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tude ALNAP

Le leadership en pratique:
Diriger efcacement Les oprations humanitaires
Margie Buchanan-Smith avec Kim Scriven

Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

R E M E RCI E M E N TS
Avant tout, nous souhaitons remercier les individus qui ont accept que leurs qualits de dirigeants soient mises sous la loupe et nous servent dtudes de cas pour illustrer le leadership humanitaire oprationnel efficace. La gnrosit et lesprit douverture dont ils ont fait preuve en acceptant de rpondre nos nombreuses questions sont fort apprcis. Nous souhaitons galement remercier les nombreuses autres personnes interroges qui se sont exprimes ouvertement et nous ont fait part de ce qui leur tenait cur en matire de leadership humanitaire oprationnel. David Peppiatt a jou un rle important dans la mise en vidence et la facilitation dun certain nombre dtudes de cas. Isobel McConnan a men des entretiens et apport des commentaires utiles sur les premires versions de cette tude. Georgia Armitage a apport son concours lanalyse bibliographique. Le Groupe consultatif, compos de Tim Cross, Wendy Fenton, Randolph Kent, Ky Luu et Claire Messina, a fourni des donnes, des conseils et des commentaires prcieux sur la version provisoire du rapport. Les suggestions de Paul Knox Clarke ont sans aucun doute rehauss la qualit de lanalyse. Deborah Eade a quant elle fourni dexcellents services et commentaires en matire de rdaction. Sara Swords a galement apport ses commentaires la premire version de cette tude. Ben Ramalingam a jou un rle cl dans le lancement de cette tude et dans sa conception. Enfin, nous remercions John Mitchell pour le prcieux soutien quil a constamment apport cet ouvrage. Le projet a t entrepris dans le cadre dune initiative conjointe sur le leadership dans le secteur humanitaire, en partenariat avec People In Aid, Humanitarian Futures Programme et la Disaster Resilience Leadership Academy de lUniversit Tulane. Nous tenons par ailleurs remercier la Rpublique fdrale dAllemagne, dont le financement gnreux a permis de rendre possible ce projet.

TA B L E D E S M AT I R E S
Rsum 1. Introduction 9 1.1. Objet de ltude 9 1.2. Cadre de ltude 10 2. Mthodologie 12 3. Modles conceptuels de leadership et de gestion 15 4. Leadership humanitaire oprationnel acquis ou investi dans lautorit? 18 5. Panorama des qualits importantes dans le leadership humanitaire oprationnel 22 5.1. Description des qualits et des traits du leadership 22 5.2. Qualits et traits du leadership humanitaire oprationnel : donnes issues des tudes de cas 24 5.2.1. Introduction 24 5.2.2. Comptences de leadership relatives la la vue densemble 25 5.2.3. Comptences relationnelles et communicatives 28 5.2.4. Prise de dcision et prise de risque 31 5.2.5. Comptences de gestion lies au leadership 33 5.2.6. Qualits personnelles 34 5.3. Lexprience na pas de prix 35 5.4. En rsum... 36 5.5. Les failles dans le leadership - quand les forces se muent en faiblesses 38 6. Importance fondamentale des comptences politiques dans le leadership humanitaire oprationnel 39 7. Variations du leadership oprationnel en fonction de diffrents types de crise humanitaire ? 42 8. Favoriser le leadership au sein du systme humanitaire international quels enseignements pouvons-nous tirer? 45 8.1. Introduction 45 8.2. Facteurs favorisant le leadership dans les tudes de cas 46 8.3. Facteurs faisant obstacle au leadership dans les tudes de cas 48 8.4. Comment les dirigeants de nos tudes de cas ont-ils abord ces obstacles, et cr leur propre cadre propice 53 8.5. En conclusion 54 9. Genre, culture, identit et leadership 54 10. Le cot personnel du leadership humanitaire 56 11. Leadership collectif : la voie suivre ? 57 12. Apprentissage du leadership 60 13. Conclusions et recommandations 62

Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

R SUM
Le leadership est depuis longtemps un thme primordial sur les scnes commerciale, politique et militaire. Or, malgr les dfis inhrents la conduite doprations humanitaires, le leadership avait, jusqu rcemment, fait lobjet de peu dattention dans le secteur humanitaire. Si la dernire dcennie a connu un accroissement marqu du temps et des ressources consacrs lidentification et la formation de dirigeants de lhumanitaire, les donnes issues du rapport dALNAP State of the Humanitarian System (Harvey et coll. 2009), et dautres sources laissent penser que le leadership inefficace demeure un obstacle majeur une action humanitaire efficace. La prsente tude a pour objet de contribuer un leadership humanitaire meilleur en examinant les facteurs qui le rendent efficace, et en recensant les mesures que les acteurs au cur du systme humanitaire peuvent prendre pour amliorer la qualit du leadership dans les rponses humanitaires. Elle se penche de manire spcifique sur le niveau oprationnel du leadership. Aux fins de la prsente tude, nous dfinirons le leadership humanitaire oprationnel comme suit :

Un leadership sur le terrain, apportant une vision et des

objectifs nets la rponse humanitaire une crise prcise (aux niveaux du programme, de lorganisation ou lchelle du systme), se concentrant sur la population touche, et crant un consensus qui rassemble les humanitaires (sur le plan organisationnel et individuel) autour de cette vision et de ces objectifs. Il suppose en outre la recherche de moyens de raliser collectivement cette vision dans lintrt des populations touches, dans des milieux souvent difficiles et hostiles. Ltude a pour but de mieux comprendre les caractristiques du leadership efficace, didentifier les facteurs qui dterminent un bon leadership et les moyens de le favoriser. Elle se fonde sur llaboration de modles dexcellence, par le biais de 11 tudes de cas de leadership efficace, observs dans diverses crises, dans des pays et des niveaux diffrents. Ses conclusions sont lies des rapports plus gnraux et aux rflexions actuelles sur le leadership, et sont compares avec les recherches sur le leadership dans dautres secteurs. Dans toutes les tudes de cas, nous avons observ de manire systmatique limportance de lautorit personnelle (par opposition lautorit investie dans la fonction ou le statut) comme facteur dterminant du leadership efficace. Les qualits et lexprience de chaque dirigeant comptent autant, voire plus que sa fonction. Les tudes de cas font ressortir cinq principaux ensembles de qualits du leadership : (i) Les comptences de leadership stratgique relatives la vue densemble, dont: a. la capacit de comprendre le contexte et la volont de consacrer du temps lanalyse contextuelle

b.

c.

une vision nette et stratgique de ce que lopration humanitaire cherche accomplir, au-del des perspectives de financement court terme, et la mise en place dun sentiment dappropriation autour de cette vision la priorit donne aux populations touches et leurs besoins, tant pour la vision long terme que pour la prise de dcision au jour le jour

(ii) Des qualits relationnelles et communicatives, dont : a. la capacit dcouter et dapprendre dautrui b. la capacit et la volont de partager linformation et dtre transparent c. la disposition et laptitude exprimer ses opinions, avoir des conversations courageuses d. la capacit de btir des relations avec les partenaires politiques cls e. la cration de liens avec le personnel f. des comptences de prsentation (iii) Des comptences en matire de prise de dcision et de prise de risque, dont : a. la capacit de prendre des dcisions rapidement si ncessaire, en fonction de la situation sur le terrain, et de savoir quand mettre un terme aux consultations b. la capacit de prendre des dcisions partir de donnes incompltes, sujettes caution et parfois contradictoires c. la souplesse de changer de dcision mesure que la situation volue d. la volont de sexpliquer propos des dcisions prises e. une approche rflchie et quilibre de la prise de risque, une disposition innover tout en tant prompt tirer les leons des erreurs commises et les corriger (iv) Des comptences gestionnaires et organisationnelles, y compris : a. rassembler une quipe solide dans lesprit du leadership partag, en menant par lexemple et en guidant le personnel b. tre un bon gestionnaire, ayant lil pour les dtails, ainsi quun bon dirigeant possdant des dons danticipation et de stratgie (v) Des qualits personnelles, notamment : a. avoir des principes et agir avec intgrit b. tre conscient de soi-mme mais aussi possder une intime confiance en soi c. faire preuve dhumilit : tre prt reconnatre le mrite des autres et en tirer des enseignements d. tnacit et dtermination e. nergie et enthousiasme Prises dans leur ensemble, ces qualits soulignent limportance dun leadership relationnel fond sur la capacit de faire jouer des rseaux de contacts, la communication et le travail dquipe faisant apparatre le potentiel de leadership des autres. La nature relationnelle du leadership est
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souligne par le constat suivant: la capacit de btir un consensus entre les agences est primordiale pour un leadership efficace. Toutefois, il est tout aussi important pour ceux qui occupent des postes de leadership de savoir quand mettre un terme la phase de consultation afin de prendre une dcision claire. Cela requiert du jugement, du courage, et une certaine aisance face la dissension. Cette aptitude juger le moment o des comptences et des dmarches prcises sont pertinentes et souhaitables dans un contexte donn constitue un aspect important de cette tude, et sert rappeler quil ne faut pas rduire Ainsi, le leadership est le leadership une simple liste de comptences. Le leadership se un art, fond autant sur manifeste lorsque des individus se consacrent totalement une le jugement et lintuition situation. Cette alchimie qui transforme une liste daptitudes de que sur des comptences la comptence l excellence dpend souvent de lessence de lindividu et de la faon dont cette personne se comporte dans le prdfinies contexte o elle se trouve, envers les personnes avec qui elle travaille, et envers elle-mme. En fait, ltude fait apparatre que lorsque trop dimportance est accorde une force particulire du leadership, celle-ci peut se muer en faiblesse : la tnacit et lnergie dun dirigeant peut, par exemple, se solder par des effets ngatifs pour lquipe et le programme, les collgues tant pousss trop durement. Cela peut se traduire par lpuisement professionnel. Les dirigeants et les organismes doivent prendre conscience de ce ct ombrageux du leadership, et prendre des mesures pour le grer. Ainsi, le leadership est un art, fond autant sur le jugement et lintuition que sur des comptences prdfinies. Selon ltude, lexprience des oprations humanitaires est essentielle au perfectionnement et lapplication de ce jugement. Une exprience avre est en outre importante pour tablir la crdibilit et lautorit personnelle sur laquelle repose tout leadership humanitaire efficace. Les comptences politiques, notamment lacuit politique, ressortent comme fondamentales pour le leadership humanitaire oprationnel, mme quand il sagit de crises humanitaires dclenches par des catastrophes naturelles. Ds lors, il y a lieu davoir une connaissance solide de lconomie politique de la crise, en effectuant une analyse des partenaires politiques, la fois rapidement et de manire continue; davoir des comptences relationnelles solides, y compris par rapport ltablissement de rseaux comprenant toutes sortes dacteurs et traversant les frontires (par exemple avec des participants au conflit, ou avec larme); et davoir des comptences solides en matire de diplomatie, de ngociation et de mdiation. Une telle combinaison peut savrer critique pour russir ngocier Pour favoriser le leadership les et ouvrir laccs humanitaire, essentiel pour une rponse oprationnelle efficace. organisations devraient donner Limportance de lexprience oprationnelle permet latitude pour travailler de penser que, loin dtre inn, le leadership est une comptence acquise. Si certains individus peuvent prsenter des dispositions naturelles envers les qualits mentionnes plus haut, ltude affirme que le leadership peut tre appris, favoris et approfondi. Les dirigeants de nos tudes de cas ont acquis leurs comptences de diverses faons : partir de modles didentification rencontrs pendant
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aux dirigeants et aux quipes de la

lenfance et lge adulte, partir de lexprience acquise dans le secteur de laide humanitaire, en ayant t guid par un suprieur hirarchique soucieux de leur panouissement, et quelquefois grce des programmes de formation professionnelle. Si les individus peuvent dvelopper leurs propres comptences de leadership, cest lorganisme et le systme dans son ensemble qui cre un contexte au sein duquel ces comptences peuvent tre exploites le plus efficacement. Les tudes de cas nous montrent que, pour favoriser le leadership, les organisations humanitaires devraient consciemment donner leurs chefs et leurs quipes de la latitude pour travailler, et devraient rcompenser la prise de risque. Hlas, ctait rarement le cas dans nos tudes. Au contraire, dans bon nombre dexemples, le leadership efficace se manifestait en dpit dun contexte profondment contraignant, et les dirigeants des tudes de cas taient disposs prendre des risques en sachant quils nobtiendraient pas le Ce qui est unique, cest le soutien de leur organisation.

contexte : travailler avec des personnes en situation de dtresse, prendre des dcisions qui affecteront des vies humaines, partir dinformations incompltes et ambigus, tout en tant sous pression pour agir vite

On constate des signes alarmants indiquant une tendance croissante laversion au risque, couple dune part aux contraintes bureaucratiques, et dautre part une volont de responsabilisation qui se solde par une culture de lobissance touffante. Cela engendre des systmes de motivation qui rcompensent lobservation des procdures et des objectifs financiers plutt que linnovation et le leadership. Au sein de lONU tout particulirement, les individus avaient plus tendance prendre des risques lorsquils faisaient fi de leur propre carrire et privilgiaient les objectifs humanitaires. Par ailleurs, maintes organisations humanitaires semblent valoriser lexpertise technique au dtriment des comptences communicatives et relationnelles dans le processus de slection de chefs dopration, et ne font pas suffisamment attention au contexte et aux comptences de leadership particulires requises dans des situations prcises. Le systme humanitaire international ne parat en outre pas saisir loccasion de profiter du large ventail de dirigeants potentiels. Selon ltude, puiser dans la diversit des identits culturelles peut savrer un vritable atout pour le leadership. Les tudes de cas ont mis en vidence des exemples de dirigeants qui, de manire consciente ou non, puisaient dans leurs identits et leurs vcus diffrents afin de transcender les clivages et de dialoguer avec des acteurs diffrents pour faciliter lintervention humanitaire. Toutefois, mis part les engagements envers la diversit, les perspectives de leadership oprationnel privilgient lheure actuelle le personnel recrut internationalement. Le personnel recrut lchelon national qui prsente des identits culturelles plus varies est confront des barrires dordre structurel et comportemental lempchant de dvelopper son potentiel de leadership et dvoluer vers des postes de leadership international. De mme, il est frappant de constater combien il tait difficile, au moment de dresser la liste des tudes de cas potentielles, de trouver des exemples de femmes qui faisaient preuve dun leadership humanitaire oprationnel efficace. Cette carence soulve la question de lquilibre des sexes parmi les gestionnaires locaux et souligne limportance dexaminer les obstacles ventuels qui empchent les femmes dassumer des fonctions de dirigeantes et de dvelopper leur potentiel de leadership.
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Bien que la plupart de nos tudes de cas aient port sur des dirigeants individuels, nombre dentre eux russissaient parce quils taient capables de btir des quipes hautement productives. Ceci implique un lment de leadership collectif, tout en soulignant le rle de lindividu qui a su crer autour de lui un cadre de leadership apprci par ses collgues et par ses pairs. Cette approche a rendu les objectifs plus ralisables, surtout lorsque les comptences de lquipe compltaient les capacits du chef. Lorsquune structure de leadership collectif est mise en place formellement, il est primordial dtablir des rgle de base et des procdures oprationnelles ds le dpart, bien que nos tudes de cas indiquent quil pourrait y avoir une priode limite pour que fonctionne le leadership trans-organisationnel, cela dpendant du stade de la crise et du groupe dindividus particuliers qui ont t rassembls. Pour tre efficace, ce type de structure de leadership collectif doit tre soutenu et doit ventuellement tre recr mesure que les circonstances et les individus voluent. Le leadership humanitaire est-il rellement diffrent du leadership dans dautres secteurs ? Cette tude porte penser que, bien que de nombreuses qualits que possdent les dirigeants efficaces ne soient pas uniques au secteur humanitaire, cest le contexte dans lequel elles sont dployes qui est unique : travailler avec des personnes en situation de dtresse, prendre des dcisions qui affecteront des vies et des moyens de subsistance dans une situation fluide et partir dinformations incompltes et ambigus, souvent dans un milieu dangereux, avec un large ventail dacteurs diffrents dont certains sont susceptibles de sopposer leffort humanitaire, tout en tant sous pression pour agir vite. En consquence, ltude suggre que les chefs humanitaires qui russissent prsentent gnralement une gamme inhabituellement tendue de qualits de leadership, et que, par rapport des dirigeants dans dautres secteurs, ils possdent une solide base de valeurs. Une dmarche relationnelle et une exprience sectorielle dmontre sont susceptibles dtre particulirement importantes. Nous nous sommes galement demand si le leadership humanitaire efficace tait diffrent dun type de crise lautre. Il semble tre difficile de gnraliser des distinctions entre les diffrents types durgence. En fait chaque urgence est diffrente : les qualits qui dterminent si un dirigeant dans une crise peut jouer un rle tout aussi efficace dans une autre dpend de manire critique de la sensibilit de cet individu au contexte, sensibilit qui lui permet dviter lapproche taille unique, et donc de sa capacit de dcouvrir des possibilits et des limites spcifiques au contexte local. Les observations de ltude sont mobilisatrices en raison des exemples de leadership exceptionnel que nous fournissent certains individus et certaines quipes. Elles sont galement proccupantes, car le leadership semble souvent stre exerc en dpit de la culture organisationnelle dans laquelle il tait en uvre, plutt que grce elle. Le message qui se dgage est que beaucoup plus doit tre fait dans le secteur de laide humanitaire internationale afin de favoriser le leadership humanitaire oprationnel, ce qui a des implications pour la culture de ce secteur en gnral, et pour les organisations individuelles et leurs directeurs et quipes de cadres suprieurs en particulier.

1. I N T RO D U CT I O N
1.1 Objet de ltude
Le leadership est un des domaines de recherche les plus tudis dans le monde des affaires. Il suscite dornavant un vif intrt dans le secteur humanitaire. On craint en effet gnralement que laction humanitaire internationale laisse dsirer faute de leadership efficace, manque parfois qualifi de vide en matire de leadership . Accumules de manire empirique sur plusieurs annes au cours de conversations menes avec des travailleurs humanitaires dans le monde entier, les conclusions du rapport State of the Humanitarian System dALNAP (Harvey et coll. 2009) ont confirm la gravit du problme : le manque de leadership efficace y tait dcrit par les humanitaires comme reprsentant un des principaux dfis laction humanitaire. En retard de quelques annes par rapport au secteur priv, de nombreuses agences daide humanitaire et daide au dveloppement ont dsormais commenc investir dans le leadership, par le biais de programmes de dveloppement du leadership, en laborant des cadres de comptences, et en commandant des rapports (par ex. Featherstone 2010 ; Hochschild 2010 ; PIA et CCL 2010). Toutefois, ce jour, il ny a eu aucune approche systmatique pour tudier les implications du leadership oprationnel dans le secteur humanitaire, ou encore pour analyser ce que pourraient tre ses caractristiques dans la pratique. Les dirigeants qui semploient fournir de lassistance humanitaire durgence se doivent de russir leur mission alors quils travaillent dans des situations chaotiques, souvent pnibles physiquement et dangereuses ou hostiles. Les chefs humanitaires doivent grer des pressions multiples, souvent contradictoires agir vite, tre aussi efficaces que possible, tre impartial et responsable, et ragir selon les besoins et conformment aux attentes des bailleurs de fonds, souvent partir de donnes incompltes ou empiriques et face dimmenses dfis logistiques et souvent politiques. Quimplique donc le leadership humanitaire dans ces contextes, et quelles comptences requiertil ? ALNAP a lanc cette tude pour examiner le leadership oprationnel1 dans des contextes humanitaires, afin de mieux comprendre ce quimplique le leadership efficace dans diffrents types de crise, identifier les facteurs dterminants du bon leadership et proposer des moyens de le favoriser. Cette tude a trois objectifs spcifiques : (1) Recenser les exemples de leadership oprationnel efficace, montrer ce qui est apprci dans ces exemples, et ce qui semble tre dterminant en matire de leadership oprationnel efficace. (2) Dterminer si les qualits du leadership oprationnel efficace sont les mmes ou si elles diffrent selon le type de crise humanitaire, et aux diffrents stades dune crise. (3) Commencer comprendre comment les organisations, et le secteur dans son ensemble, peuvent promouvoir et encourager un leadership oprationnel efficace.

1.Elle complte ainsi les travaux sur le leadership effectus par dautres organisations. Par exemple, le travail sur le leadership stratgique ralis par lHumanitarian Futures Programme, la dimension humaine du leadership par People In Aid (PIA), et les investissements en formation au leadership de la Disaster Resilience leadership Academy de luniversit de Tulane, entre autres. 9

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Aux fins de la prsente tude, nous dfinirons le leadership humanitaire oprationnel comme suit:

Un leadership sur le terrain, apportant une vision et des objectifs


nets la rponse humanitaire une crise prcise (aux niveaux du programme, de lorganisation ou lchelle du systme), se concentrant sur la population touche, et crant un consensus qui rassemble les humanitaires (sur le plan organisationnel et individuel) autour de cette vision et de ces objectifs. Il suppose en outre la recherche de moyens de raliser collectivement cette vision dans lintrt des populations touches, dans des milieux souvent difficiles et hostiles.

1.2 Cadre de ltude


La prsente tude sappuie sur une srie dtudes de cas de leadership humanitaire oprationnel efficace (tel quil est dfini ci-dessus), et se fonde sur lhypothse que cest grce aux modles dexcellence que nous pouvons tirer le plus denseignements sur ce qui fonctionne2 (voir section 2 sur la mthodologie). Il nest pas ais de fixer les limites du leadership humanitaire oprationnel. Laction humanitaire est un domaine en expansion qui, outre le sauvetage des vies humaines, recouvre la prservation des moyens de subsistance, la protection des civils, la prparation aux catastrophes et la rduction du risque de catastrophe (RRC), ainsi que la reconstruction et la rhabilitation post-crise. Les tudes de cas portent cependant principalement sur le leadership humanitaire durant la phase dintervention dune crise, lorsque la prparation et la reconstruction sont moins importantes, mme si les questions de protection et de transformation des conflits se posent. Si le leadership est au cur de tous les aspects de laction humanitaire, cest au cours de la phase dintervention oprationnelle que le problme du vide en matire de leadership sest avr particulirement critique (Harvey et coll. 2009), et cest peut-tre donc la priode o les exemples de leadership humanitaire fructueux ressortent le plus nettement. Dans cette phase dintervention, les tudes de cas couvraient les crises humanitaires survenue rapide et survenue lente , dclenches tant par des catastrophes naturelles que par des conflits. La majorit des tudes de cas de leadership oprationnel sont associes un individu peru comme ayant jou un rle cl en matire de leadership. Ainsi, lobjectif principal de cette tude est-il dexaminer les connaissances, les comptences, les attitudes et les comportements des individus qui ont dmontr un leadership positif, et surtout de dcouvrir ce qui, dans leurs actions et leurs mthodes, a t valoris et estim (voir sections 5 et 6). Ce qui ressort galement, cest la faon dont ces individus ont su crer autour deux un cadre de leadership, sujet qui fait lobjet dun intrt croissant dans les crits plus gnraux sur le thme (section 3). Trois des tudes de cas sont des exemples de leadership collectif, dans lequel les structures ont t dlibrment tablies pour rpartir le leadership parmi un nombre croissant dindividus. Ces tudes de cas largissent le cadre de lenqute du comportement des dirigeants individuels la nature du leadership dans un

2. Elle fait appel la programmation neurolinguistique (PNL) et la place importante que celle-ci accorde la modlisation de lexcellence. titre dexemple, voir McDermott et Shircore (1998 :8), qui affirme que lon peut cloner le succs, sans avoir cloner les personnes. 10

groupe. Nos observations initiales sur le leadership collectif et sur la cration dun cadre pour le leadership sont prsentes dans la section 11. Pour ce qui est du choix des tudes de cas, nous avons dlibrment vit dassimiler le leadership aux positions dautorit, et les tudes de cas comptent des individus considrs comme des dirigeants efficaces mais qui noccupaient pas de rles de commandement formels. Cette relation entre leadership efficace et positions de leadership formel est examine en section 4. Nous nous tions fix pour but de proposer un mlange quilibr dhommes et de femmes faisant figure dexceptions en matire de leadership humanitaire oprationnel, mais en dpit de nos efforts, nous navons pas pu recenser autant de femmes que prvu, ce qui constitue en soi une donne intressante, aborde dans la section 9. Ltude examine le leadership oprationnel au sein du systme humanitaire international un systme peu homogne, aux frontires imprcises. Le trs utile rapport State of the Humanitarian System dALNAP expose ainsi ces caractristiques : En qualifiant de systme lnorme diversit dacteurs et de " rseaux, nous risquons de supposer un certain degr de cohsion et duniformit dobjectifs ; or, cela nest tout simplement pas le cas. Toutefois, tant donn quils partagent des objectifs gnraux et des valeurs profondes, et en raison de leur interdpendance dans les oprations sur le terrain, les acteurs humanitaires internationaux et leurs homologues nationaux impliqus dans la gestion dune catastrophe constituent bel et bien un systme aussi peu structur soit-il. (Harvey et coll. 2009:13) Certains aspects uniques de ce systme soulvent des dfis particuliers au leadership. Par exemple, un des traits qui peut rendre perplexes les observateurs, en particulier la prsence de personnel militaire actif aux cts des agences humanitaires internationales, est labsence de hirarchie. Le systme humanitaire nest en effet pas fond sur le commandement et le contrle , mais sur llaboration du consensus, comme nous le verrons la section 4. Pour nos tudes de cas de leadership, nous avons pris comme sources les agences des Nations unies (ONU), les organisations non gouvernementales (ONG) internationales, ainsi que la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge. Nous navons pas tudi le leadership humanitaire oprationnel au sein des gouvernements nationaux, ni au sein des organisations de bailleurs de fonds. Nous tudions les facteurs qui favorisent ou entravent systmatiquement le leadership au sein de ce systme dans la section 8.

