MOTIVAO NO TRABALHO: FUNDAMENTAO TERICA

CONCEITO DE MOTIVAO

Pode-se definir motivao como a disposio de um indivduo para fazer alguma coisa que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ao trazer a satisfao de uma necessidade deste indivduo. Esta necessidade seria uma deficincia fsica ou psicolgica que torna certa ao atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as desmotivadas (ROBBINS, 2008). A motivao o resultado de foras que agem sobre uma pessoa levando-a a agir com determinado entusiasmo. Segundo Serrano (2000), para que haja uma ao ou reao preciso que exista um estmulo ou necessidade que pode ser externo ou interno, entrando de acordo com o pensamento de Robbins. Assim, tem-se a idia de um ciclo motivacional, como pode ser observado na figura 1.

Necessidade no satisfeita

Tenso

Vontade

Comportamento de busca

Reduo da tenso

Necessidade satisfeita

(ROBBINS, 2008, p. 46)

Figura 1 Esquema do processo bsico da motivao

Analisando a figura pode-se compreender que uma necessidade no satisfeita desencadeia tenso, o que estimula a vontade da pessoa. Esta vontade leva a busca de objetivos e metas especficas que, quando alcanadas, tero como conseqncias a satisfao da necessidade e a reduo da tenso (ROBBINS, 2008). Portanto a motivao de um trabalhador momentnea, necessitando de outros desafios. Salgado (2005) complementa este pensamento definindo motivao como a inclinao do indivduo em esforar-se permanentemente, em favor das metas da empresa, condicionando que este esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razo. O comportamento humano sempre motivado. Sempre h um motor funcionando, que movimenta o comportamento humano. De vez em quando o motor fica em ponto morto ou pra de funcionar e a pessoa fica desmotivada (MAXIMIANO, 2006, p. 147).

Para Victor Vroom apud Telles (2005) a motivao o fenmeno que comanda a escolha de aes voluntrias alternativas. J para Clayton et all (2000) a motivao como um ingrediente que faz com que a pessoa persista em uma tarefa ou comportamento com a mesma vontade e que estimula que ela continue tentando. Para este autor pode-se caracterizar a motivao como um impulsionador em direo a uma meta. Por outra perspectiva, Spector descreve a motivao da seguinte forma:
Ela tem a ver com a direo, intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo. A direo refere-se escolha de comportamentos especficos dentro de uma srie de comportamentos possveis; por exemplo, um funcionrio pode decidir ir ao trabalho em um determinado dia, em vez de ligar para a empresa dizendo estar doente e fazer alguma outra coisa, como assistir televiso, fazer compras ou ir visitar um amigo. A intensidade se refere ao esforo que uma pessoa empenha na realizao de uma tarefa. Se a um funcionrio dada a tarefa de varrer o cho, ele pode empenhar um grande esforo varrendo com fora e rapidamente ou no querer se esforar, varrendo vagarosamente. A persistncia diz respeito ao contnuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo. Os funcionrios podem fazer horas extras para concluir tarefas que estejam motivados a completar (SPECTOR, 2006, p.198).

Maximiano (2006) descreve mais profundamente a motivao como a interao entre motivos internos do indivduo e estmulos externos causado por uma situao. Como se pode verificar abaixo e na figura 2.

Motivos internos so os motivos que diferenciam as pessoas. Cada indivduo valoriza certas tarefas e no outras e tem certos desejos menosprezando outros. Motivos externos so os estmulos e incentivos que as empresas, as situaes e ambientes oferecem que podem satisfazer necessidades e despertar desejos.

Atitudes e valores

Necessidades

Aptides e habilidades

Motivos internos MOTIVAO Motivos externos

Recompensas

Ambiente de trabalho

Natureza do trabalho (MAXIMIANO, 2006, p. 147)

Figura 2 Esquema da interao dos motivos internos e externos que geram motivao Como pode ser observado na figura, os estmulos internos e externos levam ao desejo de algo, a motivao de chegar a algum lugar ou ter alguma coisa (MAXIMIANO, 2006). importante salientar que quando uma pessoa se direciona a fazer algo ela no est necessariamente motivada. Muitas vezes as pessoas fazem determinadas coisas por temerem uma punio ou para receber uma recompensa, neste caso existe um fator externo que leva a certa ao e, portanto a motivao no partiu do indivduo, no sendo uma motivao real, apesar de existir estudos que defendem a recompensa e a punio. Mas se o impulso a esta ao for interno, gerado por uma necessidade interior, h uma vontade prpria o que caracteriza a motivao (BERGAMINI apud BUENO, 2002).

Oliveira (2006) defende o mesmo ponto de vista apresentado anteriormente, para ele motivao um grupo de motivos que levam uma pessoa a agir de forma especfica e que se esta pessoa for forada estar realizando a tarefa apenas pela presso que est sofrendo, mas se estiver motivada far escolhas certas realizando o trabalho, pois significar algo para ela. De acordo com Salgado (2005) um mito achar que a motivao faz parte de determinado ser humano, pois a motivao um estado de esprito situacional, achar que todo o trabalhador motivado tem alto desempenho um erro, pois para isso necessrio ter conhecimentos, habilidades e apoio alm da motivao. Complementando este pensamento, pode-se definir motivao como:
Uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos. Sobretudo, o que relevante considerar que a motivao interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada (BUENO, 2002, p.7).

