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I.

Encadr par

M. Benmoussa

2013
Gestion des ressources humaines

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Biographie de lauteur

Bernard Gazier, ancien lve de l Ecole Normale Suprieure (entr en 1970), est professeur agrg de sciences conomiques luniversit de Paris1 (Doctorat obtenu en 1979 et lagrgation en 1983) o il est conomiste du travail et spcialiste des politiques de lemploi. Il exerce par ailleurs la fonction dexpert auprs du commissariat gnral au plan, de la communaut europenne, du bureau international du travail et de la banque mondiale. Il a dirig le laboratoire du METIS de 1993 1996 (recherche sur le travail, lconomie spatiale et les stratgies industrielles) luniversit Paris 1 en association avec le CNRS. Depuis 1996, il dirige lquipe franaise en charge du laboratoire MATISSE (universit Paris 1 et le CNRS) dans le cadre dune recherche europenne portant sur les transitional labour markets .

Principales uvres

Emploi nouvelles donnes en 1993 dition Economica.


Evolutions du march du travail et des politiques demploi dition harmattan. Employability : concept and policies en 1999 dition Berlin. The Dynamics of full employment, social intgration trough transitional labour markets en 2001 avec Gnter Schmid dition Edward Elgar. Les stratgies des ressources humaines rdition de 2001 ditions
Paris Vuibert 2003 La Dcouverte.

Encyclopdie des ressources humaines

2 CHAP.I : LES RESSOURCES HUMAINES, DE LA GESTION AUX


STRATEGIES Comme toute entit sociale, lexistence mme de lentreprise justifie la prsence de ressources humaines . Ce sont les hommes en effet qui assurent les services de lensemble des fonctions de lentreprise. On serait ainsi tent de voir la gestion des hommes comme lapanage de chacune des fonctions de lentreprise. Toutefois, lexprience a justifi lutilit dune fonction (des ressources humaines) part entire, dont la mission la plus lmentaire serait de doter lentreprise deffectifs suffisants, stables et productifs (par le recrutement, la motivation et la formation) afin de parvenir aux objectifs assigns. La valorisation de lHomme, en tant que principale ressource de lentreprise, est une donne rcente dans la littrature. Elle nous pousse pour autant penser la DRH dans une perspective stratgique, au travers des outils et pratiques usits en la matire. A. LEMBAUCHE : UN JEU A TROIS

Certes, le contrat dembauche est conclus individuellement entre lemployer et son embaucheur. Cependant, cette conclusion intervient dans un cadre lgal contraignant : le droit de travail. Ce qui fait que le contrat dembauche est une relation trois . De plus, si lemploy est embauch individuellement, ses relations avec son patron ne conservent pas cette dimension dans le temps. Les employs sunissent (syndicat) afin de consolider leur pouvoir de ngociation dans le cadre de conventions collectives. B. EFFECTIFS, POSTES ET REMUNERATIONS.

La structure de la population influence grandement le personnel de lentreprise. Il faut donc lanalyser pour savoir les volutions futures et sen prmunir. Pour que lentreprise grandissent, il faudra ensuite dfinir de nouveaux postes, quil faut dabord dcrire et analyser ou valuer (par la mthode Hay par exemple), ensuite pourvoir en recourant au recrutement interne (promotion) et externe. En fin, la politique de rmunration est un dterminant majeur de lattractivit de lentreprise. Elle constitue galement

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un lment de motivation. Le salaire peut tre fixe, variable ou semi-variable, tout dpends des caractristiques techniques du poste et de son impact sur le rsultat, de lanciennet et de la performance de louvrier, du cadre rglementaire C. LA MONTE HUMAINES EN PUISSANCE DES RESSOURCES

Dans son ouvrage Administration et gestion industrielle (1920), Fayol dfinit cinq fonctions lentreprise sans prvoir une fonction du personnel. Ceci tmoigne du lintrt mineur accord aux travailleurs dalors. Il faudra attendre les dix prochaines annes pour voir naitre cette nouvelle fonction, assume au dbut par des militaires compte tenu de leur caractre autoritaire. Cependant, la fin du XXme sicle se caractrise par la prise de conscience du rle primordial jou par le personnel. Les entreprises rehaussent continuellement la part de la formation dans la masse salariale et considrent les employs comme le premier actif de lentreprise, responsable de linnovation et du progrs. Le caractre rducteur du taylorisme est alors banni, au profit de lenrichissement des taches, de la responsabilisation et de plus dautonomie. D. LEMPLOI ET SES NOUV EAUX DEFIS