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2. M T H O D O LO G I E
Ltude a t mene en deux phases. Dans la premire, la phase de cadrage, nous avons tudi le concept et la pratique du leadership humanitaire oprationnel par le biais dune analyse bibliographique et dentretiens avec un certain nombre de travailleurs de laide humanitaire. Chacun dentre eux a jou un rle important de leadership dans laction humanitaire, dans divers contextes, des niveaux diffrents, et pour diverses agences. Les donnes obtenues ont abouti la dfinition du leadership humanitaire oprationnel prsente ci-dessus, et la formulation de 11 hypothses ou conclusions prliminaires concernant le leadership humanitaire oprationnel (voir encadr 1). Ce travail tait crucial afin de rendre ltude facile utiliser. Le leadership est un sujet vaste et nbuleux. Identifier puis tester ces conclusions prliminaires par le biais des tudes de cas a permis de confrer une approche cible une tche qui aurait autrement t imprcise. Lexercice de cadrage de ltude a contribu planifier la seconde phase, priode de recherches approfondies sur le leadership humanitaire oprationnel fonde sur une srie dtudes de cas visant modliser lexcellence. Les commentaires manant de nombreuses sources ont fourni maints exemples de leadership efficace, partir desquels a t tablie une liste plus rduite de 11 tudes de cas slectionns en fonction des critres suivants : (i) couvrir diffrents types de crise humanitaire (par ex. catastrophe naturelle survenue rapide, conflit, catastrophe naturelle survenue lente) afin de saisir les variations des besoins en matire de leadership humanitaire oprationnel selon le contexte (ii) couvrir trois niveaux de leadership humanitaire oprationnel dans le pays : leadership concernant la rponse humanitaire internationale dans le pays (niveau du coordonnateur rsident/du coordonnateur des affaires humanitaires CR/CH) leadership collectif, normalement dans un groupe dagences humanitaires idologiquement proches ou similaires, mais regroupant parfois un ensemble dacteurs diffrents leadership dont a fait preuve une agence individuelle dans le pays par sa rponse humanitaire oprationnelle (iii) inclure des dirigeants issus de diffrents milieux culturels (iv) saisir les facteurs dterminants du leadership potentiels lis lidentit sexuelle (v) fournir des cas rcents afin dtre valable par rapport au contexte actuel des crises humanitaires et afin dinformer le leadership futur (vi) inclure la fois les agences mandat unique et mandats multiples

Le tableau 1 prsente lchantillon des tudes de cas (dcrit plus amplement dans lannexe 1). Dans chaque cas, le leadership efficace est associ des rsultats levs, de linnovation, ou une avance prcise.

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Encadr 1 : Conclusions prliminaires et hypothses testes au cours des tudes de cas


Contexte extrieur et leadership humanitaire oprationnel 1. Les comptences politiques, diplomatiques et de ngociation revtent une importance croissante pour un leadership humanitaire oprationnel efficace. Le systme humanitaire international et ses implications pour le leadership humanitaire 2. Le leadership oprationnel est inhib par certaines caractristiques du systme humanitaire international qui dpassent le cadre dune seule organisation, notamment la nature standardise, axe sur le contrat, dune grande partie du secteur de laide qui encourage le managrialisme au dtriment du leadership, et les mcanismes de responsabilisation qui entravent la prise de risque et la crativit. 3. La culture organisationnelle et les mesures incitatives ont tendance paralyser, au lieu de favoriser et de soutenir, le leadership humanitaire oprationnel efficace (par ex. tendance laversion au risque, orientation vers les objectifs de financement). 4. Llaboration de consensus est essentielle un leadership humanitaire oprationnel efficace. 5. Le leadership humanitaire oprationnel efficace doit se mriter. Il nest pas investi dans des positions dautorit Diffrents types de leadership humanitaire oprationnel 6. Les qualits requises du leadership humanitaire oprationnel varient peu entre les diffrents types de crise humanitaire, mais considrablement entre les diffrents niveaux dune opration. Qualits requises pour le leadership humanitaire oprationnel 7. Crer une vision et fixer des objectifs stratgiques communs, axs sur lapport dun soutien appropri aux populations touches, constitue le point de dpart essentiel dun leadership humanitaire oprationnel efficace. 8. Avoir de lexprience est vital pour pouvoir exercer le jugement ncessaire un leadership humanitaire oprationnel efficace, et pour gagner en crdibilit. 9. Malgr leur tendance se concentrer sur les rsultats obtenus, ce sont leurs comptences relationnelles et communicatives qui distinguent les dirigeants rellement efficaces des dirigeants forts .. Soutien et dveloppement du leadership humanitaire oprationnel 10. Le leadership humanitaire oprationnel doit tre soutenu par un leadership stratgique efficace en amont de lorganisation. 11. Les exigences qui psent sur les dirigeants individuels se sont considrablement accrues. Le leadership collectif, dans lequel les comptences et les responsabilits de leadership sont rparties au sein dune quipe ou dun ensemble de personnes ou dagences, va probablement devenir un modle plus adapt au leadership humanitaire oprationnel.

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Les recherches lies aux tudes de cas ont t menes par le biais dentretiens avec les dirigeants eux-mmes, avec des membres de leur quipe et leur suprieur le cas chant, ainsi quavec leurs pairs et autres tmoins de leur style de leadership ou du cadre de leadership quils ont cr. Prs de 60 entretiens ont t mens, la plupart par tlphone, bien que certains se soient drouls en face face, notamment au Kenya et au Soudan (voir annexe 2 pour une liste complte des personnes interroges). En raison de la nature subjective et personnelle du leadership, des citations provenant de ces entretiens ont t insres dans cette tude pour illustrer un point prcis et pour exprimer le point de vue des personnes interroges dans leurs propres termes. Ltude a rencontr plus de difficults pour identifier les facteurs dterminants du leadership lis lidentit sexuelle. Si les entretiens ont examin cette question, peu dindications claires sont apparues. Des recherches plus spcifiques sur ce sujet simposent pour lui rendre justice et tre concluantes. Ltude a bnfici des conseils dun groupe consultatif dexperts en leadership issus du secteur humanitaire et dautres domaines, qui ont fourni leurs commentaires et leurs ides aux points cls du processus.

TABLEAU 1 : chantillon dtudes de cas de leadership humanitaire oprationnel efficace Conflit Leadership au niveau de la rponse internationale (niveau CR/CH) Leadership portant sur un groupe dagences similaires, OU regroupant des acteurs diffrents Leadership au sein dune agence pour sa rponse globale ou sa rponse spcifique un programme dans le pays
Ross Mountain, ONU, Rpublique dmocratique du Congo (2005-2010) Sara Pantuliano, ONU, Soudan (2000-2002) Initiative conjointe ONG Zimbabwe (2005-2008) Groupe central tripartite, Dan Baker (ONU), Robert Chua (ambassadeur de Singapour, ASEAN), U Kyaw Thu (vice-ministre des Affaires trangres) Myanmar (2008) FICR, Hati (2010) Abbas Gullet, Socit de la Croix-Rouge du Kenya (depuis 2005) NB recouvre la rponse humanitaire aux violences postlectorales et aux catastrophes naturelles au Kenya scheresses et inondations El Khidir Daloum, Save the Children UK, Somalie (2001-2007) Ramiro Lopes da Silva, PAM, Soudan (2004-2006) Jemilah Mahmood, MERCY Malaysia, Tsunami Ocan Indien (2004-2008) Abby Maxman, CARE International, thiopie (depuis 2006)

Catastrophe naturelle survenue rapide


Alexander McLeod, ONU, Pakistan (2005)

Crise survenue lente

noter : les trois tudes de cas accentues en gras ont t les plus approfondies

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3. M O D L E S CO N CE P T U E L S D U L E A D E R SH I P ET D E L A G E ST I O N
On pourrait remplir de vastes bibliothques douvrages et darticles sur le leadership3. Beaucoup sont des publications rcentes, confirmant quil sagit dun sujet de grande proccupation au tournant du XXe sicle. Tandis que la mondialisation avance, complexe et rapide, les conditions requises et les besoins en matire de leadership gnralis toutes sortes dinstitutions sont considrs comme critiques sa capacit dvoluer, de sadapter, et de rester pertinent. Une gestion et une administration saines ne suffisent pas : ce quil faut, cest un leadership de pointe, efficace et astucieux. Si les dfinitions et les modles de leadership abondent, certains auteurs affirment quil nexistera jamais de consensus autour dune dfinition (Grint 2005). On a tent maintes reprises de catgoriser le leadership et den fournir une typologie, mais nous sommes de plus en plus conscients du risque dtre trop rducteurs et trop esclaves des procdures, et de passer ct de lessence mme, ou de l alchimie du leadership efficace (voir Grint 2005 ; Hailey 2006). Reconnaissant les facettes multiples de cette notion, la prsente tude fait appel plusieurs approches diffrentes pour comprendre ce que lon entend par leadership dans le contexte humanitaire. Nous nous sommes inspirs, en particulier, de la dmarche prsente par Grint (2005), qui examine quatre aspects du leadership, mme sils ne sont pas exhaustifs: la personne qui sont les dirigeants; le rsultat ce que les dirigeants accomplissent ; la situation o les dirigeants interviennent ; le processus comment les dirigeants obtiennent des rsultats

Chacune de ces dimensions a t examine dans les tudes de cas. Nous avons galement puis dans les travaux dAdair, qui aborde notamment limportance pour un dirigeant dtre conscient des besoins lis la tche, au groupe et lindividu, et de les quilibrer : en tant que dirigeant efficace, vous devez tre constamment sensible ce qui se passe dans votre groupe par rapport aux trois cercles - voir figure 1 (Adair 1993:38). Savoir quelle importance accorder la tche par rapport aux personnes est une question rcurrente dans la bibliographie (par ex. Blake et Mouton 2005 ; Golman et coll. 2002). Dans les annes 60, Fiedler (1967) sest appuy sur ce thme pour mettre au point son modle de contingence du leadership, ax sur le style de leadership plutt que sur les traits et les caractristiques personnelles des dirigeants individuels, et crant le concept de leadership situationnel. Autrement dit, il nexiste pas un style unique de leadership qui soit adapt tous les contextes, il doit tre adapt la situation. Dans certaines circonstances, il vaut mieux tre tourn vers la tche, alors que dans dautres, privilgier les personnes devrait primer. Hersey et Blanchard (Hersey 1985) ont approfondi cette thorie de leadership situationnel. Par exemple, un style plus directif de leadership est parfois mieux adapt, alors que dans dautres situations un style plus consultatif est prfrable. Nous nous rfrons ces thmes de tche oppose personnes, au leadership situationnel, et au modle dAdair dans notre analyse des tudes de cas.
3. Selon Hochschild (2010), on compte plus de 2000 publications sur le leadership sur le site internet dAmazon.com 15

Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

Besoins lis aux tches

Besoins lis la sauvegarde du groupe

Besoins individuels

Figure 1 : Modle de leadership des trois cercles dAdair

Notre analyse a aussi mis profit le concept de leadership-serviteur, attribu lorigine Robert Greenleaf (1977), qui est particulirement adapt au leadership humanitaire oprationnel, avec sa priorit accorde aux soins et au service. De surcrot, ltude fait appel aux conclusions des recherches en leadership dans dautres secteurs, par exemple Binney et coll. (2005) sur le secteur priv et le PIU (2001) sur le secteur public. Il existe remarquablement peu de textes publis touchant de plus prs au domaine qui nous occupe. On semble toutefois constater un dbut de changement, puisque le leadership dans le secteur de laide en gnral commence faire lobjet dun certain intrt, et certains aspects portent sur lhumanitaire (par ex. Dickman et coll. 2010 ; Hochschild 2010 ; PIA/ CCL 2010). Hailey (2006) cite comme statistique quen 2002, seuls 10 % des ouvrages sur la gestion but non lucratif publis par Amazon.com couvraient le leadership but non lucratif, et la plupart taient fonds sur lexprience des tats-Unis et portaient sur des questions dadministration et de gouvernance. Depuis, une documentation parallle sur le leadership a t produite dans les milieux onusiens et ceux des ONG, bien que le leadership humanitaire ny constitue en gnral quun sous-ensemble rduit des recherches en leadership dans ces secteurs. Cette tude compare les donnes issues de nos tudes de cas de leadership humanitaire oprationnel avec les donnes provenant de ces autres tudes. . Lorsquon aborde le leadership, quelle importance devrait-on aussi accorder la gestion? Le rapport entre le leadership et la gestion est un sujet fort dbattu, et de nombreux auteurs sont soucieux dtablir des distinctions entre les deux, tout en soulignant aussi leur complmentarit (cf. Hailey 2006). Hochschild (2010:15) dcrit bien cette distinction dans la dclaration suivante:

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" Les efforts du gestionnaire sont principalement orients vers

lorganisation. Le travail de leadership est davantage li la vue densemble, au cadre extrieur, lavenir et au changement organisationnel. Le dirigeant est moins le promoteur de rgles que de valeurs, moins un administrateur quun innovateur. Le rle du gestionnaire est de prserver et maintenir le statu quo, celui du dirigeant de le remettre en question.

Ces diffrences sont rsumes dans le tableau 2. Elles se font lcho des travaux de Heifetz et coll. (2009) sur le leadership adaptatif, qui fait la distinction entre, dune part, lautorit managriale et lexpertise, pouvant rsoudre des problmes techniques courants qui relvent du savoir-faire du gestionnaire ou de lquipe, et, dautre part, le type de leadership requis pour les dfis adaptatifs ncessitant une rponse en dehors des moyens ou du rpertoire normal, et pouvant exiger que les personnes apprennent de nouvelles faons de faire les choses4 . Sil est utile dtablir une distinction entre les caractristiques de la gestion et celles du leadership, on se gardera daffirmer que les deux rles sexcluent mutuellement. Comme le montrent les tudes de cas, un dirigeant efficace peut aussi tre bon gestionnaire.

Tableau 2 Distinction entre gestion et leadership fonde sur Kaplan (2002) Gestion Administre Se concentre sur les systmes Sappuie sur lencadrement Vision court terme Demande comment et quand A les yeux fixs sur les rsultats Imite Accepte le statu quo Leadership Innove Se concentre sur les personnes Inspire la confiance Perspective long terme Demande quoi et pourquoi A les yeux fixs sur lhorizon Cre Remet en question le statu quo

4. Voir galement http://www.creelmanresearch.com/files/Creelman2009vol2_5.pdf 17

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4. L E A D E R SH I P H UM A N I TA I R E O P R AT I O N N E L A CQ U I S O U I N V E ST I D A NS LAU TO R I T ?
Nous avons entrepris, laide des tudes de cas, de vrifier deux hypothses :

Le leadership humanitaire oprationnel efficace doit se mriter. Il nest investi ni dans des positions dautorit, ni dans des institutions prcises, telle lONU. Llaboration de consensus est essentielle un leadership humanitaire oprationnel efficace, et revt une importance croissante au fur et mesure que le systme de rponse humanitaire devient plus complexe tout en demeurant non hirarchique.

Hormis une exception, les dirigeants individuels rencontrs dans les tudes de cas occupaient des postes dautorit officiels, par exemple Coordonnateur rsident/coordonnateur des affaires humanitaires de lONU (CR/CH) ou directeur de leur agence dans le pays concern. Cependant, on constate rgulirement limportance de lautorit personnelle comme facteur dterminant du leadership efficace plutt que lautorit confre par le poste ou le statut ; le leadership luvre dpassait lautorit hirarchique de chaque dirigeant. Cette observation a t clairement rsume par une des personnes interroges, faisant rfrence lautorit qui est confre au directeur de pays (DP) dune ONG : tre DP vous permet davoir un sige autour de la table, mais si vous ne remplissez pas ce sige, trs vite les gens vont sen aller. Le terme qui tait souvent employ pour expliquer pourquoi les dirigeants de nos exemples avaient t efficaces tait celui de crdibilit personnelle. Le terme sappliquait mme au dirigeant occupant la plus haute fonction dans les tudes de cas, Ross Mountain, qui tait le CR/CH de lONU en Rpublique dmocratique du Congo (RDC). Bien que M. Ross ait occup quatre postes de cadre suprieur pour lONU en RDC5 , cest son degr lev de crdibilit personnelle qui tait considr comme facteur critique dans sa gestion plus cible, plus efficace et plus responsable du redressement de lintervention humanitaire internationale dans le pays. En effet, comme M. Ross laffirme lui-mme, en dpit de son rang lev : Lautorit que vous dtenez vraiment est lautorit dexercer votre aptitude convaincre vous devez dmontrer que vous pouvez apporter de la valeur ajoute . Cest ce qui fait la diffrence lorsquil sagit de crer un consensus qui rassemble les travailleurs humanitaires (au niveau de lorganisation et des individus), partir de notre dfinition du leadership humanitaire oprationnel prsente ci-dessus. Comme nous le verrons dans la section 5.3, la crdibilit est troitement lie lexprience. Lun des dirigeants examins dans nos tudes de cas, Sara Pantuliano, noccupait pas de poste dautorit, surtout au dbut de la phase de mise en place du programme Nuba Mountains Programme Advancing Conflict Transformation (NMPACT) au Soudan en 2000 6. Pourtant,
5. Ross Mountain tait simultanment vice-reprsentant spcial du Secrtaire gnral en RDC, coordonnateur des affaires humanitaires de lONU, coordonnateur rsident de lONU, et reprsentant rsident du PNUD. 6. NMPACT tait un programme multi agence transversal soutenu par 25 organisations visant promouvoir une rponse mene par la population de Nuba la crise dans les monts Nuba. Voir annexe 1 pour une description plus dtaille.. 18

selon les propres paroles du suprieur de Sara, le CR/CH de lONU Khartoum, Roger Guarda: sur le plan hirarchique, elle tait lchelon le plus bas, et pourtant elle est devenue la personne la plus importante du bureau . En ce sens, le leadership est incarn dans lindividu ou les individus concerns ; il ne sagit ni dun concept abstrait ni dun statut pouvant tre confr une personne en raison de sa nomination. Ltude de cas dAndrew MacLeod, coordonnateur de lONU du groupe sectoriel au Pakistan aprs le tremblement de terre de 2005, renforce cette ide. Selon Jan Vandemoortele, alors CR/CH : Je pense que les militaires pakistanais ne savaient pas si Andrew tait de catgorie P4 ou D2 ; ils voyaient en lui quelquun qui incarnait le leadership . Selon la classification de Grint, ceci est li au profil de lindividu plutt quaux pouvoirs formels qui peuvent lui tre confis. Pour autant, Grint (2005) nous rappelle galement que lidentit du dirigeant est essentiellement relationnelle, et non individuelle ; le leadership est li la faon dont les dirigeants nouent des relations avec la communaut dans son ensemble, thme examin ci-dessous, dont les facteurs dterminants dpassent de loin le cadre du pouvoir confr par la fonction. Un autre thme issu des tudes de cas fait ressortir le point suivant : la propension de nombreux dirigeants manifester leurs aptitudes au leadership plusieurs niveaux diffrents et dans divers contextes. titre dexemple, El Khidir Daloum, directeur de pays pour Save the Children-UK (SC-UK) en Somalie, a fait preuve dun leadership efficace parmi ses employs dans le bureau du programme du pays, mais il a aussi jou un rle important et influent de leadership lchelle de la communaut internationale par le biais du Somali Aid Coordination Body (SACB) et ses comits sectoriels, et il a dploy un leadership efficace auprs de ses pairs parmi les autres DP de SC-UK dans la rgion. Jemilah Mahmood MERCY en Malaisie, et Abbas Gullet lAssociation de la Croix-Rouge au Kenya (KRCS), ont jou des rles de leadership visionnaire et transformationnel en tant que chefs de leurs organisations respectives, tout en apportant un leadership oprationnel mobilisateur. Dans le cas de Jemilah, ce rle sest traduit par sa faon de ragir limpact du tsunami Aceh ; pour Gullet, ctait dans la faon dont il a ragi limpact des violences qui ont suivi les lections et aux catastrophes naturelles rcurrentes au Kenya. En outre, Gullet a jou un rle efficace de leader par rapport dautres associations nationales de la Croix-Rouge en Afrique, en lanant le rseau de renforcement des capacits pour les associations nationales africaines de la Croix-Rouge (NEPAC). Dans nos exemples de leadership collectif, le groupe de leadership comprenait des individus occupant des postes de cadres suprieurs, mais cela ntait critique au fonctionnement du leadership collectif que dans deux ou trois cas : par exemple, un groupe de directeurs de pays dune ONG se runissant dans ltude de cas du Zimbabwe, et le triumvirat compos dun ministre birman, du CH de lONU et du prsident de lASEAN dans le GCT au Myanmar. L encore, toutefois, runir un groupe de cadres suprieurs na pas suffi pas garantir un leadership efficace. Ce sont leur manire dagir ensemble et la qualit de leur rapport au contexte plus gnral qui ont rendu ces exemples remarquables.

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Le manque de hirarchie organisationnelle au sein du systme humanitaire international signifie que llaboration de consensus, surtout parmi les agences, est dune importance critique. Cela est tout particulirement vrai pour lONU, cense fournir un leadership stratgique et coordonner la rponse internationale aux crises humanitaires, et pourtant dpourvue de toute structure dautorit pour le faire, voire intervenant parfois dans des contextes o son rle est contest. Tandis que le rle de lONU est devenu plus complexe, remplissant souvent plusieurs mandats diffrents dans une seule crise de la rponse humanitaire au dveloppement long terme, du soutien politique au maintien de la paix - la cration de consensus est devenue plus cruciale, mais aussi plus difficile. LONU ninspire pas automatiquement le respect; au contraire, linstitution et son personnel doivent gagner leur rle dautorit et de leadership. Dans son tude du leadership lONU, Hochshild (2010) dcrit ce travail comme la cration dune coalition externe et interne, qualifiant le leadership de latral plutt que de hirarchique. La diversit constitue une caractristique cl de lONU, et une grande importance est accorde la capacit de rassembler l o il y a divergence de points de vue. La comptence dun dirigeant en matire de cration de consensus a t voque dans plusieurs tudes de cas. Cette comptence est son tour lie laptitude du dirigeant Encadr 2 : Le rle des structures et communiquer, nouer des relations, des procdures au sein de lInitiative couter, et tre dcisif qualits qui seront conjointe des ONG au Zimbabwe abordes dans la section 5. La faon de procder semble varier selon les diffrents types de crise humanitaire. Randolph Rgles de base Ds le dpart, des rgles claires ont t Kent, CH expriment qui a t interrog tablies pour la composition et la procdure pour la phase de cadrage de cette tude, des runions de lInitiative conjointe, y explique comment, en tant que dirigeant compris qui y assisterait (les DP devaient tre dans une crise survenue rapide (quelle prsents en personne et ne pas dlguer soit dclenche par un conflit ou par une des subalternes), comment les runions seraient prsides, et comment elles seraient catastrophe naturelle), il lui est parfois enregistres. ncessaire de prendre une dcision dabord et de crer un consensus autour de cette Prise de dcision dcision plus tard. Abby Maxman, DP Des procdures claires ont t tablies qui de CARE en thiopie, a reconnu que lon prvoyaient un systme de prsentation disposait de plus de temps pour agir dans une par chaque agence, suivi dun vote parmi le groupe pour dcider de laffectation des urgence chronique, dcrivant le processus fonds. Toutes les dcisions taient fondes sur comme un marathon, pas un sprint. Si vous le principe du gouvernement par la majorit, courez trop vite, vous perdrez la fois votre bien que les partenaires fussent rarement en nergie et votre capital . Nanmoins, savoir dsaccord. quand mettre un terme la consultation et Implication des agences de bailleurs la recherche dun consensus pour passer Chaque trimestre, lInitiative conjointe la prise dune dcision claire savre une convoquait une runion avec les bailleurs importante qualit de leadership que tous de fonds pour faire le bilan des progrs. La les dirigeants de nos tudes de cas navaient contribution des bailleurs tait apprcie et pas su matriser. Il ne sagit pas seulement permettait dorienter lobjectif du projet.
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dune question de jugement. Il faut aussi du courage, et cela implique une aptitude faire face la dissension. Ross Mountain met en garde contre le risque dtre proccup par le dsaccord ou le personnaliser, au lieu de rester ax sur lobjectif global et sur les besoins plus pressants. Le leadership humanitaire nest pas un exercice de commandement . La faon dont les dirigeants sont perus, et ltendue de leur crdibilit et de la confiance quils ont btie (voir section 5 cidessous) dterminent dans quelle mesure leur quipe et leurs pairs souhaitent tre associs leurs dcisions, surtout celles qui sont controverses. La cration dun consensus est dautant plus critique quand le leadership est collectif. Tel tait le cas pour lInitiative conjointe des ONG au Zimbabwe, qui tait entirement non-hirarchise et laquelle la participation tait volontaire. Son succs a t en grande partie attribu ladoption ds le dpart de rgles de base et de structures claires et compltes, assurant que toutes les dcisions taient collectives (voir encadr 2). Si nous pouvons conclure que lautorit personnelle acquise grce la crdibilit et dautres qualits (relationnelles notamment) est dune importance cruciale pour un leadership efficace, et que la seule autorit confre par une position ne suffit pas crer un dirigeant efficace, dans au moins deux tudes de cas de leadership individuel, tous les deux au niveau du CH, il existait des structures en place qui permettaient de renforcer le rle de leadership du CH dans le systme international. Dans le cas de la RDC, o le concept des fonds communs a t mis lessai, ces structures ont servi renforcer le rle de leadership stratgique du CH. Des procdures claires liaient laffectation des fonds communs au Plan daction humanitaire ses objectifs stratgiques, et le rle de leadership du CH dans le cadre de ses procdures tait clairement tabli (CH ONU 2009). L encore, rappelons que les donnes concourent indiquer que les instruments et les structures ne suffisent pas garantir le leadership. Lexprience de lONU des fonds communs au Soudan tente au mme moment natteste pas le mme degr de leadership stratgique. Dan Baker, le CH au Myanmar aprs le cyclone Nargis, a le sentiment que le fait davoir t le seul avoir accs au gouvernement du Myanmar par le biais du groupe central tripartite (GCT), dans un contexte o personne dautre ne pouvait ngocier directement avec le gouvernement, a consolid sa position de leadership au sein de la communaut humanitaire internationale. Pour autant, en juger par les ractions de ceux qui travaillaient dans le systme international au Myanmar, il est clair que ce sont aussi les comptences de Dan qui lui ont confr la crdibilit et la confiance qui lui ont valu son leadership. Les structures ne peuvent elles seules se substituer cela.

