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QU ES ORGANIZACIN? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. QU ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. QU ES EL DEPARTAMENTO? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. TIPOS DE ORGANIZACIN La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas: -Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama -Es racional -Es una de las principales caractersticas de la teora clsica -Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. -Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad 3. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.

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Caractersticas: -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. -Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas: -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas: -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.

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-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.

Campo De Aplicacin: -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. -Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora. 4. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea.

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Caractersticas: -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas: -Mxima especializacin. -Mejor suspensin tcnica. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas: -Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
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Campo De Aplicacin: -Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

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Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas: Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

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Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas: -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas: La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
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Campo De Aplicacin: La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. La Estructura Y El Proceso De La Organizacin La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz. Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin.
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La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. 7. Organizacin Por Producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

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Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. Estructura Formal O Informal De La Organizacin Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. CRITERIOS BSICOS PARA DETERMINAR UNA ORGANIZACIN La estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos (cadena escalar descrita por Fayol). En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla ms competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes. Planeacin Se constituye en la primera funcin Administrativa, sirvindolo de base a los dems. Esta determina de modo anticipado los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el mejor curso de accin para alcanzarlo.

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A travs del desarrollo debemos determinar la jerarqua de objetivos que deseamos alcanzar; tomando en cuenta los objetivos de la Empresa en conjunto y los objetos de cada departamento. Direccin Es la tercera funcin Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades dar accin y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa. La funcin de direccin se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organizacin.

Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones debern ser dinmicas y comunicadas con liderazgo. Cobertura de la proyeccin Los directores dirigen a los gerentes estos a los supervisores y estos dirigen a los planeados u obreros. La direccin puede darse en tres niveles diferentes: Direccin global: Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea. Direccin departamental: abarca cada departamento de la empresa, corresponde al nivel tctico de la empresa. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas (supervisin) corresponde al nivel operacional de la empresa. Control Sus tres principales significados son: Control como funciones restrictivas y coercitivas: Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de las personas (compartimentos no aceptados). Control como sistema automtica de regulacin: Utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento, detectando posibles irregularidades. Control como funcin administrativa: Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin.

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La finalidad del control es asegurar el logro de los objetivos recomprobar si la actividad controlada est alcanzada. DIRECCIN DE UNA EMPRESA Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas tpicas de la direccin como representar a la empresa, transmitir informacin y tomar decisiones. El desarrollo sistemtico de esta funcin requiere una respuesta continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se denomina direccin estratgica, y requiere establecer polticas empresariales de planificacin, organizacin, gestin y control. La correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competitivo como el actual, va ms all de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante. Cuando nos referimos a la Direccin de una empresa podemos hablar de diferentes niveles directivos:

Alta Direccin: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa. Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de divisiones) que se ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los planes generales. Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de divisiones) que se ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los planes generales.

AUTORIDAD Y MANDO DE UNA EMPRESA Qu es el mando? Es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcion determinada, puede decirse que es "la autoridad puesta en acto" Qu es la autoridad? Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente administrativo, esta definicin es derecha, pues no comprende o explica muchos fenmenos que se dan en la empresa. Podra quiz definirse ms bien como la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos .
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Cules son las 3 autoridades? -El convenio. -La propiedad de los bienes productivo. -El rgimen social imperante Tipos de autoridad Autoridad jurdica formal Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinadas. La autoridad formal debe construir necesariamente una cadena que en ultimo termino, descanse en la persona de quien se deriva toda autoridad de empresa. Autoridad jurdica operativa Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien de facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc. Autoridad moral tcnica Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Autoridad moral personal Poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales sociales, psicolgicas, etc., que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna. Prcticamente se identifica con el liderato problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de las universidades y centros de estudios sociales. Autoridad jurdica lineal Es la que ejerce sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas. Autoridad jurdica funcional Es la que ejerce sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
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Elementos del mando. 1) Determinar lo que debe hacerse con el mando. Usarlo de manera adecuada para que se lleguen a mximos resultados en las actividades. 2) Establecer como debe hacerse con el mando. Realizar instrucciones y/o reglamentos a seguir, para realizar un trabajo eficiente. 3) Vigilar que lo que debe hacerse, se haga. Supervisar que las instrucciones sean cumplidas para lograr una buena eficacia LIDERAZGO DE UNA EMPRESA Concepto y variables del liderazgo El liderazgo es una poltica fundamental en las organizaciones y sobre todo en el campo de direccin de recursos humanos porque nos va a servir para influir en el comportamiento de los empleados de la empresa. No se trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino que el liderazgo debe ir ms all, debe tratar de integrar a los empleados en el proyecto empresarial. Liderazgo: proceso de estmulo y ayuda a otros para que persigan unos objetivos determinados, en particular los objetivos organizativos. Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades individuales y las necesidades organizativas. En definitiva, busca la integracin de los recursos humanos en el proyecto empresarial. Componentes esenciales del liderazgo empresarial Influencia: capacidad de ciertas personas de manejar, controlar, dirigir la voluntad de otros. Influencia diferencial: hay personas que influyen y no son lderes. Para ser lder hay que tener un algo ms que los dems: carisma, personalidad, conocimientos especializados. (Que influyan y sean considerados ms que los dems) Individuo-grupo: es lder con respecto a otro, con respecto a otros individuos, destaca sobre un grupo de individuos. Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posicin que ocupa. Sin embargo, no todos los que tienen poder en la empresa son lderes.