A motivao muito complexa, depende de muitos fatores, de acordo com Chiavenato (2007) isso se d devido dinmica do comportamento humano, pois as necessidades motivadoras geram padres de comportamento que so variveis de indivduo para indivduo e os valores pessoais, a capacidade de atingir metas e os sistemas cognitivos tambm so diferentes entre as pessoas, alm disso, deve-se considerar que essas necessidades mudam no mesmo indivduo com o passar dos anos, tornado o processo ainda mais complicado. A motivao tem se tornado um assunto extremamente difundido entre os estudiosos, no s em relao ao emprego e vida profissional das pessoas, mas tambm em outros vrtices da vida do homem:
A motivao tem sido alvo de muitas discusses. No campo clnico, quando se estudam algumas doenas, na educao, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva algum a ter f numa determinada crena. E, nas organizaes, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporao (NAKAMURA et all, 2008, p. 1).

Portanto, so muitos conceitos e idias sobre a motivao. Mas independente de qual conceito mais interessante ou no, a motivao transformou-se em um requisito importante para o homem e sua profisso. E por isso um assunto de extrema importncia na rea de Recursos Humanos.

TEORIAS SOBRE MOTIVAO

A motivao como um requisito fundamental para que as pessoas, organizaes e pases alcancem suas metas e objetivos, mas mesmo sendo to importante, tornou-se uma real preocupao para os pases do Ocidente somente a partir da dcada de setenta, quando a sociedade comeou a ter um aumento do padro de vida, portanto no se trata de um problema to antigo (BUENO, 2002). O que ocorre que com este aumento do padro de vida as pessoas tornaram-se mais crticas e os governos passaram a tomar providncias, como se pode explicar: o problema da motivao torna-se mais difcil na medida em que o padro de vida e o nvel educacional das pessoas se elevam. Esta uma das razes que muitos pases com governos autoritrios reduziram drasticamente o nvel educacional (BUENO, 2002, p.6). A preocupao das empresas e governos recente, mas os estudos sobre motivao j tinham iniciado h algumas dcadas. Existem diversas teorias que explicam a motivao humana, tanto do ponto de vista profissional quanto do ponto de vista pessoal.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

A teoria da hierarquia das necessidades afirma que a satisfao das necessidades do homem importante tanto para a sua parte fsica quanto para sua parte mental (SPECTOR, 2006). Segundo este estudo, dentro de cada ser humano h uma hierarquia de cinco grupos de necessidades, como apresentadas na figura 3 abaixo (ROBBINS, 2008):

(ROBBINS, 2008, p. 46)

Figura 3 Representao grfica da hierarquia das necessidades de Maslow Observando a pirmide de necessidades a partir da base, pode-se relacion-las: Fisiolgicas: so necessidades de sobrevivncia do corpo em sua forma mais instintiva como, fome, sede e sono. Segurana: necessidades de segurana e proteo. Sociais: so os relacionamentos, a amizade, o amor e o sentimento de pertencer a um grupo. Estima: inclui fatores internos (realizao, auto-imagem e respeito) e fatores externos (status, reconhecimento e ateno). Auto-realizao: o desejo de ser tudo o que se pode ser. Crescimento, desenvolvimento e conquistas. medida que cada uma dessas necessidades satisfeita a necessidade superior se torna dominante. Assim, o movimento em direo ao topo da pirmide (MASLOW apud SALGADO, 2005). Ao satisfazer uma necessidade ela deixa de ser motivadora e por isso troca-se o nvel da pirmide. Por exemplo, se uma pessoa acha que recebe um valor em dinheiro suficiente pelo trabalho que desempenha o fator dinheiro no mais motivador para lev-la a realizar a tarefa (OLIVEIRA, 2006). As trs necessidades mais prximas da base da pirmide so chamadas necessidades de carncia, importantes para que o indivduo se sinta seguro e saudvel e as duas

necessidades que esto mais prximas do topo so chamadas necessidades de crescimento, importantes para haja o desenvolvimento e realizao do homem (SALGADO, 2005). Se em determinada situao dois nveis no esto satisfeitos a necessidade que estiver mais abaixo na pirmide prevalecer. Pois uma pessoa que est se sentindo desprotegida, por exemplo, no ir se preocupar em sair com os amigos para danar (SPECTOR, 2006). Segundo Montana e Charnov (2006) Maslow verificou que no havia necessidade de um dos nveis estar completamente satisfeito para que a pessoa passasse para o prximo nvel. Acreditava que para isso era preciso apenas chegar a um grau mnimo de satisfao, e uma vez chegando neste grau o indivduo estar livre para sentir outras necessidades. importante ressaltar que h indivduos que nunca se preocuparo com as necessidades da base da pirmide, por estarem em um nvel social superior. Nesses casos as necessidades fisiolgicas e de segurana no so motivadoras e a pirmide torna-se menor, dando nfase para as necessidades de crescimento (MASLOW apud SPECTOR, 2006). Pode-se considerar a necessidade de auto-realizao a mais complexa e difcil de ser alcanada por haver uma dificuldade de entendimento do indivduo em saber o que para si auto-realizao, que pode ser definida de maneira geral de seguinte forma um msico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu corao em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A esta necessidade podemos dar o nome de auto-realizao (MASLOW apud FARIA, 2008, p.1). Segundo Oliveira (2006) a teoria das necessidades apresenta que as pessoas tm necessidade de se desenvolver e h uma deficincia nas necessidades de realizao e estima, portanto so nesses dois nveis que os lderes, administradores e gestores devem concentrar seus esforos para evitar frustrao e as conseqncias da mesma. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Inclusive Taylor em seu estudo sobre Administrao Cientfica, utilizou este mesmo pensamento. A diferena que Maslow evidenciou as necessidades bsicas como elementos motivacionais e Taylor fez uma anlise em um sentido mais amplo, constatando que o homem no tem somente uma necessidade financeira em seu local de trabalho (SERRANO, 2000). O estudo das cinco necessidades um grande pilar para outras teorias e foi extremamente criticado por outros estudiosos da motivao. Mas sem a contribuio de Maslow no seria possvel chegar a tantas outras constataes sobre a motivao humana. Entre as mximas de Maslow h uma que resume toda a importncia de seu trabalho: quanto mais saudveis somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de

preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos ns toleramos a violao de nossas necessidades para tal preenchimento (MASLOW apud BUENO, 2002, p. 1). Esta teoria no foi comprovada cientificamente, mas foi aceita devido excelente estrutura de suas idias e a sua contribuio para evoluo das tcnicas administrativas (BUENO, 2002).

