UPeU - Curso - Innovación y Optimización de Procesos

VAL UE HUN TER
Curso: Innovacin y Optimizacin de Procesos
Para: UNIVERSIDAD PERUANA UNIN Unidad de Posgrado de Ingeniera de Sistemas

06 de Enero 2013
VAL UE HUN TER
Sesin Presencial 1:
Seis Sigma y la Metodologa DMAIC Parte 1
Temas a Tratar
o Explicar aspecto de Gestin del Cambio. o Enfoque de Procesos y Alineamiento. o Qu es Seis Sigma? o Fase DEFINIR: Definicin del Alcance y alineacin de proyectos, la voz del cliente, la voz del negocio, conformacin del equipo, reunin de inicio, mapeo de flujos de valor del estado presente. o Fase MEDIR: Determinar que medir, recoleccin de datos, definicin de indicadores, mapeo de flujos de valor del estado futuro. o Fase ANALIZAR: Matriz Causa-Efecto, herramientas para encontrar la causa raz, las siete herramientas estadsticas bsicas, capacidad del proceso, restricciones del proceso.
Cul es el Objetivo de Nuestro Trabajo? Cual es la razn de ser de nuestro negocios?
Todo lo que hacemos debe tener una razn

El ser humano es innovador por naturaleza A travs de la historia ha construido mejores condiciones de vida en busca de la prosperidad.
TODO LO QUE EL HOMBRE HACE DEBE TENER COMO FINALIDAD SERVIR AL HOMBRE
La razn de ser de las empresas japonesas a travs de la historia

Educacin sobre Calidad
Diseminar el conocimiento acerca de Calidad, en todos los niveles de la Empresa.
Exportar Calidad
Exportar Productos de la mas alta Calidad
Ser un pas de Calidad
Elevar el Standard de vida de su gente.
Y AHORA PENSEMOS:
Cul es la razn de ser de las Empresas en el Per?

Para el PAS Para la EMPRESA Para el EMPLEADO Para los ACCIONISTAS
Cul es la razn de ser de su organizacin?

En qu nos enfocamos principalmente?
Liderazgo

QUE HACE EXITOSAS A LAS ORGANIZACIONES?

Compromiso Sostenido desde Arriba Altamente enfocados en beneficios de largo plazo Bien definidas estrategia y ejecucin de manejo del cambio Excelente Comunicacin Uso extensivo de todas las herramientas aplicables Manejo excepcional del proceso/desempeo (DMAIC) Medir, medir, medir Enfoque en Mtricas y KPIs (key performance indicators) Poner la barra alta, levantndola continuamente Se les dio a los empleados responsabilidad por los resultados Deseo de tomar oportunidades & retar el status quo Cambio de cultura abajo hacia arriba Involucramiento & Compromiso de Empleados Reconocimiento y Premiacin
Enfocadas en el proceso Toma de decisiones basada en Datos
Trabajo en Equipo
Manejo de Gente
Seis Sigma
Una estrategia para la mejora de la
calidad e incremento de la productividad. Sus esfuerzos se dirigen a:
Mejorar la Satisfaccin del Cliente
Reducir el tiempo de Ciclo

Reducir los Defectos
DEFINICIN DE CALIDAD
Caractersticas Requisitos No Calidad
Qu es Six Sigma?
Sistema de Direccin
Un Sistema con metodologas.
Objetivo
Optimizacin e innovacin para mejorar significativamente la satisfaccin del cliente y el valor agregado a los inversionistas mediante la reduccin de la variabilidad en todos los procesos de un negocio. Un parmetro estadstico que simboliza la existencia de solo 3.4 defectos por un milln de oportunidades
Medida Estadstica
Six Sigma como una herramienta estadstica

Six Sigma se refiere a la meta estadstica de desempeo de operar con solo 3.4 defectos por cada milln de actividades u oportunidades (DPMO). Six Sigma describe cuantitativamente cmo se est desempeando un proceso.
Dnde se encuentra la Industria?
Evolucin del Nivel de Calidad

Significado de Nivel de Calidad del 99%:
Nivel de Calidad
20.000 piezas de correo extraviadas por hora 15 minutos de agua no potable por dia 5.000 operaciones quirurgicas incorrectas por semana 2 aterrizajes fallidos en los principales aeropuertos por dia
Capacidad
Estandar
3 Sigma
4 Sigma
93.32%
99.38%
Estandar Historico Estandar Actual Nuevo Estandar
6 Sigma 99.99966%
200.000 recetas mdicas incorrectas anualmente

7 horas sin electricidad al mes
Lo que entrega un Proveedor Seis Sigma:

35 piezas de correo extraviadas anualmente
Agua impotable durante 1 segundo cada 16 aos Una operacin quirrgica incorrecta en 20 aos
Un aterrizaje fallido cada 10 aos en todos los aeropuertos de Estados Unidos

Una receta mdica con errores en 25 aos Fallas en el servicio telefnico o en la transmisin de televisin durante 6 segundos cada 100 aos Tres bebs recin nacidos caen al suelo por culpa de un mdico o una enfermera en 100 aos
Herramientas y temas de Six Sigma
Organizacin Six Sigma

Clientes Green Belts Black Belts Master Black Belts
Champions
Lderes Ejecutivos
SISTEMA SIX SIGMA EN UNA ORGANIZACIN

Quality Leader/Manager (QL/QM) Representar las necesidades del cliente y aumentar la eficiencia organizacional. Separada de produccin para imparcialidad Master Black Belt (MBB) Asignado a un rea o funcin especfica de la organizacin. Trabaja con los dueos del proceso para asegurar que se determinan planes, objetivos, metas y se provee educacin. Process Owner (PO) Responsables por procesos especficos. Black Belt (BB) Son el corazn y el alma de la iniciativa de calidad de 6Sigma. Su propsito principal es liderar proyectos de calidad y trabajar full time hasta completarlos. Pueden completar 6 proyectos al ao con ganancias aproximadas de $230,000 por proyecto. BB tambin entrenan / coach Green Belts en sus proyectos Green Belt (GB) Son empleados entrenados en 6Sigma que dedican una parte de su tiempo en proyectos pero manteniendo su rol de trabajo regular. A medida que su programa de Six Sigma evoluciona, los empleados empiezan a incluir la metodologa Six Sigma en sus actividades diarias
Sub-Sistemas Six Sigma

DMAIC
Control
Define
Measure
Improve
Analyse
En Espaol: DMADV: Definir, Medir, Analizar, Disear, Verificar
Etapas del mtodo Seis Sigma

Definir el problema
En qu problema trabajar Por qu trabajar en ese problema
Quin es el cliente Requerimientos del cliente Realizacin del trabajo en la actualidad

Beneficios de una mejora
Medir
Objetivos
Descubre la causa raz Diseo Implementacin
Toma de datos
Identificar las causas reales del problema Herramientas de gestin de la calidad Benchmarking
DMAIC
Analizar
Mejorar Controlar
Evolucin del proyecto Verificar la estabilidad
23
FASE: DEFINIR
DMAIC
Control
Define
Measure
Improve
Analyse
DEFECTO
Es todo aquello que:
DEFECTO
1. Obliga un reproceso o genera una prdida 2. No deja Satisfecho al cliente
Consecuencias
1. Incremento de sobretiempo
2. Alto costo de materiales

3. Alto costo de inspeccin 4. Excesiva cantidad de productos reprocesados 5. Disminuye la moral del trabajador 6. Cierre de empresas
Cmo empezar un proyecto Six Sigma?

Antes de la implementacin
1 Clarificar el Objetivo
1 Transformacin del negocio 2 Mejoramiento estratgico 3 Resolucin de problemas
2 Evaluar el alcance
Segmentos y procesos involucrados
3 Definir el tiempo y plazo de ejecucin
Proyecto de Largo plazo Mediano Plazo Corto plazo
Identificar Procesos Principales y quienes son los clientes claves

Transformacin de Negocio
Identificar los procesos principales del negocio

Definir outputs de los procesos e identificar a los clientes Crear un Mapa de Procesos de alto nivel
As is Model y Should be Model Flow chart, high level diagrams
2 1
3 Input Process
Valor agregado
Output
Cliente Principal
Modelo de Procesos
Cliente
Proceso de Desarrollo del Producto
Proceso de ejecucin
Built Process
Proceso de Servicio al Cliente
Procesos de Apoyo-Administracin y Finanzas, Logstica, Sistemas
Definir Requerimientos del Cliente

Obtencin de informacin valiosa dada por los clientes Desarrollar normas de desempeo y nuna definicin clara de requerimientos Analizar y priorizar requerimientos para evaluar nuevas estrategias de negocio.
VOC: Voz del Cliente (Voice Of the Customer)

Cmo identificar las necesidades actuales?
Quines son los clientes clave del producto, servicio o proceso? CRM, segmentacin Se tiene informacin existente, datos confiables sobre sus necesidades, pedidos, quejas, sugerencias, u otros? encuestas, registros.. El proyecto podra ofrecer nuevas reglas o atributos de valor para los clientes? Cules son los riesgos si no se escucha la VOC? Anlisis de competencia, producto, sector, etc.
VOC: Voz del Cliente (Voice Of the Customer)

Qu se debe hacer? Identificar necesidades actuales Voz del cliente Cmo hacerlo? Mantenerse sobre la ola. Estrechar contacto con el cliente. Medir su dolor
Anticipar necesidades futuras, Probar o retar los supuestos y oportunidades que agreguen paradigmas. Sondear valor competencia. Otros mercados. Hacer (y mantener) compromisos realistas Balancear retencin (servicio) con adquisicin (ventas) Establecer objetivos alcanzables en corto plazo. Cuanto cuesta ganar 1 cliente nuevo? Cunto cuesta retener un cliente? Cunto costara recuperarlo? Establecer y revisar objetivos claros. Revisar el proceso de principio a fin
Disear el trabajo para atender las necesidades y expectativas
Voz del Cliente

Comentario del Cliente
No recibimos un producto/servicio acorde a lo que pagamos.
Issue
Requerimiento
Prdida de imagen Perdida de mercado
Actitud de servicio en el personal Servicios y procedimientos giles
No hay actitud de servicio

El producto presenta fallas Solo me buscan cuando quieren venderme algo El servicio es lento
Tendencia negativa en las ventas