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5. PA N O R A M A D E S Q UA L I T S I M P O RTA N T E S D A NS L E L E A D E R SH I P H UM A N I TA I R E O P R AT I O N N E L
5.1 Description des qualits et des traits du leadership
Cerner les caractristiques du leadership et trouver les moyens de les reproduire reprsente le but ultime des tudes sur le leadership et de ses programmes de dveloppement. Cependant, les traits qui sont estims en terme de leadership nont nullement t constants dans le temps, et ne sappliquent pas tous les contextes. Hailey (2006) retrace les perceptions des traits du leadership dans les dcennies rcentes. On croyait jadis le leadership inn ; tout tait question de personnalit et de charisme ; le concept du dirigeant hroque tait la mode dans les annes 70. Mais comment ces styles de leadership se sont-ils adapts diffrents contextes et aux influences extrieures ? partir des annes 80, lattention sest tourne vers le changement organisationnel et le rle de leadership transformationnel , qui a jou le rle de catalyseur du changement positif par le biais de laptitude communiquer et mobiliser. la fin des annes 90, tandis que certaines organisations devenaient moins hirarchises et plus dcentralises, laccent a t mis sur un nouvel ensemble de comptences, parfois nomm leadership relationnel, comprenant la capacit exploiter les rseaux de contacts, la ngociation, la dlgation, et le renforcement dquipe. Les recherches commencrent adopter de nouvelles valeurs : des dirigeants plus calmes, plus humbles, moins charismatiques, soucieux dtre considrs comme faisant partie dune quipe de direction plus large et qui encouragent les autres activement (Hailey 2006, citant Bennis et Nanus 2004 : 5). Lide simpose de plus en plus dune forme de leadership mieux adapte au monde interconnect et complexe du XIe sicle. Wheatley et Frieze (2010 : 2) illustrent bien cette volution : Le leadership hroque repose sur lillusion que quelquun est " matre de la situation. Or, nous vivons dans un monde de systmes complexes dont lexistence mme fait quils sont foncirement incontrlables Si nous souhaitons pouvoir mieux faire fonctionner ces systmes, il nous faut abandonner notre culte du dirigeant-hro et accueillir le dirigeant-hte. Nous devons soutenir les dirigeants qui savent que les problmes sont complexes, qui savent quafin de comprendre toute la complexit dune question, tous les lments du systme doivent tre invits participer et contribuer. Les tentatives de description et dlaboration des traits du leadership ont accru lintrt port lapproche des comptences , un effort visant mesurer et observer les comptences fondamentales, et de promouvoir ces comptences auprs de la gnration suivante de dirigeants. On utilise dsormais les cadres de comptences dans le systme de laide internationale. titre dexemple, les Nations unies y font appel pour le recrutement et la promotion interne, tant pour intgrer les valeurs de la gestion et du leadership que pour recruter spcifiquement des CH. Les comptences des CH sont prsentes dans le tableau 3.
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Tableau 3 Comptences pour la coordination des affaires humanitaires Domaine 1. Leadership Comptences 1.1 Formuler des stratgies, appliquer les normes et les principes humanitaires 1.2 Dcider et engager laction 2.1 Nouer des relations, faire jouer les rseaux de contacts 2.2 favoriser le travail humanitaire en quipe 3.1 Ngocier et dfendre 3.2 Prsenter et communiquer linformation 4.1 Analyser la complexit 4.2 Planifier et organiser 5.1 Faire face aux pressions et grer les revers 5.2 Sadapter et ragir au changement

2. Grer les relations 3. Influencer et reprsenter 4. Grer la complexit 5. Sadapter et faire face

noter : adopt par la 73e runion du Groupe de travail IASC en mars 2009, partir du Profil pour les coordonnateurs des affaires humanitaires adopt par la 65e runion du Groupe de travail IASC de juillet 2006.

Une approche de cadre des comptences a par ailleurs t propose par ELRHA (Enhancing Learning & Research for Humanitarian Assistance)7 pour permettre de professionnaliser le secteur humanitaire (Walker et Russ 2010). Ce cadre inclu le leadership, qui est dcompos en 15 comportements diffrents. Le Consortium of British Humanitarian Agencies (CBHA) a affin davantage ce cadre dans son programme de gestion humanitaire et de dveloppement du leadership. Le leadership y est class en trois catgories : (i) conscience de soi-mme ; (ii) motiver et influencer les autres ; (iii) jugement critique. Lintrt de ces cadres repose dans leur dconstruction du leadership en comportements prcis pouvant tre reconnus et reproduits. Ils ne refltent toutefois pas toute la ralit. Certains auteurs pointent les limites des cadres de comptence et de leur tendance rduire notre apprhension de la complexit dun rle particulier ses aspects mesurables. Hailey (2006: 5) met la rserve suivante : cet accent mis sur la mesure et le classement risque dclipser en valeur les comportements de leadership moins tangibles, tels que lintuition ou le bon jugement , et craint quil ne sous-estime les aspects ngatifs potentiels dun leadership fort qui est directif et rduit lautonomie. Binney et coll. (2005: 1011) affirment que: Aucun modle de comptences nest applicable la cration du " dirigeant idal. Les dirigeants sont efficaces lorsquils peuvent apporter leur personnalit relle la tche quils ont choisie : lorsquils cooprent entirement avec autrui, lorsquils ne se dpartissent pas de leur capacit de rflchir clairement sous dnormes pressions, lorsquils reconnaissent dans le doute de soi une aide puissante, lorsquils acceptent qu assez bien est souvent beaucoup mieux que parfait, lorsquils travaillent avec les autres tels quils sont au lieu dattendre deux une loyaut aveugle. Les dirigeants inspirent le respect parce quils sont eux-mmes : passionns, travailleurs et engags, mais pas parfaits.
7. Amliorer lapprentissage et la recherche pour lassistance humanitaire (NdT). Il sagit dun rseau consacr au soutien des partenariats entre les tablissements de lenseignement suprieur britanniques et les organisations et partenaires humanitaires dans le monde. 23

Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

Cit par Hochschild (2010 : 58), un haut responsable de la formation lcole des cadres du systme de lONU se fait lcho de ces proccupations: Les comptences ne permettent pas de mesurer la passion, le dvouement, lengagement envers une organisation . Zenger et coll. (2007) nous apportent une contribution intressante lorsquils voquent la large empreinte du leadership, utilisant la mtaphore de la tente. Le piquet central reprsente les traits du leadership lis au caractre, par exemple lhonntet et lintgrit ; les quatre piquets dangle reprsentent les qualits personnelles (pour lessentiel, les comptences acquises durant la carrire), l importance accorde aux rsultats , les comptences interpersonnelles efficaces , et la capacit de diriger le changement , qui assure le lien avec le monde extrieur. Leurs recherches dmontrent par ailleurs que la prsence de comportements compagnons , une attitude optimiste, par exemple, peut faire toute la diffrence, et mtamorphoser des comptences de leadership gnriques en un profil rellement efficace. Cernant la complexit du leadership, de telles conclusions jettent ainsi des doutes sur le caractre adapt des cadres de comptence mcanistes. Les cadres de comptence supposent des mesures de capacit et daptitude, mais sappliquent-ils lexcellence ? Selon les observations de Zenger et coll. (2007 : 2), nous devons viser plus haut . Former et soutenir des gestionnaires jusqu un niveau suffisant ne permet pas de produire des dirigeants extraordinaires qui, leur tour, produisent des rsultats extraordinaires (ibid. : 2). Au lieu de cela, les organisations doivent sattacher comprendre comment leurs bons gestionnaires peuvent devenir de grands gestionnaires. Ds lors, si les cadres de comptence sont susceptibles de fournir un point de dpart et sont relativement simples administrer, il est important que cette approche quelque peu mcaniste ne dvalue, ne mprise ou ne simplifie pas lexcs certaines dimensions humaines du leadership efficace qui dfient toute mesure, ni cette alchimie qui transforme le bon en grand.

5.2 Qualits et traits du leadership humanitaire oprationnel: donnes issues des tudes de cas
5.2.1 Introduction Compte tenu de ces mises en garde sur les cadres de comptence, nous dresserons dans cette section une liste des qualits de leadership qui se dgagent de toutes les tudes de cas, qualits apprcies par les collgues et les pairs du dirigeant, ainsi que par les dirigeants eux-mmes. Elles sont classes en cinq groupes, qui concident avec les cinq piquets de tente voqus par Zenger et coll: (i) Les comptences de leadership stratgique relatives la vue densemble (ii) Les qualits relationnelles et communicatives (iii) Les comptences de prise de dcision et de prise de risque

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(iv) Les comptences gestionnaires et organisationnelles (v) Les qualits personnelles Certaines de ces qualits sont fortement lies lidentit de la personne, par exemple ses valeurs, qui sont difficiles mesurer dans un cadre des comptences. Dautres qualits sont dcrites davantage en termes de comptences et daptitudes ventuellement innes chez lindividu concern, ou pouvant tre acquises (voir section 12 ci-dessous). En prsentant ces qualits et ces traits, nous dcrirons galement comment les dirigeants les mettent profit dans leurs activits. Compte tenu des observations faites plus haut, nous affirmons que ces qualits ne doivent pas tre perues comme un modle omnivalent exhaustif pour le leadership oprationnel. Trs peu de dirigeants, voire aucun, sont hautement dous dans tous ces domaines, et mme lorsquils le sont, cest le contexte qui leur dicte quelles qualits dployer tel ou tel moment. Il est remarquable toutefois de constater que bon nombre des dirigeants de nos tudes de cas possdaient une gamme tendue de ces comptences, dont certaines paraissaient non-ngociables, notamment les comptences, fondes sur les valeurs, qui accordent la priorit aux populations touches.

5.2.2 Les comptences de leadership relatives la vue densemble Les conclusions prliminaires de la phase de cadrage ont indiqu que:

La mise en place dune vision et dobjectifs stratgiques communs, qui sattachent apporter aux populations touches plutt quaux procdures institutionnelles le soutien appropri, est le point de dpart essentiel de tout leadership humanitaire oprationnel efficace. Les tudes de cas souscrivaient fortement cette conclusion, comme lillustrent les trois soussections suivantes.. Analyse contextuelle Un des traits marquants du leadership humanitaire oprationnel est la capacit du dirigeant dapprhender le contexte. Ce trait relve en partie des comptences politique et analytique (voir ci-dessous), mais dcoule aussi du fait que le dirigeant estime important deffectuer une analyse contextuelle solide et de consacrer du temps la comprendre, en dpit de son emploi du temps charg. Un politicien soudanais qui avait travaill avec NMPACT au Soudan lorsquil faisait partie du Mouvement/de larme de libration du peuple soudanais (SPLM/A) dplorait que lon voie souvent de bons employs techniques ne pas assez tenir compte du contexte et essayer simplement de reproduire une solution technique qui stait avre efficace ailleurs. Sara Pantuliano, dans les monts Nuba du Soudan, et El Khidir Daloum, en poste en Somalie, ont t particulirement flicits pour leur connaissance approfondie du contexte dans lequel chacun

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travaillait, et le temps quils ont consacr acqurir ces connaissances et cette comprhension. De toute vidence, leur rle de leadership en a bnfici, puisque dautres ont sollicit leur analyse et leurs conseils. Quant aux hauts dirigeants de lONU, les contraintes de temps peuvent les empcher de passer de longues priodes en dehors du bureau ; ds lors, sils accordent de la valeur une analyse contextuelle solide, il faut que dautres la fournissent. Avoir une vision et la garder Laptitude du dirigeant avoir une vision stratgique nette de ce que lopration humanitaire tente daccomplir, et traduire cette vision en objectifs, apparat comme un thme constant dans toutes les tudes de cas. De prime abord, cette vision peut sembler vidente : sauver des vies. Toutefois, comme nous lavons expliqu dans la section 1.2, laction humanitaire est bien plus complexe que cela. Des priorits se font toujours concurrence. Afin de dterminer quelles sont plus les importantes, et comment elles peuvent tre menes bien, il faut avoir une solide matrise du contexte de la crise. Avoir une vision, cest possder les caractristiques dcrites au tableau 1 : perspective long terme, avoir les yeux fixs sur lhorizon. Au sein de lONU, Hochschild (2010 : 109) les dcrit ainsi : apporter de la clart et une vision fonde sur des valeurs l o rgnent la rflexion court terme, les divisions et lincertitude . Pour autant, ce nest pas seulement au sein de lONU que la rflexion court terme est parfois le mode par dfaut. Les dlais serrs qui gouvernent une grande partie du financement humanitaire et les affectations de postes, lies des contrats, de nombreux travailleurs humanitaires encouragent une planification et une programmation court terme qui empchent llaboration dune vision plus long terme et la capacit dinscrire cette vision dans la dure et la stabilit .8 En effet, dans plusieurs tudes de cas, cest ce sens trs aigu du long terme qui a port le dirigeant remettre en question les manires conventionnelles de faire les choses. NMPACT, par exemple, avait la vision suivante : amliorer la capacit dautonomie des Nuba dans le cadre dun processus de transformation du conflit guid par les aspirations, les priorits et les analyses du peuple Nuba lui-mme . (Pantuliano 2008 : 42). Nous sommes trs loin des rponses conventionnelles, souvent motives de lextrieur, linscurit alimentaire. Une des premires contributions de Ross Mountain en arrivant en RDC en tant que CH fut de clarifier et dtablir la protection comme objectif global de la rponse humanitaire internationale. Laptitude communiquer sa vision avec conviction et crer le sentiment dtre partie prenante de celle-ci est tout aussi importante que la cration de cette vision : ces aspects sont dcrits plus loin en termes de comptences relationnelles. laborer sa vision en collaboration avec autrui pour en faire un but commun constitue un premier pas essentiel vers le leadership collectif efficace, aspect que mettent en vidence les tudes de cas sur lquipe de coordination de lvaluation sur le terrain (FACT) du FICR en Hati, et lInitiative conjointe des ONG au Zimbabwe. Le processus peut savrer lent. NMPACT a mis un an, mais est parvenu en dfinitive un consensus parmi neuf agences onusiennes, 16 ONG internationales et 24 ONG nationales autour de la vision originale dcrite plus haut. Dans les crises qui
8. Voir Buchanan-Smith et Bromwich, paratre, pour une analyse dans le cadre de la crise du Darfour..

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surviennent rapidement, il est essentiel dagir vite. Aprs le tremblement de terre au Pakistan, il a fallu construire trs vite une vision commune de coopration civile-militaire, fonde sur le nouveau Systme des groupes sectoriels de lONU, ce qui a impliqu un grand nombre dacteurs humanitaires internationaux et larme pakistanaise. Le processus a t dsordonn et parfois tumultueux. Mais cest aussi dans cet environnement que le leadership dAndrew MacLeod, coordonnateur du groupe sectoriel de lONU au niveau international, a t crucial. En partenariat avec larme pakistanaise, celui-ci a mis au point le concept de coordination non intrusive , qui sest avr efficace pour quilibrer lindpendance des ONG et le besoin de coordination avec larme pour pouvoir combler les lacunes9. Cette approche sest traduite par ce que Jan Vandemoortele, CH au Pakistan, a qualifi de [la] coopration civile et militaire la plus positive jamais vue , contribuant en dfinitive lefficacit de lintervention (MacLeod et Nadeem Ahmed, s.d.). Certaines des tudes de cas ont soulign la capacit du dirigeant prserver la vision et de maintenir le cap comme tant une importante qualit. Dans le milieu imprvisible et anarchique dune crise humanitaire, ceci relve de lexploit. Un dirigeant chevronn interrog pour la phase de cadrage a expliqu quil sagissait de maintenir llan au-del de la premire vague de rponse et dassurer que les objectifs restaient clairs et prioritaires, malgr les diversions et les obstacles rencontrs. Garder lattention sur les populations touches Sassurer que lobjectif global ou la vision sont centrs sur les populations touches, et que cette priorit informe la prise de dcision et lintervention au jour le jour, constitue un thme fort dans toutes les tudes de cas. Il souligne le caractre central des valeurs du leadership humanitaire. Ce thme est voqu de diverses faons par les dirigeants ainsi que leurs personnels et leurs pairs. Citons-en quelques-uns: Je ne travaille pas pour SC-UK, je travaille pour les enfants. Cela lui tient cur. Elle est motive de la faon la plus vidente (et la plus contagieuse) par une relle compassion et un rel souci envers ceux que nous cherchons aider. Ses paroles taient empreintes de savoir, de passion et dengagement, et cet engagement a encourag dautres personnes sengager.

Jemilah Mahmood est alle plus loin pour expliquer en quoi cela changeait sa manire de travailler, autrement dit comment cela traduisait ses valeurs en comportement:

9. La thorie qui sous-tend la coordination non intrusive tait la suivante: mettre en commun une valuation ouverte et honnte des besoins avec lONG et le monde humanitaire, y compris les Nations unies ; (2) permettre aux acteurs humanitaires de choisir les oprations quils souhaitent entreprendre, au lieu de dicter les activits ; (3) demander aux ONG dinformer les centres de commandements des choix qui ont t faits ; (4) les centres de commandement sont alors en mesure didentifier les lacunes qui nont pas t combles dans lacheminement de laide humanitaire, lacunes qui peuvent tre combles a posteriori par larme et les autres agences gouvernementales (MacLeod et Nadeem Ahmed, s.d.).

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Je me mets la place de la population touche. Chaque fois que " jentre [dans une telle situation] jessaie de la voir du point de vue des survivants - de comprendre quel genre dassistance ils veulent et danticiper les besoins. Ce nest pas juste une question de sacs de riz, mais on doit se demander vraiment si, de leur point de vue, notre action est efficace et rpond leurs besoins. Nous devons avoir un dialogue avec eux et les couter. Cette priorit aux populations touches informait de toute vidence la vision respective des dirigeants de nos tudes de cas et dterminait leur engagement. Sur le plan du leadership, la priorit donne aux populations touches tait vidente pour leurs quipes et leurs collgues, elle leur attirait du respect, et affectait de manire positive leur capacit dattirer les autres autour deux. Comme le fait observer Ross Mountain : Si vous considrez a juste comme un boulot, alors rallier les gens votre cause est trs difficile . Par rapport au modle de leadership en trois cercles dAdair (Figure 1 plus haut), cela suppose une dfinition claire des besoins lis la tche en fonction de la population touche. 5.2.3 Comptences relationnelles et communicatives Ltude a vrifi la validit de lobservation issue de la phase de cadrage selon laquelle :

Malgr la tendance des dirigeants humanitaires oprationnels se concentrer sur les rsultats obtenus, ce sont souvent leurs comptences relationnelles et communicatives qui distinguent les dirigeants vraiment efficaces de ceux qui sont identifis comme tant des dirigeants forts Cette observation est constamment atteste par chacune des 11 tudes de cas. Quentend-on alors par comptences relationnelles et communicatives, et comment sont-elles dmontres ? Les tudes de cas rvlent un certain nombre daspects diffrents, y compris: (1) La capacit dcouter les autres et la disposition apprendre deux, de manire ouverte et sans arrogance, est une qualit fort prise des collgues du dirigeant. Mme les dirigeants les plus expriments comme Ross Mountain croient fermement lcoute et la prise en compte des propositions dautrui, reconnaissant quils nont pas toutes les rponses eux-mmes. Cette qualit a suscit des commentaires logieux dans plusieurs tudes de cas. (En revanche, les recherches de Zenger et coll. (2007) montrent quun des dfauts fatals des dirigeants les moins efficaces est leur manque douverture aux ides nouvelles). (2) La capacit et la volont du dirigeant de partager linformation et dtre transparent taient particulirement apprcies. Citons cet gard le leadership de Dan Baker, CH par intrim au Myanmar aprs le cyclone Nargis, qui avait un accs exclusif au gouvernement du Myanmar et qui donnait des comptes-rendus ouverts et frquents ses collgues de la communaut internationale. Dans une socit ferme o linformation tait difficile obtenir, ce comportement a t hautement apprci. .
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(3) Certains parmi les dirigeants de nos tudes de cas se distinguaient pour leur disposition et leur aptitude exprimer leurs opinions, avoir des conversations courageuses. Au sein de la communaut internationale dans son ensemble, cela ncessitait de soulever des questions qui ntaient pas prises en compte, de poser des questions difficiles et de nommer ce qui ne ltait pas. Avec leur personnel, cela supposait de lhonntet si quelque chose ne fonctionnait pas et devait tre chang, ou si le dirigeant tait en dsaccord avec un membre de son quipe. L encore, cette qualit tait apprcie par les collgues et le personnel. El Khidir Daloum de SC-UK exprime cette ide en ces termes : Jtais une personnalit controverse parce que je disais ce que je pensais... loptimisme bat ne constitue pas le leadership. Vous suivez. Si son franc-parler provoquait invitablement certains acteurs, ses collgues et pairs apprciaient cette qualit, lun dentre eux observant que les runions du SACB taient plus intressantes lorsquil tait prsent. La capacit davoir des conversations courageuses est au cur du concept de leadership conversationnel prconis par David Whyte et dautres: Le leadership conversationnel ne signifie pas verser dans des " discussions sans fin, mais plutt identifier et aborder les changes cruciaux et souvent courageux qui favorisent le changement positif. (www.conversational-leadership.org) (4) La faon dont les dirigeants conduisent leurs relations avec leurs employs tait reconnue comme une qualit du leadership dans plusieurs tudes de cas, sagissant notamment des dirigeants qui occupaient des postes de cadres suprieurs. Le message que nous ont transmis plusieurs personnes interroges tait clair : Si les membres du personnel ont le sentiment que vous vous proccupez de leur bien-tre, ils seront disposs travailler pour vous . Laptitude tablir des rapports avec le personnel tous les chelons de la hirarchie de lorganisation, de lquipe de direction aux chauffeurs et aux gardes, de sorte que chacun ait le sentiment davoir un rapport personnel avec le chef , et que ce dirigeant se soucie de son bien-tre, taient autant de qualits humaines signales et prises. Elles sinscrivent dans le cercle relatif aux besoins individuels dans le modle dAdair (Figure 1, voir plus haut). On associe cette qualit Ramiro Lopes da Silva, ex-directeur rgional du PAM au Soudan. Elle tait perue comme encourageant lquipe donner le meilleur delle-mme, se surpasser sans sen rendre compte . (5) Les comptences relationnelles constituent un aspect essentiel des comptences politiques du dirigeant. Elles sont examines davantage dans la section 6 ci-dessous. Un ventail de comptences est utile dans ce domaine, y compris le don de btir des rapports avec les partenaires politiques , de construire des alliances et des rseaux ; et la capacit de ngocier et de participer au dialogue avec diffrents acteurs.

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(6) Plusieurs dirigeants se dcrivaient comme tant capables de sentendre avec les gens, comme tant aimables et sociables. Laptitude tablir des liens et communiquer dans des secteurs diffrents de la population locale larme, en passant par les politiques et les fonctionnaires de ltat tous les niveaux ressort comme une qualit extrmement prcieuse dans maintes crises humanitaires. titre dexemple, Jemilah Mahmood possde une personnalit ouverte et directe, et une aisance qui lui permet dinstaller rapidement la confiance et de former les relations essentielles lexcution des tches. Elle dit elle-mme chercher tablir un dialogue et trouver des points communs avec les autres, en puisant dans sa propre culture et son propre vcu. (7) Aspect plus formel des comptences en communication, laptitude reprsenter dsigne principalement les comptences en prsentation dans des instances plus formelles, quelles soient lies son agence ou un point de vue ou une question spcifique. (8) Il nest pas surprenant de noter que les comptences communicatives et relationnelles sont essentielles un leadership collectif efficace. Linitiative conjointe des ONG au Zimbabwe lillustre parfaitement. Un des facteurs qui a contribu au succs de cette initiative fut la cration de relations ouvertes, franches et honntes au sein du groupe compos de sept ONG internationales. Le GCT au Myanmar constituait une forme trs diffrente de leadership collectif parmi des acteurs qui taient moins unis dans leurs objectifs globaux. Toutefois, il tait important que les rapports soient solides parmi les trois acteurs principaux, le CH de lONU, le vice-ministre des Affaires trangres du Myanmar et lambassadeur de Singapour, prsent en qualit de reprsentant de lASEAN. Aux dires dune personne interroge : Lalchimie a fonctionn . Limportance de ces diffrentes comptences varient dun dirigeant un autre, mais ce qui est clair, cest que les comptences communicatives et relationnelles sont essentielles afin de motiver et mobiliser le personnel et les pairs, et de rallier les personnes votre cause. Elles correspondent deux des cercles du modle de leadership dAdair sur le maintien du groupe et les besoins individuels ; et au processus de leadership de Grint sur la faon dont les tches sont excutes. Louverture aux ides et aux contributions des autres permet dviter le syndrome du dirigeant hro en faveur le modle du dirigeant-hte (Wheatley et Frieze 2010). Par exemple, NMPACT a t conu par une cohorte de conseillers, ce qui encouragea la circulation des ides et permit chacun de contribuer la mise sur pied du programme. La capacit de nouer des relations qui transcendent les clivages peut faire toute la diffrence dans une crise humanitaire sur le plan de la cration dalliances et de la ralisation des tches. Ross Mountain partageait sa conviction profonde selon laquelle les gens veulent collaborer pour une bonne cause , et quen faisant ressortir le positif il est possible dimpliquer les gens. En revanche, selon une rcente tude sur le leadership dans les organisations humanitaires et de dveloppement, le manque de communication tait le principal chec du leadership (CCL/PIA 2010).

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5.2.4 Prise de dcision et prise de risque Capacits de prise de dcision Les tudes de cas ont rvl un quilibre dlicat entre consultation et laboration de consensus (dcrit la section 4) et esprit de dcision. Sentir quand mettre un terme au processus consultatif pour prendre une dcision tranche, surtout sil y a des dissensions, est une question de jugement, lui-mme inform par lexprience. On compte trois autres qualits relatives la prise de dcision qui sont utiles dans les crises humanitaires: (i) Laptitude prendre des dcisions rapidement en fonction de la situation sur le terrain, sans avoir recours un plan oprationnel. (ii) Laptitude prendre des dcisions partir de donnes insuffisantes, contradictoires ou peu fiables caractristiques de maintes crises humanitaires ce qui suppose daccepter de ne pas savoir, tre prt prendre des risques, et viter les tendances au perfectionnisme pour privilgier l assez bien . (iii) Lagilit et la souplesse de changer de dcisions au fur et mesure que la situation ou les donnes disponibles voluent, tout en tant prt dire non et tout en ne se faisant pas balader de droite gauche , par exemple en se fiant la dernire conversation que lon a eue avec un collgue particulirement persuasif. Ramiro Lopes da Silva a bien dcrit cette qualit : fixez vos objectifs et dployez vos capacits mais soyez toujours prt adapter et rgler votre approche mesure que vous avancez . Lobjectif est certes fix, mais les moyens employs pour latteindre ne devraient pas ltre.