Depuis la fin des trente glorieuses, lemploi fait face aux dfis majeurs lis au travail des femmes, la rcession ou la croissance lente, le vieillissement et le chmage. Pour la plupart des pays industrialiss, les employs (de plus en plus mieux forms, par la longue dure des tudes) sont vieillissants, au moment o les taux de natalit stagnent. De facto, les entreprises font face la fois de hauts salaires (salaris anciens et expriments) quaux charges et retraitement. A ceux-ci sajoutent lemploi des femmes et la contrainte de comptitivit (face aux mauvais payeurs des pays en voie de dveloppement) dans un contexte de crise. A la recherche dune meilleure flexibilit, les entreprises solutionnent ces dfis par le maintien dun noyau dur de salaris qualifis, adaptables et favoriss, face une priphrie moins comptente, et soumise aux alas de lemploi prcaire.

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II. CHAP. II : LANALYSE STRATEGI QUE DES RESSOURCES HUMAINES Les indices et les analyses montrent que les ressources humaines (RH) reclent un potentiel stratgique et relvent de choix long terme engageant lavenir de lentreprise. Pourtant lintgration des RH dans les choix globaux de stratgie est souvent inexistante ou rduite sa plus simple expression. Sur quelles bases la rflexion dans le domaine de stratgie des Ressources Humaines peut-elle se dvelopper ?

A. STRATEGIE GENERALE RESSOURCES HUMAINES

ET

STRATEGIE

DES

Depuis les annes 80, le terme de stratgie a beaucoup de succs. Lide de stratgie est mi-chemin entre les reprsentations de lacteur qui lenserrent dans des dterminismes globaux (ex. structure de classe dans le capitalisme), La stratgie pose la libert du dcideur, mais dans un cadre et selon des interactions quil subit et amnage. B. LES STRATEGIES PERTINENCE. ENTRE EXTENSION ET

Le terme de stratgie est dorigine grecque et militaire : il sagit des choix fondamentaux vis--vis de lennemi ; les dcisions prises au cours de la bataille relvent de la tactique. Vers les annes 40, la stratgie est utilise dans la thorie des jeux pour dsigner la squence des coups prvus ou effectus par les joueurs. Au cours des annes 60, lusage de la stratgie se confirme en conomie par lapplication de dcisions prises dans les entreprises expliquant les choix fondamentaux. A partir de 1980, tout ou presque est devenu stratgie et se rapproche des Ressources Humaines sur 2 points : les Ressources Humaines ont des stratgies, par groupes de salaris ou dindividus le terme stratgie ouvre des interactions plus riches et plus complexes au sein du fonctionnement des entreprises. C. DISTINGUER LES NIVEAUX ET LES ACTEURS.

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La notion de stratgie se vulgarise et fait perdre de sa profondeur de sens. Il est difficile darticuler les stratgies gnrales des entreprises avec les stratgies des Ressources Humaines : trs long terme, le dveloppement du potentiel humain gnre ses propres choix dadaptation ; dans ce cas il y a fusion entre les choix des hommes et des entreprises, court et moyen terme, il y a des degrs dautonomie importants par rapport aux dcisions des concurrents, des produits ou des marchs. D. UN USAGE LIMITE STRATEGIES DES RH ET STRUCTURE DES

Lusage du terme stratgie doit tre circonscrit : Se limiter aux groupes et aux organisations. La stratgie est gnralement identifie au chef prenant les dcisions pour le groupe. Ceci sous-entend donc : Distinguer les champs stratgiques construire et reprer des stratgies gnriques par catgories de Stratgies E. LES APPORTS DE LECO NOMIE DU TRAVAIL 1. LOFFRE ET LA DEMAND E