Incremento de reclamos Costos de no calidad Etc.
Productos sin fallas de calidad

Menores precios por el producto o servicio
Definir Requerimientos del Cliente CTQ

Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves y caractersticas crticas para la Calidad. Fsicos Dimensiones Qumicos Tiempo Temperatura Otros
1.625 +/- .005
.875 DIA +/- .001
Key

Hay dos categoras crticas de requisitos de cliente: Requisitos de Resultados Son las caractersticas del producto y del servicio final que se entrega al cliente al completar el proceso
Requisitos de Servicio Son la expresin de cmo espera el cliente ser tratado durante el proceso (momento de la verdad). Estos requisitos contestan a la pregunta: Cmo debemos interactuar con el cliente en nuestras transacciones?
Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados

REQUISITOS DE SERVICIOS PROCESO Requisitos tpicos
- Atencin inmediata (< 2 min) - No ejercer presin (comprobar con el cliente cada 10 min) - Posibilidad de realizar una prueba de manejo. (todos los autos disponibles para salir del estacionamiento)
REQUISITOS DE RESULTADOS RESULTADOS Requisitos tpicos

- El motor se pone en marcha en 5 segundos. - El consumo de combustible es igual o menor que el especificado - El climatizador de cabina funciona correctament
Proceso de venta de automviles
Auto
Proceso de aprobacin de solicitud de hipoteca o prstamo
- Llenar la solicitud de prstamo segn disponibilidad del cliente. - Incluir una lista de comprobacin de los documentos necesarios para la solicitud. - Notificar la decisin al solicitante antes de 5 das. - Proceso de pedido fcil para el cliente (formato que se puede enviar por fax) - Notificar al cliente cuando el pedido salga de almacn (llamada o fax) - Seguimiento para garantizar la satisfaccin del cliente con el pedido (llegada a tiempo, producto sin daos)
Prstamo hipotecario
- Desembolso inmediato al cerrar el trato - Datos correctos en los documentos del prstamo - Tipo de inters favorable
Proceso de pedido de alimentos enlatados al mayorista
Envio de alimentos enlatados
- Entrega en el tiempo solicitado - Carga del pallet completo - Producto intacto sin daos
Mal redactado
Entrega rpida
Bien redactado
Entrega de pedidos dentro de los tres das laborales siguientes a la recepcin del pedido. (Los pedidos se recibirn hasta las 15:00 hrs.) - Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala de espera. - Dirigirse a los pacientes de usted - Dirigirse a los pacientes de t si se lo permiten o solicitan. Todas las bicicletas del modelo 1200 podrn montarse fcilemente en 15 minutos o menos utilizando un destornillador y una llave.
Tratar a todos los pacientes como de la familia. (Esto est bien como un principio orientador, pero no como una definicin de requisitos) Hacer productos fciles de montar y que no precisen demasiados conocimientos tcnicos. Poltica liberal de devoluciones
Se aceptar la devolucin de artculos de menos de 200 dlares sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo. El formulario de solicitud tendr una longitud mxima de 2 pginas
Solcitud sencilla
Kano Analysis
HIGH Customer Satisfaction
Customer Requirements
123-
4-
DELIGHTERS DELIGHTERS
SATISFIERS SATISFIERS
LOW Performance HIGH Performance
DISSATISFIERS
Listar los requerimientos del Cliente y luego ubicarlos en el plano, segn su tipo y nivel de satisfaccin en el cliente.
LOW Customer Satisfaction
37
Modelo Kano
Desarrollado en los 80s por el profesor Noriaki Kano Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente (VOC) El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres clases: 1. Atributos bsicos Insatisfactores Cualidades bsicas, insatisfaccin. Posicin mejoras en este atributo. su ausencia genera neutral del cliente ante
2. Atributos unidimensionales Satisfactores Relacionados directamente con la satisfaccin del cliente Generan gran satisfaccin. Precio Premium. Ausencia no restar la satisfaccin. Son inesperados por el cliente.
3. Atributos Atractivos Deleitadores
Anlisis de Stakeholders
Identificar Stakeholders
Clientes, proveedores y asociados que:

Estn involucrados en el proyecto.
Pueden influir en el xito del proyecto. Considerar sus posiciones. Desarrollar estrategias.
Convertir o neutralizar el bloqueo. No ignorar los seguidores.
STAKEHOLDERS Nivel de compromiso

Ayuda con entusiasmo
Will work hard to make it happen John Doe Management HD Staff BC
(Sponsor)
SW RG Mgmt
SW RG Staff
SW Senior Mgmt
Sandy Beach
Jane Doe
Walter Payton
o x
Show progress & results; Starwood SLA's; include him
o x
x
Show progress; listen to feedback
o o
x o o o
Apoya y trabaja
Will lend appropriate support to implement solution
Obediente
Will do minimal acceptable and will try to erode the standard
Point out objective and ask for their input; incorporate their feedback & show results
Indiferente
Won't help; won't hurt
Ensure that they understand how the results of the project will benefit them; John Doe's support; show results
Vacilante
Holds some reservations; won't volunteer
BC's support during the kickoff meeting; point out pain points and create non-hostile environment by ensuring that they don't feel defensive'process problem, not people problem'
x x
Help them understand current pain & involve them in the new process development; good training program
x
Tell them goals & objectives of project; identify their 'pain'; show results
No coopera
Will have to be prodded
Opositor
Will openly act on and state opposition to the solution
Hostil
Will block implementation of the solution at all costs
20 Alto 18 16 D 14 F E B A
Nivel de inters
12 H 0 2 4 6 8 6 I 4 2 10 8 10 C
12
14 G
16
Bajo Bajo
0 Poder Alto
Qu espera el Cliente? la voz del cliente

Productos y Servicios con valor agregado:
1. entregado sin defectos (segn especificaciones) 2. entregado oportunamente (tiempo de ciclo)

3. Un precio razonable (costo de manufactura) 4. no falle en el corto plazo (funcionalidad)
5. no falle repetidamente a lo largo del tiempo.
Defectos Internos crean Defectos Detectables por los Clientes

Ninguna inspeccin tiene 100% efectividad en la identificacin defectos de de
Los defectos que son pasados por alto
en las inspecciones realizadas a lo largo del proceso terminan afectando al cliente

El nmero de defectos que un cliente detecta es directamente proporcional al nmero total de defectos que ocurren en todo el proceso
VOC: Voz del Cliente

Comentario Cliente del Imagen o Asunto Requerimiento
Mi analista me informo que mi crdito estaba aprobado, pero cuando me acerque a ventanilla me dijeron que no estaba listo Informacin No generar retrasos para inadecuada, no se hace el depsito o entrega del uso ptimo de los efectivo, verificar canales de culminacin satisfactoria comunicacin de actividades anteriores al desembolso
en Disminuir el tiempo promedio de desembolso
Estuve en espera por ms Servicio Lento de una hora hasta que me Operaciones llamaron para efectuar el desembolso
No me brindan toda la Mal asesoramiento, Cambio de actitud informacin necesaria , o crea desconfianza atencin al cliente si lo hacen, es muy poca y breve
en
Me hacen rellenar y firmar En contra de la agilidad Revisin de formatos demasiados formatos del proceso
FASE: MEDIR
DMAIC
Control
Define
Measure
Analyse
Improve
Midiendo el desempeo actual de los procesos

Planeamiento y ejecucin de mediciones sobre el desempeo de los procesos de acuerdo a los requerimientos del cliente 3 Desarrollar una base de partida para obtencin de datos como resultado de mediciones identificando oportunidades de mejora.
Revisin de Procesos:
Examinar documentacin relacionada al proceso Analizar reportes y bases de datos generada por el proceso
Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)

Recorrer el proceso paso a paso Esbozar un flujo del proceso como es Hacer un resumen de los hallazgos
Un ideal: Gestionar una organizacin en base a Indicadores desde una Oficina de Control
Tecnologa sofisticada: Lo menos urgente
No hay nada ms prctico que una buena teora (Kurt Lewin).

Lo primero a lograr: La asimilacin de bases conceptuales esclarecedoras tiles y luego el acumular experiencia mediante ensayo - error. El Excel es ms que suficiente para empezar.
1. Nivel Unidad
Los Procesos deben asignarse a una Unidad duea de dicho Proceso.
Sub Unidad A Sub Unidad B
2. Nivel Procesos
3. Nivel Puesto
Indicadores de Desempeo Unidad
Dueos
Resultados Finales Valor Econmico, o Valor Social)
Sub Unidad C
Proceso 1
Indicadores de Competitividad (ICs)

Proceso 2
Clientes
Productos / Servicios Proceso 3 Valor para el Cliente
Indicadores de Desempeo de Puesto (IDPs)
Indicadores Clave de Procesos (KPIs)
Enunciados de Intencin: til concepto genrico
Intencin = Sentido = Propsito = Finalidad Enunciado de Intencin = Frase que expresa un propsito. P.e. Mejorar el clima laboral. A nivel Estratgico aparecen dentro de las descripciones de: Visin, Misin, Valores, Temas Estratgicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tcticas, Polticas, etc. A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados de Procesos o Proyectos, etc. Base para definir criterios xito respecto al desempeo individual, grupal o corporativo.
Enunciados de Necesidad: til concepto genrico
Necesidad = Problema = Expectativas. Enunciado de Necesidad = Frase que expresa una necesidad. P.e. Mejorar la rentabilidad. Los Problemas son la principal fuente de Aprendizaje? La Necesidad agudiza el Ingenio la Creatividad y la Innovacin? La magnitud de un Problema o Necesidad es un dato Objetivo o Subjetivo? Un Enunciado de Intencin pueden ser equivalente a un Enunciado de Necesidad.
Indicadores e Intencionalidad
Indicador = Variable cuyos valores estn alineados (correlacionados) con el grado de cumplimiento de cierta Intencin / Necesidad. Ejemplos: Intencin: Penetrar en el mercado mexicano. Indicador: Participacin de mercado (% = 5.8; 7.3;). Intencin: Bajar de peso. Indicador: Talla de pantaln (N = 36; 34;). El Diseo de Indicadores es un Problema de Definicin de Intenciones o Necesidades. Si un indicador no puede asociarse a una Intencin relevante, debe ser descontinuado
El Indicador (Variable) expresa Estados, en funcin del tiempo o de otras dimensiones
Intenciones e Indicadores Equivalentes o Sinnimos