Teoria ERC Existncia, Relacionamento e Crescimento

A teoria ERC de Clayton Alderfer foi uma tentativa de aprimoramento da teoria de Maslow. De acordo com este estudo os grupos de necessidades humanas no esto colocados de forma hierrquica e no seriam cinco como defende Maslow, mas apenas trs grupos: Existncia, Relacionamento e Crescimento (SPECTOR, 2006). Salgado (2005) e Spector (2006) relacionam as caractersticas de cada um dos grupos de acordo com o pensamento de Alderfer fazendo uma ligao com o pensamento de Maslow: Grupo Existncia: so os objetos materiais, desejos fsicos e outras necessidades que so bsicas para nossa sobrevivncia. Grupo prximo do grupo de necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow, so necessidades mais concretas. Grupo Relacionamento: reflete o desejo de manter relacionamentos interpessoais, pode ser relacionado com o nvel de necessidades sociais da teoria de Maslow. Grupo Crescimento: so os nossos desejos de crescimento e desenvolvimento, que na teoria das necessidades podem ser encontrados no nvel de autorealizao, so necessidades menos concretas. O fundamento bsico desta teoria que as pessoas podem se mover de uma categoria de necessidade para outra, podendo ir e voltar entre elas e no ter uma ordem formal como Maslow descreveu. Neste caso quando um desejo alcanado a pessoa passa a sentir um desejo maior por outra necessidade menos concreta (SPECTOR, 2006). A teoria expe que h uma relao de frustrao e regresso. Ocorrendo quando uma necessidade no satisfeita e o indivduo passa a sentir uma necessidade inferior devido frustrao gerada. Isto , ela passa de um desejo menos concreto para um mais concreto, como por exemplo, se uma pessoa no consegue satisfazer uma necessidade de crescimento

como passar no vestibular ela pode passar a sentir uma necessidade de relacionamento, como conversar com pessoas que a apiem (SPECTOR, 2006). Assim a teoria ERC tem muitos princpios parecidos com os da teoria das necessidades, mas no concorda com a idia de que o indivduo segue uma ordem para satisfazer estas necessidades:
Para Alderfer, a transferncia de um nvel para o outro no ocorre somente aps a satisfao do nvel inferior: Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as necessidades de existncia ou de relacionamento no estejam satisfeitas ou todas as trs categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo (FACCIOLI, 2008, p.1).

O pensamento de Alderfer tem apresentado melhores resultados nas pesquisas do que o pensamento de Maslow, mas mesmo assim as duas teorias esto um pouco misturadas. Essas teorias tm fatores que no apresentam muita preciso o que dificulta a obteno de resultados corretos (SPECTOR, 2006).

Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg

A teoria da Motivao-Higiene ou teoria dos dois fatores desenvolvida por Frederick Herzberg fundamentada na proposta que a relao de um indivduo com seu trabalho bsica, e que esta relao pode determinar o sucesso e o fracasso da pessoa e da empresa (ROBBINS, 2008). Para o desenvolvimento deste estudo Herzberg, fez uma pesquisa com os trabalhadores pedindo que descrevessem as situaes que se sentiam muito bem e muito mal com relao ao seu trabalho e seu cargo (SALGADO, 2005). Com os resultados desta pesquisa escreveu a teoria dos dois fatores dividindo as necessidades dos trabalhadores em duas categorias (BUENO, 2002): Fatores de Higiene (extrnsecos): so necessidades de natureza animal fora do controle do trabalhador, como as necessidades fsicas, o salrio, a superviso, as normas e polticas da empresa e colegas de trabalho.

Fatores de Motivao (intrnsecos): so necessidades de crescimento que o trabalhador tem controle, pois esto relacionadas s tarefas que desempenham. Exemplos de fatores de motivao: realizao, valorizao, responsabilidade e a natureza do trabalho em si.

Neste estudo apresenta-se que a melhor forma de motivar os colaboradores de uma empresa investir nos fatores de motivao porque os fatores de higiene no promovem a motivao, mesmo que estes fatores sejam muito favorveis na empresa. Coloca-se que a satisfao e a insatisfao no trabalho so estruturas separadas. Os fatores motivacionais, por exemplo, podem levar a satisfao, mas se esses fatores no so encontrados na empresa temse apenas a falta de satisfao e a ausncia dos fatores de higiene podem levar a insatisfao, mas dificilmente levaro a satisfao de seus funcionrios se presentes na empresa. Como se pode observar na figura 4 (SPECTOR, 2006).

No-satisfao (Neutros)

Fatores Motivacionais

+ Satisfao

Insatisfao -

Fatores Higinicos

+ No-satisfao

(CHIAVENATO, 2007, p. 361)

Figura 4 Esquema dos fatores de satisfao e fatores de insatisfao Assim, de acordo com Oliveira (2006), a partir dos estudos realizados Herzberg pode listar fatores que geram insatisfao e satisfao: Fatores que quando ausentes ou deficientes geram insatisfao: salrio, segurana, estrutura, status, mtodos empresariais, qualidade de superviso e qualidade nas relaes entre pessoas. Fatores que quando presentes trazem a motivao e satisfao (motivacionais): realizao, reconhecimento, responsabilidade, progresso e crescimento. Portanto, so os fatores motivadores que determinaro a motivao e satisfao de um funcionrio e de acordo com Herzberg uma das formas de trazer a motivao o enriquecimento da tarefa. Enriquecimento da tarefa um deliberado aumento da

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responsabilidade, da amplitude e do desafio no trabalho (HERSEY; BLANCHARD apud BUENO, 2002, p. 15). A teoria de Herzberg, no entanto tem suas limitaes. Muitos pesquisadores a consideram falha, pois quando as pessoas descrevem as situaes satisfatrias tendem a atribuir esse fato a si e quando descrevem situaes no satisfatrias tendem a culpar o ambiente, assim no apresenta sustentao em suas pesquisas. No utilizou uma medida geral de satisfao o que significa que um funcionrio pode encontrar problemas em sua empresa e mesmo assim achar aceitvel. Porm, seu estudo teve grande divulgao, muito conhecido entre os empresrios e serviu de base de estudos para outros pensamentos (ROBBINS, 2008).