Tout fonctionne selon les mcanismes du march La demande de travail, selon les niveaux de salaires possibles, exprime les quantits changes (bas salaires contre davantage de recrutement). Symtriquement, loffre de travail prsente les quantits selon les niveaux de salaires ; plus le salaire est lev, plus les offreurs se multiplient et plus la demande se rtracte. Mais RENAULT, par exemple, combine le choix dun salaire durable au-dessus du march avec un tri de la main duvre. 2. LE POUVOIR DES INSIDERS

Les salaris peuvent augmenter leurs facults productives ( capital humain ) la suite de formation. Ces aptitudes peuvent tre lembauche, lusage et le dbauchage des salaris, et sont des activits coteuses pour lentreprise (cots appels quasi-fixes ). Des choix modulables peuvent se dessiner, par exemple. On peut conserver un salari comptent et efficace, mme si lon na pas besoin momentanment de lui pour viter dtre contraint den

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rechercher un autre ultrieurement. Les salaris dj embauchs, ou insiders sont coteux remplacer, et cela engendre une sorte de rigidit dans la politique RH de lentreprise. 3. DES MARCHES INTERNES AU DUALISME

Le march interne est le processus daffectation et de rmunration des salaris au sein des entreprises. Il repose sur des rgles plus ou moins formalises, dconnectes du march du travail. Lintrt du march interne est de stabiliser le collectif de travail. Les capacits dintgration sont privilgies ainsi que le dveloppement des valeurs communes. Le march interne, ou march primaire, construit des itinraires amnags travers des chelons et des grilles (ex. carrires lEDF) ; le march externe ou secondaire correspond aux ajustements de loffre et de la demande. 4. HIERARCHIE ET INFORMATION

Lconomie des organisations analyse les modalits de coordination lintrieur des units productrices et tudie linformation et ses rapports la hirarchie. Au niveau de linformation dans lentreprise, la notion de rseau est importante. Un rseau informel vient doubler et compenser le rseau formalis qui est celui de lorganigramme (changes de trucs pour amliorer la production ; pour une raction rapide, il vaut mieux sadresser Untel ....). Il ne faut donc pas en rester aux organigrammes formels. Linformation verticale (qui remonte la filire hirarchique) est lourde et rigide, dresponsabilisante, incitatrice la rtention dinformation, mais prsente lavantage de mobiliser un large ventail de connaissances, de recouvrir des oprateurs peu coteux, et davoir une vue densemble des oprations de production. Linformation horizontale stablit entre travailleurs dun mme niveau hirarchique. Ses exigences mettent en cause lensemble de lentreprise. Elle permet de responsabiliser et davoir un circuit de raction court. Par contre, la vue densemble est plus difficile obtenir. Les apports de lconomie du travail et de lconomie des organisations montrent les nombreuses marges de manuvre et les contraintes spcifiques des entreprises. Ainsi, les stratgies des RH sont analyser dans leur autonomie relative. III. CHAP. III : LES GRANDES OPTIONS STRATEGIQUES :

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La circulation des travailleurs est une chose que les entreprises tentent toujours de contrler selon leurs besoins. Le choix entre une stabilit permanente et une exposition aux fluctuations du march du travail est dordre stratgique pour lentreprise. A. UNE GRILLE DE STRATEGIE GENERIQUE :

Si on prend en considration les notions du march interne (primaire) et march externe (secondaire) et des alternatives EXIT/VOICE cites plus haut, on aboutit huit options stratgiques possibles prsents par deux grilles dites de stratgie gnrique. La premire grille suit une logique de Captation /Fixation. Cette dernire stipule quon doit tout dabord capter la main duvre, puis essayer de la fixer selon les spcificits de chaque situation. Pour ce qui est de la captation, il faut tout dabord distinguer sil sagit dune main duvre lmentaire ou diversifie. Pour le premier cas, la firme doit opter pour la localisation ou dlocalisation ; alors que pour le deuxime cas elle doit opter plutt des avantages salariaux diffrentiels. Aprs avoir capt les salaris, lentreprise doit les fixer. Cette fixation est fonction de la qualit de la main duvre : adopter un style paternaliste dans une organisation fordienne pour les salaris lmentaires peu qualifis, et favoriser la gestion des carrires et lindividualisation pour le cas des salaris qualifis. La deuxime grille dite des options dynamiques prend, quant elle, deux facteurs en considration : le type du parcours professionnel du salari (interne ou externe) et la vocation stratgique de lentreprise (valorisation individuelle ou collective). Quatre options mergent alors : Si le parcours professionnel est externe et lentreprise choisit une valorisation individuelle de linvestissement il faut opter pour le recyclage et la spcialisation. Si le parcours professionnel est externe et lentreprise choisit une valorisation collective de linvestissement il faut orienter la main duvre vers les districts et les rseaux.