100%
Indicador
Intencin
100%
Ejemplo:
Tiempo de emisin de X
Ejemplo:
Reducir tiempo de emisin de X

100%
Morosidad
Reducir la morosidad
Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intencin ambos tendrn el alineamiento mximo (100%). Eventualmente uno podr reemplazar al otro.
Los dos criterios para elegir un Indicador: Alineamiento y Viabilidad

Alineamiento = En relacin a cierta intencin, se refiere al grado de correlacin o vinculacin con dicha Intencin. Un indicador alineado con una intencin, presentar sus valores ms altos o ms bajos, cuando la intencin presente su mejor o peor cumplimiento (segn corresponda). El Alineamiento mximo (100%) lo tiene el Indicador que equivale a un sinnimo del Enunciado de Intencin.
Los dos criterios para elegir un Indicador: Alineamiento y Viabilidad

Viabilidad = Grado de factibilidad o de la capacidad para obtener valores confiables del Indicador (data) de manera peridica. Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas o procedimientos vigentes. La Viabilidad mxima la tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organizacin. Ejemplo: Indicador: Facturacin por empleado. Indicador: Utilidad despus de impuestos.
Matriz de Alineamiento vs Viabilidad

La finalidad de este anlisis es identificar, entre 2 o ms candidatos, a el mejor indicador. Es decir el que puede ser ms til para medir el nivel de cumplimiento de una Intencin o Necesidad. El Alineamiento es la cualidad prioritaria, pues esta asociada con la definicin misma de Indicador (ante indicadores de igual Viabilidad, el mejor ser el de mayor alineamiento. Si el mejor Indicador no tiene un Alineamiento de 100% (sinnimo de la Intencin o Necesidad), Se pueden elegir dos o ms indicadores para disponer de mayor entendimiento de la situacin.
Semforos: reducen an ms la complejidad (menos estados posibles)

P.e. Indicador 1 = % atraso promedio en proyectos P.e. Indicador 2 = % Dedicacin a Investigacin y Desarrollo
Parmetros del Semforo (simple):

Lmite mnimo para sealar xito (E) = 5% Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20%
Parmetros del Semforo (compuesto):

Lmite mnimo para sealar peligro = 10%
Lmite mnimo para sealar riesgo = 8%
Lmite mximo para sealar riesgo = 5%

Lmite mximo para sealar peligro = 3%
Valores Reales:
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% =
Valores Reales:
Indicador 2 = 2% = Indicador 2 = 9% = Indicador 2 = 6% =
Entregable: Ficha de Indicador Decreciente
Por qu son tan tiles los Indicadores?

Los indicadores reducen la complejidad (variedad) . pues un nmero hace ms concreto lo abstracto. Definen el xito con precisin. En consecuencia, hacen ms fcil: 1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones debido a que se gana mucha precisin. 2) El control de avance en los resultados (los nmeros no engaan), gracias tambin a la precisin.
Estratificacin
Cuales son las formas necesarias para ver los datos? - Descubrir tiempos, lugares con problemas severos (pocos vitales) - Patrones sospechosos a investigar - Proveer pistas para causas raz (Analizar) - Verificar sospechas de causas raz (Analizar)
Formas para estratificar los datos

FACTORES
QUE
EJEMPLOS
Tipos: Reclamos, defectos Frecuencia: Mes, da
CUANDO
DONDE
Lugar: Regin, ciudad.

Responsable: Departamento, individuos
QUIEN
Ejemplo: Cunto tardas en entregar la Pizza?

Deseas mejorar el Sigma del proceso de entrega de pizza
- Revisar la declaracin del problema y objetivo, y el SIPOC para el proceso - Identificar las mediciones que ayuden a explicar el desempeo del proceso
- Identificar el output clave, el proceso y una medida input que se podra implementar para aprender acerca del desempeo del negocio. - Ejemplo:
- T. ciclo = T1 + T2 + T3 <= 30 min
ESTRATIFICACION
MEASUREMENT ASSESSMENT WORKSHEET
Questions about process Stratification factors X Variables
4
Metrics
Does data exist to support these metrics?* 5
2 1
(Output Y)
Will these metrics help to predict Y? 6
* Definir si se requiere Data Nueva o Existente
ESTRATIFICACION
MEASUREMENT ASSESSMENT WORKSHEET - PIZZA Estratificacin de factores
Preguntas sobre el proceso
Exactamente cuantas entregas Se hacen con retraso?
Existe la data para calcular las mtricas?*
Mtricas
S N N N N
(X Variables)
Por periodo de tiempo
N entregas con retraso / da de la semana N entregas con retraso / hora del da N entregas con retraso / empleado
Nmero de Que tendencias o patrones entregas con Se pueden apreciar en las retraso? (>30min) Entregas con retraso?
Por empleado
(Output Y)
Cunto nos han costado las entregas con retraso (en dlares)?
Por tipo de pedido
N entregas con retraso / tiempo repartidor N entregas con retraso / importe del pedido N entregas con retraso / con pedidos especiales N entregas con retraso / distrito N entregas con retraso / distancia
S
N N
Por localizacin
Estas mtricas ayudan a predecir Y?
Tipos de Datos Continua Tiempo de Ciclo Costo o precio Duracin de llamada Temperatura Velocidad Longitud Discreta / Atributo Ultima entrega Gnero Regin / locacin Tipo de habitacin Cantidad de defectos Cantidad de reclamos
CONTINUA, Cualquier variable medida en una escala continua (dividida de modo infinito) DISCRETA, Una cantidad, proporcin o porcentaje de una caracterstica o categora. Slo puede asumir valores enteros. La data de un proceso de servicios es frecuentemente discreta.
Dos Tipos de Medicin

EFICIENCIA EFICACIA
Costo Total Tiempo de Ciclo Total Recursos utilizados Cantidad de reproceso Costo de Defectos Gasto
Tiempo entrega puntual Cumplir especificaciones Experiencia del servicio Precisin Caract. con Valor Agreg. Satisfaccin del Cliente
Hoja de verificacin Check sheet

Es un formato que se utiliza para recopilar datos de modo organizado por los participantes de un proceso. Permite determinar lo que se quiere medir en un periodo de tiempo.
Tipos:
1. Standard 2. Frecuencia 3. Viajero 4. Confirmacin
Hoja de verificacin estndar

PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN
SCOPE: MBA PROGRAM - TIEMPO PARCIAL
CHECKSHEET
MBA Program No Req 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Date Reception 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 13/07/2005 08/07/2005 08/07/2005 08/07/2005 04/07/2005 01/07/2005
PROG.
Student
Type of requirements Listing of Claims Evaluat. Evaluat. Certif. Letters X X X X X X X X X X X X X
Area Responsable Professor / Person in charge J. Galarza J. Galarza J. Galarza J. Galarza J. Galarza J. Galarza J. Galarza L. Piazzon T. Minauro T. Minauro T. Minauro O. Chirinos L. Piazzon Date of delivery Date of return
Consults
Ti me of Attention Time ret (days) X X X X X X X X X X X X x 20 20 20 20 20 20 20 2 7 7 7 15 12
TP38 Raul Fortunic TP38 Bertha Gutierrez TP38 Euler Nez TP38 Josiane Vidaln TP38 Rodrigo Fernndez TP38 Karol Carbajal TP38 Pedro Tapia TP37 Alanoca / Galarza TP38 Mara Mongo TP38 Edwin Lacunza TP38 Aida Albail TP38 Maribel Paredes TP37 Marcos Padilla
13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 02/08/2005 13/07/2005 15/07/2005 11/07/2005 15/07/2005 11/07/2005 15/07/2005 11/07/2005 15/07/2005 05/07/2005 19/07/2005 13/07/2005
Recolectar data general y estratificada
Hoja de verificacin Frecuencia

PROJECT: Optimization of the Service Student process - ESAN
SCOPE: MBA PROGRAM
CHECKSHEET - Frequencia de reclamos por Programa

No Req
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PROG. TC402 TC41 TC412 TC42 TC421 TP35 TP36 TP37 TP38 TP39 TP40
1 X X X X X X X X X X X
2 X X X X X X X X X X X
3 X X X X X X X X X X
10
11
12
13
14
15
X X X X X X
X X X X
X X
X X
Hoja de verificacin Viajero

Hoja de Verificacin
Viajera
Proceso: Lavado de auto
Orden # : 2234 Tipo de Orden:

X
Fecha: Septiembre 12, 2005 Normal Prioridad Urgente
Modelo: SW Corolla
Placa: ATM - 346
Proceso
Tiempo Inicio Tiempo fin
Observaciones
La hoja viaja con el producto a travs del proceso
Pulverizado de motor Lavado de carrocera Encerado Aspirado Silicona
09:15 ; 0935 09:40 ; 10:15 10:18 ; 10: 55 10:58 ; 11:15 11:17 ; 11:25
Falt waype
Tiempo ciclo
Hoja de verificacin Confirmacin
Tiempo ciclo
Lista de comprobacin de la etapa MEDIR

Para nuestro proyecto hemos
Determinado lo que queremos aprender sobre nuestros problemas y procesos y en que punto podemos conseguir la respuesta.
S No
Identificado los tipos de medidas que queremos obtener S para conseguir un equilibrio entre eficiencia/eficacia y las entradas/procesos/resultados. Desarrollado definiciones operativas claras y precisas de S lo que podemos medir. Comprobado nuestras definiciones operativas con otras personas para garantizar su claridad y la coherencia de su interpretacin. S
No
No
No
Lista de comprobacin de la etapa MEDIR

Para nuestro proyecto hemos
Identificado un tamao adecuado de la muestra, una cantidad de subgrupos y una frecuencia de muestreo para garantizar la representacin vlida del proceso que vamos a medir. Preparado y verificado nuestro sistema de medidas incluyendo la formacin de las personas que han de reunir los datos y la estabilidad de la captura de datos.
Utilizado datos para preparar las medidas iniciales del proyecto, incluyendo la proporcin de defectos y el rendimiento. S No
No
No
FASE: ANALIZAR
DMAIC
Control
Define
Measure
Improve
Analyse
Analyze
Process Door
VA NVA
Cause & Effect

22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12
X O O n X n
Data Door
O O O n O n O n O X n O n X X n X X n O X
10
Hypothesis-Testing
Chi-Square
c
Y
t-test ANOVA
Design of Experiments Regression Analysis
Regression
X1
ANALIZAR
Entender los factores y circunstancias que rodean al problema y afectan el proceso.
Determinar si disear o redisear el proceso es necesario y factible Plantear hiptesis razonables sobre la causa del problema. Aceptar / Rechazar
Redifinir el objetivo del proyecto si es necesario (PDF)