Teoria das Necessidades Aprendidas

Observando as teorias mais contemporneas tem-se a teoria das necessidades de David McClelland. A proposta afirma que os homens tm apenas trs necessidades bsicas no trabalho (ROBBINS, 2008): Necessidade de realizao: busca pelo sucesso e desejo de ser bem sucedido. Necessidade de poder: necessidade de influenciar pessoas, de faz-las agir de forma diferente da forma que sempre agiriam. Necessidade de associao ou afiliao: desejo por relacionamentos. A teoria afirma que essas motivaes so absorvidas pelo homem por meio da cultura da sociedade em que est inserido (SALGADO, 2005). Significando que estas necessidades so aprendidas quando se enfrenta o meio. Quando h o aprendizado pela prtica (OLIVEIRA, 2006, p.162). De acordo com este pensamento, as pessoas tendem a ter inclinaes para uma ou outra necessidade:
Algumas pessoas parecem ter inclinao natural para o sucesso. Elas buscam a realizao pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Desejam fazer alguma coisa melhor ou mais eficientemente do que j foi feito no passado. Essa compulso o que compe a necessidade de realizao. (...) A necessidade de poder o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar as pessoas. Indivduos com alta necessidade de poder gostam de estar no comando, buscam influenciar as pessoas e preferem situaes competitivas

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e de status e tendem a preocupar-se mais com o prestgio e influncia do que propriamente com o desempenho eficaz. (...) Pessoas com alta necessidade de associao buscam amizades, preferem situaes de cooperao s de competio e desejam relacionamentos que envolvam elevado grau de compreenso mtua (ROBBINS, 2008, p.51).

Para identificar qual das necessidades est mais presente em determinada pessoa, so aplicados testes de projeo, em que so apresentadas figuras de situaes cotidianas e o indivduo deve contar uma histria referente aquela figura. A histria deve ter um contexto do que acontece na situao mostrada, inclusive o que aconteceu antes e depois da cena. Cada histria recebe uma pontuao e depois h uma comparao com as trs necessidades (ROBBINS, 2008). Utilizando estes mtodos McClelland formulou a teoria e tambm verificou a grande dificuldade de encontrar a realizao entre os homens. Oliveira (2006) apresentou o conjunto de fatores que reflete a grande necessidade do homem de se realizar, segundo McClelland:
1. A pessoa gosta de ter responsabilidade para resolver problemas. 2. A pessoa tende a traar metas moderadas para a prpria realizao e inclina-se a correr riscos calculados. 3. A pessoa deseja feedback1 sobre seu desempenho (OLIVEIRA, 2006, p. 162).

Segundo Montana e Charnov (2006), McClelland acreditava que a realizao e o poder so fatores positivos, pois aumentam a motivao devido ao alto desempenho, mas a motivao pela afiliao pode levar o gestor a se preocupar demasiadamente com os indivduos atrapalhando a racionalidade e objetividade. Estas necessidades devem estudadas caso a caso e identificadas nos funcionrios da empresa para montar um trabalho motivacional personalizado, pois existem colaboradores com necessidades diferentes, que esto em nveis diferentes (ROBBINS, 2008).

Teoria X e Teoria Y

Feedback: o procedimento de informar uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela objetivando reorientar ou estimular uma ou mais aes determinadas e executadas anteriormente (OLIVEIRA, 2006).

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Teoria de Douglas McGregor que props duas formas diferentes de ver o ser humano: uma forma negativa, a Teoria X, e outra forma positiva, a Teoria Y. A Teoria X seguida pelos gerentes e empresrios que vem seus colaboradores com caractersticas negativas, rotulando-os como preguiosos, irresponsveis e incompetentes, isto , vem o ser humano de uma forma negativa. J a Teoria Y seguida pelos gerentes e empresrios que enxergam seus funcionrios levando em considerao suas caractersticas positivas, como a responsabilidade e conscincia, observando o ser humano de uma forma positiva (SALGADO, 2005). O pensamento de McGregor sugere que os seguidores da Teoria X devem coagir, ameaar e controlar seus funcionrios para que se sintam motivados e os seguidores da Teoria Y devem dar maior autonomia a eles para que cheguem motivao (MONTANA; CHARNOV, 2006). Bueno define as Teorias X e Y de McGregor da seguinte forma:
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas faam exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, de jeito similar a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos (...) (BUENO, 2002, p.16).

O estudo de McGregor apresenta que os dois tipos de viso da natureza dos homens se baseiam em algumas premissas e a partir delas o executivo molda seu prprio comportamento (ROBBINS, 2008): Como pensa o seguidor da Teoria X: Os trabalhadores no gostam do trabalho em si e sempre faro o possvel para evit-lo. Para que atinjam as metas precisam ser pressionados por meio de coao e punies. Os trabalhadores no gostam de responsabilidades e sempre procuraro ordens formais. A maioria dos trabalhadores mostra pouca vontade de crescer e colocam a segurana acima de qualquer outro fator. Como pensa o seguidor da Teoria Y: Os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural e importante quanto descansar, por exemplo.