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Objetivo: consigue transmitir a los dems unos objetivos a seguir y adems transmite un estilo de direccin. Valores Hay lderes formales: por el puesto que ocupan, posicin jerrquica Lderes informales: fuera del puesto, no por su posicin jerrquica Las empresas deben darse cuenta de qu lderes son formales y cules informales. Factores que inciden en la eficacia del lder Personalidad: conocer, experiencia profesional; de l mismo.

Expectativas que tienen y comportamiento de sus subordinados: tambin expectativas de sus colegas (= nivel jerrquico). Expectativas de sus supervisores. Cultura de la empresa Exigencias de la tarea Supervisor

MOTIVACION Definicin de motivacin Definicin de motivacin (en general): La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta observable. La motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Proceso de motivacin Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
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d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. Tipos de motivacin: a). Motivacin de logro.- Es el impulso que tienen algunas personas de superar retos y obstculos para alcanzar metas. Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del xito. El logro es importante por s mismo, no por las recompensas que le acompaan. Generalmente estas personas son aplicadas cuando tienen la percepcin de que sern reconocidas por su esfuerzo, cuando existe un riesgo moderado de fracaso, y cuando son retroalimentadas de manera especfica respecto a un desempeo anterior. b). Motivacin de afiliacin.- Consiste en fomentar relaciones sociales con la gente. Si se compara a los trabajadores motivados por el logro con los motivados por la
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otras

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afiliacin, se observar cmo ambos patrones influyen en el comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando recibe, por parte de los supervisores, una evaluacin de su comportamiento. Las personas motivadas por afiliacin trabajan mejor cuando se les reconocen sus actitudes positivas de colaboracin. Las que estn motivadas para el logro eligen ayudantes tcnicamente capaces y dan poca importancia a los sentimientos personales que stos tengan hacia ellos. Sin embargo, los individuos motivados por afiliacin suelen seleccionar amigos para que trabajen con ellos. c). Motivacin por la competencia.- Se basa en realizar un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para solucionar problemas y luchan por ser creativos. Lo ms importante es que estos individuos se benefician de sus experiencias. En general, tienden a desempear un buen trabajo por su satisfaccin interna y el reconocimiento de los dems. Estas personas tambin esperan un trabajo de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con ellos no tienen estas expectativas. d). Motivacin por el poder.- Es un impulso por influir en los dems y modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un impacto en su organizacin y estn dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrn usarlo constructiva o destructivamente. Son buenos gerentes cuando su impulso est orientado hacia un poder institucional y no personal. El primero es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para el bien de la organizacin. Tcnicas de motivacin Algunas de las tcnicas que se pueden implementar en una empresa para motivar a los empleados son: * Ofrecerles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin: Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealizacin, logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para ello podemos delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades, mayor poder de decisin, mayores facultades, mayor autonoma, nuevos retos, nuevas funciones, nuevas oportunidades para que expresen su creatividad, etc. * Darles reconocimiento por sus logros: Una tcnica de motivacin consiste en reconocer sus buenos desempeos, objetivos, resultados o logros obtenidos. Para ello podemos recompensar econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a travs de una ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeo hayan tenido en un periodo de tiempo.
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* Mostrar inters por ellos: Consiste en mostrar inters por sus acciones, logros o problemas; no slo por lo que suceda dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su vida personal. Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que lleven estudios, o incluso financiar parte de stos. * Hacer que se sientan comprometidos con la empresa: Otra forma de motivar a un trabajador, es hacer que ste se sienta comprometido e identificado con la empresa. Para ello debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta que es parte fundamental en el desarrollo de sta; podemos, por ejemplo, otorgarles mayores responsabilidades, brindarles mayores facultades, mayor autonoma, limitar la supervisin, apoyarlos en sus metas personales. * Hacerlos sentirles tiles y considerados: Otra forma de motivacin es hacer que el trabajador se sienta til, considerado y que sienta que es importante y tomado en cuenta por la empresa. Para ello debemos otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que adems de hacerlos sentir tiles y considerados, podemos obtener sugerencias valiosas para el negocio. * Darles variedad: Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc * Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros: Otra forma de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades de que tengan una mayor relacin con sus compaeros. Para ello podemos crear grupos o equipos de trabajo (que adems les darn identidad y un sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales. * Darle buenas condiciones de trabajo: Consiste en procurar que el trabajador tenga buenas condiciones laborales. Por ejemplo, que cuente con un buen sueldo, con seguros y con todos los beneficios que obliga la ley. * Ofrecerles un buen clima de trabajo: Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con las comodidades necesarias. Para ello debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baos limpios, sillas cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades.