Prepararse para desarrollar soluciones efectivas
Analizar los datos obtenidos en busca de posibles causas. Estratifique y analize

Precisar las observaciones y planteamientos de solucin
Examinar el Proceso y los Datos

Anlisis de Procesos Mapeo detallado del proceso Evaluar el diseo del proceso, cuellos de botella Anlisis de Valor y Tiempos de Ciclo Cuellos de botella
Anlisis de Datos
Pareto Histogramas
Grfico de desarrollo
Regresin otros
Anlisis del Diseo del Proceso

Ubicar partes del proceso donde la tarea pueda ser interrumpida, retrasada o pueda generar un defecto Desconexin en el proceso Cuellos de botella (excesos de inventario) Redundancias Reprocesos Decisiones / inspecciones Demoras
Movimientos
Reclamos
ANLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS
Requerimiento de Materiales
Verificacin de Material en Bodega
Aprobacin de compra de Material
Compra de Material
Recepcin de Materiales
Despacho del Material
Pago a Proveedores
Caratersticas Generales del Proceso

Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades Cantidad Porcentaje 45 28,5% 17 10,8% 65 41,1% 22 13,9% 9 5,7% 158 100,0%
Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades
Cantidad Porcentaje 29 18,4% 129 81,6% 158 100%
Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informticos que utilizan 3
ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad Si Necesaria para generar el output? No Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real Valor agregado para la empresa Actividades discrecionales Si Contribuye a las funciones de la empresa? No Sin valor agregado No
Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos
Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros
Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Anlisis del Tiempo

Tiempo Activ. + Tiempo Espera = T. Ciclo Tiempo Actividad, tiempo de procesamiento con valor agregado para el producto o servicio. Tiempo de Espera, colas, almacenamiento, en espera, archivos. Actividades que no generan valor agregado Tiempo de Ciclo, suma de todos los tiempos de actividad y de espera. (percibido por el cliente interno o externo)
Analisis de Valor Agregado y Tiempo de Ciclo

Pasos del Proceso Valor agregado VALOR Valor permitido Sin valor agregado Tiempo Actividad TIEMPO Tiempo Espera Tiempo Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total 3 1 % Total 30 10 60 15,5 85,5 100
P P P
10 45 55 50 100 150
P
3 60 63
P
5 30 35 20 200 220
P
1 100 101 15 30 45
P
2 60 62
P
10 70 80 30 100 130
6 146 795 941
Tiempo Total de Actividades con Valor Agregado = Porcentaje del Tiempo con Valor agregado =
95 min 10 %
TAKT TIME
Tiempo Disponible = Takt Time Cantidad items requeridos
Es el tiempo en que un producto es terminado
Ejemplo: Si se tiene 2 minutos de Takt Time, significa que cada 2 minutos debo completar/producir/ elaborar un producto
Brainstorming
Nro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Razn del problema Insuficiente planificacin de comienzo a fin Plan del Proyecto no realstico Ambito del proyecto sub-estimado Insuficiente planificacin de Contingencia Cambios del Usuario / Gerencia Insuficiente nmero de puntos de chequeo Problemas de dotacin de personal Complejidades tcnicas Cambios de prioridad No hay compromiso para el plan por parte de personal Inhabilidad para seguir el proceso Inhabilidad de detectar temprano los problemas El espritu del equipo est decayendo Grupos de apoyo no cooperativos Personal del proyecto no calificado. Raramente A veces A menudo Probablemente siempre
Se aplic el procedimiento de Multivotacin
Declaracin de Hiptesis
Completa y concisa descripcin de lo que se piensa esta sucediendo (busca comprobar relaciones
causa efecto)
Focaliza los esfuerzos de investigacin y verificacin Ejemplos:
PROBLEMA: Ms del 20% de la entregas de equipaje a las habitaciones toman ms de 8 minutos
HIPOTESIS: La entrega de equipaje no est coordinado con el proceso Check - in

PROBLEMA: El 18% de las llamadas entrantes al Call Center no son atendidos HIPOTESIS: No hay una adecuada asignacin de operadoras en horas punta
Hipotesis
Hiptesis Prximas acciones H1- Las soluciones suministrados por los proveedores que son partner de Microsoft, BEA y SAP son mejores que los otros proveedores locales. Lo que se traduce en una menor tasa de defectos A1- Revisar e implementar una categora que identifique a los proveedores si son Partner de los Proveedores de soluciones de plataforma. A2 - Una vez actualizado el documento revisar las estadsticas y agrupar por la categora Partner vs nmero de defectos.
H2 - No existe una proporcin directa entre el nmero de defectos y el costo de no calidad, por el contrario esta alineado a los tiempos en la demora en resolver un problema u observacin reportado por los inspectores.
A3 - Revisar al detalle las observaciones reportados por los inspectores al personal del rea de proyectos responsable de dar la solucin o correccin y validar si da atencin inmediata y la prioridad debida.
H3 - El lanzamiento de Las nuevas campaas de venta en los meses de Mayo, Junio, Julio Y Diciembre aumentan la tasa de defectos. Y por ende aumenta la tasa de llamadas al call center por los reclamos de los clientes ante las incidencias de los productos o servicios
A4 - Validar con las reas usuarias que campaas se han realizado en el presente ao y conciliar con los defectos reportados.
H4 - El nmero de requerimientos atendidos por mejora y puestos en produccin se debe a una omisin en la elaboracin del documento inicial del proyecto donde se afecta el alcance de un producto o servicio
A5 -Tipificar las mejoras por servicio o producto y validar con el documento inicial del proyecto. A6 -Revisar actas de reunin y las actividades que figuran en el diagrama Gantt..
Verificacin de causa
Examinar el anlisis de la data existente Efectuar anlisis adicionales con la data Recolectar data adicional y analizar
Analizar aplicando:
Diagrama de Pareto Grfico de Desarrollo o de Lnea Hojas de verificacin Diagramas de dispersin o correlacin Diseo de experimentos Otros
Matriz de Anlisis de Causas Identificar y estratificar las causas raz en funcin a su impacto y control
IMPACTO Alto
- Actividades redundantes Dento de - Actividades manuales
Medio
- Documentacin faltante
Bajo
C O N T R O L
nuestro Control - No existe sistema de programacin
- Proveedor envian cantidades erradas Fuera de nuestro - Inputs funcionales (Finance, Control Marketing, others)
- Proveedor envia unidad errada
- Deterioro en trnsito
Cause & Effect Diagram
Actividad: PIZZA Delivery

Sigma Pizza Co - Data del 01/09 al 12/09/05 TIPOS DE DEFECTOS
Tarde >30 min Ingred. Equivocado Entrega errada de orden Direccin errada Daos en transporte
Fecha
Total Pizzas
01-sep 02-sep 03-sep 04-sep 05-sep 06-sep 07-sep 08-sep 09-sep 10-sep 11-sep 12-sep
20 14 18 25 30 35 25 15 23 10 30 42
2 1 3 3 5 9 10 3 5 1 6 7
3 1 5 4 6 2 7 3 5 1 0 1
1 1 2 0 0 2 1 0 3 1 0 2
0 1 3 0 1 3 5 0 2 0 1 0
0 1 1 0 0 2 1 0 0 1 0 0
Actividad : Pizza Delivery

Fecha 01-sep 02-sep 03-sep 04-sep 05-sep 06-sep 07-sep 08-sep 09-sep 10-sep 11-sep 12-sep TOTAL Total Pizzas Total Defectos DPO DPMO Sigma
20 14 18 25 30 35 25 15 23 10 30 42 287
6 5 14 7 12 18 24 6 15 4 7 10 128
0,06 0,07 0,16 0,06 0,08 0,10 0,19 0,08 0,13 0,08 0,05 0,05 0,09
60.000 71.429 155.556 56.000 80.000 102.857 192.000 80.000 130.435 80.000 46.667 47.619 89.199
3 2,95 2,5 3,1 2,9 2,75 2,35 2,9 2,6 2,9 3,15 3,15 2,85

Pareto por Defecto
60 50 40 30 20 10 0
er ra da or de n ca do >3 0 Eq ui vo ns po rte m in
85% 73% 43%
95%
100%
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
de
Di re cc i
er ra da
Ta rd e
In gr ed .
Da o s
en
tra
En tre ga
Cantidad % Acum

X Total Pizzas Y Total Defectos
Total Pizzas Curva de regresin ajustada

30 25
Total Defectos
20 14 18 25 30 35 25 15 23 10 30 42
6 5 14 7 12 18 24 6 15 4 7 10
20 15 10 5
COEF. CORRELACION : 0,40 COEF. DETERMINACION : 16%
0 0 10 20 30 40 50 Total Pizzas
. Etapas del mtodo Seis Sigma

DEFINIR-MEDIR-ANALIZAR-MEJORAR y CONTROLAR
VAL UE HUN TER
Sesin Presencial 2:
Seis Sigma y la Metodologa DMAIC Parte 2 y Gestin Estratgica
Temas a Tratar
o Fase MEJORAR: Alternativas de solucin, implementacin de soluciones piloto, evaluacin de beneficios. o Fase CONTROLAR: Desarrollo de Planes de Control, Control de un Proceso Seis Sigma. o Gestin Estratgica. Definicin de Estrategia, Orientacin Estratgica, Anlisis Estratgico, Formulacin del Modelo BSC, Control Estratgico. o LECTURA: PORTER, M. Que es Estrategia? Harvard Business Review Diciembre 2011. Pp. 100 - 117
FASE: MEJORAR
DMAIC
Control
Define
Measure
Improve
Analyse
Procesos
La variabilidad est presente durante todo el proceso
Entradas
Proceso
Planta Trabajo
Salidas
Insumos Personas
Tecnologa
Know how
Valor Agregado
Productos Personas
Delimitacin de fronteras
Medir productividad
mejora de Procesos Six

Seleccionar proyectos de mejora y proyectos racionales
D C I A M
4
Analizar desarrollar e implementar soluciones enfocadas en las causas raices Disear, redisear e implementar un nuevo proceso efectivo
Prioritize, analyze & Implement improvements
EL MODELO SIX SIGMA