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Se estiverem comprometidos com os objetivos demonstraro autocontrole e auto-orientao. Normalmente as pessoas podem aprender e aceitar as responsabilidades. Qualquer pessoa pode ter boas e inovadoras idias, esta no uma capacidade exclusiva de cargos superiores.

Analisando a teoria, Wood (2005) acredita que se um executivo segue a Teoria Y ele ir alinhar os objetivos pessoais de seus colaboradores com os da empresa, delegar poder e confiar mais e conseqentemente ter maior produtividade e motivao. J o seguidor da Teoria X no encontrar muitos resultados positivos, pois podar a motivao de seus funcionrios podendo acarretar em baixa produtividade, mau comportamento e maiores taxas de rotatividade. Mesmo que este utilize uma verso menos drstica da teoria, oferecendo algumas recompensas e benefcios porque no atual mercado o colaborador j tem quase todas as suas necessidades bsicas satisfeitas e, portanto isso no o motiva.
McGregor defendia que, uma vez que as necessidades bsicas estejam atendidas por certo nvel de salrio, este perde sua capacidade motivacional. Assim, indivduos que trabalham sob a Teoria X buscaro preencher necessidades sociais e de auto-realizao fora do trabalho (WOOD, 2005, p.1).

Verificando as implicaes motivacionais desta teoria, pode-se explic-la por meio da teoria de Maslow:
A Teoria X assume que as necessidades de nvel baixo dominam os indivduos e a Teoria Y, que so as necessidades de nvel alto que os dominam. Para o prprio McGregor, as premissas da Teoria Y seriam mais vlidas (...). Por isso, ele props idias como o processo decisrio participativo, tarefas desafiadoras que demandam responsabilidades e um bom relacionamento de grupo como meios de maximizar a motivao do funcionrio (ROBBINS, 2008, p. 48).

No existem evidncias de que um ou outro pensamento esteja correto. O mais vlido que ambas as idias possam ser utilizadas de acordo com o momento e situao (SALGADO, 2005). O que pode se verificar que existem muitas empresas utilizando discursos da Teoria Y quando na prtica predomina os pensamentos e atitudes da Teoria X (WOOD, 2005).

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Teoria da Eqidade

A proposta desta teoria est no pensamento de que o que se recebe deve ser proporcional ao esforo realizado para cumprir uma tarefa, e deve ser igual para todos (FACCIOLI, 2008). De acordo com Oliveira (2006) a teoria da eqidade uma relao de esforos e resultados, isto , a comparao dos esforos e recompensas do indivduo com os esforos e recompensas de outros empregados que trabalham em situao semelhante. Este estudo afirma que as pessoas so motivadas quando buscam a igualdade nas suas relaes com pessoas e empresas. De acordo com esta teoria os funcionrios que se sentem desiguais tornam-se insatisfeitos e isso gera uma tenso que eles desejam reduzir, isto , motivao para buscar a igualdade. A desigualdade surge quando existe uma comparao de si com outras pessoas. Esta comparao ocorre no parmetro de resultado e de contribuio (SPECTOR, 2006): Resultado (ou retorno): salrio, bom tratamento, status, benefcios e outras formas de valorizao do trabalho realizado. Contribuio: o que o funcionrio oferece empresa, no s suas atribuies de cargo, mas tambm sua experincia e talento. Assim o funcionrio compara seu resultado e sua contribuio com o resultado e contribuio de seus colegas. As comparaes podem ser feitas com pessoas de dentro e de fora da empresa e com atividades parecidas ou no com as em questo. O resultado desta comparao depende das pessoas que sero comparadas, existindo trs percepes possveis (ADAMS apud SALGADO, 2005): Iniqidade devido remunerao inferior: o que gera descontentamento e raiva. Equidade: igualdade Iniqidade devido recompensa superior: o que gera culpa.

Portanto, o colaborador no est somente preocupado com o quanto recebe de forma particular, mas com a relao que existe entre o que recebe e o quanto os outros recebem. Portanto, para a maioria dos trabalhadores, a motivao influenciada significativamente tanto pelas recompensas relativas quanto pelas recompensas absolutas (ROBBINS, 2008, p. 55).

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Supe-se que ao perceber uma desigualdade o funcionrio pode alterar suas contribuies, esforando-se mais ou menos de acordo com o tipo de desigualdade, alterando os resultados, buscando recompensas adicionais ou fazendo uma reclamao formal ou podendo abandonar a situao, atravs de faltas ou abandono do trabalho (ADAMS apud SPECTOR, 2006).
A percepo da iniqidade pode verificar-se em numerosas situaes, entre as quais a definio de funes, as promoes, as transferncias, os elogios pblicos, e obviamente nos salrios e outras compensaes monetrias. fundamental que os gestores no esqueam que por vezes uma iniqidade sem importncia no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustia para aqueles que por ela so diretamente afetados (NUNES, 2008, p.1).

A maioria das pesquisas que testaram esta teoria foram realizadas em laboratrio, utilizando tcnicas de induo de desigualdade:
Greenberg demonstrou que uma reduo no salrio estava associada com o aumento no nmero de roubos praticados por trabalhadores em fbricas. (...) esses resultados eram consistentes com a teoria da eqidade, ou seja, os funcionrios que experimentaram a desigualdade (...) aumentaram seu retorno por meio do roubo (SPECTOR, 2006, p. 212).

A teoria da Equidade tem entrado em declnio, isso se explica, pois no possvel saber como os funcionrios escolhem seus colegas para fazer uma comparao e, portanto uma teoria que explica fatos passados e no auxilia na previso de problemas futuros (SPECTOR, 2006).