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* Usar metas y objetivos: Una estrategia de motivacin es la de ponerles metas u objetivos a los trabajadores. Pero para que esta tcnica de resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban como desafiantes, pero alcanzables. Debemos asegurarnos de que los empleados aceptarn las metas y se comprometern con ellas. Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo, que con las metas fciles. APLICACIN PRCTICA En nuestra empresa se pueden dar distintos casos de trabajadores que no estn motivados, para ellos tenemos varias soluciones dependiendo del caso: 1) Trabajadores especializados en comunidades: estos trabajadores se sienten como el ltimo escaln de la empresa, se dan cuenta que trabajan muchas ms horas que sus compaeros especializados en bancos y cajas y sus sueldos son bastante inferiores que los trabajadores especializados en hospitales y residencias. Por ello acuden a Recursos humanos, que no le contesta debido que este problema lo tendra que solucionar el departamento comercial. Cmo podemos dar motivacin a estos trabajadores? Aplicando la teora de Herzberg porque su rendimiento no decrezca se les ofrece una subida de sueldo a cambio de mejorar en su trabajo, pero sin aumentar en horas extras. 2) Telefonista: Esta persona no est motivada a causa de su repetitivo trabajo, tiene un salario bastante bajo con respecto a la responsabilidad que lleva. Adems se siente muy subordinada por Recursos humanos. No podemos ofrecerle una repentina subida de sueldo. Cmo podemos dar motivacin a estos trabajadores? Aplicando la teora de Herzberg y utilizando la siguiente tcnica de motivacin: darle variedad. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc. 3) Jardineros: Ellos no estn motivados porque se piensan que son de segunda categora. Adems sus servicios son poco necesarios y por lo tanto, su sueldo baja. Se quejan que su propia empresa no anuncie que el servicio de jardinera se realiza. Cmo podemos dar motivacin a estos trabajadores? Aplicando la teora de Herzberg y utilizando la siguiente tcnica de motivacin: hacer que los trabajadores participen en la empresa mediante encuestas.
Ramos Guelac Herne Mergildo Gestin y Administracin de Empresas Agroindustriales

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Una vez llegue los datos el directivo este anunciara los servicios, por ejemplo mejorando el logo de la empresa. ORGANIGRAMAS EMPRESARIALES La estructura organizativa de una empresa est formada por el conjunto de elementos que la integran, junto con las atribuciones que tienen asignadas y las relaciones jerrquicas y funcionales existentes entre los mismos. Evidentemente, no se puede hablar con carcter general de una estructura ptima; sta depender del tipo de entidad que consideremos. As el gran reto para la direccin de cualquier empresa consiste en organizar del modo ms eficaz, adaptndose a las circunstancias. El organigrama es un documento que representa grficamente la estructura formal de la empresa y permite ver las relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir. Lo realiza la direccin. Establece la cadena de mando y delegaciones de autoridad. El uso de los organigramas surge de la necesidad de representar grficamente al conjunto de personas, niveles de responsabilidad, departamentos y funciones, sus relaciones, canales de transferencia de rdenes y comunicaciones que aparecen en el funcionamiento de la empresa. En el organigrama debe quedar perfectamente claro:

Los niveles de autoridad: la jerarqua. El flujo de autoridad y la delegacin, la conexin entre los distintos niveles jerrquicos. Los puestos de trabajo, las personas que lo ocupan y las atribuciones que tienen asignadas. La divisin de las tareas entre los trabajadores. Los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo. Los canales de comunicacin.

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Tipos de organigramas: a. Por el fin:

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Organigramas informativos: son los que pretenden proporcionar una visin general de la estructura organizativa de la empresa, por lo cual slo comprenden las grandes unidades que lo integran. Organigramas analticos: deben comprender la totalidad de la estructura organizativa incluyendo todas las unidades y reflejando todas las relaciones. Se utiliza para analizar la situacin organizativa en un momento determinado.

b. Por la extensin:
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Organigramas generales: son los que reflejan la estructura global de la empresa. Organigramas de detalle: se refieren a un departamento concreto de la empresa.

c. Por el contenido:
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Organigramas estructurales: representan solamente las diversas unidades que constituyen la empresa y las relaciones entre ellas. Organigramas funcionales: son los que representan los contenidos de cada una de las entidades representadas.