PDF
Definicin del Problema
SIPOC
Mapa de Proceso (top level)
Matriz (Poder - Inters) de Stakeholders
4.00
Definicin del Equipo ERCI

Responsabilidades Nombre E Dr. Genaro Matute C.P.C. Oswaldo Yupanqui Ing. Tito Medina Ing. Edgar Cceres Ing. Silvia Montoya Mnica Gerentes de U.O. R C I X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Alto
Congreso Presidente de la Repblica Ministerio Pblico
Contralor General Vicecontralor General Secretara General Gerencia General G.C de Denuncias G.C de Control Sectorial G.C de Desarrollo
3.50 Presidencia del Consejo de Ministros
Defensora del Pueblo
Medios de informacin Gerencia de Tecnologas y 3.00 Gerencia de Planeamiento y Sistemas de Informacin Control
DEFINICIN
Poder
1 KANO
13
Gerencia de Logstica Grupo TIC Gerencia de RR.HH. Dpto. de Trmite Doc. 2.50Entidades Gerencia de Asesora TcnicoLegal ONGs 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.00 2.50 Personal antiguo SOAs
OCIs
Gerencia de Procesos
3.00
3.50
4.00
Personal nuevo Gerencia de Capacitacin 1.50 Ciudadana
1.00
0.50
Enrique Shimabukuro Luz Marina Or Ing. Moiss Vera

Alto
Bajo Bajo
0.00
Nivel de Inters
Williams Mertz Eco. Angela Akamine
Dolor del cliente
Tollgate checklist
16 25
23 20 17 24
CTQ`s
11 14
6 21
21 4 1 22 12 15 3 5 2
Bajo Desempeo (-)

8 19
Alto Desempeo (+)
Tiempo
Cp DPMO
LIC
3
C VO
Baja Satisfaccin del Cliente (-)
10 9
MAPA DE EQUIPO Anlisis de Valor

Mapa de proceso (detallado)
Insatisfaccin
Cpk
LSC
PLAN DE MUESTREO Capacidad del Proceso Ploteo y presentacin

Grfico de Pareto de Stock de Artculos
1,200 1,000 800 600 400 200 120.0%
Evaluacin de medidas
1
Medidas I.P.O
Desempeo
MEDICIN
Tableros de control
Tollgate checklist
Formatos Recolectores Mtodo Tamao muestra
Estratificacin Tipo y disponib. de data
Medicin x de temas
Temas Registro de Comunicacio Coordinacion Control de datos nes con el es internas calidad generales cliente 1,2,3,4,6,8,9, 18,19,25,27, 3,15,12,19,2 1,4,7,8 10,13,15,18, 28 1,25,27 21,22,24,27, 28,29,30 Procesos y Mensajera Impresin Sistemas estndares 1,2,5,26,28 12,13,14,15, 18,29 1,2,3,4,8,9,1 18,19,25,28 1,15,18,20,2 9,30 Programaci Distribucin y Polticas n y cambios monitoreo 1,29 2,7 8 Otros 8,11,15,17
1.2 1 0.8
80.0% 60.0% 100.0%
0.6 0.4 0.2 0
40.0%
20.0%
Requerimientos de Data
Definicin operacional
0.0%
103
SELECCIN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES

Alto
Es f u e r zo
Bajo
Impacto
Alto
AFINAMIENTO DE LA INFORMACIN DEL PROYECTO Elaboracin del Project Definition Form - PDF Consideraciones previas elaboracin del PDF Elementos del PDF a la
CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF En el anlisis del proyecto el equipo debe:
1. Obtener amplio conocimiento del problema 2. Estimar los impactos potenciales mejoras y beneficios de las
3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuar mejoras 4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos 5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueo del proceso
106
PROJECT DEFINITION FORM PDF

Caso de negocio
Proyecto:_________________
Business Case Problem Statement
Declaracin del problema

Alcance
Scope
Declaracin de la meta
Supuestos
Goal Statement
Assumpti ons Potential Risks
Riesgos potenciales
PDF CASO DE NEGOCIO Constituye una breve descripcin del problema que viene afectando negativamente el logro de los objetivos del negocio.
Es recomendable estimar en cifras los daos que vienen generando este problema y cual debera ser el desempeo ideal del proceso afectado (cifras estimadas)
DECLARACIN DEL PROBLEMA

Descripcin especfica del problema, cuantificando la severidad y los beneficios de realizar una mejora. Es conveniente describir los detalles o sntomas que sustentan la existencia del problema. - No describe la causa del problema - No pretende determinar responsabilidades
- No contiene la solucin del problema
ALCANCE Descripcin de los lmites del proceso involucrado en el problema, identificando las actividades generales, clientes e insumos. Permite precisar las reas donde debe enfocarse la medicin, el anlisis y por lo tanto la mejora.
DECLARACIN DE LA META
Debe ser clara y concisa

Debe ser posible de medir
Debe establecerse un plazo para cumplirla

Debe precisarse la fecha de finalizacin Debe ser corta y motivadora
SUPUESTOS
Constituyen los hechos o circunstancias que deben ocurrir para que pueda cumplirse con la meta Debe precisarse las limitaciones que pueden afectar el proyecto
Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se traslape con el de otros equipos o actividades que ejecuta la empresa Permite identificar los potenciales obstculos a efecto de que el patrocinador del proyecto ayude al equipo
RIESGOS POTENCIALES Son los posibles eventos que de ocurrir podran afectar que se logre la meta prevista
Definicin del Equipo del Proyecto
Roles Principales Lder del Equipo Master Black Belt
Roles Secundarios Vendedores / distrib. Reguladores Expertos: TI
Miembros Black Belt Dueo del Proceso Patrocinador
Estadstica Finanzas Recursos Humanos
Anlisis RACI
Responsible (Responsable ejecutor)
Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser compartidos para distintas tareas.
Accountable (Responsable decisor)

Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el voto dirimente y la ltima palabra en torno a una decisin sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por tarea.
Consulted (Consultado)
Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.
Informed (Informado)
Individuos que necesitan ser informados despus de tomar una decisin o tomar una accin. Gerentes con impacto indirecto.
Anlisis RACI
Tipo Principal Participacin Patrocinador del Proyecto Lder de Proyecto Nombre Gerente General Gerente de Procesos Usuarios 2,3, y 4 Black Belt Miembros X X X
Responsabilidades
I X X X X
Rol en reuniones Decidir, enlazar y negociar Decidir y difundir Reportar y coordinar Supervisar y coordinar
Asistente de G. Procesos X
Secretaria de G. Procesos X
X
X
Registrar
Controlar agenda y tiempo Reportar y coordinar como dueo del proceso Coordinar
Dueo del Proceso
Usuario 1
Secundario Gestin logstica Tecnologa de Informacin Estadstica RR.HH. Capacitacin de personal
Subgerente de Logstica Gerente de TI Experto en Ing. Estadstica Asistente 1 de G. de RRHH Asistente 2 de G. de RRHH
X X X X X X
Coordinar Coordinar Coordinar
X Coordinar
Ejemplo : PDF Servicios Aeroportuarios
117
Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios
118
Ejemplo: PDF Ventas por delivery

CASO DE NEGOCIO: 9% de las Ventas de toda la Cadena El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector. Las prdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M mensuales
PROBLEMA: Slo el 47% de llamadas efectivas Se rechaza un 2% de los pedidos tomados Rango de Atencin Promedio: 40 80
OBJETIVO: Incrementar el nmero de llamadas efectivas y reducir los pedidos rechazados en 8 meses, logrando as ser reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS 119 POR DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008.
Ejemplo: PDF Empresa Pesquera
120
PDF: Project Definition Form

Caso de Negocio: Declaracin del Problema
Una de las quejas frecuentes de clientes El 25% de encuestados refiere demora de crditos es la demora en el en el proceso de desembolso de desembolso del crdito, provocando la crdito. percepcin de un mal servicio. El tiempo de atencin promedio es 17 La competencia utiliza la caracterstica minutos de agilidad o rapidez para promocionar Se ha estimado que existe una prdida sus productos y marcar diferencia de $150,000 anules
Declaracin del Objetivo
Alcance del Proyecto
Reducir el tiempo promedio del proceso Revisin del procedimiento actual de de Desembolso de Crditos a 10 minutos Desembolso de Crditos en el prximo semestre Se involucrar a las reas de Atencin al Cliente, Crditos y Gestin de Procesos
Supuestos
Riesgos Potenciales
Se toma referencia para el estudio a Cambios en procedimientos que agencias que tiene el mayor nmero de agilicen el proceso pero evite controles operaciones. de verificacin de datos de los expedientes
Improve
Generate Solutions
A B C D 4 1 3 2
Plan Perform Cost Benefit Implementation Analysis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C D E
G
F G H I J
Select the Solution
Assess Risks
FMEA
Run Pilot
Full scale
Test
Original
Crear Ideas Innovadoras

Generar entusiasmo y compromiso entre los
miembros del equipo
Promover el planteamiento de ideas rpidamente Ampliar la gama de posibilidades Hacer que las sesiones sean divertidas Combatir el pesimismo y las barreras mentales Enfocarse en el Objetivo
Tormenta de Ideas - Reglas

Aclarar y precisar primero el Objetivo - Nosotros buscamos ideas para Todas las ideas son registradas textualmente (no editar)
Promover la participacin activa de todos

No juzgar ni criticar ideas
Mantener el debate hasta el final de la sesin

- Hacer las aclaraciones y conclusiones al final Mientras mas creativo e inusual mejor
Qu ideas generar?
Focalizarse en:
Todo el flujo de trabajo/proceso
Quien debera hacer qu

Formas de cumplir tareas claves
Nuevas formas de satisfacer las necesidades del cliente

