffrentes
formes
de
MUDA
ou
de
gaspillages.
Cela
demande
de
changer
de
paradigme,
davoir
une
approche
moins
intuitive,
moins
traditionnelle,
plus
scientifique
et
systmique.
Voici
un
vrit
tonnante
(et
selon
moi,
une
autre
cl
pour
vraiment
comprendre
la
puissance
et
le
potentiel
du
Lean
Manufacturing)
pour
toute
entreprise,
quels
que
soient
sa
taille,
ses
challenges
et
son
domaine
:
La
capacit
reconnatre
et
comprendre
les
systmes,
qui
donnent
des
rsultats,
n'est
pas
une
aptitude
naturelle.
Nous
ne
possdons
pas
ce
processus
de
mise
au
point
automatiquement.
Nous
devons
dcouvrir,
perfectionner,
exploiter,
dvelopper
et
affiner
au
fur
et
mesure.
Christophe
Rousseau
2013
http://LeLeanManufacturing.com
85
86
Rfrences
Voici
une
liste
non
exhaustive
de
rfrences
(en
franais),
pour
ceux
qui
voudraient
en
savoir
plus
:
James
Womack
et
Daniel
Jones
Systme
Lean:
Penser
l'entreprise
au
plus
juste
(2009)
http://goo.gl/S6Glc
Jeffrey
Liker
Le
modle
Toyota
-
14
Principes
qui
feront
la
russite
de
votre
entreprise
.
(2009)
http://goo.gl/VWrL6
Jeffrey
Liker
et
David
Meier
Talent
Toyota
-
Les
Hommes
au
cur
de
la
russite.
(2008)
http://goo.gl/n1BTc
Jeffrey
Liker
et
Timothy
Odgen
Toyota,
Un
Modle
de
Gestion
de
Crise
-
La
Force
du
Management
Responsable
.
(2011)
http://goo.gl/ZDi4r
John
Drew,
Blair
McCallum
et
Stefan
Roggenhofer
Objectif
Lean
-
Russir
lentreprise
au
plus
juste
:
enjeux
techniques
et
culturels
.
(2004)
http://goo.gl/8fKwU
Pierre
Pezziardi
Lean
Management
-
Mieux,
Plus
vite,
avec
les
mmes
personnes
linformatique
conviviale
.
(2010)
http://goo.gl/49UOU
Christian
Hohmann
Guide
pratique
des
5S
et
du
management
visuel
pour
les
managers
et
les
encadrants
-
Loutil
de
base
de
la
performance
.
(2010)
http://goo.gl/S8XNc
Jean
Bufferne
Le
guide
de
la
TPM
-
Totale
Productive
Maintenance.
(2012)
http://goo.gl/UrrGV
Thierry
Leconte
La
pratique
du
SMED
-
Obtenir
des
gains
importants
avec
le
changement
doutillage
rapide
.
(2008)
http://goo.gl/oiWaW
Dee
Jacob,
Suzan
Bergland
et
Jeff
Cox
Vlocit
:
Comment
combiner
le
Lean,
le
six
sigma
et
la
thorie
des
contraintes
pour
booster
vos
performances
.
(2010)
http://goo.gl/LlH9b
Le
Site
que
jai
cr
pour
vous
:
http://LeLeanManufacturing.com
contient
des
tonnes
dinformations
sur
le
Lean,
des
articles,
dautres
rfrences,
des
vidos
87
valuez le livre !
Christophe.
88