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Organigramas de personal: los que en las unidades representadas indican su denominacin y el rango y nombre de la persona que lo dirige.

d. Por su forma :
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Organigramas Verticales: las unidades que tienen mayor autoridad se sitan en posiciones ms elevadas y debajo de ellas se colocan las unidades que estn subordinadas. Pretende destacar la jerarqua de mando sobre cualquier otra cosa. Organigramas horizontales: las unidades que tienen mayor autoridad se sitan a la izquierda y las que se subordinan a la derecha. Sin embargo tienen la ventaja psicolgica de que no destacan que los puestos de mayor autoridad se encuentran en la cumbre y que los de menor estn en el fondo. Pretenden destacar las funciones de la empresa sobre la jerarqua de mando. Organigramas radiales: intentan destacarlos centros de decisiones de los niveles operativos.

SUPERVISIN DE UNA EMPRESA La supervisin es el conjunto de tareas destinadas al control y evaluacin del desempeo de una o ms personas que realzan tareas especficas dentro de una organizacin (con o sin fines de lucro), y que responden al rol otorgado a dicha persona dentro de esa organizacin. La supervisin como tarea dentro de una organizacin es casi tan antigua como el trabajo mismo. Pensemos por ejemplo en los antiguos imperios como el egipcio o el romano, en los cuales miles de hombres conforman ejrcitos de trabajo (algunos incluso eran bajo condicin esclava), y deban cumplir con las tareas asignadas en la construccin de templos y palacios. De alguna manera, debi haber existido la supervisin o, en trminos generales, el control, porque de otro modo porqu entonces exista el castigo para aquellos que no cumplan las tareas asignadas? Asimismo, podemos establecer que la supervisin tal y como la conocemos en la actualidad, surge a fines del siglo XIX y con el apogeo de los procesos de produccin fordistas, que permitan la produccin masiva y en serie. El trabajador comenz a estar sujeto a controles ms estrictos y cercanos, con la idea del castigo si no se cumple con las obligaciones en las tareas laborales.

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A diferencia de los antiguos trabajadores o esclavos, el castigo ha cambiado: ya no se castiga con azotes de ltigo, tortura o prohibicin para comer, sino que los nuevos castigos se llaman despidos de la empresa, rebaja de sueldo, prdida del cobro de incentivos por produccin o productividad, etc. Existen diferentes formas o mtodos de ejercer supervisin, y todo depende de al menos dos caractersticas de las organizaciones donde se realice: tipo y magnitud (o tamao). Pensemos por ejemplo en una organizacin sin fines de lucro donde se puede establecer como supervisin el pedido de informes, balances o resmenes de actividades a cada una de las reas o departamentos que trabajan o conforman la organizacin. En cambio, muy diferente es el caso de una empresa con fines de lucro y donde trabajan ms de quinientos empleados: seguramente la organizacin adoptar otros mtodos de supervisin como por ejemplo la instalacin de sistemas de monitoreo mediante cmaras de seguridad. En general, quienes tienen a cargo la responsabilidad de supervisar dentro de una organizacin (llamados supervisores), son empleados con una valiosa trayectoria dentro de la misma, o bien, profesionales con algunos conocimientos de recursos humanos, manejo de personal, seguridad e higiene que ocupan este rol. Asimismo, los supervisores son uno de los cargos comnmente denominados mandos medios dentro de una empresa, es decir, estn en una jerarqua media, por sobre los operarios pero por debajo de los cargos jerrquicos o directivos de la organizacin. TOMA DE DECISIONES. Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemas: Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el resultado puede variar. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.

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Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood) Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros. Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin. Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga. Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin. La toma de decisiones, es la capacidad de elegir un curso de accin entre varias alternativas. Supone un anlisis que requiere de un objetivo y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar dicho objetivo. Adems de comprender la situacin que se presenta, se debe analizar, evaluar, reunir alternativas y considerar las variables, comparar varios cursos de accin y finalmente seleccionar la accin que se va a realizar. La calidad de las decisiones tomadas marca la diferencia entre el xito o el fracaso. Decidir significa hacer que las cosas sucedan en vez de simplemente dejar que ocurran como consecuencia del azar u otros factores externos. Esta habilidad ofrece a las personas herramientas para evaluar las diferentes posibilidades, teniendo en cuenta, necesidades, valores, motivaciones, influencias y posibles consecuencias presentes y futuras.

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Esta competencia se relaciona con la capacidad de tomar riesgos pero difiere en que no siempre las decisiones implican necesariamente un riesgo o probabilidad de fracaso, sino dos vas diferenciales y alternativas de accin para resolver un problema.

8. Bibliografa CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin", cuarta edicin, Editorial STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administracin", sexta edicin, Editorial Pretince Hall, pp 344. KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial McGraw Hill, Mxico 1.990, pp 184. TERRY & FRANKLIN, "Principios de la Administracin", editorial Cecsa, pp 303.

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