Como evitar problemas y defectos (eliminar causa raz) Como acelerar y recortar Tiempos de Ciclo
Corregir cuellos de botella, etc.
Anti-Solucin
Usos: enfocar el problema de modo opuesto para ampliar el criterio del equipo.
Tcnica: Hacer una tormenta de ideas de cmo hacer que el proceso falle.
Cmo:
1. Definir el objetivo del ejercicio. Ejemplo Como hacer
para agilizar la elaboracin de las facturas
2. Crear un nuevo objetivo opuesto al real. Ejemplo Como hacer para retardar la elaboracin de las facturas 3. Tormenta de ideas basado en el anti-objetivo. 4. Examinar cada anti y rescatar lo positivo
5. Considerar las ideas positivas al nuevo proceso
Analogas
Usos: ubicarse en situaciones en que uno es mas creativo Tcnica: Identificar una situacin similar y generar ideas en ese contexto inicialmente
Cmo: 1. Definir el objetivo del ejercicio. Ejemplo Como hacer para
agilizar la elaboracin de las facturas
2. Identificar una situacin similar pero distinta, y que pueda generar ideas ms fcilmente. Ejemplo
Incrementar ventas incrementar produccin de una huerta Reducir defectos hacer que escolares sigan direcciones Ofrecer + opciones al cliente Expandir el men en un restaur.
3. Tormenta de ideas en la situacin anloga 4. Examinar ideas y crear una idea paralela a la situacin real del producto, servicio o proceso.
Benchmarking
Identificar necesidades de los clientes Clientes internos Clientes externos Establecer insatisfacciones y sugerencias Encuestas comparativas con competidores
Management
Vincular las necesidades con los procesos que deben mejorarse
Capacidades fundamentales Competencias fundamentales reas claves comparativas con la competencia
Personal Innovacin Tiempos de distribucin Rpida produccin Tecnologa de producto

Performance del producto Servicio Precio Distribucin Ventas Publicidad Posventa
Analizar y comparar las medidas de desempeo actual con las de los competidores y determinar brechas
MEJORAMIENTO DE PROCESOS Simplificar burocracia. Eliminar tareas administrativas,
Criterios para el anlisis y mejoramiento de procesos:
aprobaciones y papeleos innecesarios. Eliminacin de la duplicacin. Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor Simplificacin. Eliminacin de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella Reduccin del tiempo de ciclo del proceso Prueba de errores (operativo, administrativo) Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas Lenguaje simple. Compresin sencilla en los documentos Estandarizacin Alianzas con los proveedores Mejoramiento de situaciones importantes Automatizacin y/o mecanizacin Identificacin de los principales problemas y riesgos
HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son:
Actividades en paralelo vs. actividades en serie Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el nmero de interrupciones Mejorar polticas procesamiento Analizar la localizacin Establecer prioridades de tiempo de
Reducir el movimiento del output
Outsourcing
Externalizacin de determinadas reas funcionales publicidad seguridad mensajera informtica almacenamiento
Aquellas que no son Estratgicas para el Negocio.
dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio
Bueno, terminamos Charlie . Hemos tercerizado todo
Definicin de la Solucin
DEFINICION PROBLEMA: Qu esta mal DEFINICION OBJETIVO: Qu deseo alcanzar
DEFINICION SOLUCION: Que har para solucionar el problema y alcanzar el objetivo

Ejemplo:
Para reducir el tiempo de fotocopiado del personal, entregaremos un scanner a cada grupo de trabajo. Los documentos sern escaneados (no fotocopiados), y para reducir impresiones estos documentos sern enviado por fax o e-mail.
Anlisis Costo Beneficio

Considerar: Cualquier costo de implementacin Ahorros de operacin (dinero, horas, materiales, espacio..)
Beneficios intangibles:
Incremento de la motivacin en el personal Mejora de la comunicacin
Reducir tensin laboral

Mejorar calidad de vida del trabajador Mejorar clima organizacional
SOLUTION SELECTION: CRITERIA MATRIX

OBJETIVO: Mejorar los tiempos de atencin del proceso de Reconsideracin de Notas ALTERNATIVAS DE SOLUCION: 1. Implementar Procedimientos y penalidades 2. Desarrollar e implementar un nuevo Sistema de Informacin 3. Rediseo de Proceso y nuevo Sistema de Informacin
ALTERNATIVA 1
Criterio Valor Calificacin Puntaje
Combina criterios racionales y subjetivos para una mejor toma de decisiones
ALTERNATIVA 2
Calificacin Puntaje
ALTERNATIVA 3
Calificacin Puntaje
Tiempo de Implementacin Apoyo probable de usuarios Reduccin del defecto Costo de Implementacin Costo operativo Impacto en el servicio
15% 10% 30% 20% 15% 10% 100%
9 4 5 8 3 3
1.35 0.40 1.50 1.60 0.45 0.30 5.60
7 8 8 6 9 9
1.05 0.80 2.40 1.20 1.35 0.90 7.70
7 6 8 6 9 9
1.05 0.60 2.40 1.20 1.35 0.90 7.50
PUNTAJE TOTAL
Proceso propuesto con soporte informtico
Process Management Chart

PROCESS MANAGEMENT CHART: RETIRO DE CARGA DE IMPORTACIN
Asistente de Facturacin Agente de Aduanas Supervisor de Operaciones Operador de Gra
MONITOREO
Balancero Medida
Mtodo de Recoleccin de Datos
PLAN DE RESPUESTA
Accin Inmediata Mejoras del Proceso
Inicio Verificacin de documentos Gestiona nmero de atencin
Tiempo de espera
Sistema Integrado de Gestin Martima
Verificar incremento excesivo
Verificar causas
OK ? Si Emite factura
No
Fin
Tiempo de emisin
Paga factura
Sistema Integrado de Administracin
Verificar perfomance del sistema Verificar mtodos Verificar incremento excesivo
Actualizar sistemas
% de errores Sistema Integrado de Gestin Martima
Actualizar tarifas Verificar causas
Emite orden de retiro
Gestiona ingreso
Tiempo de atencin
Indica cargado
Carga mercadera
Emite ticket
Tiempo de cargado
Fin
Sistema Integrado de Gestin Martima
Verificar incremento excesivo
Verificar disponibilidad de equipos
Tiempo de ciclo
Sistemas Informticos
Revisin Peridica
Verificar causas para tomar accin
Plan Piloto
El propsito de un Piloto es determinar la efectividad de la solucin propuesta, y evaluar: Revisar tareas especficas y requerimientos Areas de impacto o afectadas
Verificar la causa raz (hiptesis)

Ahorrar dinero Afinar la solucin, aprender haciendo
Reducir el riesgo y tomar acciones preventivas

Asegurar una implementacin total exitosa.
Programa Magster PROJECTO: PROCESO DE RECONSIDERACION DE NOTAS
Cronograma Fase de Mejora y prueba piloto

Agosto
No Actividad Fecha agosto agosto agosto 15-Ago 29-Ago 05-Sep 09-Sep 09-Sep 15-Sep 15-Sep Sep - Oct Nov Responsable FAV FAV FAV Sistemas FAV Sistemas FAV FAV FAV FAV Sistemas FAV Avance 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 15% 0% 0% S1 S2 S3 S4 S5 S1
Septiembre
S2 S3 S4 S1
Octubre
S2 S3 S4 S1
Noviembre
S2 S3 S4 S5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Disear Proceso Mejorado Definir requerimientos del Sistema de Informacin Reuniones con rea de Sistemas Desarrollo del nuevo Sistema Revisar versin Beta de Sistemas Capacitar a usuarios Comunicacin a Alumnos y Profesores Plan de Contingencia : FMEA Lanzamiento de Piloto Mediciones de performance de Piloto Ajustes del nuevo sistema Formalizar nuevo sistema
FASE: CONTROLAR
DMAIC
Define
Control
Improve
Measure
Analyse
Control
Document & Standardize
Training Curriculum Training Manual
Key Learnings
Results Learnings

Closure
Fill to here
Recommendations
next
QC Process Chart
Date of Issue: Revision Date Product Name Process Name Process Code # Issued by: Reason Approved by: Signature Flowchart Control/Check Points Response to Abnormality Work Control Immediate Permanent Instructions Code # CharacMethod Who Fix Who Notes teristicsLimits Fix 1
Process Owner
. Evaluate Project Results
12
Ownership & Monitoring UCL

LCL
Process Change Management

Before After
s = Cp =
3.7 1.4 LSL
USL
s = 2.7 Cp = 0.4
}
A1 A2 A3 A4
Improvement
A2 A1 A3 A4
Before
After
Good
}
Step 4 changes implemented }
Improvement
Remaining Gap Target
El proceso debe estar bajo control al menos por 3 meses para asegurar su estabilidad
Propsito
La etapa de CONTROL asegura que los cambios estn siendo implementados adecuadamente y que se estn llevando a cabo. Verificar el cumplimiento de objetivos estratgicos: satisfaccin del cliente, rentabilidad, ahorros, participacin del mercado, etc. LOGRAR LA ESTANDARIZACION El proceso de control es un flujo continuo:
Medicin Comparacin Accin
Institucionalizar
VOC
Measure Analyze Improve
Define
Control
Institucionalizar
Control
Objetivos: Mantener encaminados los procesos y resultados Registrar y formalizar la nueva forma de trabajar (aprendizaje)
Prepararse para responder proactivamente

Asegurar el xito a largo plazo del proyecto mediante el diseo de un Plan de Gestin por Procesos Controlar las repercusiones del cambio
Mantener informados a los stakeholder sobre los avances
Planear medicin contnua

Monitoreando el SIPOC
Cmo conseguiremos retroalimentarnos de los clientes, clientes potenciales, tendencias del mercado, etc.? Qu medida de resultado refleja mejor nuestro desempeo?
Predecir problemas oportunamente
Evaluar eficiencia
Que medidas de entrada son la clave para un buen desempeo del proceso
Administracin de proveedores
Grficas de Control
Es una herramienta para identificar eventos significantes y comportamientos del proceso
Herramienta para monitorear y mejorar el desempeo del proceso

Mtodo para procesar y analizar data recolectada de un proceso. Mtodo de explicacin simple y visual Estandariza la gestin de control
UCL
LCL
Grficas de Control
Control = operar sin la influencia de causas especiales
Lmites de Control = Lmites calculados estadsticamente dentro de las cuales un proceso debera operar (se determinan a partir de data real y se relacionan con las especificaciones del cliente) Grfica de Control = es el mapeo de una variable en el tiempo, que muestra su desempeo en funcin a la media y los lmites de control
En Control o Fuera de Control
Causa especial Causa comn Reduccin de variabilidad, mueve los limites de control hacia la lnea central
Modelo Deming
Cuando un proceso est bajo control Implica una variacin estable y predecible (variacin
debida a causas comunes) Esto no significa un nivel de variacin buena o deseable
Cuando un proceso est fuera de control Implica una variacin inestable e impredecible
Puede ser generado por causas comunes o especiales
Un proceso puede estar bajo control estadstico y a la vez ser incapaz de cumplir con los lmites de especificacin del producto
Pasos bsicos
1. 2. 3. 4. Establecer estndares de resultados Medir performance actual Comparar medidas de performance con estndares Tomar acciones correctivas
Estndar: Termostato de la habitacin 68 grados Medida: Se toman las medidas (censor) Accin: Si habitacin est muy fra se enciende; y si esta muy caliente se apaga
esan
PMA
DASHBOARD: TIEMPO DE ATENCION DE RECLAMOS - TP
45 40 35 30 25 20 15 10 5 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Tiempo Base - Baseline
Tiempo Objetivo
Tiempo Actual - Proyectado
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Tiempo Base - Baseline Tiempo Objetivo Tiempo Actual - Proyectado Demora respecto a lo esperado
26 7 18.7
-11.7
26 7 40.6
-33.6
26 7 36.2
-29.2
26 7 39.9
-32.9
26 7 21.5
-14.5
26 7 13.8
-6.8
26 7 15.6
-8.6
26 7 26
-19.0
26 7 26
-19.0
26 7 20
-13.0
26 7 15
-8.0
26 7 7
0.0
Documentacin
Cul es el objetivo de la documentacin? Estandarizar criterios
Crear instrucciones replicables por otros
Cules son las claves de una buena documentacin?