Encadr 3 : contre-courant de la tendance : culture de prise de risque la KRCS


Limportance quAbbas Gullet accorde la prise de risque est vidente dans ses propres paroles : si vous ne le faites pas, tout est routine. Vous tes le fonctionnaire typique. Tentez des choses, et faites des erreurs . Il concrtise la prise de risque dans la faon dont il a mis en place le KRCS, par exemple, qui est soutenu financirement aujourdhui par un complexe htelier gr par lassociation, et dans la faon dont il dirige son intervention oprationnelle. Fortement tourn vers les rsultats, il arrive surmonter les obstacles pour mener bien ses tches, mme si pour cela il doit enfreindre les rgles. Il a dlibrment encourag une culture de prise de risque parmi son personnel. Le refrain souvent entendu au cours des entretiens auprs des cadres suprieurs de KRCS tait : il ny a pas de limites , lexpression employe par leur chef. Les employs sont encourags proposer de nouvelles ides, qui sont accueillies avec enthousiasme et dans un esprit de soutien, tout en tant soumises une valuation critique. Il est intressant de noter quAbbas sest galement employ simplifier les procdures internes, mesure qui participe de ltablissement dune culture de prise de risque privilgiant linnovation. Aux dires dun collgue issu de lensemble des organisations de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, la KRCS reprsente un bel exemple de la culture de prise de risque , qui a mis en cause lattitude envers le risque du reste du mouvement.
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Si le besoin de telles qualits de prise de dcision nest pas unique au leadership humanitaire oprationnel, il est certainement intensifi dans une crise humanitaire, qui est souvent confuse, imprvisible, qui volue trs vite et clate parfois dans des milieux hostiles. Toutes les aptitudes la prise de dcision requises pour les oprations humanitaires sont renforces par lexprience. Les tudes de cas ont soulign que la prise de dcision ne suffit pas elle seule. Il est primordial que les dirigeants soient responsables de leurs actes, surtout quand des erreurs sont commises, afin que lquipe ou les collaborateurs du dirigeant sachent quils seront soutenus dans de telles circonstances. Prise de risque et innovation Autre thme fort mergeant de nos tudes de cas : la prise de risque, condition quelle seffectue dune faon rflchie et quilibre, et non imprudente. Ltude dALNAP sur linnovation a prsent le concept de risque honorable dans laction humanitaire, reconnaissant le risque dchec et son cot lorsque des vies et des moyens de subsistance sont en jeu, tout en saisissant les occasions de mener bien des actions que lon croyait auparavant impossibles (Ramalingam et coll. 2009). On a reconnu que certains des dirigeants observs, qui occupaient des postes de cadres suprieurs, savaient encourager leurs quipes prendre des risques, tout en tant prts, si les choses tournaient mal, en assumer la responsabilit. Lun des cas les plus frappants ce titre est celui dAbbas Gullet, Secrtaire gnral de la Kenya Red Cross Society (KRCS), qui a instill une culture de prise de risque au sein de la KRCS, allant contre-courant de la tendance laversion au risque rpandue dans la culture organisationnelle de la plupart des instances daide humanitaire (voir section 9.3 plus loin, et encadr 3). La prise de risque requiert du courage, qualit frquemment reconnue par les personnes interroges lorsquelles voquaient les capacits du leader. Ainsi, les collgues de Jemilah Mahmood dclarent-ils, propos de sa prsidence de MERCY en Malaisie : elle navait jamais peur dattaquer le prochain obstacle, de trbucher l o dautres auraient t plus prudents . tre prt commettre des erreurs, en effet, est un trait inhrent de la prise de risque. Jemilah possde une autre qualit de leadership : son adaptabilit et sa capacit dapprendre vite, de sorte que les erreurs taient rapidement rectifies. Cette qualit est primordiale pour une prise de risque positive. Cest peut-tre la raison pour laquelle nos dirigeants, dont la plupart taient des preneurs de risques, parvenaient aussi obtenir des rsultats. Lanalyse approfondie du lien entre la prise de risque et lchec dpasse le cadre de la prsente tude. Pour autant, dautres tudes du leadership soulignent le lien critique entre la prise de risque et lapprentissage, comme en tmoignent les travaux de White dans le secteur priv (2009) : Dans nos recherches nous avons dcouvert que les gestionnaires qui pouvaient tolrer le risque apprciaient aussi les possibilits dapprentissage qui leur taient offertes lorsquils faisaient des erreurs . En revanche, les travaux de Zenger et coll. (2007) nous montrent quun des dfauts typiques chez les dirigeants les moins efficaces est leur incapacit dapprendre de leurs erreurs. Bien que lon associe de manire gnrale la prise de risque au leadership, cette qualit semble particulirement pertinente dans le secteur humanitaire en raison des pressions pour ragir rapidement ; cest surtout vrai dans les premiers stades dune crise lorsque la souffrance humaine est la plus vidente et est particulirement aige, dans des situations susceptibles dtre
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dsordonnes et confuses, et o linformation est partielle et incomplte. La prise de risque est par ailleurs troitement lie linnovation, et linnovation au leadership (voir Ramalingam et coll. 2009). Plusieurs dirigeants de nos tudes de cas taient reconnus comme tant novateurs et comme capables de sortir des sentiers battus . Ces traits illustrent le leadership adaptatif , prconis par Heifetz et coll. (2009) lorsque la complexit et le caractre indit dune situation exigent une rponse situe en dehors du rpertoire habituel. Dans deux des exemples de leadership collectif le GCT au Myanmar et lInitiative conjointe des ONG au Zimbabwe cest la structure collective mme qui constituait une innovation. En effet, MERCY Corps (qui propose des mesures incitatives et octroie des rcompenses pour linnovation) a prsent son prix annuel des agences pour linnovation au programme MERCY Corps du Zimbabwe pour le rle quil a jou dans le lancement de lInitiative conjointe. 5.2.5 Comptences de gestion lies au leadership Runir une quipe solide, la diriger par lexemple, et lencadrer La quasi-totalit des dirigeants de nos tudes de cas ont hrit de lquipe avec laquelle ils travaillaient et qui les a soutenus ds le dpart, au lieu de lavoir choisie. la longue, toutefois, beaucoup ont pu choisir et former le genre dquipe quils souhaitaient. Aux dires dun dirigeant : Sil vous manque quelque chose, il vous faut former une quipe. Un bon dirigeant reconnat o sont ses lacunes et fait appel dautres pour les combler. Une personne seule ne peut pas tre un dirigeant humanitaire . La capacit didentifier des individus performants qui sont efficaces dans une quipe tait une qualit associe la majorit des dirigeants individuels que nous avons tudis. Pour les dirigeants occupant des postes de cadres suprieurs, ayant souvent la responsabilit dquipes de taille importante, mener par lexemple tait un trait apprci du personnel. Cela signifie ne pas demander aux autres de faire ce que vous ne seriez pas dispos faire vous-mme. Parfois cela ncessite aussi de sortir de son bureau de directeur et de travailler dans les avantpostes. Linitiative dAbbas Gullet lillustre de manire remarquable. Ce dirigeant a inspir son personnel en tant lun des premiers humanitaires se rendre par la route dans la zone rouge pendant les violences qui ont suivi les lections au Kenya, ragissant la crise et aidant retirer les corps de ceux qui avaient t tus. Un acte fort qui a dune certaine faon dfini son style de leadership dans lesprit de ses coquipiers. Chez les dirigeants occupant des postes de cadres suprieurs, consacrer du temps guider les employs et leur donner la possibilit dtre eux-mmes managers dans leur propre domaine est une qualit qui tait trs prise dans maintes tudes de cas. Il sagit de dirigeants catalyseurs, qui accordent une importance leve lexploitation des qualits de leadership de leur quipe. Bon dirigeant, et aussi bon gestionnaire On entend souvent dire que les dirigeants font rarement de bons gestionnaires, et que les individus qui possdent des aptitudes de prvision et de stratgie sont souvent dpourvus des comptences permettant deffectuer des tches plus dtailles et plus routinires. Autrement dit,
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ils sintressent la vue densemble, mais les dtails les ennuient souvent. Or, plus de la moiti des dirigeants que nous avons tudis ont contredit cette opinion. Ceux-ci pouvaient en effet allier lil pour le dtail et une capacit daborder la vue densemble. Pour tout directeur de pays dune ONG, cette combinaison de comptences est intressante. Un cadre suprieur ou dirigeant au sein du systme de lONU a des chances de disposer dune gamme de services de soutien de gestion plus tendue; ds lors figure dans ses comptences cls laptitude dlguer et superviser, qui a t voque au sujet de certains dirigeants onusiens dans lchantillon. 5.2.6 Qualits personnelles Les qualits personnelles qui ressortent nettement des tudes de cas, lies lidentit des personnes, sont les suivantes : Principes et intgrit Sur le plan des valeurs du dirigeant, avoir des principes et agir avec intgrit taient des qualits souvent apprcies du personnel et des pairs. Ces qualits taient souvent lies lhonntet et la transparence. Elles suscitaient le sentiment que le personnel savait quoi sen tenir, quil respectait les valeurs du dirigeant et ainsi tait attir par lui. Autre consquence : le personnel avait plus de chance de soutenir les dcisions difficiles prises partir de donnes incompltes.. Conscience de soi-mme et confiance en soi Les signes de conscience de soi-mme se manifestaient de diverses faons : par exemple, lorsque les dirigeants ont le courage dadmettre leur impuissance agir, o lorsquils connaissent leurs limites. Dans lensemble, il existait une forte corrlation entre les qualits et les traits que les dirigeants percevaient en eux-mmes et ceux voqus par leur quipe et leurs pairs - quoique ces derniers fussent souvent plus expansifs. Lexistence dune telle corrlation est en elle-mme indicative du niveau relativement lev de conscience en soi des dirigeants. Avoir confiance en soi suppose aussi avoir de lassurance. Grce cette qualit, les dirigeants sont susceptibles daccepter le fait quils ne seront pas toujours aims pour leurs actions et leurs dcisions, celles-ci tant guides par un but plus lev que la recherche de la popularit. Il se peut que cette qualit leur permette aussi dtre laise avec la dissension, point que nous avons abord plus haut. Elle est en outre incontestablement utile pour tre rceptif aux ides et initiatives des coquipiers et des pairs, pour tre dispos laisser leur leadership briller sans se sentir menac par celui-ci. Humilit Malgr les niveaux levs dans lesquels certains des dirigeants tudis opraient, et en dpit de leurs accomplissements, leur humilit incitait elle-mme la modestie. Ils exprimaient cette qualit de diffrentes faons : en minimisant leur rle, en se htant de reconnatre le mrite dautrui, en tant rceptifs aux leons tires des ides et de lexprience des autres. Lhumilit est aussi lie lgo. Ainsi, un des dirigeants manifestait sa conscience de lui-mme en sappropriant son go, au lieu dtre

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pouss par celui-ci. Un autre dirigeant lexplique en ces termes : vous devez perdre un peu votre go il ny a pas que vous, vous devez vous mettre la place des autres, avec respect, et btir la confiance . Tnacit et dtermination La capacit du dirigeant maintenir le cap vers lobjectif principal et de ne pas baisser les bras a fait lobjet dun certain nombre de commentaires, souvent dans les cas o lquipe travaillait dans des contextes difficiles, sur des terrains jonchs de nombreux obstacles, tant logistiques que politiques. Adopter une mentalit de rsolution des problmes et lever les obstacles, mme si cela implique la non-observation des rgles, comptaient parmi les manires dont se manifestaient la tnacit et la dtermination. nergie et enthousiasme, mais aussi autogestion Lnergie et lenthousiasme dploys par les dirigeants tudis taient tout fait vidents, et taient troitement lis leur engagement servir, et donc de leur volont. Comme nous lavons vu, la plupart dentre eux avaient des horaires exceptionnellement longs. Cet engagement soulve la question de lautogestion, qui se dgage de la phase de cadrage de ltude comme tant une qualit importante. Par autogestion il faut entendre laptitude du dirigeant soccuper de lui-mme et de grer son propre stress plutt que de le laisser dborder et affecter les autres. Les structures personnelles de soutien taient importantes dans certaines des tudes de cas, donnant au dirigeant la possibilit de mener bien sa mission. (Voir aussi section 10).

5.3 Lexprience na pas de prix


Les tudes de cas avaient pour but de mettre lpreuve la thse issue de la phase de cadrage selon laquelle :

Avoir de lexprience est vital pour pouvoir exercer le jugement ncessaire pour assurer un leadership humanitaire oprationnel efficace et pour avoir de la crdibilit. Les donnes recueillies dans les tudes de cas corroborent tout fait cette thse, tant par lintensit de lexprience que par son tendue, pour quatre raisons principales : (1) Comme nous lavons vu, en situation de crise humanitaire, un dirigeant doit prendre maintes dcisions fondes sur des informations incompltes ou insuffisantes. Savoir quand et comment prendre ces dcisions, et quand couper court aux consultations, est question de jugement, lui-mme inform par une exprience des oprations humanitaires. Prenons le cas de Ramiro Lopes da Silva, dirigeant du PAM en 2004, qui a mis sur pied la plus grosse opration daide alimentaire du monde au Darfour et ouvert de nouveaux bureaux dans le Sud-Soudan grce la signature de lAccord de paix global. Sa vaste exprience dans toutes sortes de crises humanitaires a t considre comme essentielle son leadership russi du PAM, qui a permis de fournir une rponse

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lchelle des besoins au Soudan ce moment-l. Selon ses dires: Jai mis profit dans le PAM mon implication au cours de ma vie dans des situations durgence complexes . Son exprience professionnelle en milieux dangereux, et donc sa prise en compte des questions de scurit, tait galement reconnue et respecte par son quipe au Soudan. Pour bon nombre de dirigeants chevronns, le jugement est troitement li lintuition, et les deux sont informs par lexprience .10 Ce nest quavec lexprience que la maturit, le jugement et lintuition ncessaires spanouissent. Greenleaf dcrit lintuition comme tant : un sens des schmas, le don de pouvoir gnraliser partir de ce qui sest pass auparavant (Greenleaf 1977 : 23). (2) Les comptences politiques qui sont dornavant ncessaires au leadership humanitaire oprationnel sont surtout renforces par lexprience, comme nous laborderons plus loin dans les sections 6 et 12. (3) Le rle important jou par lexprience dans la crdibilit du dirigeant aux yeux de ses collaborateurs et pairs tait souvent mentionn dans les entretiens. Elle leur inspirait de la confiance dans les dcisions du dirigeant et du respect pour ses connaissances et sa dmarche choisie. (4) Possder une exprience et une connaissance approfondies de sa propre organisation, que ce soit une agence onusienne, une ONG ou la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge, apparat dans maintes tudes de cas comme un atout. En tmoignent les exemples suivants : Ross Mountain et sa vaste exprience de lONU en RDC, Ramiro Lopes da Silva et sa connaissance approfondie du PAM accumule sur de nombreuses annes, El Khidir et son exprience et sa connaissance de SC-UK, et Abbas Gullet et son leadership transformationnel de la KRCS. Lexprience nest pas seulement prcieuse pour mener bien les tches, connatre lorganisation et nouer des relations avec les individus cls. Elle informe aussi le got du dirigeant pour le risque et lui permet dvaluer jusqu quel point il est capable et dispos pousser lorganisation. Ross Mountain la succinctement rsum en expliquant que, grce lexprience, il tait devenu beaucoup plus ais de prendre des risques. Je connais quelques personnes, et elles me connaissent, alors jai moins de chance dtre terroris par le systme . Lorsque nous mettons laccent sur limportance de lexprience, il y a lieu en outre de faire une distinction entre les annes de travail, et les leons et les rflexions tires de cette exprience.

5.4 En rsum
Beaucoup de ces qualits propres au leadership humanitaire oprationnel sont reconnues dans de nombreux secteurs : avoir une vision et la garder, un don pour la prise de dcision, un sens de linnovation, une confiance en soi et une conscience de soi-mme, pour nen citer que quelques-unes. La diffrence, dans le leadership humanitaire oprationnel, cest le contexte o ces qualits sont mises
10. Voir Malcolm Gladwell (2005) pour une analyse de la faon dont lexprience influence inconsciemment notre intuition. 36

lpreuve, contexte par dfinition plus extrme que la plupart des circonstances dans lesquelles le leadership du secteur priv se manifeste. Cette diffrence confre une importance particulire aux qualits requises du leadership humanitaire oprationnel, par exemple prendre des dcisions qui affecteront la vie et les moyens de subsistance dautres personnes dans une situation fluide et partir de donnes incompltes et ambiges, donner lexemple ce qui suppose tre prt intervenir en milieux dangereux - travailler avec des personnes en dtresse, et ngocier avec toutes sortes dacteurs diffrents, dont certains sont parfois hostiles leffort humanitaire, tout en tant sous pression pour agir rapidement. Le leadership humanitaire oprationnel est en outre fond sur des valeurs morales, accordant la priorit aux populations touches (souvent appauvries, marginalises et paralyses) et au rle de la communaut humanitaire pour aider ces populations. Lengagement individuel envers de telles valeurs et la volont de les mettre en pratique constituent un trait dterminant du leadership humanitaire oprationnel qui est dcisif pour attirer le soutien du personnel et des collgues. Ceci permet dexpliquer la distinction que fait Hochschild entre un leadership qui obtient les rsultats dsirs quels que soient les moyens et le contenu moral, et un leadership fond sur des valeurs, qui amne lauteur conclure : le leadership fond sur des valeurs morales est essentiel pour maintenir lautorit et linfluence de lorganisation [des Nations unies] (Hochschild 2010 : 14). Limportance et ltendue des qualits relationnelles et communicatives sont frappantes dans toutes les tudes de cas. Elles vont de la dmonstration du respect humain de base et de lattention au personnel tous les chelons une disposition avoir des discussions courageuses et soulever les questions difficiles, sans oublier le simple don dcoute et laptitude faire des prsentations efficaces. Allies la conscience de soi-mme, ces qualits participent de lintelligence motionnelle (Goleman et coll. 2002). Ces comptences sont cruciales pour forger des relations qui permettent de ngocier efficacement laccs aux populations touches, et de tirer le meilleur parti de lquipe et des collaborateurs du dirigeant. Cet accent mis sur le dirigeant relationnel plutt que sur le dirigeant hroque ou tourn vers les tches sinscrit dans une tendance de reconceptualisation du leadership. Mintzberg (2010 : 2) rsume ainsi cette volution: Je conois les vritables dirigeants comme des personnes qui " sengagent : ils engagent les autres par leur sollicitude et leur humilit parce quils sont eux-mmes engags dans leurs actions et non pour des gains personnels. De tels dirigeants font apparatre lnergie qui existe naturellement lintrieur de chacun. Sil y a une dimension hroque de leur comportement, celle-ci ne si situe pas tant dans de quelconques actes hroques que dans leur capacit permettre aux autres dagir hroquement.

Cette observation fait cho au concept du leadership-serviteur qui sefforce dimpliquer les autres dans la prise de dcision, est solidement ancr dans le comportement thique et humain, et encourage lpanouissement personnel des travailleurs tout en amliorant la vocation sociale et la qualit de la vie organisationnelle .11
11. Dfinition de Larry Spears, directeur gnral du Greenleaf Center for Servant Leadership. Voir http://www.theleadershiphub.com/ userlog/servantleadership-explained-10-essentials 37

Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

Les recherches menes par Zenger et coll. (2007) sur le leadership dans le secteur priv ont montr que les meilleurs dirigeants excellaient normalement dans deux ou trois domaines seulement, et que ctait la faon dont ils exploitaient ces quelques forces de premier ordre qui les propulsait dans la catgorie de dirigeant exceptionnel. En revanche, les conclusions des travaux de lAssociation des prsidents des organisations bnvoles (ACEVO) sur le leadership dans les organisations but non lucratif au Royaume-Uni, cites dans Hailey (2006), semblent indiquer que les dirigeants individuels prsentaient une palette inhabituellement large de qualits et de traits par rapport aux dirigeants des secteurs public et priv. Les recherches de lACEVO ont conclu que les dirigeants devaient possder en parts gales des comptences tournes vers lintrieur (gestion) et tournes vers lextrieur (influence), accompagnes de comptences de communication et relationnelles hautement dveloppes, ainsi que de rsistance et dattachement motionnel. Ces donnes correspondent bien aux conclusions de la prsente tude. Les dirigeants tudis taient hautement efficaces dans une grande palette de comptences, et pas dans quelques-unes seulement. Cette conclusion laisse penser que cela pourrait tre encore plus significatif dans le leadership humanitaire oprationnel que dans le leadership des associations britanniques but non lucratif, en raison des pressions pour rpondre vite et de manire ractive, et pour obtenir la participation dune gamme tendue dacteurs dans un thtre doprations confus et souvent hostile.

5.5 Les failles dans le leadership - quand les forces se muent en faiblesses
Une des questions que nous avons poses aux personnes interroges tait la suivante : Quest-ce qui na pas march ? Parfois la rponse tait lie aux influences dans le contexte organisationnel ou politique plus large, que nous examinons plus loin. Par rapport aux dirigeants eux-mmes, toutefois, il tait remarquable dobserver comment souvent les forces de leadership dun individu pouvaient se muer en faiblesses lorsquelles taient surexploites. Soutenir, dvelopper et guider le personnel pouvaient par exemple verser dans une protection excessive lorsque lemploy concern navait pas la comptence ou laptitude ncessaire pour effectuer le changement requis dans leur performance. La faiblesse la plus communment cite tait la tendance du dirigeant trop pousser ses collgues, attendre des autres quils galent sa propre nergie sans limites et son acharnement la tche, et quils suivent son rythme frntique de travail. Cela pourrait devenir une exigence abusive. Ces deux exemples rvlent le ct ngatif des forces dun dirigeant. Nanmoins, comme nous le rappelle White (2009) : Il est humain de trouver des dfauts . La question plus judicieuse est de savoir comment le dirigeant gre ces dfauts ou failles prsents dans son style de leadership .12 Lorsque le dirigeant ne les voit pas, une organisation, un suprieur, des coquipiers ou une forme de soutien extrieur (par exemple, du coaching) peuvent intervenir afin dattirer son attention sur ses dfauts ou sur le dsquilibre de ses forces. La vraie question, toutefois, cest laptitude et la volont du dirigeant reconnatre les dfauts et sa disposition les rsoudre. Cela ncessite son tour davoir un niveau lev de conscience de soi-mme, et dtre ouvert
12. Zenger et coll. (2007) parlent de dsquilibre des forces ; dans ce cas, le dirigeant doit tre encourag consolider ses forces dans un domaine, par exemple celui des comptences interpersonnelles, afin de complter le domaine o il est exceptionnellement fort, par exemple celui de lobtention de rsultats. 38

lapprentissage, quels que puissent tre le rang et lexprience du dirigeant. Dans son trait contre le mouvement fond sur les forces , White (2009) met laccent sur limportance de la formation continue et lacceptation des faiblesses, dclarant que : Croissance et panouissement surtout dans les domaines o lon est " faible, voire dficient demandent de lhumilit et de gros efforts, sans oublier la force de slever au-dessus du moi. Tout au cur de la psych humaine, il est en ralit plus facile de croire la notion du parfait dirigeant que deffectuer le travail ncessaire pour changer et devenir un dirigeant meilleur ou plus efficace.

6. I M P O RTA N CE FO N D A M E N TA L E D E S CO M P T E N CE S P O L I T I Q U E S D A NS L E L E A D E R SH I P H UM A N I TA I R E O P R AT I O N N E L
Lune des thses issues de la phase de cadrage que les tudes de cas se sont employes vrifier tait la suivante :

Alors que le contexte des oprations humanitaires devient de plus en plus politis (par ex. li des gouvernements plus dsireux de saffirmer et au fait que le systme humanitaire international est peru comme tant associ des proccupations politiques dordre plus gnral), les comptences politiques, diplomatiques et de ngociation sont de plus en plus importantes pour un leadership humanitaire oprationnel efficace. Lors de la phase de cadrage, un certain nombre de personnes interroges ayant de lexprience ont fait remarquer que, bien que guide par les principes humanitaires dimpartialit et de neutralit, laction humanitaire internationale nest pas apolitique. Souvent mene dans des contextes extrmement politiss, elle est susceptible dtre remise en cause par des gouvernements srs deux, souponneux de larrive et des activits de nombreuses agences humanitaires internationales qui semblent intervenir en ayant peu de comptes rendre et pouvant sembler troitement associes avec des proccupations politiques occidentales. La neutralit doit se gagner, et il ne fait aucun doute que le leadership humanitaire politique est essentiel au leadership humanitaire oprationnel.
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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

Toutes les tudes de cas ont apport des lments venant lappui de cette hypothse, non seulement dans les crises lies des conflits, mais aussi dans les situations durgence de crise survenue rapide. Dan Baker, qui a t tmoin des interventions humanitaires internationales qui ont suivi les tremblements de terre en Hati et au Pakistan, et auxquelles il a particip, ainsi quaprs le cyclone Nargis au Myanmar, est arriv la conclusion que les comptences politiques taient primordiales afin de ngocier laccs humanitaire permettant aux experts techniques de faire leur travail. Si beaucoup de personnes interroges dans le cadre des tudes de cas ont confirm cette sensibilisation croissante limportance des comptences politiques, elles ont prcis toutefois quil ne sagissait pas dtre un politicien, mais dtre un professionnel de lhumanitaire dot dacuit politique. Ds lors, quentend-on par comptences politiques dans le leadership humanitaire ? Les tudes de cas font ressortir un certain nombre de traits : (1) la base des comptences politiques efficaces se trouve une comprhension et une analyse contextuelles solides, qui doivent avoir en leur cur une connaissance solide de lconomie politique de la crise humanitaire .13 Comprendre la crise sous un angle politique, en mettant constamment jour cette analyse, et pouvoir aborder des situations hautement complexes avec aisance sont des qualits essentielles. (2) La possibilit de mener une certaine analyse des partenaires politiques sans trop sattarder dans de longues procdures, mais rapidement et intuitivement, en actualisant constamment lanalyse - est critique pour dterminer qui est important et dans quelles relations investir, afin dagir de manire stratgique plutt que dsordonne. Un membre du personnel national qui travaillait avec un des dirigeants tudis a expliqu comment celui-ci sinformait toujours sur le profil des ministres et des agents cls du gouvernement avant de les rencontrer. Ce travail est aussi important pour identifier les points dentre concernant la ngociation ainsi que les mesures prises. (3) tre dou en matire de relations et de rseaux est essentiel, avec des acteurs diffrents et au-del de toutes sortes de clivages, par exemple avec les fonctionnaires du gouvernement, les politiciens et larme. Lexploitation de rseaux informels ressort souvent comme plus importante que celles des structures officielles, et investir dans ce type de capital social est fructueux, comme le dmontrent les tudes de cas portant sur le Myanmar, lthiopie et le Soudan (voir encadr 4). En combinaison avec le point (2) ci-dessus, ce travail doit tre effectu en connaissance de cause et dun il critique. Lun des atouts cls dAndrew MacLeod au Pakistan fut sa capacit dintervenir au-del des clivages, tant culturels (Occidentaux/ communaut internationale Pakistanais) quorganisationnels (ONU-arme).