Teoria da Fixao de Metas

De acordo com Spector (2006), a teoria de Fixao de Metas a mais interessante para os estudos de motivao, muitas organizaes utilizam a fixao de metas em seus processos de trabalho, embora nem todas se baseiem na teoria. A teoria afirma que as intenes expressas como metas podem ser fonte principal de motivao no trabalho. Pode-se dizer que metas claras aumentam a produtividade e se o indivduo aceita metas difceis, estas geram alto desempenho (ROBBINS, 2008, p. 52). Meta aquilo que uma pessoa realmente deseja alcanar. Podendo ser especfica, quando se deseja determinado objeto ou resultado em um determinado tempo ou situao, ou

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ser genrica, quando se deseja algo que necessita de vrias outras metas especificas para alcan-la (SPECTOR, 2006). Por exemplo, desejar vender certa mquina em uma semana, uma meta especfica. Mas se o desejo ter o melhor desempenho em vendas, uma meta genrica, pois necessitar de vrias vendas especficas para atingir o objetivo final. Devem-se trabalhar os valores na aplicao desta teoria. Pois so eles que levaro motivao para atingir a meta:
Valor um padro ou convico pessoal fortemente enraizado, uma convico em algo muito importante para o indivduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores que cada um detm, geram o desejo de se comportar coerentemente com os mesmos. Por exemplo, se um executivo valoriza a honestidade, este tenta estabelecer uma meta de tentar contratar apenas empregados honestos (RODRIGUES, 2006, p.1).

Locke e Henne apud Spector (2006) apresentam os fatores que so fundamentais para fixao de metas em uma empresa, como pode ser visto na figura 5.
FATORES IMPORTANTES PARA QUE A FIXAO DE METAS MELHORE O DESEPENHO NO TRABALHO 1. Aceitao da meta pelo funcionrio 2. Feedback sobre o progresso em direo s metas 3. Metas difceis e desafiadoras 4. Metas especficas (COOPER; ROBERTSON apud SPECTOR, 2006, p. 213)

Figura 5 Quadro de Fatores para a Fixao de Metas Como pode ser observado, em primeiro lugar as metas devem ser aceitas e os objetivos da organizao devem ser vistos como objetivos pessoais, pois somente desta forma h motivao. preciso, em segundo lugar, dar um retorno aos colaboradores, para que eles saibam se esto no caminho certo. Devem-se estabelecer metas desafiadoras, para haver um melhor desempenho. E por fim, estipular metas claras e objetivas e no utilizar frases como faa o mximo possvel (LOCKE e HENNE apud SPECTOR, 2006). Alguns estudos questionam se na fixao de metas interessante que os colaboradores participem da definio dos objetivos e no se tem uma resposta definitiva. H situaes que o desempenho dos funcionrios melhor quando as metas e objetivos j vm estipulados pelos seus superiores, e em outros casos o desempenho e produtividade dos colaboradores foram melhores quando as metas foram desenvolvidas com sua participao. Mas, o benefcio principal na participao dos colaboradores na deciso de metas a aceitao delas por estes

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funcionrios. Pois, quando h uma participao o indivduo se compromete formalmente com aquele objetivo, no existindo a imposio e gerando maior produtividade e motivao (ROBBINS, 2008). Um importante requisito que as metas sejam atingveis, para isso necessita-se um estudo do que ser proposto aos colaboradores, pois se caso a meta seja impossvel de alcanar ela pode gerar o efeito oposto, a desmotivao. Como se pode observar abaixo:
A meta deve ser desafiadora e estimular a criatividade, e no a repetio. Ela tambm precisa ser motivacional e factvel, caso contrrio o que seria motivao causa desmotivao. O importante criar o gostinho do desafio, porm ele tem de ser atingvel com esforo e dedicao. Portanto, temos que fazer estudos para definir a meta assim como preparar os profissionais para o resgate do potencial criativo favorecendo a fidelizao (FELIPPE, 2008, p.1).

Aps muitos testes e pesquisas realizadas pode-se dizer que esta teoria a mais utilizada nos processos de motivao, mas j existem estudos que apresentam suas limitaes. Para Yearta apud Spector (2006) a teoria aplicada, no apresentou to bom desempenho quando as metas eram mltiplas e em outras experincias apresentadas por Spector (2006) a teoria falhou quando estipulados objetivos individuais. A Fixao de Metas tambm comparada com teoria de Maslow, quando se verifica as necessidades de auto-realizao, pois no caso da fixao de metas isso no muito observado. Mas, os estudiosos da teoria defendem que no so todas as pessoas que sentem a necessidade de auto-realizao, sendo a minoria dos indivduos de uma empresa, assim a teoria aplicvel na maioria dos casos (ROBBINS, 2008).

Teoria do Reforo

A Teoria do Reforo vista como o lado oposto do pensamento dos tericos da fixao de metas. A teoria de fixao de metas apresenta uma abordagem cognitiva, isto , afirma que os objetivos de um indivduo geram suas aes. J a teoria do reforo, apresenta uma abordagem comportamentalista, isto , o comportamento condicionado pelo reforo e causa do ambiente (ROBBINS, 2008). De certa forma, no uma teoria motivacional, mas oferece formas de verificar o comportamento humano. Esta teoria ignora sentimentos, atitudes e expectativas, pois defende