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Si le parcours professionnel est interne et lentreprise choisit une valorisation individuelle de linvestissement il vaut mieux choisir les modles de comptences. Et enfin, si le parcours professionnel est interne et lentreprise choisit une valorisation individuelle de linvestissement il faut opter pour une logique de rotation et de polyvalence. B. QUELQUES APPORTS IMMEDIATS :

Ces grilles bien quelles soient trs utiles et reprsentent lactualit en matire de la gestion des ressources humaines, ne sont pas suffisantes elles seules pour pouvoir rsoudre les conflits quotidiens rencontrs au sein des entreprises. Ces grilles sont considrs comme tant trs thoriques vue quelles ne prennent pas en considration les conditions de travail des employs ni leurs qualifications. Ces options sont mme condamnes certains moments de sopposer la syndicalisation des employs. Les options stratgiques ainsi proposes citent le salaire comme tant le seul moyen susceptible de motiver, valoriser ou encore individualiser les rapports entre lemploy et son employeur, tout en omettant le rles des usages et des coutumes ainsi que celui de la situation et de la conjoncture. Il faut aussi signaler quil nexiste pas de one best way pour russir la GRH dans les organisations. Chacune est sense crer son propre mode de vie selon ses besoins, ses capacits et son environnement. Une combinaison des options selon la ncessit peut tre louable voire mme trs recommande C. SEGMENTER LA MAIN DUVRE ?

Traitement unique ou diffrenci : au sein dune mme entreprise, le traitement des salaris ne peut pas tre identique. Il diffre selon le statut de lemploy, la fonction quil exerce ainsi que son niveau de qualification. La synergie ou la flexibilit : le choix entre la synergie et la flexibilit reprsente un dilemme pour les firmes. Elles gagnent dans lune ce quelle perd dans lautre. Ce choix est dordre stratgique alors et doit tre bien tudi afin de garder la cohrence et la stabilit et pour la firme et pour les

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employs. Cest pour cela quil faut segmenter lactivit de lentreprise en portefeuille dactivits homognes et ncessitant un traitement unique et spcifique. Cela concerne lactivit de lentreprise, quen est-il des ressources humaines ? D. OPPORTUNITES ET CONTRAINTES SEGMENTATION DES SALARIES : DE LA

Les ressources humaines peuvent aussi tre sujet de la segmentation tout comme les capitaux. Cette segmentation assure une souplesse dans la gestion avec tous les gains associs. Ainsi elle permet plus dhomognit entre les membres des groupes et une plus grande visibilit sur les profits des salaris afin de personnaliser les rapports avec eux. Bien que la segmentation des salaris porte plusieurs avantages, elle reprsente aussi certains inconvnients. Les problmes de cohsion sont fortement prsents dans ce cas. On assiste aussi des problmes de communication vue la nature horizontale de la diffusion de linformation. Comme il est difficile de traiter chaque cas des salaris sparment, des problmes de justice entre les employs mergent et contredisent mme le principe de la segmentation qui est travail gal, salaris gaux. La tentation conglomrale : les options stratgiques prsentes ci haut peuvent tre pratiques avec suce laide de la segmentation des salaris. Mais il est noter que cette conglomration peut tre mise en cause tout moment cause des mcanismes du march et du jeu de la concurrence devenu internationale. E. CONTINUITE ET RUPTURE :

Les voies obliques de la modernit : la nouvelle tendance en matire de GRH est de favoriser les marchs internes. Mais cela se pratique travers des voies obliques, c'est--dire des pratiques qui sont michemin entre la fixation visant le long terme et la captation visant le court terme. La tendance est alors moyen-termiste .

