Vous êtes sur la page 1sur 7

Etapa 3 Qual

importncia

do

planejamento

de

carreira?

O futuro de uma pessoa pode ser determinado pelas escolhas que ela faz tanto na vida pessoal quanto profissional. No mbito corporativo isso tem sido comprovado no dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direcionarem determinadas aes e investimentos para garantir a empregabilidade, afinal a competitividade no mercado cada vez maior. Nesse meio de campo, existe um recurso que quando bem estruturado pode se tornar um grande aliado de quem deseja superar obstculos no trabalho e, no caso das organizaes, para aquelas que desejam reter seus talentos: o planejamento de carreira. De acordo com Christianne Saua, consultora Snior da Korum Transio de Carreira, esse planejamento especfico surge em dois momentos distintos. Primeiro, pode ser realizado como forma preventiva, para todos os colaboradores, atravs da realizao de reunies de discusso de carreira e de feedback de desempenho. Isso vale destacar, poder gerar discusses positivas sobre o assunto, durante a permanncia do profissional na organizao. O planejamento de carreira acontece ainda em uma outra situao: quando o funcionrio est sendo desligado da empresa e, nesse caso, consiste em oferecer um programa de recolocao em um momento delicado de transio de profissional. Este trabalho oferece um suporte ao funcionrio desligado, em um perodo inicial e difcil, aps o rompimento de contrato. Junto com um consultor, por exemplo, so realizadas reunies de planejamento de carreira, levando em conta o perfil pessoal e profissional, a anlise do mercado, o projeto de vida pessoal e profissional. Elabora-se, ento, uma estratgia de abordagem em relao ao mercado e sero dadas orientaes sobre como se comunicar com o mercado, explica Saua. importante que as lideranas estimulem discusses em relao carreira com seus funcionrios e, na medida do possvel, ofeream suporte efetivo para o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivduos. Trabalhando seus recursos internos, o gestor manter assim uma boa linha de sucesso preparada para futuras possibilidades e necessidades da organizao. Outro fator relevante que ao oferecer um programa de recolocao como um benefcio extra no momento de resciso de contrato, a organizao passar a mensagem aos colaboradores de respeito e cuidado, a preocupao com a carreira, com as melhorias para um prximo emprego e tudo isso poder minimizar as possibilidades de uma ao trabalhista. Mas, os benefcios que o planejamento de carreira no param por a, muito pelo contrrio. Essa prtica pode tambm trazer reduo de custo com consultorias de seleo e de investimento em treinamentos iniciais para novos funcionrios, diminuir o risco de uma contratao errada e manter um fluxo saudvel de crescimento dentro da organizao. Somam-se a esses, outros benefcios que podem ser gerados s organizaes: aumento da motivao dos funcionrios e favorecimento atratividade de candidatos potenciais. Quando estimula o planejamento de carreira, o gestor desenvolve sua liderana efetiva, pois em discusses sobre carreira necessrio ter habilidade de dar feedback, saber ouvir, propor e negociar alternativas, ser assertivo. Observa-se tambm o aumento da maturidade entre ambos, ou seja, lder e liderado, explica a Christianne Saua, ao acrescentar que uma conversa franca, pontual e sistemtica traz o respeito do colaborador ao grupo e empresa, alm de favorecer um maior alinhamento e comprometimento. Por outro lado, ela alerta para o fato de que comum encontrar gestores que no realizam uma discusso de carreira com seus funcionrios por receio em dizer que a empresa no tem planos futuros de carreira e, dessa forma, perder o colaborador que faz bem o seu trabalho. Um fato mais agravante acontece quando as lideranas alimentam a possibilidade de futuras promoes, mesmo sabendo que estas dificilmente iro ocorrer. Caso no tenham qualquer