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que a atitude s repetida quando se tem uma resposta imediata, logo aps a ao (SALGADO, 2005). A lei do efeito a premissa mais importante desta teoria. Afirma que uma atitude positiva tem maior chance de ocorrer novamente se em seguida recompensada, assim como se uma atitude negativa for punida logo aps sua execuo, as chances de ocorrer novamente muito menor. Significando que os comportamentos positivos para o desempenho no trabalho tendem a aumentar por meio das recompensas (THORNDIKE apud SPECTOR, 2006). Em acordo com o que foi exposto, Rodrigues (2006, p.1) descreve a teoria: O comportamento das pessoas pode ser previsto e controlado, j que de acordo com esta teoria o comportamento recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento que punido tende a ser eliminado. importante salientar que uma punio pode gerar muitas conseqncias que no podem ser previstas como a recompensa. Os efeitos do castigo no so to permanentes quanto os da recompensa e so freqentemente acompanhados por atitudes negativas em relao a quem os aplicou e em relao atividade que os produziu (FACCIOLI, 2008, p.1). A teoria do reforo a base dos sistemas de incentivo. As comisses oferecidas a vendedores, prmios por assiduidade e os pagamentos por item produzidos so exemplos prticos da teoria. Assim possvel recompensar um servio quando este pode ser mensurado. Existindo dois tipos de recompensas (SPECTOR, 2006): Tangveis: dinheiro, prmios e benefcios. Intangveis: reconhecimento, valorizao e realizao por meio da ao.

Muitas pesquisas tm demonstrado a eficincia prtica desta teoria, Stajkovic e Luthans apud Spector (2006) comprovaram em seus estudos sobre as recompensas que h um aumento significativo na produtividade dos colaboradores quando recompensados. Mas o sucesso dos incentivos no uma regra, h estudiosos que no alcanaram bons resultados. As razes podem ser muitas, desde a falta de estrutura da empresa para que o funcionrio consiga atingir o objetivo at a falta de interesse por parte dos colaboradores em relao ao prprio incentivo oferecido. Um exemplo interessante da aplicabilidade da teoria do reforo por meio de incentivos foi uma estratgia usada pela empresa IBM:
Muitos anos atrs, a alta administrao da IBM decidiu que os vendedores precisavam gerar maiores lucros, no apenas vendas. Em um passo nunca dado antes, a IBM vinculou as comisses dos vendedores aos lucros das transaes que eles realizavam. Antes, existia um pequeno vnculo entre as

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comisses e os lucros. O vice-presidente snior de vendas e marketing para Estados Unidos e Canad disse: Ns samos de diversos objetivos de vendas para objetivos financeiros. Para reforar esses comportamentos, a direo da IBM estabeleceu os seguintes padres para definir como as vendas levariam a ganhos nas comisses: 60% da comisso so baseados na rentabilidade, no nas vendas totais ou nos pedidos; 40% so baseados na satisfao do cliente. Foi feita uma pesquisa com os compradores para saber se eles estavam satisfeitos com a equipe de vendas local e se os representantes de vendas os ajudaram a atingir seus objetivos empresariais. Agora os representantes de vendas precisam apenas se preocupar com dois resultados: satisfazer os clientes e lucros. A estratgia de reforo parece ter funcionado: 1994 foi um ano fantstico para a IBM em termos de lucros US$ 2,8 bilhes de lucros sobre receitas de US$ 63,9 bilhes -, seguido de sucessos semelhantes em 1995 e no primeiro trimestre de 1996 (PONTES et all, 2008, p.1).

Analisando a teoria percebe-se que possui mtodos teis e que encontrada freqentemente entre as organizaes. Porm no possui muita credibilidade, pois no apresenta muita percepo quanto aos processos de motivao e h estudiosos que se mostram contra a idia de punir e recompensar no avaliando isso como uma forma de motivar e sim de apenas produzir (SPECTOR, 2006).

Teoria da Expectativa

Segundo as argumentaes de Vroom apud Robbins (2008), a teoria da expectativa a mais abrangente das teorias de motivao. A teoria afirma que quando uma tarefa trs a expectativa de recompensas organizacionais e desta forma bons resultados pessoais o indivduo apresenta-se mais motivado a realiz-la (SALGADO, 2005). Spector (2006) acrescenta que se a tarefa no gerar esta expectativa o indivduo no se sentir motivado a desenvolv-la. E que esta teoria pode complementar a teoria do reforo, que afirma que a recompensa leva a uma ao especfica e a teoria da expectativa j analisa quando e por que isso ocorre. Este estudo analisa trs fatores:
1. Atrao. A importncia que o indivduo d ao resultado ou recompensa potencial que ser alcanado no trabalho. Baseia-se nas necessidades no satisfeitas do indivduo.

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2. Relao desempenho-recompensa. O grau que o indivduo acredita que determinado nvel de desempenho levar a obteno do resultado desejado. 3. Relao esforo-desempenho. A probabilidade detectada pelo indivduo de que uma quantidade especfica de esforo o conduzir ao desempenho (ROBBINS, 2008, p.55).

Vroom apud Spector (2006) apresentou outra perspectiva desta teoria, quando desenvolveu uma frmula matemtica para explic-la. Como se pode visualizar na figura 6 abaixo:

Fora = Expectativa (SPECTOR, 2006, p. 205)

(Valncia Meio)

Figura 6 Quadro da equao da Teoria das Expectativas Nesta frmula, fora o grau de motivao que pessoa apresenta para realizar determinada funo ou ao. A expectativa probabilidade subjetiva 2que uma pessoa tem sobre sua capacidade de adotar um tipo de comportamento. Ela parecida com a autoestima ou autoconfiana, segundo a qual o indivduo acredita ou no ser capaz de realizar uma tarefa em um determinado nvel (SPECTOR, 2006, p.205). A valncia o quanto uma pessoa deseja algo, a importncia do resultado da ao realizada. O meio a probabilidade subjetiva de que um comportamento realizado traga uma recompensa especfica. O resultado ou recompensa o sentimento que a ao proporciona para o indivduo. O mecanismo da frmula o seguinte (SPECTOR, 2006):
Pode haver mais de um resultado ou recompensa para um determinado comportamento. Para cada resultado possvel, o meio e a valncia so multiplicados; em seguida cada resultado somado em um total, que multiplicado pela expectativa para resultar em um nvel de fora. Se o nvel de fora for alto, a pessoa ser motivada a buscar os resultados de um trabalho. Se o nvel for baixo, a pessoa no ser motivada a essa iniciativa (SPECTOR, 2006, p. 206).