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Les contingences socitales : les effets des nouvelles pratiques pour les ressources humaines ne se limitent pas dans lhorizon microconomique concernant le sein de lentreprise. Elles se rpercutent sur lensemble de la socit. La recherche de la comptitivit dans un march concurrentiel mondialis suppose ladoption de nouvelles pratiques juges efficaces sur le plan managrial. On parle l essentiellement des pratiques japonaises et allemandes. Mais le problme qui se pose ce niveau est dordre culturel. Certaines de ces pratiques peuvent toucher la dimension culturelle et socitale. Elles sont donc difficile voire impossible raliser dans certaines socits comme la socit franaise caractrise par la rigidit culturelle et le rejet des changements externes. Cette partie a prsent les stratgies gnriques des ressources humaines. Huit stratgies essentielles qui visent grer les RH de faon optimale en prenant en considration les paradoxes existants : march interne/march externe, synergie et diversification, rupture et continuit. IV. CHAP. IV : LINVESTISSEMENT D ANS LES RESSOURCES HUMAINES : Lentreprise est un milieu de formation par excellence. Ce sont les investissements en ressources humaines qui crent la diffrence entre les entreprises, cela justifie limportance quoccupe la formation dans le milieu professionnel, destine amliorer les performances du personnel et apporter ainsi une valeur ajoute au capital de lentreprise. A. LES COMPOSANTES EDUCATIVES STRATEGIES DES RESSOURCES HUMAINES : DES

Le cycle dapprentissage dun salari ne se limite pas dans la formation initiale, en ralit plusieurs intervenants entrent en vigueur dans la formation de la personnalit du salari. La multiplicit des intervenants va de lindividu bnficiaire et de sa famille, lentreprise, passant par divers modalits de pouvoirs publics (municipalit....). La place de lentreprise dans cette affaire se diffre dun pays lautre : les entreprises allemandes favorisent la formation initiale alors que les

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entreprises franaises mettent laccent sur le dveloppement en alternance et la formation continue. 1. DEUX APPROCHES REDUCTRICES :

La question qui se pose est alors : peut-on considrer linvestissement en ressources humaines purement conomique ? Pour rpondre cette question, deux rponses sont envisages : Une premire qui considre linvestissement en capital humain similaire un investissement ordinaire puisquil demande des couts et des dpenses en matire de formation. Il en dcoule un retour sur investissement qui sillustre dans lamlioration des rendements des salaris. A loppos de cette premire approche, une deuxime dmarche qualifie plus oprationnelle est tourne vers les besoins de lentreprise. Elle stipule que les dpenses de formation ne sont pas toutes des investissements et prvoit ainsi une srie dindicateur pour mesurer le rendement des investissements. 2. LES COMPOSANTES STRATEGIQUES : DES CHOIX

Les aspects informels jouent un rle influent dans la formation. Lentreprise est cense prendre en considration les pratiques spontanes et les usages pour renforcer lapprentissage de ses salaris. Le Learning by doing : Lapprentissage par la pratique est un concept qui a t utilis par Kenneth Arrow pour reflter la capacit des travailleurs amliorer leur productivit en rptant rgulirement le mme type d'action. L'augmentation de la productivit est atteinte par la pratique, l'autoperfection et par de mineures innovations. Trois champs, trois outils : La formation initiale, la formation sur le tas et la formation continue reprsentent en effet trois domaines que lentreprise doit mener ses trois actions savoir le recrutement, les dpenses de formation et les reconnaissances dacquis. La dcision de recrutement peut porter sur une

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formation initiale comme dans certains cas sur une formation continue. De son ct, la formation sur le tas demande des dpenses moins implicites ou reconnues. Cependant, le salari incapable de sadapter une formation indispensable pour lentreprise peut tre isol voir mme rejet: ce qui gnre des frustrations chez le salari qui se voit mal reconnu sur ses efforts. B. METIERS ET MOBILITES 1. FRANCE/ALLEMAGNE SYMETRIQUES. : DES INFLEXIONS