13. Malgr une sensibilisation croissante limportance dune solide analyse politique, Collinson (2003 : 1) relve que les considrations du ct de loffre et les systmes de modle dominent frquemment dans les analyses de crises humanitaires. 40

Les talents en matire de diplomatie, de ngociation et de mdiation participent tous cet ensemble de comptences politiques. Ces dernires ont t dmontres dans plusieurs contextes diffrents et ont donn des rsultats diffrents dans nos tudes de cas. El Khidir Daloum considrait que lun de ses plus grands succs en matire de leadership avait t davoir ngoci auprs du Tribunal islamique du nouveau rgime somalien laccs de laide humanitaire et des principes humanitaires au nom de la communaut humanitaire internationale. Ses techniques de ngociation avec des sages de clans en Somalie ont t trs respectes. Ramiro Lopes da Silva, directeur rgional du PAM au Soudan, reconnaissait limportance de collaborer avec tous les acteurs (et parties en conflit au Darfour), pour comprendre leurs points de vue et ngocier laccs, dcrivant son style en ces termes : Je naime pas faire de grandes dclarations en public. Nous autres humanitaires avons plus gagner dune diplomatie discrte et active . Le leadership de Sara Pantuliano du programme NMPACT nous fournir un exemple convaincant de cet ensemble de comptences politiques en pratique, dcrit dans lencadr 4.

Encadr 4 : comptences politiques en pratique dans les monts Nuba Sara Pantuliano
La grande russite de Sara est le rle quelle a jou dans llaboration dun leadership et de sa mise en pratique du seul programme oprationnel au Soudan sanctionn par les deux parties le gouvernement du Soudan et le SPLM au cours de la guerre civile nord-sud. Tirant les leons dOperation Lifeline Sudan (OLS) et des limites dune opration divise, NMPACT a mis sur pied une initiative unique et unifie, centre autour dun ensemble de principes dengagement qui ont t labors collectivement par des partenaires de NMPACT. Cet accomplissement a demand des comptences politiques exceptionnelles, y compris notamment une comprhension approfondie du contexte politique, et une capacit sattaquer la complexit de cette situtation. Cela demandait des talents diplomatiques, en loccurrence de pouvoir collaborer avec les deux cts du conflit de faon quilibre. On a reconnu Sara le mrite de comprendre la politique sans sy impliquer. Pour ce faire, il fallait forger des relations avec les principaux acteurs et avec des individus cls, prendre le temps de sinvestir dans ces relations et de les entretenir, et dterminer qui tait important et pouvait jouer un rle significatif. La construction de ces relations a t considre comme une de ses qualits majeures . Elle voque les heures passes avec des individus avant les grandes runions afin que tout le monde arrive dans les principaux rendez-vous plus ou moins daccord, et que les dcisions sur lorientation du programme puissent tre prises facilement. Tout ceci a permis de crer les conditions dun dialogue vigoureux avec les acteurs politiques et militaires cls , vitales pour le succs de NMPACT. (Pantuliano 2008).

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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

7. VA R I AT I O NS D U L E A D E R SH I P O P R AT I O N N E L E N FO N CT I O N D E D I F F R E N TS T Y P E S D E CR I SE H UM A N I TA I R E
Dans les tudes de cas, nous avons dlibrment examin le leadership humanitaire dans diffrents types de crise humanitaire, afin de mettre lpreuve lhypothse selon laquelle:

Les qualits requises du leadership humanitaire oprationnel varient peu entre divers types de crises humanitaires, mais varient substantiellement entre diffrents niveaux de lopration, autrement dit entre le leadership du systme humanitaire international dans le pays, le leadership au sein dune organisation, et le leadership dun programme prcis. Il sagit ici de leadership situationnel et du degr dadaptation du style de leadership ncessaire en fonction du contexte. La plupart des contextes tudis taient lis des conflits ou dclenchs par des catastrophes naturelles survenue rapide ; une tude concernait une crise survenue lente (nous tions censs recueillir davantage dexemples dans cette catgorie, mais certaines tudes de cas ont d tre abandonnes en raison de difficults localiser les individus cls). Les donnes releves dans les tudes de cas dnotent une remarquable homognit dans les qualits et les traits que les dirigeants prsentaient et qui taient considres comme dterminantes, par exemple laptitude saisir la vue densemble au niveau de lanalyse contextuelle et de llaboration dune stratgie pour guider lopration, les comptences relationnelles et communicatives, et limportance dun leadership ax sur les valeurs. Les diffrences qui se dgagent sont assez subtiles lintrieur de ces grands traits. titre dexemple, laptitude prendre des dcisions rapidement tait en gnral plus importante dans les crises survenue rapide. Les travaux de Fiedler (1967) sur le leadership situationnel permettent dclairer ce point, en faisant une distinction entre les situations o un leadership tourn vers les tches est appropri et celles o un leadership tourn vers ltre humain est mieux adapt. On retrouve cette distinction dans le modle des trois cercles dAdair selon lequel un cercle est privilgi par rapport aux autres dans des contextes et des moments diffrents. Par exemple, dans lexprience de Randolph Kent, dcrite la section 4, la prise dune dcision avant tout dans une crise survenue rapide, o la vitesse de la rponse est critique, suivie plus tard de llaboration dun consensus autour de cette dcision, souligne la primaut accorde la tche. Certes, la dimension relationnelle et humaine demeure importante, mais au niveau de la chronologie, elle est aborde plus tard, aprs que la dcision tourne vers la tche a t prise. Lexprience dAbby Maxman en thiopie, elle aussi dcrite la section 4, consistant prendre le temps dlaborer un consensus, dans une rgion o reignent les crises de scurit alimentaire survenue lente, indique quun leadership tourn vers lhumain simpose trs tt. Mais cette priorit ne doit pas se faire au dtriment de la tche excuter. Il est crucial de savoir quand cesser dlaborer le consensus en faveur dune dcision ferme axe sur
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la tche. Ceci nous renvoie au modle dAdair selon lequel il faut choisir lequel des trois cercles doit primer sur les autres dans des contextes et des moments diffrents. Le rappel dAdair que vous devez tre constamment sensible ce qui se passe dans votre groupe par rapport aux trois cercles (Adair 1993 : 38) semble juste. Mme lorsquun cercle se voit accorder la primaut pendant un instant, lquilibre doit tre redress plus tard. . Dans bon nombre de nos tudes de cas on remarque un quilibre intressant entre leadership technique ou de programme et leadership politique (tudi dans la section 6 ci-dessous), deux lments importants du leadership humanitaire oprationnel. Dans une de nos tudes de cas, lquipe de coordination de lvaluation sur le terrain de la FICR (FACT) avait t runie et mobilise en rponse au tremblement de terre en Hati et constituait la phase initiale de ce qui allait savrer la plus grosse opration durgence jamais monte par la FICR dans un seul pays. Laccent a beaucoup t mis sur son expertise technique et son exprience dans les premires semaines critiques, qui ont permis dobtenir des rsultats remarquables. Les bonnes relations au sein de lquipe FACT ont contribu ce succs, ce qui implique que lon ne peut faire fi de la dimension humaine. Dans lexemple dHati, il est intressant de noter que la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge ont dlibrment spar les leaderships politique et technique afin de librer ce dernier pour quil sattelle directement la tche, mais pas au dtriment du leadership politique. Dans le GCT, aprs le cyclone Nargis le leadership politique a lui aussi t spar, mais ce ntait pas dlibr. Il a domin trs tt, car il est vite apparu que toute rponse oprationnelle tait impossible sans une avance politique permettant aux agences humanitaires daccder la rgion du delta, qui avait t dvaste par le cyclone. Pour autant, certaines personnes interroges avaient le sentiment que le leadership technique, par exemple accorder la priorit la rponse aux besoins, tait en dsquilibre par rapport au leadership politique et tait nglig. Ceci permet dillustrer toutefois limportance du leadership politique, mme dans les crises humanitaires dclenches par des catastrophes naturelles voir galement section 6. la suite du tremblement de terre au Pakistan en 2005, les comptences politiques et la formation dalliances ont t fortement estimes, et Andrew MacLeod sest vu attribuer le mrite, en tant que Coordonnateur des groupes sectoriels de lONU, davoir russi nouer des relations avec larme pakistanaise, fer de lance de la rponse du gouvernement. Les comptences relationnelles taient trs bien classes dans toutes les tudes de cas de leadership ; mais une diffrence se dgage : dans les conflits qui durent, et dans les catastrophes naturelles survenue lente, il est possible de btir ces relations dans le temps, alors que cela est bien plus difficile dans les crises survenue rapide. Pourtant, lexprience du CH par intrim au Myanmar a dmontr lintrt des relations forges avant une crise survenue rapide, en loccurrence des relations avec le gouvernement du Myanmar avant le cyclone Nargis, qui a contribu au fait que Dan Baker a t sollicit par ses collgues de lONU dans le pays pour que celui-ci reprenne le rle de CH. Lorsque cela est possible, forger des relations et construire des rseaux dans un pays sujet des crises survenue rapide est intressant et portera ses fruits durant la priode critique dintervention prcoce. Si les donnes recueillies dans les tudes de cas indiquent certaines diffrences dans les besoins en leadership humanitaire dans diffrents contextes (la rapidit de prise de dcision, par exemple), elles mettent en garde contre toute gnralisation dans toutes les catgories de crise humanitaire. Par exemple, un style de leadership centr sur la tche accomplir nest peut-tre pas appropri
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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

dans toutes les crises humanitaires survenue rapide compte tenu des comptences en leadership politique (et relationnel) essentielles dans beaucoup de ces contextes. Ds lors, une analyse du leadership spcifique au contexte simpose, afin dindiquer lquilibre appropri des comptences de leadership requis, et, partant, dinformer les procdures de recrutement. On notera avec intrt que les qualits de leadership qui se sont dgages des tudes de cas ne variaient pas autant que prvu entre niveaux de leadership, ce qui remet en cause lhypothse manant de la phase de cadrage et prsente ci-dessus. En revanche, on relve une remarquable homognit parmi les tudes de cas qui nous a permis de recenser les principaux traits et qualits prsents dans cette tude, quoique, bien entendu, il y et des diffrences dans la faon dont ils taient mis en pratique et dans lchelle laquelle ils taient appliqu. Ces conclusions reviennent-elles donc dire que tout individu ou groupe dindividus qui assure un leadership efficace dans un contexte est cens faire de mme dans un contexte diffrent ? La question suscite un intrt considrable dans la documentation sur le leadership. Binney et coll. (2005 : 55) nous proposent une perspective intressante, savoir que le contexte forme la nature du leadership qui est fourni et il en dtermine largement les rsultats . Cela ne signifie pas que le contexte touffe le dirigeant, bien que la possibilit existe. En revanche, en reconnaissant limportance du contexte, les dirigeants efficaces commencent voir o et comment orienter leurs efforts (ibid. : 56). Utilisant la mtaphore du yachtsman chevronn, ils nous proposent lexplication suivante: [Les yachtsmen] ne peroivent pas la mto comme le problme " et ne se considrent pas comme sa solution ils tudient les conditions attentivement et connaissent les moindres dtails du fonctionnement de leur bateau et de leur quipage, ainsi que leurs accomplissements en toutes sortes de circonstances... Ils nessaient pas de conqurir ces conditions, mais rflchissent o et comment ils peuvent exploiter les vents, les mares et les courants pour quils les dirigent l o ils souhaitent aller. (Binney et coll. 2005 : 56) Limplication est la suivante : Si vous tmoignez au contexte le respect qui lui est d, vous serez plus efficace en tant que dirigeant, mais si vous essayez de subordonner le contexte votre vision, beaucoup de temps et dnergie seront gaspills (ibid. : 71). Cette observation est trs pertinente pour la prsente tude et pour le leadership humanitaire oprationnel de manire plus gnrale. tant donn que notre tude portait sur un certain nombre dexemples de leadership efficace limits dans le temps, suivre les dirigeants des tudes de cas sur une priode plus longue pour examiner leur adaptabilit diffrents contextes dpassait le cadre de ltude. Ces qualits supposent un degr lev de sensibilit au contexte et le potentiel dtre le yachtsman accompli et expriment que Binney et ses coauteurs dcrivent. Dailleurs, certaines personnes interroges ont fait lloge des rles de leadership quavaient jous auparavant les exemples tudis, notamment des dirigeants tels Abbas Gullet et Ross Mountain, qui ont orchestr des oprations humanitaires dans de nombreuses crises et ce depuis des annes.

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Notre tude ne prtend pas fournir une thorie dfinitive en matire de leadership humanitaire situationnel. Elle souligne nanmoins limportance de la comprhension du contexte pour mettre en uvre le style de leadership appropri. Ce faisant, elle met en vidence les qualits qui permettent tout dirigeant dtre souple pour sadapter divers contextes, de se servir de ses comptences analytiques pour obtenir une vue densemble , et de voir les possibilits, mais aussi les limites afin de dterminer comment orienter ses efforts. Ceci peut en outre tre dtermin par le degr dexprience du type de contexte de crise auquel le dirigeant est confront ; sil nest pas tenu compte de ce facteur dans la procdure de recrutement (comme cest parfois le cas), les autres comptences du dirigeant risquent de devenir moins transfrables. Ce thme mrite dtre tudi de manire plus approfondie dans le domaine humanitaire.

8. FAVO R I SE R L E L E A D E R SH I P AU SE I N D U S YST M E H UM A N I TA I R E I N T E R N AT I O N A L Q U E L S E NSE I G N E M E N TS P O U VO NSN O US E N T I R E R


8.1 Introduction
Les donnes recueillies dans la phase de cadrage pour la prsente tude de leadership ont t salutaires. Interrogs sur le systme humanitaire et le leadership au sens large, nos enquts ont avanc deux fois plus de raisons pour lesquelles le systme et les cultures organisationnelles au sens large entravent le leadership humanitaire oprationnel que de facteurs qui favorisent ce leadership. Ces rponses faisaient cho une tude rcente du leadership dans le secteur public selon laquelle : Les dirigeants du secteur public sont souvent incapables de diriger efficacement parce que dautres ne leur accordent pas la libert, les systmes de soutien ou les dfis qui leur permettraient de le faire (PIU 2001: 4) Les donnes de la phase de cadrage sont rsumes dans les trois affirmations suivantes dont les tudes de cas ont cherch vrifier la validit :

Le leadership humanitaire oprationnel a le plus de chances dtre efficace lorsquil est soutenu par un leadership stratgique efficace en amont de lorganisation. Le leadership oprationnel est entrav par des caractristiques du systme humanitaire international qui dpassent le cadre des seules organisations, notamment par la nature standardise et axe sur le contrat de laide qui encourage le managrialisme plutt que le leadership, et les mcanismes de responsabilisation qui entravent la prise de risque et la crativit.

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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

Au sein des agences humanitaires internationales (de lONU aux ONG internationales), la culture organisationnelle et les mesures incitatives ont tendance gner plutt qu favoriser et soutenir le leadership humanitaire oprationnel. Par exemple, les organisations sont enclines laversion au risque et tendent privilgier la gestion saine et les objectifs de financement plutt quun leadership qui encourage une programmation audacieuse et crative.

8.2 Facteurs favorisant le leadership dans les tudes de cas


Suivant le schma de la phase de cadrage, la liste des facteurs qui favorisaient le leadership dans nos tudes de cas tait plus courte que celle des obstacles. Donner de la latitude et faire confiance aux dirigeants Lexpression de la latitude pour diriger est revenue souvent dans les entretiens des tudes de cas. Plusieurs des dirigeants ont voqu la latitude qui leur avait t accorde, habituellement par leur responsable hirarchique immdiat. Les responsables hirarchiques interrogs ont pu le confirmer. Reconnaissant les forces et le potentiel de lemploy dont ils taient responsables, ils lui ont sciemment accord de la latitude tout en demeurant prsents. Roger Guarda, le CR/CH de lONU au Soudan et responsable hirarchique de Sara Pantuliano, la bien illustr. Il lui a donn de la libert daction, la encourage prendre des initiatives et prendre des risques. Il nous a expliqu : Jaime que les gens fassent preuve dinitiative et travaillent de manire autonome, avec supervision, mais avec beaucoup dencouragement et de coaching . Sara a reconnu limpact positif que cela a eu sur elle : Savoir que Roger tait derrire moi 100 %, mme si je faisais parfois des erreurs, ma donn toute la confiance ncessaire pour exprimenter et suivre mes instincts, ce qui ma pouss prendre des risques avec le programme et proposer des initiatives aussi folles quun programme transversal, dont la direction tait conjointement assure par les homologues humanitaires des parties belligrantes . Quelle proportion de cette latitude tait-elle due au style individuel et lapproche du responsable hirarchique respectif, et quelle proportion tait-elle influence par la culture de lorganisation ? Selon Roger Guarda, ce genre de latitude est inhabituel au sein dune grande partie de lONU : les plus jeunes employs se retrouvent souvent travailler pour des personnes qui sont jalouses deux. Ils sont encourags suivre et non mener . Cette observation est confirme la section 8.3 ci-dessous. En revanche, les ONG reprsentes dans nos tudes de cas semblaient plus mme de favoriser une culture organisationnelle qui donne de la latitude ses dirigeants, par exemple SC-UK et CARE, quoique cette marge accorde soit susceptible dtre rduite en fonction des tendances releves la section 8.3. Le KRCS a lui aussi pu accorder de la latitude Abbas Gullet en tant que Secrtaire gnral. En loccurrence, le comit directeur lui laisse de la latitude et a clairement confiance en lui, mais cela ne signifie pas un manque dengagement critique. Ce dernier point est important, car il souligne le rle que le responsable hirarchique ou le comit de direction peut jouer dans le dveloppement du potentiel du dirigeant, lencourageant spanouir par le biais de dfis constructifs plutt que par une acceptation admirative ou non-critique. La thse que nous avanons plus haut, savoir que le leadership humanitaire oprationnel a le

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plus de chance dtre efficace lorsquil est soutenu par un leadership stratgique efficace en amont de lorganisation, trouve ses origines dans lexemple du leadership de James Grant, qui a mis sur pied lopration Lifeline Sudan, alors quil tait soutenu un niveau stratgique lev par Richard Jolly lUNICEF. Ce schma nest apparu nettement que dans une seule de nos tudes de cas, celle o Roger Guarda a apport un leadership stratgique de haut niveau au leadership oprationnel de Sara Pantuliano dans les monts Nuba, situs eux aussi au Soudan. Il sagirait donc dune combinaison insolite, bien quil soit presque certain quelle contribue rendre plus efficace le leadership oprationnel sur le terrain. Une telle synergie de leadership des chelons diffrents mrite des recherches supplmentaires. De quels autres exemples pourrions-nous tirer des enseignements? Comment la synergie a-t-elle t cre par accident ou dlibrment ? Comment a-t-elle fonctionn et quelle diffrence a-t-elle faite ? Rcompenser la prise de risque Clarke et Ramalingam (2008 : 55), dans leurs travaux sur le changement organisationnel, ont tir la conclusion suivante : Les dirigeants qui traversent avec succs les priodes de changement " encouragent et facilitent les ngociations difficiles. Ils sont disposs perturber les schmas de comportement organisationnel en place, crer et accentuer les conflits, et dfier les tabous institutionnels. Ils reconnaissent par ailleurs le rle quils jouent dans la cration et le maintien du statu quo, et sont donc prts accepter une certaine perte de contrle, ainsi quune dose dincertitude quant lavenir, comme le prix payer pour plus dinnovation et dengagement. Cela implique une prise de risque, et comme nous lexpliquons la section 8.3 ci-dessous, les dirigeants tudis taient pour la plupart disposs prendre des risques en dpit de leur organisation plutt que grce elle. Pour autant, une direction favorable encourageait bel et bien la prise de risque, notamment lorsque lindividu concern avait gagn la confiance de son responsable hirarchique immdiat, comme dans le cas de NMPACT et du leadership de Sara Pantuliano. La culture de prise de risque quAbbas Gullet a tablie dans la KRCS, dcrite dans lencadr 3, constitue un exemple inhabituel et intressant de la faon dont la prise de risque peut tre encourage au niveau de lorganisation et rcompense, ainsi que de la faon dont les procdures peuvent tre simplifies pour faciliter cette culture. Le prix de linnovation de Mercy Corps, dcern lquipe de pays de Mercy Corps au Zimbabwe pour son rle dans la mise en place de lInitiative conjointe, constitue un autre exemple positif, au niveau dune organisation, dincitation linnovation troitement li la prise de risque. Structures de soutien du leadership Si les structures seules ne font pas le dirigeant, elles peuvent toutefois renforcer son rle. Nous en avons vu deux exemples la section 4, lun expliquant comment des fonds de financement communs coupls un plan daction humanitaire renforaient le rle de leadership stratgique du CH, et lautre montrant comment la structure du GCT renforait le rle du CH, encore que par inadvertance,

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en lui autorisant laccs exclusif au gouvernement du Myanmar. La FICR et son leadership collectif observ au lendemain du tremblement de terre en Hati nous offrent un troisime exemple. Les structures et procdures prexistantes au sein de la FICR (lquipe de coordination de lvaluation sur le terrain (FACT), le mcanisme dintervention initial de la Fdration, rapidement mis sur pied et dploy avant dtre progressivement retir tandis que la structure oprationnelle de la FICR est mise en place, ainsi que les Units dintervention durgence (ERU) dotes en personnel et mobilises par des associations nationales) se sont mobilises efficacement pour monter la plus grosse opration durgence de la Fdration jamais mene dans un seul pays. L encore, cependant, les structures et les procdures nauraient pas pu elles seules faire de ce cas un exemple de leadership collectif efficace (de fait, bien quelles aient t dcrites comme fonctionnant bien, elles ne furent pas sans problmes). Ce sont les comptences et les qualits des individus collaborant au sein de ces structures bien dfinies qui taient au cur du succs de lintervention.

8.3 Facteurs faisant obstacle au leadership dans les tudes de cas


Tendance croissante laversion pour le risque Lors de la phase de cadrage de cette tude, un certain nombre de dirigeants et de gestionnaires expriments dans le systme humanitaire international ont indiqu avec vhmence quils sinquitaient que les organisations humanitaires soient devenues de plus en plus rticentes prendre des risques et que cela ait dcourag et frein le leadership. Lorsque nous avons test la validit de ces craintes dans nos tudes de cas, nous nous sommes rendus lvidence que bon nombre de ces exemples de leadership efficace taient apparus malgr un contexte organisationnel dfavorable. Dailleurs, ctait une des faons dont les dirigeants individuels faisaient preuve de courage, tant prts prendre des risques pour une cause ou un objectif plus levs, normalement lis la population touche, en dpit du fait quils avaient peu de chances dtre soutenus par leur organisation. Or, quels sont les facteurs qui crent cette culture daversion au risque? En premier lieu, il faut considrer la volont de responsabilisation et dobissance aux rgles. Quoiquelle soit destine rehausser les normes et amliorer la qualit gnrale du travail, beaucoup ont le sentiment que la balance penche dsormais trop dans lautre sens, et quau contraire les agences sont accables par des mcanismes dobissance contraignants qui dcouragent toute activit de prise de risque. Par exemple, la gestion du risque, se voulant bien intentionne, sest rduite cocher des cases dans les registres des risques, au lieu de rechercher des manires cratives de prendre des risques acceptables, fonds sur lexprience et le jugement. Dans une publication antrieure dALNAP, Slim (2006) sinquitait que les mesures de consolidation dans le systme humanitaire et de soi-disant harmonisation des organisations et des approches avaient tendance dissuader linnovation. Aux dires dune des personnes interroges, nous avons perdu notre mordant - et le leadership doit avoir du mordant. La culture dobissance peut galement inhiber le leadership en faisant peser sur le dirigeant le lourd fardeau des rapports produire, des formulaires remplir et de la documentation fournir. Comme en tmoignent lheure actuelle de nombreux gestionnaires au sein des agences humanitaires, ces exigences quotidiennes vincent facilement les comptences et les activits de leadership, dont la cration de relations et lanalyse de la vue densemble. cet gard, les progrs normes des technologies de linformation pourraient avoir fait de celles-ci une arme double tranchant . Dun ct, elles ont rvolutionn les communications et la vitesse laquelle les informations peuvent tre changes dans
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le monde. Dun autre ct, elles ont engendr une situation o les gestionnaires bass sur le terrain sont instantanment et continuellement accessibles par leurs quartiers gnraux, et cela a dplac le centre de gravit dans le leadership oprationnel. Un individu interrog estimait que, dans les annes 90, il passait 90 % de son temps dans la communaut et 10 % fournir des comptes-rendus ; avec lamlioration des technologies de linformation, ce pourcentage est pass au moins 50 % de son temps consacr la communication avec les quartiers gnraux. Ce sentiment selon lequel les exigences de responsabilisation sont alles trop loin et risquent dsormais dtouffer linitiative, la crativit et la spontanit du leadership trouve un cho dans les donnes du secteur public. Ltude du PIU sur le leadership dans le secteur public appelle un meilleur quilibre entre la libert de diriger et le besoin dexiger des explications des dirigeants du secteur public sur leurs activits, et tire la conclusion suivante: Les responsables politiques doivent prendre en compte de manire " plus systmatique leffet des politiques, des recommandations et de la lgislation visant soit encourager soit contraindre le dirigeant Les organes dinspection doivent de manire collective observer la performance du leadership. (PIU 2001 : 6 Seconde raison de laversion au risque constate au sein du systme humanitaire : la monte dune bureaucratie qui freine le leadership et qui dissuade incontestablement la prise de risque. Dans son tude du leadership lONU, Hochschild (2010) dcrit comment la culture des grandes bureaucraties, hirarchique et axe sur les rles, anantit les perspectives de leadership et dinnovation, et par sa nature mme est peu encline au changement, ce qui se solde par une aversion pour le risque dans lorganisation : Ce nest pas une concidence si lONU les dirigeants efficaces sont souvent en conflit avec la bureaucratie (Hochschild 2010 : 16). Weiss (2008 : 107) parle ce sujet de bureaucratie crasante et leadership cras . Les travaux de Grint (2005) en matire de leadership, de position et de pouvoir nous aident comprendre leffet abrutissant de ce type de culture : Si les dirigeants organisationnels supposent que le leadership relve " principalement de la position occupe, de sorte que, par exemple, seules les personnes occupant des positions de pouvoir officielles sont reconnues en tant que dirigeants, alors ceux qui sont dpourvus de positions officielles risquent fort dtre dissuads de mener des actions vitales pour le succs de lorganisation, mais juges sans intrt par les dirigeants officiels. Il se peut ds lors que la prise de risque, linitiative, la prise de responsabilit, etc. ne soient pas des initiatives que les dirigeants non officiels prendront. Cela risque de se solder par une organisation extrmement bureaucratique et lthargique. (Grint 2005 : 31) Dans le cas du leadership de NMPACT de Sara Pantuliano, les personnes interroges ont relev que cest le scepticisme au sein de lONU lgard de ses efforts pour mettre en place un systme diffrent de rponse humanitaire et pour sloigner des sentiers battus (Pantuliano 2008) qui a constitu
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un des obstacles auxquels elle se heurtait. Le fait davoir eu un haut responsable hirarchique favorable sa dmarche la sans aucun doute aide surmonter ce scepticisme. Un autre dirigeant tudi, Andrew MacLeod, qui sest constamment battu avec la bureaucratie de lONU durant la rponse au tremblement de terre au Pakistan, pense que le systme onusien ne ragit pas trs bien devant un leadership fort, alors on doit ne pas tenir compte des rgles et persister tenir les individus responsables de leurs actes . Un autre dirigeant expriment lONU ajoute : Ladministration onusienne sinterpose chaque fois. Il faut se battre contre la bureaucratie . Toutefois, certaines de nos tudes de cas ont montr aussi que cette barrire particulire au leadership pouvait tre baisse temporairement immdiatement aprs une catastrophe. Par exemple, dans la phase durgence qui a suivi le tremblement de terre au Pakistan, la prise de dcision a t localise dans une proportion plus grande que dhabitude lONU, ce qui a permis Andrew MacLeod de dployer un leadership qui dpassait le cadre formel de sa position bien que cette situation nait pas dur, les tendances centralisatrices de lONU se remettant vite en place par la suite. La culture bureaucratique des nombreuses agences de lONU est lie cette tendance laversion au risque et reprsente une proccupation majeure lchelon des CR/CH: Chaque fois que vous vous mouillez, lONU se montre trs ambivalente quant dcider si elle doit vous soutenir ou pas Si les gens veulent que vous partiez, il y a trs peu de chances que lONU vous soutienne Cest la question la plus dbattue dans les sminaires de CR/CH . Hochschild (2010) confirme cette culture conservatrice et timore rgnant lONU, et voque par ailleurs la forte orthodoxie du politiquement correct [qui dclenche] lautocensure et la constante rpression , qui explique pourquoi les individus disent rarement ce quils pensent rellement de crainte de choquer ou de ne pas se conformer (Hochschild 2010 : 50). Voil selon lui une consquence du numro de funambulisme politique auquel se livre en permanence lONU. Consquences pour les systmes de motivation : rcompenser le managrialisme plutt que le leadership Le mlange daversion au risque et des pressions dune grande bureaucratie ont des rpercussions invitables sur les systmes de motivation au sein de maintes organisations humanitaires. Au lieu dencourager linnovation et le leadership, cest le managrialisme qui semble au contraire tre rcompens : lobservation des procdures, la ralisation des objectifs financiers et les encaissements dargent. Certains craignaient que la professionnalisation du secteur humanitaire ait cr des systmes de motivation lis aux carrires et aux avantages, et que cette tendance agisse comme un frein lengagement motiv par le dsir de sattaquer aux injustices. Un thme qui est apparu dans plusieurs des tudes de cas, surtout celles portant sur lONU, tait que les individus taient les plus efficaces en tant que dirigeants lorsquils avaient cess de se proccuper de leur carrire. Un dirigeant tait trs raliste cet gard : Ctait avant tout [une question de] totale indiffrence envers ma propre carrire . Cela a donn lindividu la libert dagir selon sa meilleure valuation de la situation sur le terrain et des besoins, sans tenir compte de ce qui tait important pour le quartier gnral de son agence ou de la possibilit quune action risque puisse compromettre ses perspectives de carrire.