Segundo Telles (2005) o pensamento de Vroom afirma que para que uma pessoa esteja motivada a fazer alguma coisa necessrio que ela perceba valor na recompensa por fazer essa coisa, acredite que fazendo ela receber a recompensa que espera e que pode desempenhar esta funo.
A probabilidade subjetiva de uma pessoa, de acordo com Vroom apud Spector (2006) o grau que varia de 0 a 1 sobre o quanto ela acredita que pode realizar uma determinada tarefa. Se for 0 acredita que no h chances de sucesso, se for 1 acredita plenamente em sua capacidade de realizao e se for 0,5 acredita ter 50% de chances de sucesso.
2

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importante salientar que todas as variveis envolvidas so analisadas de acordo com a viso do indivduo e no necessariamente com a realidade (ROBBINS, 2008). A figura 7 pode demonstrar de forma esquemtica a mesma idia de Vroom:

Esforo individual

Desempenho individual

Recompensas organizacionais

Metas pessoais

(ROBBINS, 2008, p. 56)

Figura 7 Esquema do modelo de expectativa simplificado Observando a figura, o esforo individual a fora, a motivao para fazer algo. O desempenho individual a expectativa que tem em poder desenvolver a atividade. A recompensa organizacional meio, isto , o que a ao pode trazer e as metas pessoais so o desejo de querer fazer. perceber que tal ao pode lhe gerar algum benefcio e este benefcio to interessante que o motiva a realiz-la (ROBBINS, 2008). A teoria das expectativas, segundo Robbins (2008), analisa os resultados e recompensas e, portanto importante que essas recompensas oferecidas pelas empresas estejam dentro do que desejam os funcionrios. A realidade no levada em considerao, somente as percepes individuais. Portanto, para esse autor a teoria deixa falhas. Porm, Spector (2006) apresenta que muitos estudos sustentam esta teoria, afirmando que a motivao como um elemento nos sistemas que conduzem o comportamento no trabalho.

Teoria da Auto-Eficcia

Segundo esta teoria, a motivao e o desempenho de um indivduo podem ser determinados pelo quanto este indivduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nvel de auto-eficcia so motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenh-las bem e pessoas com

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baixo nvel de auto-eficcia no se motivam por certas tarefas por no acreditarem no sucesso de suas aes para desenvolv-las. Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassuda et all (2005), pode-se dizer que a teoria da auto-eficcia prev que a confiana que o indivduo tem em sua capacidade uma grande fonte de motivao e reguladora de suas atitudes. Quando uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esfora mais e tem mais motivao para termin-la do que o indivduo com baixo nvel de auto-eficcia. Assim, este estudo afirma que uma pessoa esfora-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de auto-eficcia e que a auto-eficcia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que tero que realizar (SPECTOR, 2006). Bandura tambm apresenta quatro fontes possveis para auto-eficcia:
A fonte mais importante seria o prprio desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domnio. A auto-eficcia tambm pode ser influenciada pela observao do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faramos melhor ou pior do que os outros fazem. Outra fonte da auto-eficcia seria a persuaso verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou no capazes de realizar algo. Finalmente, a percepo de nossos estados fisiolgicos tambm pode afetar nossa autoeficcia, pois se nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim porque no somos capazes de realiz-las (BANDURA apud YASSUDA et all, 2005, p.1).

Fazendo um comparativo com a teoria das expectativas pode-se perceber que as duas referem-se crena do indivduo em poder fazer as coisas. Mas h algumas diferenas, a teoria das expectativas leva em considerao as recompensas que podem ser alcanadas com as aes e as atividades so especficas em determinados momentos enquanto a teoria da autoeficcia se preocupa com a sensao de uma pessoa em poder ou no fazer algo no levando em considerao as recompensas (SPECTOR, 2006). So muitas as teorias de motivao e a eficincia de cada uma delas testada e analisada com freqncia por estudiosos e gestores de empresas do mundo todo. Locke e Henne apud Spector (2006) apresentaram uma escala comparativa de oito teorias de motivao que consideram mais interessantes e vlidas como pode ser visto na figura 8.

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Maior evidncia de validade

Fixao de metas

5 4

Auto-eficcia

Reforo

Expectativa

3
Eqidade

2 1

ERC Hierarquia das necessidades Teoria dos dois fatores

Menor evidncia de validade (COOPER; ROBERTSON apud SPECTOR, 2006, p. 218)

Figura 8 Esquema da evidncia da validao para as oito teorias da motivao De acordo com Locke e Henne apud Spector (2006), 1 representa pouca ou nenhuma sustentao emprica para a teoria e 5 representa sustentao emprica forte e coerente. Assim, aps estudos realizados e anlises feitas por meio de experincias de outros estudiosos da motivao, estes autores acreditam que a teoria de fixao de metas e a teoria de auto-eficcia so as mais vlidas para os processos de motivao, pois possuem mais provas de eficcia e a teoria dos dois fatores a menos eficaz na sua viso. Os estudos sobre motivao continuam, e sempre existiro, pois h uma grande dificuldade em mensurar resultados e prever necessidades dos funcionrios por parte de todas as teorias. No h uma forma de saber o que motiva cada pessoa, o que cada um espera da empresa, se deseja ou no participar de decises, quantos funcionrios so inseguros, em fim so fatores pessoais que variam muito. E, portanto preciso analisar cada caso e cada empresa para verificar que tipo estudo e estratgia motivacional utilizar.

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