Les inflexions sont donc symtriques. Les efforts franais visent le dcloisonnement travers laccroissement des qualifications et de limplication ducative de lentreprise, et les pratiques allemandes cherchent privilgier des aptitudes plus gnrales et assouplir les contraintes issues des clivages de mtiers. On peut dduire donc que la rflexion (franaise ou allemande) est accentue sur les mmes enjeux pour trouver des rponses aux exigences de la qualification et de la polyvalence. 2. LES STRATEGIES CONTRE LES LOGIQUES NATIONALES Les plans de formation envisags par lentreprise peuvent suivre le cadre rglementaire prvu par les dispositifs nationaux du pays en octroyant des formations aux salaris les plus favoriss. Lentreprise peut recourir lexprimentation de pratiques innovantes. On trouve ainsi la mise sur pied de formations massives, ouvertes aux volontaires, et comportant une claire reconnaissance des acquis en matire de classification. Enfin, il est possible de rechercher des modes transnationaux de gestion des salaris et dinvestir dans leur circulation internationale, ce qui contribue, ici encore, faire voluer les usages nationaux. 3. LANTICIPATION NE SE DECRETE PAS

La gestion prvisionnelle des emplois est devenue une ncessit pour les firmes. En effet, lentreprise volue dans un monde de changement perptuel caractris par une comptitivit accrue et une concurrence acharne. La

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proccupation majeure de toute entreprise devra tre sur ses ressources humaines. Une dmarche prventive La gestion prvisionnelle connue aussi par la GPEC est une politique qui permet lentreprise de se procurer de ressources humaines ncessaires au fonctionnement ordinaire de lentreprise. Un objectif fondamental de cette dmarche cest quelle permet une meilleure anticipation de ladaptation des comptences aux emplois. Cela dans le but de prvoir lvolution des besoins de lentreprise en matire de capital humain et danticiper une confrontation optimale des besoins et des dispositifs en personnes de la firme. De ce fait, lentreprise arrive envisager tous les scenarios possibles de faons absorber les carts probables et ainsi se contenter du capital humain ncessaire. V. CHAP. V- LES SALARIES ET LES STRATEGIES SYNDICALES A. ATTENTES DES SALARIES STRATEGIES SYNDICALES ET BASES DES

Du point de vue stratgique, il faut partir de la trs grande diversit des structures syndicales, de leurs objectifs et des moyens quelles peuvent mobiliser. 1. RAPPORT NEGOCIATION : DE FORCE ET

La diversit des objectifs et des pratiques syndicales converge sur deux termes : rapport de force et ngociation. Ainsi, ce qui rapproche la grve de la simple tenue dune runion dinformation, cest la volont de crer un rapport de force favorable la ngociation. Celle-ci ncessite au moins trois accords pralables : entre les ngociateurs, sur le principe de la rencontre, le calendrier et les objets des discussions, et lintrieur de chaque camp, sur le principe de nouveau, et sur les priorits ou les tactiques adopter. 2. LES ASPIRATIONS DES SALARIES :

Le point de dpart classique est la varit des besoins et dsirs humains, qui vont des fonctions vitales la ralisation de soi. Ce sont les dimensions relationnelles et les anticipations qui sont alors mises en vidence. Donc la solution pour tre la hauteur des aspirations des salaris est la mise en

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vidence de la varit des engagements des salaris selon le groupe auquel ils ont le sentiment dappartenir. 3. LAFFAIBLISSEMENT SY NDICAL :

La diversification des aspirations des salaris mrite une mention spciale parce quil sagit dune difficult interne qui mine la cohsion mme des syndicats. Il est plus ais de reprsenter un groupe de travailleurs relativement homogne. Le problme est clairement stratgique pour le syndicat. Il se condense dans le degr dadhsion des salaris. Avant mme de dcider dune attitude lgard du patronat, tout syndicat doit ainsi grer ces exigences et ces tensions, et elles se sont vraisemblablement renforces depuis 1970. 4. REDEPLOIEMENT ET REBONDS :