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Dalton et coll. (2003 : 42) font observer que : lon ne peut sempcher de conclure que le leadership joue un rle secondaire par rapport la gestion. Si le fait que les agences humanitaires sont plus enclines rcompenser la gestion que le leadership nest donc pas une nouvelle donne ou conclusion, cette observation demeure encore valable aujourdhui. Pourtant, comme la montr cette tude, il ne doit pas sagir dun choix entre la gestion ou le leadership, car les deux sont ncessaires. La question est de savoir si lattention actuellement porte au dveloppement du leadership dans beaucoup dagences humanitaires prend aussi en compte la culture organisationnelle, les mesures incitatives, et si elle dtermine quels comportements sont rcompenss afin de crer un cadre propice au leadership humanitaire. Consquences pour les dirigeants individuels Ce qui sest dgag nettement de nos tudes de cas, cest que bon nombre de ces exemples de leadership efficace taient apparus malgr le contexte profondment contraignant dcrit plus haut. Le fait que la plupart des dirigeants observs soient disposs prendre des risques, en dpit des facteurs dissuasifs, rend cette qualit dautant plus remarquable, surtout lorsque ceux-ci taient prts dfendre leurs coquipiers dans lorganisation et assumer de surcrot la responsabilit des risques pris par leur quipe. Dans le cas de Ross Mountain en RDC, celui-ci tait prt le cas chant dfendre des collaborateurs travaillant pour dautres agences de lONU contre les pressions quils subissaient de leurs propres quartiers gnraux. Une situation a ainsi t cre dans laquelle la prise de risque est devenue presque entirement dpendante de lindividu, lorganisation fournissant trs peu de soutien. Un des dirigeants interrogs explique : Les gens ne sont pas motivs prendre des dcisions audacieuses ni " sortir du moule. Si vous irritez un gouvernement ou une grande agence, et si vous manquez dexprience, alors cest votre carrire que vous mettez en pril Slection, recrutement et succession Stant penchs sur les qualits et les comptences du leadership humanitaire dans nos entretiens, un certain nombre denquts taient davis que les procdures de recrutement ne leur accordaient pas assez de valeur. Le problme le plus souvent cit tant dans les ONG que dans les agences de lONU tait que lon accordait une plus grande valeur lexpertise technique quaux comptences humaines et relationnelles. Les craintes selon lesquelles le recrutement constitue un obstacle au leadership taient exprimes avec le plus de vhmence au sujet de lONU, par rapport ses quipes de pays et le CR/CH. Par exemple, on accorde dans le recrutement et la slection une importance insuffisante au contexte et aux comptences et lexpertise prcises quil dicte (voir section 7 plus haut). Si les comptences politiques et lexprience humanitaire sont toutes les deux ncessaires, les comptences qui sont adaptes un contexte donn ne peuvent pas tre automatiquement transfres un autre. Il est craindre en outre que les tentatives de standardisation du systme, notamment du leadership et de la coordination, ne se soient soldes par des rponses figes qui ne tiennent pas compte de lindividu. Ou, pour exprimer cette ide de la manire la plus franche : Au lieu dobtenir

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les personnes quil faut et de leur laisser la libert dagir, nous faisons linverse, nous prenons des individus inefficaces et essayons de formaliser le systme . Hochschild (2010) a analys les critres de slection de lONU pour les postes aux plus hautes responsabilits, et confirme que les critres politiques et gographiques dominent, au dtriment des comptences en gestion et en leadership. Une tude dtaille de la question de la succession ne pouvait entrer dans le cadre de la prsente tude. Toutefois, le fait que plusieurs des dirigeants observs reprsentaient des cas isols de leadership efficace, exemples qui nont pas survcu au dpart de lindividu ou de lquipe, nincite gure loptimisme. Le dfi pos par la succession nest pas unique au secteur de laide humanitaire. Pour autant, tout porte croire que le leadership humanitaire efficace relve des individus, et a tendance se manifester par accident plutt qu dessein, quil nest pas encore favoris et promu de manire systmatique, et que la place accorde au leadership peut vite se rduire au gr des changements de personnel. Obstacles qui empchent les membres du personnel national de devenir des dirigeants Dans le systme de laide internationale, les structures et les contrats relatifs aux ressources humaines sont nettement diviss entre personnel national et personnel international. Trois des dirigeants qui ont fait lobjet dune tude de cas ont commenc leur carrire dans la catgorie personnel national et ont volu vers des postes de leadership international. Les entretiens avec ces dirigeants et dautres qui taient leurs collaborateurs laissent penser que cela stait pass malgr tous les obstacles et que le personnel recrut nationalement tait confront dimportantes barrires pour parvenir des postes de leadership international. On compte parmi ces barrires les ides discriminatoires, voire les prjugs concernant les priorits, lexprience et les capacits du personnel national, ainsi que le manque de tolrance envers ceux qui ont du mal grer la communication instantane et constante, crite et orale, en anglais. Une personne interroge a utilis lanalogie dune rivire pour prsenter son argument. Les employs nationaux sont sur une berge, et les employs internationaux sur lautre. Nous pouvons soit btir un pont dune berge lautre, soit choisir de nous dbarrasser de la rivire. Si les barrires qui empchent le personnel national daccder des postes internationaux sont plus tangibles que les barrires associes la discrimination sexuelle, les dfis sont similaires dans la mesure o les employs nationaux doivent faire plus defforts que leurs homologues recruts lchelon international (et provenant souvent des pays du Nord) afin dasseoir leur crdibilit lorsquils voluent vers des postes internationaux. Si les organisations daide humanitaire parlent de diversit, beaucoup, notamment les ONG du Nord ou internationales, sont encore loin dtre inclusives et ninvestissent pas dlibrment dans leurs employs recruts nationalement qui prsentent le potentiel de devenir des dirigeants internationaux. Ces barrires et prjugs sont devenus un facteur dimpulsion pour au moins un des dirigeants tudis. Frustr par ce quil percevait comme une domination des priorits des pays du Nord et lchec renforcer le leadership national au sein de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, Abbas Gullet a choisi de quitter un poste de cadre suprieur la FICR pour devenir Secrtaire gnral de la Kenya Red Cross Society (KRCS), pour me prouver, ainsi quau reste du monde, ... que nous pouvons y parvenir en tant quassociation nationale . Non seulement Abbas a-t-il russi transformer la KRCS, mais il considre en outre que sa mission a motiv ses employs et les a encourags donner le meilleur deux-mmes, et, ce qui est crucial, croire quils sont aussi bons que nimporte qui, employ national ou international.
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8.4 Comment les dirigeants figurant dans nos tudes de cas ontils abord ces obstacles, et cr leur propre cadre propice ?
Le fait que les dirigeants figurant dans nos tudes de cas aient t efficaces en dpit de ces obstacles mrite notre attention. Dans la plupart des cas, le dirigeant tait tout fait conscient des obstacles et les contournait ou bien les surmontait. Par exemple, un des dirigeants savait bien ce que son organisation attendait de lui en matire dobissance et de procdures. Lorsque cela tait possible, il sy pliait, mais il tait galement dispos trouver un moyen de les contourner lorsquelles devenaient gnantes. La crativit et le courage dagir ainsi sont ce qui diffrencie le dirigeant du gestionnaire, bien que cela puisse crer une tension entre le bureau local et le quartier gnral si le rsultat nest pas apprci (voire sil nest pas connu) par le quartier gnral. Ce ntait pas le cas dans notre exemple, mais la capacit du dirigeant de contourner les procdures tait sans nul doute facilite par sa familiarit avec le systme qui, partant, lui permettait de savoir quel tait le meilleur moyen de scarter des normes, et lui donnait la confiance et la sagesse de juger quand le moment de le faire tait opportun. La plupart des tudes de cas trouvent un cho dans les observations de Binney et coll. (2005) issues de leurs recherches portant sur le leadership dans le secteur priv, selon lesquelles les dirigeants ne pouvaient pas transformer leur cadre conomique, la culture organisationnelle ou la dynamique de groupe comme ils lavaient espr :

Les dirigeants que nous avons tudis devenaient plus efficaces lorsquils acceptaient les contextes dans lesquels ils se trouvaient et sattachaient les tourner leur avantage au lieu de dnoncer leur culture organisationnelle, ils recherchaient cette alchimie en eux, pour lexploiter. (Binney et coll. 2005 : 8) Notons deux exceptions. Tout dabord, lexemple du leadership du collectif des ONG mis en uvre par le biais de lInitiative conjointe au Zimbabwe tait en ralit une raction des structures et des systmes onusiens qui navaient pas su dialoguer fermement avec le gouvernement, privilgier une rponse aux dplacements provoqus par lopration Murambatsvina, le programme de dmolition des taudis du gouvernement du Zimbabwe, ou qui navaient pas su lever des fonds pour y rpondre. En loccurrence, les limites des structures dominantes ont donn naissance une nouvelle forme de leadership: un collectif dONG qui sest engouffr dans la brche. Lexemple dAbbas Gullet, seconde exception, est celui dun individu qui a choisi de sortir dun milieu quil trouvait contraignant et dentrer dans un autre o il a pu dvelopper tout son potentiel de leadership. bien des gards, il sest donn les moyens de diriger en prenant les rnes dune association nationale plutt quen demeurant dans les limites dune organisation internationale beaucoup plus importante. Ce faisant, il a bel et bien remis en question la dynamique du pouvoir et des relations au sein de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, en employant des mthodes dont les effets se font ressentir bien au-del de la KRCS.

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8.5 En conclusion
Le leadership humanitaire spanouit lorsque le dirigeant dispose de la latitude lui permettant dintervenir, et lorsquil est prt mettre cette latitude au service dun objectif clair et dune disposition innover et prendre des risques. Cela est dautant plus efficace que les dirigeants bnficient du soutien de leurs suprieurs et de personnes plus haut places dans la hirarchie, et sont galement soutenus par la culture de lorganisation. Il est rare cependant que ces facteurs soient runis, ce qui semble tre une raison majeure de la carence en leadership humanitaire. La tendance laversion au risque et les conditions procdurales exigeantes de la culture de responsabilisation et de conformit qui rgne lheure actuelle dans le systme humanitaire international rendent encore moins probable la prsence dune telle combinaison de facteurs. Linquitude concernant ces tendances augmente et suscite maints dbats dans ce secteur, bien que les facteurs extrieurs qui exigent cette responsabilisation et cette obissance semblent eux aussi sintensifier . La prsente tude corrobore ces tendances et leurs effets touffants sur le leadership.

9. G E N D E R , C U LT U R E , I D E N T I T Y A N D L E A D E R SH I P
Binney et coll. (2005) concluent de leurs recherches sur le leadership dans le secteur priv que les personnes sont particulirement efficaces lorsquelles se donnent leur travail de direction, lorsquelles sont perues comme des personnes entires, mettant profit tous leurs sens et leur vcu. Or quentendons-nous par se donner entirement par rapport son genre, sa culture et son identit ? Quand est-ce utile, et quand est-ce un obstacle ? Il est difficile de dire, partir des rsultats de cette tude, dans quelle mesure la discrimination fonde sur le genre prsente des barrires particulires pour les femmes et les empche daccder des rles de leadership oprationnel et dy russir. Dun ct, il tait difficile, au moment de dresser la liste des tudes de cas potentielles, de trouver des exemples de leadership humanitaire oprationnel efficace fournis par des femmes, bien que nous ayons enqut auprs dun large chantillon. Il tait plus facile de trouver des exemples dans les quartiers gnraux que sur le terrain. Les raisons nen sont pas entirement claires, bien que certains aient spcul que ctait peut-tre d aux exigences en temps et au cot personnel du leadership humanitaire oprationnel (voir section 10) qui pourraient tre particulirement difficiles pour les femmes, qui universellement portent le principal fardeau des responsabilits familiales. Dun autre ct, notre petit chantillon de femmes ne semblait pas rencontrer de barrires particulires au leadership motives par une quelconque discrimination
14. Par exemple, lorsque les bailleurs de fonds bilatraux sont contraints de quantifier les rsultats de leurs dpenses en aide par des mthodes qui exigent une observation rigoureuse des procdures pouvant aller lencontre du processus humanitaire/de dveloppement lui-mme. Voir Natsios (2010). 54

sexuelle, mme si dans un cas lon a fait observer que la dirigeante concerne avait d faire plus defforts au dbut pour obtenir du respect et asseoir sa crdibilit dans ce contexte politique domin par les hommes, et dans deux cas le renforcement des relations politiques aurait t plus facile pour les hommes que pour les femmes. La plupart des personnes interroges ne considraient pas le genre comme un facteur dterminant significatif du style de leadership, mais ce point mrite une analyse plus approfondie que cette tude ne nous le permet.

Sur le plan de la culture et de lidentit, nous portons tous un faisceau didentits, et laction daide humanitaire internationale est, par dfinition, interculturelle, bien quune culture occidentale domine de facto dans maintes organisations. Certains des dirigeants observs pouvaient puiser dans leurs identits (et leurs vcus) afin de transcender les clivages et dialoguer avec des acteurs diffrents. La capacit dAndrew MacLeod de nouer des liens avec larme pakistanaise, consquence de sa propre exprience militaire, en tmoigne. Certains des dirigeants de nos tudes de cas taient issus de milieux culturels multiples facettes. Les dirigeants mettaient profit divers aspects de leur propre exprience, consciemment et de manire slective, afin dtablir des liens avec les acteurs importants, que ce soient des pairs au sein du systme humanitaire international ou des partenaires politiques. Leur aptitude communiquer dans diverses cultures est essentielle elle aussi. Certains dirigeants ont expliqu quils avaient acquis ces comptences en grandissant, dautres au bout dannes dexprience professionnelle dans des organisations internationales. Le cas du GCT au Myanmar fait quelque peu figure dexception : une structure de leadership avait dlibrment t mise en place pour tablir cette passerelle culturelle qui reliait, par le truchement de lASEAN, un systme humanitaire international essentiellement occidental un rgime du Myanmar profondment mfiant. Lide de se livrer entirement par rapport son genre, de sa culture et de son identit est exprime avec loquence dans une tude de lefficacit interculturelle dans laquelle figurait lun des dirigeants de nos tudes de cas, Jemilah Mahmood (voir encadr 5). Les diverses identits des individus sont souvent inconscientes, et ce nest que rarement que nous nous interrompons pour y rflchir et nous demander quel est leur sens et comment elles sont ventuellement perues dans diffrents contextes. La description de Jemilah, ainsi que les donnes provenant dautres tudes de cas, sous-entend quil est important pour le dirigeant dtre conscient divers moments des diffrents aspects de son identit et de sa culture, et de pouvoir tablir un lien avec eux. Lane et ses coauteurs (s.d.) qualifient ce trait dintelligence culturelle. Il sagit dun autre sujet dtude riche qui mrite des recherches supplmentaires dans le cadre du leadership humanitaire, et qui est susceptible dinformer la faon dont celui-ci peut tre favoris.

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Encadr 5 Culture, identit et leadership : le cas de Jemilah Mahmood


Chacun dentre nous appartient des cultures multiples, et des types de cultures, simultanment. Jemilah, par exemple, considre quelle fait partie des cultures malaisienne, malaise, chinoise, mdicale, musulmane, fminine, maternelle, humanitaire et entrepreneuriale, et elle explique clairement ce quimplique lappartenance chacune de ces cultures. La culture laquelle elle fait appel pour guider ses perceptions et ses comportements dpend du contexte o elle se trouve. Elle ne choisit pas toujours dagir selon une culture unique, car elle porte toutes ces cultures en elle, et en utilise souvent plusieurs en mme temps pour guider son comportement. Par exemple, lorsquelle essaie de faire parvenir du ravitaillement durgence un lieu de conflit, elle fait appel la fois la culture de laide humanitaire et la culture entrepreneuriale, en exploitant son identit et son expertise de mdecin afin dasseoir sa crdibilit. (Lane et coll. (s.d.) : 59)

10. L E CO T P E R SO N N E L D U L E A D E R SH I P H UM A N I TA I R E
Tous les dirigeants figurant dans nos tudes de cas taient remarquables par leur dvouement envers leur travail et envers ce quils essayaient daccomplir. Ils taient en outre exceptionnels de par leurs longs horaires de travail, mme pour un secteur notoire pour son manque dquilibre entre vie prive et vie professionnelle. Leurs pairs et leurs employs ont fait observer en effet que le temps pass au travail les sparait de leurs familles et de leurs vies prives, mais que cette sparation pouvait tre de surcrot physique si le poste humanitaire international tait non accompagn. Certaines paroles employes par les dirigeants eux-mmes taient rvlatrices : Je suis mari mon boulot , et lallusion aux sacrifices quils avaient faits. Ces remarques sous-entendent le prix personnel que certains dirigeants taient disposs payer afin dtre aussi efficaces. Dailleurs, cela avait des retombes sur les quipes, qui se sentaient souvent pousses galer leur dirigeant en nergie et en heures travailles, point que nous avons abord la section 5.5. Bien que le dirigeant semble souvent avoir choisi dassurer de si longs horaires, certains des dirigeants tudis taient qualifis de bourreaux de travail . Sil est certain que cette ardeur la tche contribuait leur capacit de travail, le risque dpuisement professionnel guette ceux qui ont des pratiques de travail aussi intenses, et de nombreux travailleurs humanitaires auront pu lobserver chez leurs collgues ou lauront vcu euxmmes. Le schma classique de lpuisement professionnel est dcrit dans un ouvrage perspicace sur ce sujet. Ce schma est caractris par un excs de travail et un excs de responsabilit, deux piges potentiels pour les dirigeants humanitaires (Glouberman 2002). Lauteur dcrit ainsi le processus:

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Une fois que notre exprience de nous-mmes est dconnecte de notre " propre personne, de la faon dont nous sommes vraiment, et commence dpendre de ce que nous faisons, donnons ou accomplissons, nous ne savons plus vraiment qui nous sommes, o nous commenons et o nous finissons, voire o notre tre vritable se situe. (Glouberman 2002 : 127) Lpuisement professionnel na pas t voqu dans le cadre des tudes de cas de nos dirigeants. La plupart dentre eux semblaient manifester un degr relativement lev de conscience de soi, quoiquil ft apparent que la plupart avaient aussi un fort sentiment didentit investie dans leur mission humanitaire et dans leur rle dans laction humanitaire internationale. Pour autant, la mise en garde est bel et bien prsente, et lpuisement professionnel pourrait savrer le talon dAchille du leadership humanitaire oprationnel sur le plan de ce quil en cote au dirigeant individuel ou son quipe. La question de savoir comment prserver un quilibre entre vie prive et vie professionnelle tout en assurant un leadership humanitaire oprationnel mrite des recherches plus approfondies, en partie en raison du modle que le dirigeant prsente consciemment ou inconsciemment, et en partie compte tenu du risque dpuisement professionnel. Ce sujet soulve par ailleurs la question de la responsabilit des organisations envers leurs employs, mme si cest lindividu qui semble avoir choisi dassurer un emploi du temps aussi prouvant. En dfinitive, comment les organisations peuvent-elles favoriser un style de leadership humanitaire qui nexige pas un tel sacrifice personnel ?

11. L E A D E R SH I P CO L L ECT I F : L A VO I E SU I V R E ?
Le concept de leadership collectif fait lobjet dun intrt et dune popularit croissants dans tous les secteurs. Il se fonde sur lide que le leadership peut tre rparti dans une quipe ou entre plusieurs individus sil existe un sentiment de but commun. Ds lors, le leadership devient une tche collective fonde sur la prise de dcision en commun et la dlgation de lautorit. Il sagit dune forme relationnelle de leadership. Au sein dune organisation, il dpend de la cration dune culture spcifique de leadership dquipe, et de lorientation des investissements vers le capital social plutt que vers les individus (voir Hailey 2006)15. Il met laccent sur les capacits collectives de lorganisation. Beaucoup considrent que, dans le monde incertain et complexe daujourdhui, cest une faon plus approprie de travailler que le leadership individuel hroque, car il libre le potentiel collectif grce des mthodes de travail mieux rparties grce la collaboration, vers un objectif commun (par ex. HFP 2009).
15. Cette description est inspire de Hailey (2006).

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Lune des thses issues de la phase de cadrage qui a t vrifie dans les tudes de cas tait la suivante:

Les exigences qui psent sur les dirigeants individuels se sont considrablement accrues. Le leadership collectif, dans lequel les comptences et les responsabilits de leadership sont distribues, constitue un modle plus adapt au leadership humanitaire oprationnel de demain. Bien que la majorit de nos tudes de cas se concentrent sur lindividu, beaucoup de ces individus avaient russi parce quils taient capables de btir des quipes qui les soutenaient. Ainsi, bien que nous ayons analys ces cas sous langle du leadership individuel, un grand nombre dentre eux mettent en vidence un solide lment de leadership collectif. Les observateurs (et parfois les collgues) reconnaissaient quun dirigeant jouait un rle pivot, mais quune partie de ce rle crait un cadre propice au leadership autour de lui, trait que les coquipiers et les pairs apprciaient. 16 Ds lors, il tait possible daccomplir davantage en attirant et en intgrant des collaborateurs de haute qualit, surtout si ces derniers compltaient les capacits du leader (voir section 5.2.5). Toutefois, ces quipes de leadership semblaient rarement survivre au dpart de leur dirigeant, ce qui implique que cest lindividu plutt que lorganisation qui avait jou un rle cl dans la cration dune culture de leadership collectif. Dautres tudes sur le leadership dans ce secteur ont soulign lintrt davoir soit une quipe de leadership, soit une culture organisationnelle de leadership qui encourage la collectivit, la participation et la collgialit (Smillie et Hailey 2002), bien que cela ne semble pas encore tre la norme. lONU, par exemple, Hochschild (2010) avance que le leadership requiert un ensemble dattributs multiples que lon trouve rarement dans une seule personne. Cest donc plutt une quipe de leadership qui est ncessaire, mme si celle-ci est susceptible dtre forme autour dun individu prcis, comme nous lavons observ dans six de nos tudes de cas individuelles. Featherstone (2010) appelle lquipe de pays de lONU assurer davantage de leadership pour soutenir le CH, ce qui est galement li des mcanismes de responsabilit collective. Les travaux de Smillie et Hailey (2001) portant sur le leadership parmi les ONG du Sud-est asiatique ont concrtis ce leadership collectif. La cration dune culture de leadership et le travail dquipe constituaient les lments cls dun leadership efficace, et les directeurs des ONG en question jouaient un rle vital dans la promotion dune telle culture ; le rle dun individu pour faciliter le leadership collectif trouve ainsi un cho dans les donnes de certaines de nos tudes de cas de leadership individuel. Une tude plus rcente fait tat davances dans la cration de cultures de leadership au sein des ONG et dun abandon de la notion de dirigeant-figure de proue (CCL/PIA 2010 : 18). Trois des tudes de cas ont t dlibrment retenues comme exemples de leadership humanitaire collectif efficace. Dans chacun de ces exemples, il tait plus difficile de distinguer un individu unique qui jouait un rle cl, car il sagissait en effet dexemples rellement plus collectifs. Il est intressant de noter quils sinscrivaient tous dans une chronologie dfinie, et quils avaient t mis sur pied afin de grer une crise prcise:
16. Au moment de la slection de la liste des tudes de cas, lexclusion de dirigeants par certaines personnes interroges tait en elle-mme rvlatrice. Certaines des personnes exclues comprenaient, par exemple, des dirigeants qui avaient accompli des travaux hroques impressionnants, mais taient dpourvus de style collgial ou collectif.. 58

(1) Le groupe central tripartite (GCT) a t mis en place en rponse au cyclone Nargis au Myanmar, runissant le gouvernement du Myanmar, lONU et lASEAN. (2) La FICR a runi une quipe de coordination de lvaluation sur le terrain (FACT) en rponse au tremblement de terre en Hati, qui a facilit la mobilisation de 21 units dintervention durgence en provenance des associations nationales. (3) Au Zimbabwe, sept ONG internationales se sont regroupes pour crer linitiative conjointe des ONG qui avait pour but de rpondre aux dplacements grande chelle dclenchs par lopration Murambatsvina, la politique de fermeture des taudis dans tout le pays mene par le gouvernement. Quels enseignements tirer de ces trois tudes de cas ? Tant lInitiative conjointe des ONG au Zimbabwe que lquipe dvaluation de la FICR soulignent limportance dtablir, ds le dpart, des rgles de base et des procdures dexploitation. Ctait lgrement diffrent pour la FACT, car les structures taient en place pour rpondre la crise lavance, chacun savait ce quil tait cens faire, et le dispositif fonctionnait. LInitiative conjointe du Zimbabwe navait pas t prvue lorigine, mais lune des raisons cls de son succs fut davoir eu la clairvoyance de mettre en place des structures de prise de dcision ds le dbut, ce qui a contribu crer un consensus (voir encadr 2). Ces deux exemples indiquent en outre quil pourrait y avoir une priode limite pour que le leadership transorganisationnel fonctionne efficacement. Le succs tait en effet d lnergie et lengagement ns un stade particulier de la crise, dans les deux cas au stade durgence initial, et tait li un groupe prcis dindividus unissant leurs efforts. Lorsque ces individus sont partis, ou que lurgence a diminu, le leadership collectif na pas dur. Sans doute devrait-on le recrer et lui imprimer un nouvel lan pour quil soit adapt la phase suivante. Les circonstances et la structure unique du GCT font quil est difficile de tirer des leons gnrales sur le leadership collectif et de les appliquer des acteurs aussi disparates. Peut-tre est-il possible, toutefois, de reproduire certains aspects de ce modle de leadership collectif au niveau dacteurs placs dans des contextes dantagonisme profond entre le gouvernement et la communaut humanitaire internationale, condition quun acteur rgional (ou plus neutre) puisse tre trouv pour agir comme catalyseur et mdiateur, linstar de lASEAN dans cet exemple. En rponse aux donnes manant de la phase de cadrage, nous pouvons conclure que bon nombre de nos exemples de leadership individuel taient capables de mobiliser des quipes autour deux, et que cette qualit a t cruciale pour leur succs. Ces dirigeants ont libr un potentiel collectif. Ces deux exemples de leadership collectif inter-agences laissent entrevoir le potentiel dune collaboration crative et positive, thme dont la richesse mrite plus dtudes.