plano futuro para o funcionrio, faz parte da tica profissional jogar limpo e o prprio trabalhador ter a oportunidade de decidir por si prprio, ou seja, se prefere continuar na empresa no mesmo cargo, buscar novas posies dentro da organizao ou at procurar uma nova recolocao externa. fundamental tambm lembrar que no dia-a-dia organizacional nem sempre a alta liderana possui um budget (oramento) separado para suportar esse tipo investimento, e vai lentamente promovendo o funcionrio quando ele j est efetivamente no cargo por um bom tempo. Outro detalhe importante que os funcionrios, por sua vez, pressionam seus gestores e o RH para fazerem ajustes em seu cargo e salrio. O profissional de RH ficar em meio a este conflito no nada bom. A sugesto preparar os gestores e os funcionrios sobre a necessidade de sempre promover uma conversa franca e pontual sobre carreira. Um bom RH e um bom gestor so os que analisam a estrutura organizacional necessria para a conduo dos negcios, desde a complexidade das funes, requisitos do cargo at a anlise do potencial de seus colaboradores. Que deixem claro aos colaboradores esta estrutura, requisitos de uma prxima funo e resultados para uma anlise do potencial, afirma Christianne Saua, ao reforar que conversando todos podem produzir, por exemplo, planos de desenvolvimento que sustentem esse trabalho, baseados em reunies de feedback, de interesse de carreira, contendo desafios constantes, treinamentos e projetos diversificados. Os benefcios O plano de carreira benfico tanto para as organizaes quanto para os profissionais. Para o colaborador, essa prtica traz um maior alinhamento e segurana por sentir que h um interesse genuno da empresa por sua carreira. O profissional sente-se motivado em ir em busca de um aprimoramento de suas competncias tcnicas e comportamentais, e isso, conseqentemente, favorece claro a conduo do seu trabalho. J a organizao de forma geral ganha maior fidelizao do funcionrio com a empresa, comprometimento e melhora no clima organizacional. Mas, quem deve participar da elaborao de um plano de carreira? Para Christianne Saua, fundamental as presenas do prprio colaborador, do supervisor de segundo nvel, juntamente com o apoio de um consultor interno de Recursos Humanos. Todos devero ter cincia e oferecer suporte efetivo, comprometimento e tomada de deciso em momentos oportunos. Alm de dar nfase ao conhecimento tcnico, um estruturado plano de carreira dever levar em conta outros fatores como, por exemplo: projeto de vida, perfil, tanto pessoal como profissional e o mercado. Outro fator relevante no esquecer o desenvolvimento de competncias comportamentais to valorizadas pelas organizaes. Nesse item especfico entra o esforo do prprio profissional, pois ele ter que fazer um esforo extra e se aprimorar, uma vez que ningum poder assumir essa responsabilidade por ele. Por que preciso planejar a carreira? Para a consultora todo e qualquer profissional deve ter um plano de carreira e fundamental que se comesse a refletir sobre esse assunto desde cedo. O profissional deve estar atento s possibilidades, no deixando essa responsabilidade ao acaso ou mesmo em cima dos ombros do prprio RH. importante que o colaborador saia do comodismo, estrategicamente e com muita diplomacia, busque entender quais so os requisitos de um prximo cargo desejado e v se preparando, complementa. Por fim, Christianne Saua, afirma que o plano de carreira retm funcionrio, pois esse o profissional sente que a empresa possui planos efetivos e tem compromisso com ele. Este assunto deve fazer parte da cultura organizacional, sempre oferecendo suporte e condies necessrias de desenvolvimento e feedback constate. So muitos os benefcios deste trabalho, pelo lado da organizao e para o colaborador. Mas o principal a manuteno de um fluxo sadio de crescimento e desenvolvimento da organizao, conclui.