La premire alternative est radicale, et elle reste sur le terrain mme de lentreprise et des initiatives patronales (cooprer tout prix ou rsister directement), la coopration est souvent adopte afin de maintenir la prsence du syndicat. Lautre alternative consiste offrir aux salaris une gamme accrue de services en sappuyant sur la diversit des salaris et tentant de la converger vers la solidarit syndicale. Loption la plus utilise est le dplacement au niveau politique et institutionnel qui constitue en menant dactions visant rendre publiques et politiquement dbattues les ngociations sur les conditions faites aux salaris. Actuellement, Les travailleurs du tertiaire, notamment, se regroupent pendant que se dveloppent des formes dorganisation en rseaux. B. LA COMMUNICATION CONTRE LES SYNDICATS ? 1. LA TENTATION DE LA NEGOCIATION/ COMMUNICATION EN PRISE DIRECTE Ngocier ou pas ? Lalternative est depuis toujours moins simple quil ny parat. Il y a donc, plus ou moins implicitement, ngociation sur ce que lon va ngocier, et le choix des rgles du jeu est parfois aussi important que le jeu lui-mme. Le choix de stratgie de ngociation dpend du degr de partage de dcision entre entreprise et salaris. Les trois stratgies utilises sont :

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Ladoption de projets participatifs qui associent les salaris aux dcisions de lentreprise et implique les syndicats, mais dans des units de ngociation cres pour la circonstance. La gestion conflictuelle qui consiste maintenir le syndicat comme interlocuteur mais, en raffirmant lampleur des prrogatives patronales, limiter le champ du ngociable. La prise directe qui apparat comme tentative de communication et de ngociation la fois participative et autoritaire avec les salaris en contournant les syndicats. Elle se fonde sur ladhsion individuelle aux valeurs de lentreprise culture dentreprise . 2. LES AVATARS DENTREPRISE : DE LA CULTURE

Il sagit des pratiques autrefois destines dvelopper lesprit maison , et qui sont de plus en plus frquemment regroupes et prnes sous ltiquette de culture dentreprise . Cest une dmarche hautement complexe qui sert dinfluencer les prfrences des participants, de modifier leurs motivations. C. PRESSIONS, RUPTURES ET REBONDS 1. UN JEU DE PRESSIONS PEU INTEGRE :

Dans la plupart des entreprises les ngociations sont alors quasi inexistantes ou implicites, et les salaires comme les conditions de travail peuvent faire lobjet de conflits ou daccords plus ou moins ouverts ou larvs. Deux processus conjuguent leurs effets pour accrotre la pression sur les salaris. Le premier, contingent, est la situation du march du travail. Le second processus tient la monte en puissance du potentiel humain . Ainsi, les entreprises font appel des mlanges de conflits et de coopration, souvent sous contrainte, qui ne peuvent gure tre stables. Cest pour cela que les pouvoirs publics interviennent par des actions de mdiatisation pour rguler le march de travail et les relations professionnelles. Les tendances la dcentralisation et lindividualisation, donc la fragmentation, trouvent dans ce cas un contrepoids, qui peut se rvler mme directement ncessaire.

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D. AU-DELA FRACTIONNEMENTS, MODULATIONS DU MARCHE INTERNE : RENVERSEMENTS,

Au tournant du millnaire, trois rponses sont explores par les firmes de taille mondiale : le fractionnement, le renversement squentiel et la recherche de modulations ngocies. Le fractionnement consiste faire coexister un noyau de personnel qualifi, rajeuni, que lon cherche impliquer par le biais du management participatif et dont on tend flexibiliser la rmunration par des primes, dune part, et un rseau sophistiqu de sous-traitants peu nombreux dautre part. Alors que La modulation consiste explorer les possibilits dajustement dcoulant de modulations ngocies des horaires et des affectations. E. IMPLICATION ETATIQUE ET RELANCE DE LA VIE CONTRACTUELLE Lrosion de la puissance syndicale est porteuse de risques de dsordres. Cest sans doute la raison pour laquelle certaines firmes de grande taille souhaitent dlibrment renforcer, voire susciter une activit syndicale en leur sein, pendant que lintervention tatique cherche souvent structurer par des dispositions lgales ce qui est un droit du salari. VI. CHAP. IV : LES STRATEGIES DES HUMAINES DANS LECONOMIE MIXT E RESSOURCES