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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

12. A P P R E N T I SS A G E D U L E A D E R SH I P
Depuis longtemps, les experts dbattent pour savoir si le leadership est inn ou sil peut sapprendre. Autrement dit, nat-on dirigeant, ou bien peut-on le devenir ? Si certains individus semblent en effet possder des comptences de leadership naturelles , il sagit selon lavis gnral dun art pouvant tre appris, favoris et perfectionn, ce qui est vrai pour les comptences recenses dans la section 5.2 do linvestissement dans des programmes de dveloppement du leadership. Nous nous sommes donc renseigns auprs de quelques dirigeants et autres personnes interroges pour savoir comment ils avaient acquis leurs comptences de leadership : (1) Deux Africains interrogs ont voqu linfluence quavait eue leur enfance sur lapprentissage des qualits du leadership, du fait quils avaient t exposs un leadership traditionnel efficace dans les milieux ruraux o ils avaient grandi, et quils avaient ainsi eu, trs tt, des modles imiter. (2) Lapprentissage par lexprience, en travaillant dans le secteur de laide humanitaire, tait le moyen daccder lapprentissage du leadership le plus communment cit lapprentissage la dure , comme le dit une personne interroge. Cela semblait particulirement vrai pour lapprentissage des comptences politiques fondamentales pour le leadership humanitaire oprationnel. Pour autant, comme nous lavons vu la section 5.3, ce ne sont pas seulement les annes danciennet qui comptent, mais la volont et laptitude rflchir et apprendre. Certaines personnes interroges, notamment issues du CICR, ont avanc quil tait important quune organisation sengage dployer des dirigeants prometteurs dans un large ventail de rles et de cadres, pour les prparer ainsi progressivement des postes de leadership responsabilit. (3) Lencadrement dun responsable hirarchique favorable soucieux de dvelopper le leadership dans son quipe tait un facteur dterminant dans au moins un cas, comme lexplique ce responsable hirarchique: Donnez-leur le champ libre pour prendre des initiatives et encouragez-les en prendre. Ne soyez pas sur le dos des gens. Au fur et mesure quils prennent des initiatives, encouragez-les de plus en plus, et exposez-les autant de problmes que possible Encadrez-les en prenant un peu de distance. Voici vos objectifs : comment allez-vous procder pour les atteindre ? Dans un autre exemple, un dirigeant tait apprci par les membres de son quipe pour la faon dont il les guidait, crant un espace pour lapprentissage et leur permettant de dvelopper leur potentiel de leadership. (4) Quelques-uns des dirigeants ont voqu lintrt dapprendre aux cts dun modle efficace et capable de galvaniser, en gnral une personne plus haut place dans la hirarchie de lorganisation avec qui ils avaient t en troite collaboration. Lune dentre elles a expliqu que lorsquelle tait confronte une question particulirement difficile, elle rflchissait
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pour savoir ce que son modle aurait fait dans la mme situation. De mme, il est clair que plusieurs des dirigeants que nous avons tudis sont des modles qui ont de linfluence sur certains employs quils grent lheure actuelle, ou quils ont eus sous leur responsabilit autrefois. (5) Un seul dirigeant a soulign lintrt dacqurir le leadership par le biais dun programme dtudes plus formelles. Abbas Gullet a achev son Programme de master international en management pratique (IMPM), cofond par le professeur Henry Mintzberg, et a de manire consciente appris du secteur priv autant quil la pu en matire de gestion et de leadership, pour appliquer cet enseignement au sein de la Croix-Rouge et du CroissantRouge. Abbas Gullet inscrit dsormais certains membres de son quipe de la KRCS au programme IMPM. Lapprentissage du leadership peut seffectuer par un certain nombre de filires. Limportant, cest la faon dont les individus intgrent cet apprentissage et se lapproprient. Binney et coll. (2005) cernent bien cet aspect : Les dirigeants vivants ont le courage de se servir de leurs vcus comme " guide. Au lieu de faire appel lidal des cadres de comptence, ils nont pas peur de se fier leur exprience et leurs instincts. Dans la mesure o le leadership et le changement refltent le cycle de vie du dveloppement humain, cest votre propre exprience qui est votre boussole intrieure. Cest elle qui vous permet dagir dans linstant, de trouver le bon quilibre entre continuit et changement, et de tolrer lincertitude de manire sereine et sans cder la panique ni lhyperactivit. (Binney et coll. 2005 : 243)

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13. CO N CLUSI O NS ET R ECO M M A N D AT I O NS


Conclusions Il nexiste aucun modle pour comprendre le leadership. Cette notion relve de loxymoron : le leadership est un art, et cerner ce que recouvre dans la pratique ce concept insaisissable, mais primordial, relve aussi un peu de lart. Nous nous sommes efforcs dans cette tude de mettre profit dautres recherches, en gnral plus tendues, sur le leadership dans dautres secteurs afin de jeter la lumire sur ce que nous avons nomm le leadership humanitaire oprationnel. Modliser lexcellence a t la mthodologie choisie, et nous nous y sommes employs en tudiant 11 tudes de cas de leadership des niveaux diffrents, dans diffrentes organisations, et dans des contextes varis. Les observations qui en dcoulent suscitent la fois de lespoir et des inquitudes. lchelle individuelle, elles suscitent de lespoir. Plusieurs individus dans divers contextes faisaient preuve dun leadership exceptionnel et obtenaient des rsultats spectaculaires en consquence, souvent dans des contextes oprationnels difficiles et hostiles. lchelle organisationnelle ou sectorielle, les donnes sont plus proccupantes, car le leadership semble souvent tre apparu en dpit de la culture organisationnelle, plutt que grce elle. Une aversion croissante au risque, produit de la culture dobissance aux rgles et de lapproche bureaucratique qui se sont empares du secteur humanitaire, est en train de rduire la latitude qui permet au leadership de prosprer, favorisant plutt le managrialisme, et touffant linitiative, linnovation et la prise de risque. Lorsque des perspectives ont t ouvertes aux individus afin quils dveloppent et dmontrent leur potentiel en matire de leadership, ce sont des cas isols, fruits dun concours de facteurs indit, par exemple un responsable hirarchique qui voit le potentiel de ses employs, et une culture organisationnelle qui donne de la latitude ses gestionnaires bass sur le terrain. Dans certains de nos exemples de leadership, cest lindividu qui a amnag cette latitude, contournant les obstacles et les procdures mis en place par lorganisation qui pourraient dcontenancer le moins expriment ou le moins tenace. Aux fins de la prsente tude, nous rappelons ici notre dfinition du leadership humanitaire oprationnel :

Un leadership sur le terrain, apportant une vision et des objectifs nets la rponse humanitaire une crise prcise (aux niveaux du programme, de lorganisation ou lchelle du systme), se concentrant sur la population touche, et crant un consensus qui rassemble les humanitaires (sur le plan organisationnel et individuel) autour de cette vision et de ces objectifs. Il suppose en outre la recherche de moyens de raliser collectivement cette vision dans lintrt des populations touches, dans des milieux souvent difficiles et hostiles. Notre dfinition mle vision stratgique, valeurs en terme de priorit accorde aux populations touches, et comportements et comptences en terme de llaboration de consensus et daction. Les
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tudes de cas ont attest limportance de ces qualits. Les comptences politiques savrent en outre essentielles dans toutes les crises humanitaires. Ce qui est remarquable chez la plupart des dirigeants tudis, cest la gamme tendue de comptences et de qualits de leadership dont chacun faisait preuve. Leurs qualits taient dans lensemble bien quilibres. Ils taient capables de sinvestir au niveau contextuel stratgique, possdaient de solides comptences relationnelles et communicatives, tout en maintenant lquilibre entre ces comptences tournes vers ltre humain et des comptences de prise de dcision tournes vers la tche. Ils insufflaient dans leur travail des qualits personnelles mobilisatrices, notamment lattachement aux principes et lintgrit professionnelle, qui attiraient les personnes vers eux. Cette alchimie qui fait passer ces dons et ces qualits de ltat de comptence celui dexcellence dpend souvent de lessence de lindividu et de la faon dont celui-ci met profit le contexte dans lequel il se trouve, ses collaborateurs, au sein du secteur humanitaire et en dehors, et ses propres qualits. Bien que nous ayons recherch des preuves que certains styles et mthodes de leadership sont couramment requis dans des types particuliers de crise humanitaire, nous nous garderons, faute de schma clair dans nos donnes, dmettre des gnralisations imprudentes. Nous en concluons plutt que le contexte est extrmement important, et quune analyse des besoins du leadership spcifique au contexte est essentielle pour connatre lquilibre appropri des comptences requises, et donc pour informer les critres et les procdures de recrutement et de slection. Les dirigeants individuels qui, au lieu dadopter une dmarche omnivalente, sont sensibles au contexte, coutent et sont ouverts lapprentissage, ont plus de chances de faire preuve de souplesse et dadapter leur style de leadership des crises humanitaires diffrentes. De mme, si nous sommes partis avec un ensemble de prvisions et dhypothses sur la diffrence entre le leadership individuel et le leadership collectif, certaines des distinctions que nous avions faites ont commenc sestomper mesure que les recherches sur les tudes de cas ont progress. Le leadership collectif apparat en effet comme une caractristique de nombreuses tudes de cas de dirigeants individuels. Bien quun dirigeant individuel ait pu jouer un rle cl grce son leadership stratgique et ses comptences relationnelles lui permettant dimpliquer les personnes autour de lui et de former des quipes hautement efficaces, il a galement favoris un cadre de leadership dans lequel dautres pouvaient sexprimer et taient motivs de le faire, et taient ainsi encourags dvelopper leur potentiel. Ds lors, les rsultats des dirigeants tudis dpendaient des contributions dun ensemble de personnes. Cette donne sinscrit bien dans le type de leadership que Wheatley et Frieze (2010) considrent comme appropri au monde actuel, celui du dirigeant-hte plutt que le leadership hroque. En effet, les individus concerns ont cr une microculture qui a encourag parmi leurs collgues et leurs employs un leadership que les organisations navaient parfois pas su crer grande chelle. Des questions persistaient : en quoi le leadership humanitaire est-il diffrent ? Est-il le mme que le leadership dans dautres secteurs, mais avec dautres objectifs ? Si de nombreuses qualits gnriques sont les mmes, par exemple quilibrer les comptences de planification et de stratgie et les comptences relationnelles et communicatives, il existe aussi des diffrences. Le secteur humanitaire se situe par dfinition lextrmit du spectre o les dcisions du dirigeant affectent la vie des

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populations, leur survie et leurs moyens de subsistance dans des milieux difficiles et dangereux. Le systme humanitaire est relativement non-hirarchis, aussi llaboration de consensus estelle cruciale, surtout entre les agences, et il est souvent soumis des contraintes de temps, car la rapidit dintervention est vitale. Leffet combin de ces distinctions est de confrer une urgence au leadership humanitaire oprationnel. Enfin, les valeurs morales sont au cur du leadership humanitaire.

Recommandations Le message qui se dgage est que beaucoup plus doit tre fait dans le secteur de laide humanitaire internationale le thme central de ltude - afin de favoriser le leadership humanitaire oprationnel. Cela a des implications tant pour la culture du secteur de laide humanitaire internationale que pour les organisations individuelles. Dvelopper un leadership efficace demande une mobilisation et un engagement au plus haut niveau. Nous souhaitons en consquence mettre un certain nombre de recommandations aux directeurs gnraux et leurs quipes de cadres suprieurs. Nous les prsenterons en fonction des diffrents groupes de bnficiaires, dont les individus du secteur qui aspirent dvelopper leurs comptences et leur potentiel de leadership. Pour le secteur de laide humanitaire internationale (1) Les conclusions de la prsente tude remettent fondamentalement en cause la culture de laversion au risque qui sest rpandue au sein du secteur de laide humanitaire internationale. Les efforts pour renforcer la responsabilisation et accrotre le corporatisme ont abouti une culture de conformit aux rgles qui touffe linitiative, la prise de risque, et la longue le leadership. Si lon souhaite que le leadership spanouisse au-del dune poigne dindividus courageux, cette culture doit voluer. Ce changement a des rpercussions sur la faon dont les gouvernements bailleurs et autres organismes de financement imposent leurs conditions en matire de responsabilisation. Nous prconisons que les initiatives actuelles de responsabilisation et les mcanismes dobissance soient examins afin dvaluer dans quelle mesure elles dcouragent une prise de risque salutaire et le leadership, et de trouver des moyens de modifier les procdures de responsabilisation le cas chant. Nous recommandons en outre dtudier les enseignements ventuels des organisations qui ont russi instiller une culture de prise de risque, et de voir comment une telle culture pourrait tre mule. (2) Le modle de leadership oprationnel efficace qui se dgage de cette tude est le modle du dirigeant-hte plutt que du dirigeant hroque. Les exemples tudis indiquent lintrt et les avantages du leadership collectif, et le rle potentiel important du dirigeant individuel dans la cration dun cadre propice au leadership et linitiative au sein dune quipe plus large. En raison de la complexit de la plupart des crises humanitaires, cette forme distribue ou partage de leadership pourrait tre plus approprie. Aussi ltude prconise-t-elle que ce modle de leadership oprationnel soit encourag au sein de ce secteur. Comme nous lavons mentionn, des travaux et des tudes supplmentaires sont ncessaires sur le leadership collectif.

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(3) Le besoin est urgent dinvestir davantage dans le leadership national. Si les Nations unies ont en gnral fait le plus pour adopter la diversit, il savre que bon nombre dONG et dautres organisations internationales ne sont pas encore alles assez loin, et quil demeure inhabituel quun employ recrut lchelon national volue vers un rle de leadership international et que ses comptences de leadership soient reconnues. cet gard, des initiatives telles que le programme de CBHA de dveloppement du leadership pour le personnel recrut nationalement pourraient apporter une importante contribution. Toutefois, le sentiment persiste que davantage doit tre fait, par exemple grce au mentorat, et en sinsurgeant contre les opinions mme si elles ne sont pas exprimes ouvertement mises propos de lexprience et des comptences du personnel recrut dans les pays. Pour les organisations daide humanitaire sengageant favoriser et dvelopper le leadership (4) Les directeurs gnraux et les cadres suprieurs doivent se demander sils laissent leurs gestionnaires bass sur le terrain assez de latitude pour exercer leur potentiel de leadership, tout en continuant dialoguer avec ces gestionnaires et les critiquer de manire constructive afin dapprofondir et de raffiner leurs comptences. Des enqutes auprs du personnel et des entretiens dvaluation 360 degrs pourraient enrichir cette rflexion. (5) Les directeurs gnraux et leurs quipes de cadres suprieurs doivent aussi rviser lapptit de leur organisation pour le risque et la faon dont il encourage ou retient les gestionnaires sur le terrain. Trouver le juste quilibre pour encourager une prise de risque responsable, identifier et tirer rapidement les leons des erreurs, et apporter son soutien aux employs locaux qui agissent et prennent des risques au nom de lorganisation pour laquelle ils travaillent, relve de lart plutt que de la science. Ce point mrite un examen conscient et rgulier un niveau lev. L encore, des enqutes auprs du personnel et des entretiens dvaluation 360 pourraient enrichir ce travail. La prise de risque responsable suppose par ailleurs une clarification des responsabilits respectives aux divers chelons, surtout au niveau de la responsabilit des gestionnaires locaux. Elle implique en outre que le personnel soit respect et soutenu dans lexercice de ses responsabilits. (6) Les organisations daide humanitaire et leurs quipes de direction doivent rvaluer leurs systmes de mesures incitatives par rapport ce qui est jug important. En terme de rpondre aux besoins des populations touches, quel est lquilibre appropri entre rcompenser la conformit (aux procdures de lagence et ses objectifs financiers, par exemple), et rcompenser le leadership (une analyse politique perspicace, la capacit de nouer des relations de haute qualit avec les acteurs cls, la mise en place dinterventions oprationnelles novatrices) ? Si le premier est peut-tre plus facile mesurer sur le plan numrique, il y a lieu de confrer au second la reconnaissance quil mrite si lorganisation souhaite encourager le leadership. (7) Quant au recrutement des gestionnaires bass sur le terrain, il faut mettre davantage laccent sur les comptences relationnelles et communicatives (dont les comptences politiques),
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ainsi que sur laptitude technique. Ceci pourrait ncessiter une remise plat des procdures de recrutement afin dobtenir un ventail plus large que la norme de commentaires portant sur les qualits de leadership et provenant danciens collgues, de coquipiers et de responsables hirarchiques. (8) Sagissant de slectioner des dirigeants pour des crises humanitaires particulires, une analyse des besoins du leadership spcifique au contexte est essentielle afin didentifier lquilibre appropri des comptences requises. On ne peut gnraliser les besoins en classant la crise selon son type : survenue rapide , conflit , survenue lente , etc. Parmi les qualits cls qui dnotent un leadership polyvalent, on compte la sensibilit au contexte et la rceptivit par rapport lapprentissage. Pour les programmes de formation au leadership (9) La formation au leadership devrait sinscrire dans le cadre du droulement de la carrire et commencer tt au lieu dtre une formation complmentaire rserve aux cadres suprieurs. Cela signifie encourager et dvelopper les qualits de leadership par le biais de la formation, du mentorat et du coaching. Cela suppose aussi dencourager la rflexion afin de promouvoir la conscience de soi. Les organisations peuvent y contribuer en offrant des perspectives structures de rflexion pendant et aprs le dploiement. Bien que cela reprsente un dfi dans un secteur qui est tourn vers laction, amnager de la latitude pour la rflexion contribuera tablir une culture du leadership dans les organisations. (10) Si beaucoup de programmes de formation au leadership dpendent lourdement des cadres de comptences, les organisations sont encourages reconnatre ltendue de la gamme des comptences et des qualits du leadership, primordiales pour le leadership humanitaire oprationnel, et viter dadopter une dmarche rductrice ou mcanique. Il est parfois plus appropri de runir cette gamme de comptences dans une quipe plutt que de croire quun individu peut les possder toutes lui tout seul. (11) Comme la dmontr la prsente tude, modliser le leadership efficace peut savrer un ingrdient puissant et stimulant pour de tels programmes de dveloppement du leadership. Lintrt des modles imiter et du mentorat devrait tre reconnu et y tre intgr. (12) Dans le cadre de leurs efforts pour dvelopper le leadership, les organisations daide humanitaire devraient former leurs cadres suprieurs aux techniques de coaching, afin que ceux-ci puissent favoriser le potentiel de leadership de leurs quipes, y compris le personnel en dbut de carrire. Implications pour les dirigeants individuels (13) Cette tude nous donne un aperu de la gamme et des types de comptences qui sont

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ncessaires dans le leadership humanitaire oprationnel, contre lesquelles les individus peuvent mesurer leur propre travail. Toutefois, le leadership dpend en dfinitive de la faon dont les individus simpliquent dans ce rle et sapproprient ces comptences. (14) Les forces du leadership peuvent aussi tre ses faiblesses lorsquelles sont pousses leur extrme, et il est important que les dirigeants individuels en soient conscients. Dvelopper les comptences de leadership est un processus permanent de rflexion, de formation et dautoapprentissage. Thmes de recherches supplmentaires Si notre tude a cherch cerner lessence du leadership humanitaire oprationnel, en se penchant sur ce qui avait t considr comme valable en tant que leadership dans une srie de crises humanitaires rcentes, plusieurs questions se sont dgages qui mritent des recherches supplmentaires. Nous en soulignerons cinq: (15) Les donnes de cette tude nous orientent vers des conclusions prliminaires concernant le leadership humanitaire collectif. Les exemples de leadership individuel indiquent en effet que la capacit dun individu crer un cadre propice au leadership collectif, notamment grce ses comptences relationnelles, tait trs prise. Par ailleurs les exemples o le leadership tait collectif ds le dpart, o linfluence dun seul individu tait plus difficile cerner, fait ressortir des enseignements intressants sur la manire dont un tel leadership collectif peut fonctionner en pratique, bien que chacun de nos exemples ft clairement limit dans le temps. Il y a lieu dtudier dans quelle mesure ce modle de leadership est adapt aux oprations humanitaires futures. Dans laffirmative, comment peut-il tre favoris ? Les exemples plus formels de leadership humanitaire oprationnel collectif observs sur le terrain, par exemple les quipes de pays de lONU, mriteraient eux aussi une analyse plus approfondie. (16) Comme nous lavons dcrit plus haut, la prise de risque est fondamentale au leadership humanitaire oprationnel, et pourtant elle se heurte la culture dominante dans de nombreuses organisations humanitaires. Ds lors, elle pourrait reprsenter un important moyen de pression pour transformer les cultures organisationnelles et les rendre plus propices au leadership. Ce thme mrite lui aussi des recherches supplmentaires. Par exemple, la prise de risque implique par dfinition la possibilit de commettre des erreurs. Au niveau de lindividu, que pouvons-nous apprendre de plus sur la faon dont les dirigeants efficaces, les preneurs de risques, tirent les leons de leurs erreurs et les corrigent ? Au niveau de lorganisation, quimplique une culture de prise de risque quant la faon dont lchec est peru et li lapprentissage ? Que constitue un seuil acceptable en ce qui concerne les erreurs commises, ou lchec ? Et plus important que tout, que faut-il changer pour que les organisations humanitaires retrouvent et encouragent une culture de prise de risque adapte aux contextes dans lesquels elles interviennent ?
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(17) La difficult rencontre par cette tude pour trouver des exemples de leadership humanitaire oprationnel efficace o les femmes jouaient un rle cl est proccupante. Une analyse de lquilibre des sexes dans les postes de gestion bass sur le terrain est ncessaire, accompagne dune enqute supplmentaire sur les barrires ventuelles qui empchent les femmes (recrutes aux niveaux national et international) dassumer des rles de leadership sur le terrain. Ainsi pourrait-on tudier de manire plus approfondie les facteurs dterminants du genre dans le leadership. (18) Le rle jou par le leadership stratgique en amont de la hirarchie de lorganisation dans le soutien du leadership humanitaire oprationnel mrite des recherches plus approfondies. Bien que notre tude ait pu relever des signes de la puissance de cette synergie, lchelle insuffisante des donnes ne nous permet pas de tirer de conclusions gnrales. Dautres exemples doivent tre recherchs afin de pouvoir en tirer des enseignements et en reproduire les succs. (19) Si cette tude met en garde contre toute typologie visant adapter les comptences et les styles de leadership diffrents types de crise humanitaire, par exemple les catastrophes naturelles survenue rapide par opposition aux conflits prolongs, des travaux supplmentaires simposent quant la capacit des individus adapter leur style de leadership divers contextes ainsi quen matire de leadership humanitaire situationnel.