A REMUNERAO MODERNA RESUMO O presente trabalho vem mostrar a importncia da Remunerao Estratgica para as organizaes modernas. Esclarecer os diversos tipos de remunerao existentes e usados pelas empresas. Fazer uma explanao sobre o Programa de Participao nos Lucros e Resultados (PPLR), muito difundido nas ultimas dcadas e principal ferramenta utilizadas para o comprometimento dos funcionrios para os objetivos estratgicos das empresas. 1 INTRODUO As organizaes assim com o resto do mundo, esto passando por profundas modificaes. Lidar com mudanas ser o grande desafio do gestor nesse sculo. A maneira de produzir mudou a maneira de vender mudou e claro, a maneira de remunerar os indivduos tambm mudou. O ato de determinar um salrio pela base do sindicato ou pela mdia de mercado j est ultrapassado, o conceito de Remunerao Estratgica vem sendo usado com freqncia e seus divisores como remunerao funcional, remunerao indireta, remunerao por habilidades e competncia vieram para ficar. A Participao nos Lucros e Resultados usada com freqncia por grandes empresas para motivar seus funcionrios e assim fazer a empresa atingir seus resultados pr-determinados.

2 REMUNERAO ESTRATGICA Segundo Minamide (2008), a remunerao estratgica deve representar um elo entre o funcionrio e a nova realidade das organizaes. Ela deve se adequar a as caractersticas da empresa e levar em conta o seu planejamento para o futuro, o funcionrio deve se sentir valorizado contribuindo para o sucesso da organizao e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a empresa consegue uma maior aproximao com seu funcionrio.

3 TIPOS DE REMUNERAO ESTRATEGICA 3.1 REMUNERAO FUNCIONAL Minamide (2008) coloca que a remunerao funcional ou plano de cargos e salrios, o sistema mais tradicional existente. Em geral ela aplicada em empresas que crescem muito rpido em um curto espao de tempo, onde freqente certa desorganizao. Esse sistema

gera um equilbrio com os salrios praticados no mercado e promove uma igualdade de salrios dentro da empresa, gerando um sentimento de justia entre os empregados. A remunerao funcional composta da descrio dos cargos, avaliao de cargos e faixas de salrios, poltica e pesquisa de salrios.

3.2 REMUNERAO INDIRETA Para Sebrae (2008) a remunerao indireta tambm conhecida como benefcios e incentivos. Os benefcios so formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, assistncia medica ou complementao de aposentadoria. uma forma de atrair e manter as pessoas na organizao. Os incentivos ajudam a manter a conscincia e a responsabilidade do trabalhador e podem ser oferecidos na forma de viagens, computadores, eletrodomsticos entre outros. Para Minamide (2008) o grande desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefcios para seus funcionrios, dando a opo de escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famlias.

3.3 REMUNERAO POR HABILIDADES Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remunerao por habilidades tem o objetivo de valorizar os funcionrios por sua capacidade e o aperfeioamento delas. Nesse tipo de remunerao o que vale no o cargo que o individuo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. O funcionrio se sente motivado para buscar sempre o aperfeioamento, gerando vantagens para a empresa como a flexibilidade e fcil adaptao, viso sistemtica, inovao e comprometimento do funcionrio, reduzindo a rotatividade. Minamide (2008) argumenta que neste tipo de remunerao, os aumentos de salrios esto vinculados ao processo de certificao, onde o funcionrio deve demonstrar o domnio exigido para desempenhar a funo ao cargo. O tempo de permanncia no cargo irrelevante para o aumento, o mais importante realmente so as habilidades desenvolvidas. A gesto de recursos humanos passa a ter papel fundamental na empresa, pois dever monitorar e estabelecer as devidas certificaes das habilidades.

3.4 REMUNERAO POR COMPETNCIA Minamide (2008) coloca que a remunerao por competncia cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de servios, aumento por profissionais qualificados, reduo da estrutura hierrquica rgida. Diante disso as empresas esto procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.

Para Oliveira e Ribeiro (2002), a remunerao por competncia abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstrao e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remunerao dever descobrir que habilidades e competncias so essenciais para a organizao. Determinar essas habilidades e competncias no tarefa fcil para a organizao, porm depois que for identificada, a organizao dever buscar tais competncias nos indivduos ou grupos dentro da organizao.