Les rapports entre capital et travail demeurent de nos jours caractriss par une dissymtrie fondamentale, et les tendances rcentes au renforcement du pouvoir des actionnaires en tmoignent loquemment. A. COMBINATOIRE DES COALITIONS GOUVERNANCE DENTREP RISE : ET

Deux cas de figure surviennent : si les propritaires-contrleurs sont en mme temps les bnficiaires, cest une coalition ferme ; si les deux groupes sont diffrents, cest une coalition ouverte finalit non marchande . B. LA FIN DUN CONTRAT SOCIAL :

Au-del de lexpansion des marchs financiers et des corrections que ceuxci peuvent subir, il est facile de montrer que les transformations rcentes des rapports entre firmes et salaris ne se rduisent pas laffirmation du pouvoir

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de lactionnaire et sont plus profondes encore. Elles dstabilisent en effet le rseau des compromis et des contre-pouvoirs qui caractrisait lconomie mixte la fin du XXe sicle. C. PARTICIPATION ET MISE SOUS PRESSION :

Limportance grandissante prise par les interdpendances entre travailleurs est au fondement logique de leur association aux dcisions sur le lieu de production et aux rsultats financiers. La promotion de dmarches participatives est un puissant facteur daffaiblissement des collectifs de travail traditionnels, et, travers lindividualisation et les fluctuations, remet en cause la scurit de la rmunration. D. LE REPORT TRAVAILLEURS : DES RISQUES SUR LES

Il y a tout dabord le risque entrepreneurial : risque de faillite ou de mvente. Il est normalement support par lentreprise et ses propritaires, qui assument les pertes ventuelles mais sapproprient les profits. Il y a ensuite le risque de perte demploi et de chmage : la gestion est en gnral collective et associe lentreprise, le travailleur et les pouvoirs publics dans lassurancechmage. Une troisime catgorie correspond aux risques lis lexcution du travail, notamment les risques daccident. E. VERS UN NOUVEAU CONTRAT SOCIAL ?

Examinons quelques composantes du nouveau contrat social. Il est fait grce une brve prsentation dun nouvel objet de ngociation collective, propos actuellement dans le cadre europen : les marchs transitionnels du travail . F. LA RECHERCHE DE SOLUTIONS NEGOCIEES ET COORDONNEES. Trois tendances positives mais partielles peuvent tre voques ici. La premire a t constate aux tats-Unis, et porte sur les liens entre management par le stress et performance conomique. Une seconde tendance est la monte des proccupations dthique dentreprise, favorise par les firmes elles-mmes.

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Enfin, un dernier exemple est europen, et porte sur les capacits des acteurs sociaux grer des chances macroconomiques difficiles. G. NEGOCIER SUR LES TRANSITIONS ?

Les marchs transitionnels du travail consistent amnager systmatiquement et de faon ngocie les mobilits du travail, aussi bien dans les entreprises que sur le march du travail. On cherche neutraliser les consquences de la prise daction des risques diversifis de la part des travailleurs, par la construction dune srie dobjets de ngociations collectives, et dbouche sur linstauration de droits complmentaires pour les travailleurs. Ces objets de ngociation sont les transitions . Ce sont toutes les situations, voulues ou non par les travailleurs, qui sont en dcalage par rapport la norme de lemploi stable temps plein. Il y a donc cinq champs de transitions : au sein de lemploi dabord, puis entre formation initiale et emploi, entre emploi et chmage, entre emploi et autres formes dactivit sociale utiles (travail domestique ou bnvole) et enfin entre emploi et retraite. Ainsi, il serait lucide de constater que la pluralit des situations stratifies faites aux salaris dans les entreprises classiques ainsi que la pluralit des organisations et des coalitions qui rgissent lconomie mixte rendent difficile passage dun contrat social un autre : le dbat entier sur le capitalisme rebondit actuellement. travers la participation et la mobilit, les stratgies des ressources humaines en sont directement partie prenante.