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A CRO N Y M S
ACEVO ASEAN CBHA CCL CH CPIO CR/CH CICR ELRHA FACT FICR GCT HCR KRCS NEPAC NMPACT ONG ONU PAM PIA PIU PNL RDC SC-UK Association of Chief Executives of voluntary organisations Association des nations de lAsie du Sud-Est Consortium of British Humanitarian Agencies Center for Creative leadership Coordonnateur des affaires humanitaires (ONU) Comit permanent inter-organisations Coordonnateur rsident/coordonnateur des affaires humanitaires (ONU) Comit international de la Croix-Rouge Enhancing Learning & Research for Humanitarian Assistance Field Assessment Coordination Team (FICR, Hati) Fdration internationale des socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge Groupe central tripartite Haut Commissariat des Nations unies pour les rfugis Kenyan Red Cross Society Network for African Red Cross National Societies Nuba Mountains Programme Advancing Conflict Transformation Organisation non gouvernementale Organisation des Nations unies Programme Alimentaire Mondial People in Aid Performance and Innovation Unit Programmation neurolinguistique Rpublique dmocratique du Congo Save the Children-UK

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R F R E N CE S
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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

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A N N E X E 1 T U D E S D E C A S D E L E A D E R SH I P O P R AT I O N N E L E F F I C A CE
Ross Mountain, Coordonnateur rsident et coordonnateur des affaires humanitaires de lONU, Rpublique dmocratique du Congo, 2005-2010
Ross Mountain a effectu la majorit de sa carrire aux Nations unies. Ayant travaill en Asie, en Afrique, au Moyen-Orient et dans les Carabes, il tait lun des CH les plus expriments de lONU lorsquil a occup ce poste en RDC entre 2005 et 2010. Outre sa fonction de CH, Ross tait le Reprsentant spcial adjoint du Secrtaire gnral de lONU, le Reprsentant rsident du PNUD et lun des trois premiers responsables dans la Mission de lONU de maintien de la paix en RDC (MONUC) lors dune priode o elle est devenue la plus importante mission de lONU dans le monde. Ross avait t auparavant le Reprsentant spcial adjoint du Secrtaire gnral en Iraq aprs la mort de son prdcesseur dans un attentat la bombe contre les bureaux de lONU. Entre 1998 et 2003, Ross a servi en tant que Coordonnateur adjoint des secours durgence et Directeur du bureau du BCHA Genve, et a t Reprsentant spcial adjoint du Secrtaire gnral dans plusieurs missions humanitaires, dont le Timor oriental (1999), les inondations au Mozambique (2000) et la crise au Libria (2003). Le contexte La RDC Cette trs longue crise humanitaire, dclenche par un violent conflit et souffrant dune instabilit chronique, sest poursuivie pendant bien plus dune dcennie. Elle se concentre principalement dans la province du Kivu dans lest et Orientale dans le nord-est. Le conflit a t associ de nombreuses violations des droits de lhomme, et la RDC accueille par ailleurs une vaste population de personnes dplaces internement (PID). Les actes de violence sexuelle et ceux lis lappartenance sexuelle ont t une proccupation majeure au niveau de la protection. Des millions de personnes ont t tues dans ce qui a t qualifi dun des conflits les plus meurtriers du monde.
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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

Cette crise prolonge a pourtant reu une faible couverture internationale et lintervention humanitaire a en consquence reu trs peu de ressources. En 2006, alors que Ross Mountain occupait son poste en RDC, lONU a soutenu la plus importante et la plus difficile opration quelle ait jamais entreprise concernant les lections prsidentielles, et qui porta Joseph Kabila au pouvoir.

Andrew MacLeod, Chef des oprations du Centre de coordination durgence des Nations unies, Pakistan, 2005
Andrew est un juriste et un ancien officier militaire. Il est diplm en droit et lettres de luniversit de Tasmanie, et a obtenu un master en droit international luniversit de Southampton. En 1991, Andrew a t promu au rang dofficier dans larme australienne et a servi en dtachements auprs des Royal Green Jackets de larme britannique. En qualit de travailleur humanitaire, Andrew a exerc pour le CICR dans les Balkans lors de lclatement de la Yougoslavie, et fut par la suite dploy au Rwanda. Il a ensuite travaill avec la Commission internationale des juristes la supervision du suivi des lections au Timor oriental et au Sri Lanka. Il a intgr le systme de lONU en 2003, o il a travaill pour le UNHCR et avec le CPIO. Andrew est actuellement prsident du Comit pour Melbourne, un rseau indpendant de dirigeants de Melbourne uvrant pour la qualit de vie et la prosprit de la ville; il est en outre prsident des Principes du Pacte mondial de lONU pour linvestissement social. Le contexte Le tremblement de terre au Pakistan Le 8 octobre 2005, un tremblement de terre a secou la rgion du Cachemire administre par le Pakistan. On estime que cette catastrophe soudaine a tu 75 000 personnes et touch des milliers de plus, de nombreuses victimes vivant dans des rgions montagneuses pauvres et inaccessibles. De plus, une grande partie des infrastructures du Pakistan ont t fragilises. Lurgence fut exacerbe par larrive imminente de lhiver, qui allait mettre galement en pril les vols des hlicoptres, essentiels lacheminement de laide. Avant le tremblement de terre, le systme onusien au Pakistan traversait une priode dinstabilit, car il exprimentait un systme de groupes sectoriels. Bien que les structures des groupes sectoriels aient t tablies, elles navaient pas t approuves, et aucune formation navait t dispense. Larme pakistanaise tait linterlocuteur principal pour le systme international, et lautorit centrale de contrle de lintervention nationale. La mission de lONU tait sous le leadership gnral de Jan Vandemoortele, le CR/CH. Bien quil et peu dexprience humanitaire auparavant, il a t fort salu pour sa capacit dadaptation ces exigences nouvelles.

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Sara Pantuliano, NMPACT, Soudan, 2000-2002


Sara Pantuliano est une politologue qui fait tat dune vaste exprience dans des contextes de conflit et de post-conflit. Cest elle qui a dirig lUnit de construction de la paix du PNUD au Soudan entre 2000 et 2002. Dans la phase post-conflit, elle a lanc et gr le trs influent programme NMPACT dans les monts Nuba. Elle tait galement conseillre technique et observatrice auprs de lAutorit intergouvernementale sur le dveloppement (IGAD) pendant le processus de paix au Soudan. Sara est actuellement Directrice du Groupe de la politique humanitaire lODI Londres. Elle a beaucoup crit sur le Soudan et intervient rgulirement dans les mdias propos du Soudan et des questions humanitaires. Le contexte les monts Nuba au Soudan La rgion des monts Nuba tait une zone de conflit lors de la guerre civile entre le Nord et le Sud du Soudan. En 1991, le gouvernement du Soudan avait expuls toutes les ONG internationales des monts Nuba et son blocus des fournitures durgence dura plus dune dcennie. Laide aux rgions contrles par le gouvernement se poursuivit dans les annes 90, mais lintervention internationale dans les autres rgions se limitait des fonds destins une organisation autochtone. Trs peu dassistance humanitaire extrieure est parvenue aux monts Nuba entre 1999 et 2000. Aprs que certains de leurs employs furent tus, certaines agences staient galement retires des zones administres par le gouvernement. Une crise alimentaire a commenc svir, et il y avait de srieux problmes de protection. Au dbut de 2000, une consultation dtaille commena sous lgide du CR/CH de lONU. Dans un contexte hautement politis o laide humanitaire tait souvent utilise comme une arme dans le conflit, les efforts de reprsentation taient critiques afin que laide parvienne enfin toutes les rgions dans le besoin. Ces efforts contriburent la ngociation du cessez-le-feu dans les monts Nuba en janvier 2002. Le programme Nuba Mountains Programme Advancing Conflict Transformation (NMPACT) a t le premier - et le seul - programme tre sanctionn par le gouvernement du Soudan et le SPLM alors que le conflit demeurait actif.

LInitiative conjointe des ONG pour le Zimbabwe urbain, 2005-200617


LInitiative conjointe des ONG (IC) pour le Zimbabwe urbain tait une rponse humanitaire coordonne visant rpondre, par le biais de programmes intgrs de dveloppement, aux besoins court et moyen terme des communauts hautement vulnrables des zones urbaines du Zimbabwe. Vers la fin 2005, les directeurs de pays (DP) de sept ONG ont dcid dunir leurs forces et leurs ressources afin de rpondre aux besoins urgents de ces communauts. Ces agences taient Africare,
17. Bien que linitiative conjointe se soit poursuivie aprs 2006, ltude de cas ne portait que sur sa priode initiale..

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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

CARE, Catholic Relief Services (CRS), Oxfam GB, Practical Action Southern Africa, Save the Children UK (SCF-UK) et Mercy Corps. Les membres de lIC ont convenu duvrer ensemble dans une collaboration unique, exploitant leurs forces organisationnelles et leurs rseaux nationaux respectifs pour fournir de lassistance dans divers secteurs dont le soutien aux moyens de subsistance, la scurit alimentaire, la protection sociale et infantile, le VIH-sida, labri et lducation. Le contexte La dmolition des taudis au Zimbabwe En 2005, le gouvernement du Zimbabwe a lanc lopration Murambatsvina ( opration rtablissement de lordre ) pour fermer les taudis dans tout le pays. Le dplacement de 700 000 personnes qui sensuivit constitua une grave urgence humanitaire. LONU tenta de lancer un appel clair, mais fut ralentie par le gouvernement. En fin de compte, lappel fut soumis des bailleurs sans lautorisation du gouvernement, mais le niveau de rponse fut faible. La crise humanitaire au Zimbabwe est caractrise par un tat hautement hostile, ce qui rend le cadre dintervention extrmement difficile pour les ONG internationales.

Le Groupe central tripartite, Myanmar, 2008


Une mfiance et une suspicion profondes rgnaient entre le gouvernement du Myanmar (GdM) et les agences internationales, dont beaucoup dentre elles entraient dans le pays pour la premire fois au lendemain du cyclone Nargis. Ragissant cette impasse initiale, lASEAN prit les rnes des ngociations pour crer le Groupe central tripartite (GCT) lors dune runion spciale des ministres des Affaires trangres de lASEAN le 19 mai et de la Confrence de promesse internationale ASEAN-ONU le 25 mai. Le GCT fut cr pour servir dorgane de coordination ad hoc entre le gouvernement et la communaut internationale. Prsid par le vice-ministre des Affaires trangres du Myanmar (U Kyaw Thu), il runissait de hauts reprsentants du GdM, de lONU, sous la houlette du CH (Dan Baker), et de lASEAN, sous la direction de lAmbassadeur de Singapour (Robert Chua). Le GCT a jou un rle cl dans louverture de laccs aux agences humanitaires internationales et la facilitation de leur intervention. Le contexte Cyclone Nargis Le cyclone Nargis a frapp le Myanmar le 2 mai 2008. Malgr quelques avertissements, ltat de prparation tait faible et le cyclone provoqua dans le Delta dAyeyarwady une catastrophe une chelle sans prcdent. Le GdM, profondment mfiant lencontre des agences internationales, interdit tout accs immdiat la rgion touche. Au cours de cette priode, lintervention de milliers de groupes et dindividus locaux fut dune importance vitale. Finalement, les agences internationales se sont vues accorder laccs pour fournir de lassistance humanitaire.

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Lintervention conjointe de la Fdration internationale des socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (FICR) en rponse au tremblement de terre en Hati, 2010
Au lendemain du sisme qui a secou Hati en janvier 2010, la FICR a mobilis la plus grosse opration dintervention durgence mene dans un seul pays de son histoire, dployant 21 units dintervention durgence (ERU) en provenance du monde entier. Une ERU est un arsenal standardis de personnel form et dquipements (par ex. un hpital de campagne, une unit WATSAN), entirement autonome pour un mois et pouvant tre dploy pour quatre mois maximum. Les ERU appartiennent des associations nationales qui en fournissent les effectifs. Les ERU taient au dbut organises sous lgide de lquipe de coordination de lvaluation sur le terrain (FACT), qui son tour constitue un lment essentiel du portefeuille dintervention durgence globale de la FICR. Ces quipes sont composes de gestionnaires issus de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, expriments en matire de catastrophes, qui soutiennent les associations nationales et les dlgations de la FICR dans leur rponse aux catastrophes. Les membres de lquipe FACT possdent de lexpertise technique en matire de secours, de logistique, de sant, de nutrition, de sant publique et dpidmiologie, de soutien psychologique, deau et dassainissement, de finance et dadministration. La FACT est prte intervenir et peut tre dploye partout dans le monde dans les 12-24 heures, pour une priode de deux quatre semaines. Le contexte Le tremblement de terre en Hati Un sisme mesurant 7,3 sur lchelle de Richter a secou Hati le 12 janvier 2010. Il a frapp la capitale Port-au-Prince et dautres rgions du pays, notamment la Province de lOuest, qui a une population de 2,2 millions dhabitants. Ce tremblement de terre a t lun des plus meurtriers jamais enregistrs. Il a provoqu des besoins humanitaires massifs dans un pays qui tait dj le pays le plus pauvre de lhmisphre ouest, affect par des besoins humanitaires chroniques et linstabilit politique. Outre son impact sur la population hatienne, le personnel et les infrastructures de maintes agences internationales et nationales furent aussi gravement touchs.

Abbas Gullet, Secrtaire gnral, Kenyan Red Cross Secretary, Kenya, depuis 2005
Abbas Gullet est Secrtaire gnral de la Kenya Red Cross Society depuis mai 2005. partir de la fin des annes 80, il a t dlgu de la FICR dans diverses parties du monde. Son dernier poste au sein de la Fdration tait celui de Directeur des oprations Genve et Secrtaire gnral adjoint. lorigine bnvole, Abbas Gullet est ensuite devenu animateur de groupes de jeunes pour finir par travailler au niveau international. Entre janvier 2001 et dcembre 2002, il a t dtach par la FICR en tant que Secrtaire gnral de la Kenya Red Cross Society ; sa mission consistait faire sortir la KRCS dune crise organisationnelle. Abbas Gullet a achev son Programme de master international en management pratique (IMPM), cofond par le professeur Henry Mintzberg, et a encourag le personnel de la KRCS suivre cette formation
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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

.Le contexte Le Kenya Certaines parties du Kenya connaissent rgulirement des catastrophes naturelles, surtout des scheresses, mais aussi des inondations. Les lections prsidentielles et lgislatives qui ont eu lieu au Kenya la fin de 2007 ont dclench des violences prlectorales. Au dbut 2008, lors dune priode de graves violences postlectorales, des milliers de personnes ont t dplaces et certaines ont perdu la vie. Le KRCS rpond des catastrophes naturelles chaque anne. Il a par ailleurs jou un rle de premier plan dans lintervention contre les violences lies aux lections, sous le leadership dAbbas Gullet.

El Khidir Daloum, Save the Children UK, Responsable de programme puis directeur dans le pays, Somalie, 2001-2007
El Khidir Daloum a t Responsable de programme pour Save the Children UK (SCF-UK) en Somalie pendant deux ans compter de juillet 2001. En 2003 il fut nomm Directeur de pays pour la Somalie, poste quil a occup jusquen juin 2007. Pendant cette priode, il a assur linterface du Consortium des ONG, a t Membre du Comit directeur de lOrgane de coordination de laide la Somalie et coprsident (avec lUNICEF) du Comit sectoriel de lducation. Il a de plus t membre du Comit sectoriel pour la scurit alimentaire et du Comit de direction du Groupe dvaluation de la scurit alimentaire (FSAU). Il a continu tre un membre actif du Consortium des ONG en Somalie. El Khidir est actuellement Directeur rgional pour lAmrique latine, les Carabes et la rgion du Moyen-Orient pour SCF-UK. Le contexte La Somalie La crise humanitaire dans ltat en faillite quest la Somalie est une crise prolonge provoque par un conflit long terme. Certaines parties du pays sont extrmement dangereuses et leur accs est srieusement restreint. La rponse humanitaire internationale est gre et coordonne partir de Nairobi. Durant la priode de cette tude de cas, le Tribunal islamique a pris le pouvoir en Somalie et a remis en cause la neutralit des ONG intervenant dans le pays. Ce fut galement la priode de linvasion de la Somalie par lthiopie.

Jemilah Mahmood, Prsidente de MERCY Malaysia, Indonsie, 2004-200818


Jemilah Mahmood est mdecin et membre du conseil dadministration du Royal College of Obstetricians and Gynaecologists. Elle a en outre termin le Programme de Formation des Cadres de lInternational Institute of Management et Development (IMD) Lausanne.

18. Jemilah a t Prsidente de MERCY Malaysia de 1999 2010, quoique ltude de cas porte prcisment sur sa mission Banda Aceh, Indonsie. 78

En 1999, elle a fond MERCY Malaysia, et affiche une vaste exprience de terrain dans diverses situations durgence. Jemilah a t vice-prsidente du Conseil international des agences bnvoles (ICVA) (20062009) et a acquitt un mandat au conseil dHumanitarian Accountability Partnership International Genve (20072009). En 2008, elle fut nomme coprsidente de la Plateforme humanitaire mondiale. Actuellement chef de la subdivision Rponse humanitaire au Fonds des Nations unies pour la population (UNFPA), Jemilah est en outre un membre actif de lquipe des Nations unies pour lvaluation et la coordination des catastrophes (UNDAC) et a suivi une formation de coordination civile-militaire. Le contexte Le tsunami de lOcan Indien Le tsunami de lOcan Indien en dcembre 2004 fut lune des plus grosses catastrophes naturelles jamais enregistres. Il provoqua une dvastation grande chelle entranant la perte de plus de 167 000 vies humaines ; en Indonsie seulement, 570 000 personnes se retrouvrent sans abris. MERCY Malaysia a t la premire organisation internationale offrir des secours mdicaux Banda Aceh en dcembre 2004. MERCY Malaysia a fourni des secours mdicaux durgence, des soins de sant primaire, du soutien psychologique; lorganisation a galement contribu la reconstruction et la rhabilitation des installations mdicales, des foyers et des orphelinats. Dans le cadre de ses travaux en matire de renforcement des capacits dans la prvention, lattnuation des catastrophes et la prparation celles-ci, MERCY a particip des programmes ducatifs lchelle locale.

Abby Maxman, directeur de pays pour CARE, thiopie, depuis 2006


Abby Maxman a son actif une exprience de plus de 20 ans dans le dveloppement et laction humanitaire, y compris sur le terrain dans divers milieux. Au service de CARE International pendant plus de 15 ans, elle a travaill en Afrique, au Moyen-Orient, dans lancienne Union sovitique et en Hati, occupant des fonctions de leadership et de gestion du bureau de pays, de gestion de programme rgional, dlaboration et de mise en uvre de la stratgie, ainsi que de tous les aspects de ladministration et de la formulation de la politique du programme pour le pays. Abby est licencie en histoire et science politique du Colorado College, et en 1995 elle a obtenu un master en administration internationale de la School for International Training. Le contexte Lthiopie Lthiopie connat des besoins humanitaires chroniques et des situations priodiques dextrme urgence. Des saisons conscutives sans pluies, une croissance dmographique rapide, une pauvret endmique et des moyens gouvernementaux limits ont entran une inscurit alimentaire et des pnuries deau chroniques dans certaines rgions dthiopie, que la prsence de conflits a exacerbes par endroits. Avec plus de 8 millions de personnes recevant de lassistance, lthiopie a une forte prsence en aide
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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

internationale. Le contexte politique est caractris par un tat autoritaire affichant une mfiance permanente envers les agences trangres CARE est active en thiopie depuis plus de 25 ans et gre un programme de 30 millions de dollars US qui englobe la fois des activits de dveloppement et de laction humanitaire. CARE centre ses efforts sur un large ventail de secteurs, dont lalimentation et la nutrition, la sant, lducation, et leau et lassainissement. Les structures dintervention internationale en thiopie sont une priorit du calendrier des rformes humanitaires, et CARE a particip des structures inter-agences au niveau national.

Ramiro Lopes da Silva, Directeur rgional du PAM, Soudan, 2004-2006


Ramiro Lopes da Silva est entr lONU au milieu des annes 80. Il est considr au PAM comme un vtran des principales oprations durgence du PAM dans le monde entier . 19 Ramiro a occup le poste de CH en Iraq du milieu de 2002 la fin 2003, et a t nomm directeur rgional des oprations du PAM au Soudan en 2004. Le fait que cela ait t le plus important programme du PAM explique pourquoi lorganisation a nomm un directeur rgional la tte de ses oprations. Aprs avoir quitt le Soudan, il est devenu Vice directeur des oprations et Directeur des urgences du PAM Rome, tout en occupant le poste denvoy spcial du PAM dans la Corne de lAfrique. En 2010, il a t nomm Vice prsident des relations extrieures du PAM Le contexte Le Soudan Le Soudan a un long pass de crises humanitaires dclenches par de violents conflits, ainsi que par des catastrophes naturelles. Au cours du mandat de Ramiro Lopes da Silva en tant que directeur rgional du PAM, la crise au Darfour tait son paroxysme. En 2003, le gouvernement rpondit aux offensives armes des mouvements rebelles du Darfour par une froce campagne contre les insurgs. Des milliers de personnes furent tues et des millions dplaces. La crise humanitaire sest poursuivie la suite de lchec des efforts de ngociation de la paix aux niveaux national et international. En rponse la crise du Darfour, le PAM a lanc sa plus grosse opration daide alimentaire. En janvier 2005, le gouvernement du Soudan et le Mouvement populaire de libration du Soudan (SPLM) ont sign lAccord de paix global qui a mis un terme deux dcennies de guerre civile dans le Sud Soudan. Bien quil et fourni de laide alimentaire humanitaire dans le sud pendant de nombreuses annes, le PAM a pu grce cet accord rexaminer et rorienter ses oprations.

19. www.wfp.org/stories/wfps-emergency-veteran-tapped-deputy-executive-director-slot 80

A N N E X E 2. L I ST E D E S P E R SO N N E S I N T E R RO G E S
Nom Nadeem Ahmed Dan Baker Mark Bowden Nan Buzard Fabrizio Carboni Xavier Castellanos Jane Cocking Nathan Cooper Justin Corbett Nici Dahrendorf El Khidir Daloum Mohammed Elmi Wendy Fenton Pete Garratt Roger Guarda Abbas Gullet Caroline Gullick Ferdinand Von Hapsburg Kerren Hedlund Garth Van't Hul Pamela Indiaka Babar Kabir Lex Kassenberg Chris Kaye Randolph Kent Affiliation Ancien Directeur de lAutorit nationale pakistanaise de gestion des catastrophes Coordonnateur rsident et coordonnateur des affaires humanitaires de lONU par intrim, Myanmar Coordonnateur rsident et coordonnateur des affaires humanitaires de lONU, Somalie Directeur, Rponse & Programmes internationaux, Croix-Rouge amricaine Chef Adjoint, Unit des organisations multilatrales, CICR Directeur, Bureau de la zone des Amriques, FICR Directrice des affaires humanitaires, Oxfam GB Dlgu la gestion des catastrophes, Reprsentation rgionale des Carabes, FICR Indpendant (ancien coordonnateur du Projet Paung Ku, Myanmar) Indpendante Directeur rgional, Amrique latine et Moyen-Orient, Save the Children UK (ancien Manager de programme puis directeur de pays pour la Somalie) Secrtaire dtat au Dveloppement du Nord Kenya, Gouvernement du Kenya Coordonnatrice, Humanitarian Practice Network, ODI Manager des oprations de secours, Croix-Rouge britannique Ancien Coordonnateur rsident et coordonnateur des affaires humanitaires de lONU, Soudan Secrtaire gnral, Kenyan Red Cross Society Indpendante (ancienne consultante pour USAID, monts Nuba, Soudan) Cohsion sociale et gouvernance, Bureau du coordinateur rsident de lONU, Maldives (auparavant auprs du BCHA Soudan) Indpendante (ancien agent de liaison avec les ONG pour ICVA, Myanmar) Directeur des programmes, CARE, thiopie Dveloppement de la capacit rgionale, Kenya Red Cross Society Directeur des affaires humanitaires, BRAC, Bangladesh Directeur dans le pays CARE Npal (ancien directeur de pays, Care Somalie, Point de contact adjoint du consortium des ONG) Directeur dans le pays, PAM, Myanmar Directeur, Humanitarian Futures Programme, Kings College, universit de Londres

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Le leadership en pratique : diriger efficacement les oprations humanitaires

Andrew Kirkwood James Kisia Ky Luu Andrew Macleod Jemilah Mahmood Salih Abdul Majid Ayaz Manji Robert Maroni Alexander Mattheou Jason Matus Abby Maxman Steve McAndrew Ross Mountain Elijah Muli Joel Nielsen Leila Pakkala

Directeur dans le pays, Save the Children UK, Myanmar Secrtaire gnral adjoint, Kenya Red Cross Society Administrateur, Disaster Resilience Leadership Academy,Tulane University Prsident, Comit pour Melbourne (ancien Coordonnateur des groupes sectoriels de l'ONU, Pakistan) Directrice des affaires humanitaires, UNFPA (ancienne prsidente, MERCY Malaysia) Administrateur, SOS Sahel, Soudan Responsable de leau & de lassainissement, Kenya Red Cross Society Directeur dans le pays, MERCY Corps, Jordanie (ancien directeur de pays, Zimbabwe) Chef de la dlgation FICR, Bureau rgional dAfrique orientale Indpendant Directrice dans le pays, CARE, thiopie Directeur des oprations durgence, tremblement de terre en Hati, FICR Directeur gnral, Development Assistance Research Associates Manager de la rponse aux catastrophes, Kenya Red Cross Society Directeur du management et du leadership, Centre dapprentissage mondial, HCR Directrice de la collecte de fonds privs et des partenariats, UNICEF (ancienne reprsentante adjointe, UNICEF Somalie, et Coprsidente du Comit du secteur de lducation) Directrice du Groupe de la politique humanitaire, ODI (ancienne coordonnatrice de NMPACT) Directeur international, Croix-Rouge britannique Prsident, MERCY Malaysia Directrice dans le pays, Save the Children UK, Tanzanie (ancienne directrice dans le pays, Zimbabwe) Directeur dans le pays, Oxfam GB, thiopie Indpendante Indpendant (ancien Directeur, ducation, UNICEF, et Coordonnateur groupe sectoriel ducation au Pakistan) Ancien Directeur, monts Nuba, Commission des secours et de la rhabilitation au Sud Soudan Directeur adjoint des oprations, CICR Ancien Directeur des conseils techniques, Unit de la scurit alimentaire et de lanalyse nutritionnelle en Somalie (FSNAU) Directrice des affaires humanitaires, Help Age International

Sara Pantuliano David Peppiatt Faizal Perdaus Rachel Pounds Greg Puley Moira Reddick Maurice Robson Ahmed Saeed Rgis Savioz Buzz Sharp Frances Stevenson

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Jean-Pierre Taschereau Ingrid Tjoflt Jan Vandemoortele Peter Walker Yolanda Weldring Abebaw Zeleke

Responsable, Rponse durgence, oprations internationales, Croix-Rouge canadienne Coordinatrice des programmes, Croix-Rouge norvgienne, Kenya Indpendant (ancien coordonnateur rsident et coordonnateur des affaires humanitaires de lONU, Pakistan) Directeur, Feinstein International Center, Tufts University Directrice rgionale, Afrique, Save the Children UK Ancien Manager de programme, Somaliland, Save the Children UK

ALNAP est un rseau sectoriel unique au sein du systme humanitaire international, compos dorganisations humanitaires cls et dexperts de premier plan dans le domaine. Le large ventail dexprience et dexpertise fourni par tous ses membres est au cur des efforts que dploie ALNAP pour amliorer la performance humanitaire par lapprentissage et la responsabilisation. Toute reproduction de la prsente publication, dans sa totalit ou partielle, est autorise moyennant mention de la source. Prire dinformer ALNAP quant lusage qui sera ventuellement fait de cette documentation. Les opinions exprimes sont celles des auteurs et ne reprsentent pas forcment les points de vue ou les politiques dALNAP ou de ses membres .

Conception par afishinsea.co.uk ISBN 978 1 907288 37 1 Overseas Development Institute, London, June 2011

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