4 PARTICIPAO NOS LUCROS E RESULTADOS Para Silva (2008), o Programa de Participao nos Lucros e Resultados (PPLR) se tornou uma forma de mobilizao interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de difundir a comunicao da filosofia de gesto e das estratgias da empresa. Esse tipo de programa busca juntar os objetivos de vrias reas dentro da empresa com aqueles definidos pela alta administrao. Esse modelo de remunerao visa alavancar os resultados da empresa atravs do comprometimento dos funcionrios.

Silva (2008) ainda destaca que PPLR moderno e bem sucedido aquele que possui uma estrutura simples e muito bem definida. Ele tem que ser entendido por todos os setores da empresa e seus funcionrios, a empresa dever demonstrar total transparncia e tica na conduo do processo de implantao, manuteno e distribuio desta nova poltica na empresa.

Basso, Krauter e Kimura (2008) esclarecem que nesse tipo de plano os valores pagos aos funcionrios so retirados do lucro da empresa. A empresa pode pagar uma porcentagem fixa de seus lucros contbeis, ou podem pagar uma porcentagem sobre o lucro excedido, de um valor estabelecido anteriormente. Esses valores ainda podem pagos diretamente ao trabalhador assim que apurado o lucro, ou podem ser creditados em conta corrente, mas liberados apenas quando o trabalhador se aposentar, ou ainda um misto dos dois.

5 CONCLUSO A Remunerao Estratgica vem ganhando fora nos ltimos anos. As empresas voltadas para o futuro e com um planejamento estratgico bem definido, j adotaram esse tipo de beneficio. O desafio para as empresas saber definir que tipo de remunerao melhor se encaixa na filosofia da organizao, e que melhor se enquadre dentro de seu quadro de funcionrios. Pode parecer oferecer benefcios e incentivos, mas para isso preciso saber o que pensa e como vive o funcionrio. Quais suas deficincias, quais seus pensamentos sobre sade e

qualidade de vida, o que pensa o funcionrio sobre seu futuro dentro da organizao. Respondendo essas perguntas o Administrador de Recursos Humanos poder implantar um programa de Remunerao Estratgica, realmente voltado para a realidade de seus funcionrios.

Etapa 4 Sntese 500 palavras


observa que l existem vrios indicadores de que o time est realmente ganhando. Para se ter uma idia, a companhia apresenta um crescimento na faixa dos 30% ao ano. E no so apenas os nmeros que animam. O clima da companhia informal e todos os sete mil colaboradores so convidados a superar constantes desafios. Mas, esse quadro positivo tem vrios fatores que o ajudam a manter o comprometimento e a motivao dos colaboradores. Um deles o Recompensar - um plano de Participao nos Lucros e Resultados (PLR) que foi implantado pela empresa em 1994. Ao instituir essa iniciativa, a empresa objetivou criar uma ferramenta de reconhecimento e recompensa aliada com os resultados que a empresa precisa atingir e estimular um mtodo participativo de administrao. Atua na comercializao de soja, trigo, sorgo, girassol e semente de algodo. A empresa integra a corporao mundial Bunge Limited, fundada em 1808, na Holanda. Est presente em 16 Estados brasileiros, com unidades industriais, de armazenamento, moinhos, centro de distribuio, escritrios e terminais porturios. O faturamento anual gira em torno de 12 bilhes de reais e emprega cerca de sete mil profissionais. O primeiro grande desafio da empresa, ao implantar o Recompensar, foi desenvolver um modelo conceitual que fosse adeqado realidade da empresa e que apresentasse diversas alternativas de remunerao varivel estruturadas para direcionar os esforos de todos os funcionrios, das diferentes reas e nveis organizacionais, rumo aos objetivos estratgicos do negcio. A outra questo, de extrema importncia, foi explicar aos gestores da organizao a lgica do instrumento para que o mesmo pudesse ser usado de forma coerente. "A participao efetiva de todos, em torno do programa, deveria ser amplamente estimulada e para isso, foram criadas e treinadas comisses de representatividade para fazer o elo entre as demandas da empresa e os desafios que os grupos de trabalho precisavam enfrentar", explica Eduardo Bertoldi de Salvo, gerente de Projetos e Planejamento de RH da Bunge Alimentos. Com essa ao, a empresa conseguiu a legitimidade do programa e esse, por sua vez, tornouse um instrumento de apoio gesto. Por essas razo, continua Salvo, o Recompensar est em constante melhoria e os seus usurios sempre propem uma srie de melhorias para adequ-lo realidade da empresa. No incio da implantao do plano de PLR, a Bunge Alimentos recorreu contratao de uma consultoria especializada na rea. Essa deciso foi tomada porque, normalmente, os consultores externos costumam trazer prticas de sucesso que podem auxiliar a organizao a encontrar um melhor caminho e dessa forma, evitar experincias desfavorveis. "Na verdade, ao instituir a PLR, a empresa deve ter em mente o objetivo principal, pois algumas se restringem a distribuir lucros, outras utilizam a remunerao estratgica de forma plena, pois sabem que essa prtica pode contribuir, e muito, com o estilo de gesto, reforar os valores organizacionais e estimular a competitividade de custos com o pessoal. Na prtica, o Recompensar atende a todos os colaboradores da empresa e se encontra dividido em trs mdulos:

* Prmio Desempenho (para todos os funcionrios) - paga at 2 salrios/ano. Nesse mdulo existe uma relao entre o resultado operacional da empresa e o grau de participao em programas de qualidade, segurana e desenvolvimento de RH; * Remunerao varivel (at coordenadores) - paga at 1,2 salrios/ano. Para esse, o foco voltado para produtividade, rendimento, custos e qualidade dos produtos e servios especficos de cada unidade fabril; * Bnus (para todas as funes gerenciais). "Esses indicadores so decorrentes do plano de negcios da empresa. So definidos de forma participativa na negociao anual de nosso 'business plan'. Aps aprovao do plano de negcios, as metas gerais vo sendo detalhadas a nveis mais operacionais, chegando s fbricas, aos setores e s metas individuais de cada gerente da empresa. Ou seja, na realidade a somatria de tudo o que deve ser feito e temos que atingir o valor prometido aos acionistas", ressalta o gerente de Projetos e Planejamento de RH. No dia-a-dia, as metas mensais do Recompensar so acompanhadas pelos colaboradores no prprio ambiente de trabalho. Localmente, com participao ampla dos funcionrios, so realizadas reunies com as presenas dos membros das comisses do plano de PLR e as lideranas. Alm disso, os gestores da administrao central tambm monitoram a evoluo de suas reas em todas as fbricas do Brasil e um valioso benchmarking possibilita que os bons referenciais possam servir de exemplo para todos. Com relao aceitao da iniciativa pelos funcionrios da empresa, Salvo comenta que o Recompensar a ferramenta de remunerao melhor avaliada da Bunge Alimentos, em termos de confiabilidade, senso de justia e competitividade externa. "Esse resultado no aparece da noite para o dia", diz ele, ao acrescentar que necessrio: investir muito tempo nesse tipo de ao, ter um sistema alinhado com o que os clientes internos ('donos do negcio') precisam, estar a empresa disposta a comunicar e treinar os seus profissionais. No que se refere aos benefcios que o plano de PLR trouxe empresa, o gerente ressalta que a experincia possibilitou o alto alinhamento entre o que se quer atingir e o esforo das equipes para se alcanar as metas traadas, gerando ganhos para os colaboradores e a empresa. "H ainda o desenvolvimento de um estilo bem mais participativo de administrao, pois o que se quer ficar mais claro, o como chegar l mais compartilhado e o sucesso distribudo para todos", conclui.