Simple
Corto Grfico
La documentacin debe realizarla los que participan del proceso y ser revisada por un experto en el tema
Que documentar
Actividades crticas para la satisfaccin del cliente Procesos/tareas que involucran mucha gente Equipos de trabajo, mltiples funciones Actividades complejas Areas donde el historial es importante
Requerimientos legales y de auditoria

procesos de contratacin, procedimientos financieros
Donde la flexibilidad es esencial
Alineamiento de Seis Sigma con Herramientas de Documentacin
El Proceso de Seis Sigma

Definir
Herramientas:
QFD Surveys Requeri mientos Garantia Datos en planta Pareto
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Planos Hojas de Proceso Indicadores Diagramas de Flujo Matrices de Relaciones Analisis de Fallas Analisis de Sistema de Medicion Analisis de Capacidad
Analisis Multivariado Tablas de Control Estadisticas Basicas - Hipotesis - DoE Basico Hojas de Verificacion Histogramas Diagramas de Dispersion Regresion
Experimentos Diseados - Factorial - Fracciones - Comparacion Analisis de Sistema de Medicion Capacidad Tolerancia Estadistica del Proceso
Plan de Control Ilustraciones del Operador Instrucciones del Operador Prueba a Errores Control Automatizado QMS Monitoreo de Variationes
Gestin = Planeamiento + Control

El Control es un componente ms Dinmico pues incluye las Acciones Correctivas y las Acciones Preventiva. Que permiten cumplir el Plan.
Resulta til definir un Plan despus de haber definido el procedimiento de Control. Esto propicia el tener planes ms concretos.
Gestin Estratgica y Gestin Operacional

Productos / Servicios Valor para el Cliente
Necesidades del Mercado
Gestin Estratgica Gestin Operacional
Materias Primas y Componentes de Terceros
Resultados Finales Valor para el Dueo / Valor Social
Gestin de Indicadores Gestin de Iniciativas / Proyectos
Pensamiento Estratgico
o Si no sabes a donde vas, cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn. o El Pensamiento Estratgico es una de las formas como cada una de las personas pensamos ante las acciones que definimos y como las ejecutamos en el da a da. Incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia y la intuicin para determinar direcciones futuras.
Los dos resultados esenciales de un proyecto de Planeamiento Estratgico

Proceso Iterativo, Evolutivo, Incremental y Acotado
1. Direccin
El Plan Estratgico en s. El Documento que se obtiene al final del proceso.
Cuanto ms simple sea este documento, es ms fcil de comunicar, de entender, de implantar y de controlar.
2. Cohesin
El mayor consenso de ideas. El entendimiento mutuo que se obtiene durante el proceso.
Cuanto ms tiempo y concentracin se dedique, habr mayor depuracin de ideas y mayor concordancia de enfoques.
Qu es Estrategia?
ESTRATEGIA = Patrn de comportamiento distintivo de la organizacin en relacin a cmo es percibida en el sector donde acta (Clientes, Competidores, Proveedores, Complementadores, etc.).
Quin
Cmo
Qu
Quin
Qu
Medios
Productos
Clientes
El Plan Estratgico describe la Estrategia. Por ello para fines prcticos: Estrategia = Plan Estratgico.
Es un modelo que an siendo simple propicia el enfocar aspectos esenciales de las organizaciones. Se puede aplicar como apoyo aplicando diferentes niveles de abstraccin. Ejemplo: Estrategias Genricas de Treacy: Mejor Precio, Mejor Producto, Mejor relacin con el cliente.
Para entidades no lucrativas, distintivo se refiere a la comparacin de como fue dirigida por administraciones anteriores, u otras entidades similares, an cuando no compitan.
Sntesis Estratgica Definiciones
Sntesis Estratgica Definiciones
Plantilla: Sntesis Estratgica
Anlisis FD-OA (Anlisis Interno y Externo)

Fuentes de Fortalezas y Debilidades:
Habilidades distintivas Recursos Capacidades Conocimiento Imagen ....... Calidad Eficiencia Satisfaccin de Clientes Innovacin Costos .....
Anlisis Interno (FD)
Fuentes de Oportunidades y Amenazas

Ambiente Macroeconmico Ambiente Tecnolgico Ambiente Social Ambiente Demogrfico Ambiente Poltico y Legal .... Proveedores Clientes Productos sustitutos Competidores actuales Competidores potenciales ....
Anlisis Externo (OA)
Glosario: Anlisis FD-OA
Formato: FD_OA - Tcnica simple para generar intencionalidad
Insigths = Conceptos que generan valor y ventaja

Ideas esclarecedoras que constituyen la base de una buena estrategia Ejemplos: Ropa a rayas (Beneton) Procesador de textos (Wang) Radio porttil personal (Sony) Deben implicar generacin de valor (beneficios costos)
Ninguna estrategia exitosa ha surgido de un proceso de planeamiento

Tom Peters
Tambin deben implicar generacin de ventaja competitiva (diferenciacin)

El enfoque Top-Down (Misin-Objetivos-EstrategiasTcticas; o similares) no siempre crea insigths significativos y viables Combinar el Bottom-Up (partiendo de un insigth) con el Top-Down asegura la viabilidad y la significancia.
Plantilla: Anlisis FD-OA, enlace con BSC
Qu es el BSC?.. Respuesta: Dos herramientas de gestin en una.
1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicacin de la Estrategia
2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia
El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en el primer aspecto ms que en el segundo.
Perspectivas bsicas y secuencia de influencia (nombres didcticos)
Personas
Interna
Clientes
Resultados
Inductores
Efectos
Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna. Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes. Las mejor posicin ante los Clientes se refleja en los Resultados finales Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovacin y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovacin y Aprendizaje (Es la ms abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misin de entidades sin fines de lucro)
Se puede tener buenos frutos a la vez que las races son atacadas por una plaga
Resultados
Inductores
El BSC ayuda a tener una visin integral del proceso por el cual se avanza hasta lograr el xito. No debemos enfocarnos nicamente en el bottom line o resultados finales (los frutos). Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco, las races e inclusive la calidad de la tierra, y de abono). El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos facilita la gestin de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).
Conceptos y Definiciones Clave
El 80% del Modelo BSC: La Triada Esencial

Apoyan Miden
Objetivos
Apoyan
Eventualmente se apoyan en ( *)
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
Siempre tienen Eventualmente se apoyan en
X
No es conveniente asociarlo a
Iniciativas Indicadores
(*) En la Perspectiva Personal, no ocurre eso.
Un Mapa Conceptual es una herramienta para expresar Definiciones de manera sinttica y grfica. Los Conceptos (Sustantivos) se enlazan con otros mediante flechas asociadas a leyendas que expresan el tipo de relacin (Verbos). Al leer los Conceptos y avanzar mediante las flechas hacia otros, se amplia el entendimiento de los mismos.
Entregable: Mapa Estratgico - Narra los Grandes Cambios o transformaciones
Entregable: Ficha de Indicador Creciente
Entregable: Ficha de Iniciativa
Entregable: Matriz Estratgica - Sntesis del Plan y a la vez Tablero de Gestin Estratgico
Modelo de Referencia: Software para Balanced Scorecard en Excel (BSC-EX)

1 4
3 2
Mapa Estratgico
1 2 3 4
Matriz Estratgica Ficha de
Indicador
Ficha de Iniciativa
El Plan Estratgico aplicando BSC
Contiene: - Mapa Estratgico - Matriz Estratgica - Fichas de Indicadores - Fichas de Iniciativas

Se complementa antecediendo estos documentos con: - Visin - Misin - Valores Como anexos se sugiere: - Anlisis FD_OA - Anlisis de Escenarios
Plan Estratgico 2008-2010

Diciembre 2007
VAL UE HUN TER
Sesin Presencial 3:
Tablero de Gestin y Herramientas de Diagnstico
Temas a Tratar
o Tablero de Gestin Estratgico. o Tablero de Gestin Operacional. o Mapa de Procesos. o Matriz Funcional. o Mapa de Causalidad.
Entregable: Matriz Estratgica - Sntesis del Plan y a la vez Tablero de Gestin Estratgico
Resulta til ver a una institucin como un sistema de procesos

Productos / Servicios Valor para el Cliente Resultados Finales
Valor para el Dueo / Valor Social
Una institucin es tan eficiente y eficaz como son sus procesos Los procesos son la materializacin de todo elemento organizativo Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos
Para mejorar algn elemento de ste sistema de deben implementar cambios

Productos / Servicios Valor para el Cliente Resultados Finales
Valor para el Dueo / Valor Social
Cambios Grandes: Plan Estratgico (Visin, Misin, Objetivos Estratgicos, Proyectos De Reingeniera, etc.)
Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)
Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor an, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)
La medicin (indicadores) facilita el diagnstico, la mejora y la prevencin
Entradas
Salidas
Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad: Los Resultados (salidas) usualmente representan la razn de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseo de un proceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas estn en rojo
Para no ver ms de 9 procesos a la vez: agrupar y/o usar niveles (Nro mgico 7+-2)
Modelo de Procesos Corporativo (MPC)
En Nivel 1, algunos Procesos equivalen a Funciones
Ej. RRHH
Procesos de Nivel 1
Ej. Capacitacin
Derechos de Acceso
Usuarios de todo nivel organizativo
Cuntos niveles conviene documentar ?
Procesos de Nivel 2
P.e. pueden ser 81 procesos agrupados en 9 grupos de a 9 cada uno
Entregable: Mapa de Procesos / Funciones Nivel 1
MACROPROCESO: A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO

PRODUCTIVIDAD
CONSULTOR EXTERNO
Nivel 2
8 1 2
CULTURA Y CLIMA A1.11 GESTIONAR CULTURA

8
Informes de Valoraciones
A1.1 Poltica Remunerativa GESTIONAR COMPENSACIONES
A1.2 ORGANIZAR EL TALENTO HUMANO
Respuesta de encuesta Clima Laboral
A1.12 GESTIONAR CLIMA LABORAL
COMPETENCIAS
Estructura, Descripcin de Puestos y Competencias
SERVICIOS
3 Planes de Carrera y Sucesin
PERSONAL
A1.6 PLANEAR COMPETENCIAS

4
REAS USUARIAS
Estudio de Cultura Organizacional Respuesta de encuesta de Clima Laboral
Requerimiento de Personal Personal Seleccionado
A1.3 RECLUTAR Y SELECCIONAR

Datos del Trabajador 5
Induccin ejecutada
El 7+-2, se aplica en cada uno grupo de lneas puntadas

PERSONAL
Informacin variable 9
A1.4 CONTRATAR Y DAR INDUCCIN

6 Necesidades de Capacitacin
A1.7 CAPACITAR Y DESARROLLAR
Propuestas de Capacitacin
Datos del trabajador y sueldo definido
A1.10 ADMINISTRAR PLANILLA

Datos del Trabajador
Pago de haberes (Planilla Liquidacin) Pago de impuestos/Entidades
ORGANISMO ESTATAL
10
Inscripcin de trabajadores y familiares Afiliacin del trabajador ante el Organismo de Pensiones (Nacional, Privado)
Elaboracin del Plan de Formacin Integral

FACILITADOR PROV.EXTERNO
7 Ejecucin del Plan de Formacin Integral
A1.8. GESTIONAR BIENEST. SOCIAL

COMIT DE GERENCIA
Propuesta de Capacitacin/Costo
A1.5 EVALUAR EL DESEMPEO

Planes de Accin Evaluacin del Desempeo
11 Definicin de Canales y frecuencias
A1.9 GESTIONAR COMUNICACIN INTERNA
PERSONAL
Publicaciones emitidas
12
PERSONAL
Herramientas de T.I
A1.13 ADMINISTRAR TI PARA GPH
Identificacin de Necesidades
Los grupos de procesos (punteados en azul) facilitan el entendimiento del conjunto.
Entregable: Lista de Jerarqua de Procesos
Facilita definir el alcance de los Macroprocesos (Nivel 1) y Procesos (Nivel 2), y a partir de ello, designar a los Dueos de Proceso responsables de la documentacin de Nivel 3.
Entregable: Matriz de Procesos
Problemas
El Diagnstico es en esencia: Definir Problemas y Soluciones (Iniciativas)

Causas
Situacin Deseada
(Visin / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, )
Situacin Actual
(Urgencias, Necesidades e Impulsores del Cambio)
191
Plazo ?
Cada caso podra permitir secuencias diferentes
Segn el caso se eligen las herramientas. Sin embargo siempre habrn 3 temas esenciales
Definir la Situacin Deseada Identificar Problemas y Causas Disear Iniciativas de Mejora
Qu queremos?
Qu tenemos ?
Qu nos falta?
Para simplificar, emplearemos los 3 siguientes trminos

Objetivos
Barreras
Iniciativas
Definir la Situacin Deseada, como una aspiracin motivadora 193
Identificar Problemas y Causas que impiden lograr los Objetivos
Disear Iniciativas de Mejora para enfrentar las Barreras
Mapa de Causalidad - Herramienta eje para sintetizar el Diagnstico
Mapa de Causalidad - Herramienta eje para sintetizar el Diagnstico

Se basa en la definicin de relaciones del tipo Causa Efecto. En Barreras, las relaciones Causa Efecto, identifican Problemas y Causas. Las Iniciativas pueden ser desde Proyectos de largo plazo hasta Tareas (Oportunidades de Mejora inmediata). Representa un resumen ejecutivo de varios anlisis y tcnicas diversas. Los detalles van en anexos. Se pueden cuantificar y analizar a detalle los Objetivos y las Barreras (Problemas y Causas)
VAL UE HUN TER
Sesin Presencial 4:
Anlisis de Sistemas de Gestin de la Calidad y Aplicacin Prctica de Seis Sigma
Temas a Tratar
o Qu es un Sistema de Gestin de la Calidad? o ISO 9000 o ISO 14000 o Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. o Anlisis Estadstico de Seis Sigma: ndice de Capacidad e ndice de Centralidad, Nivel Sigma del Proceso.
SGC y la Estrategia de la Organizacin

Visin Misin
Planeamiento estratgico Objetivos de la organizacin
Valores
Poltica de la calidad Objetivos de la calidad Sistema de gestin de la calidad
Impacto de la Calidad en los Costos (% de las Ventas)

Aseguramiento de la Calidad Gestin de la Calidad
4 - 7%
Control de Calidad
10 - 12%
20 - 25%
El Camino a la Excelencia Empresarial

Excelencia
SIG (9001, 14001 y 18001) SGC ISO 9001
MALCOM BALDRIGDE / EFQM /Premio Nacional a la Calidad.
SIX SIGMA, TQM y otros
Tiempo
Efecto de un SGC
Sistema de Gestin de la Calidad
Calidad Total
Auditoras de Calidad Revisin Gerencial
La calidad empieza por los lderes

CAUSA EFECTO
FILOSOFA GERENCIAL
CALIDAD
Evolucin del Concepto de Calidad

Liderazgo
Posicin en el Mercado
Actitud y Comportamiento
Presencia
Procedimientos Satisfaccin del Cliente Involucramiento de Proveedores
ISO 9000 Gerencia de Calidad Mejoramiento Continuo Costo de la Calidad
Nuevos Paradigmas Customer Based Planning Benchmarking Reingeniera de Procesos Activity Based Planning Quality Function Deployment Design for Manufacturing Just in Time
Supervivencia
Especificaciones de Productos Registros de Inspecciones Control de Calidad
C.C. C.C. Aseguramiento de la Calidad A.C. Gerencia de Calidad Total
REACTIVO
ESTABILIDAD
REVOLUCIONARIO
8 principios de gestin de la calidad

1. Enfoque en el cliente Las organizaciones dependen de los clientes y por ello deberan entender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y buscar exceder sus expectativas. 2. Liderazgo
Los lderes establecen unidad de propsito y dan direccin a la organizacin. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual las personas puedan aportar a alcanzar los objetivos.

3. Involucramiento del personal Las personas, a todo nivel en la organizacin, son la esencia de la misma y su involucramiento potencia sus habilidades para beneficio de la organizacin.
4. Enfoque de procesos
Los resultados deseados son alcanzados de manera ms eficiente cuando las actividades y sus recursos son gestionados como procesos.

5. Enfoque de sistemas a la gestin Identificar, entender y gestionar los procesos relacionados como un sistema contribuye a la eficiencia y efectividad en el logro de objetivos.
6. Mejoramiento continuo El mejorar continuamente debera ser un objetivo permanente de la organizacin.

7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos e informacin.
8. Relaciones de beneficio mutuo con proveedores
Existe una interdependencia entre la organizacin y sus proveedores, y una relacin de beneficio mutuo potencia la capacidad de ambos para agregar valor a sus actividades.
La Familia ISO 9000

ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario
SGC ISO 9001:2008 Requisitos SGC del ISO 9004:2009 Directrices para la mejora del desempeo
Que rico una sopa de letras ISO 9001:2008
209
Definiciones segn ISO9000

Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Capacidad: aptitud de una organizacin sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. Gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. Sistema de gestin: sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Gestin de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Sistema de gestin de la calidad: sistema de gestin (para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.

Alta direccin: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una organizacin. Planificacin de la calidad: parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. Control de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Aseguramiento de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) basado en Procesos

Clientes Sistema de Gestin de la Calidad (4.0)
Responsabilidad de la Direccin (5.0)
Gestin de los Recursos (6.0)
Requisitos
Entradas
Clientes
Medicin, Anlisis y Mejora (8.0)
Satisfaccin
Realizacin del Producto (7.0)
Producto
Salidas
Flujo de Valor
Flujo de Informacin
Nivel de Cumplimiento Problema
Cumplimiento por Clausulas de la Norma ISO 9001:2008
Clusula 1 Objeto y campo de aplicacin
1.2 Aplicacin: Se pueden excluir requisitos que no afecten la capacidad de la organizacin para cumplir con los requisitos de los clientes y aquellos regulatorios. No se pueden excluir aquellos requisitos que afecten la capacidad de proveer un producto conforme. Las exclusiones se limitan a la Clusula 7-Realizacin del Producto.
Sistema de Gestin de la Calidad (4.0)

4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentacin
4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros
218

5.1 Compromiso de la direccin 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Poltica de calidad 5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de calidad 5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la calidad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin

5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la direccin 5.5.3 Comunicacin interna

5.6 Revisin por la direccin
5.6.1 Generalidades 5.6.2 Informacin para la revisin 5.6.3 Resultados de la revisin
Gestin de los Recursos (6.0)

6.1 Provisin de recursos 6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia
6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo

7.1 Planificacin de la realizacin del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicacin con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo

7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo 7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo

7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo 7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo 7.3.6 Validacin del diseo y desarrollo 7.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Informacin de las compras 7.4.3 Verificacin de los productos comprados
7.5 Produccin y prestacin del servicio

7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio. 7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio

7.5.3 Identificacin y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservacin del producto
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin
Medicin, Anlisis y Mejora (8.0)

8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medicin
8.2.1 Satisfaccin del cliente 8.2.2 Auditora interna 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medicin del producto
8.3 Control del producto no conforme 8.4 Anlisis de datos 8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Accin correctiva 8.5.3 Accin preventiva
Requisitos: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria

"Generalmente implcita" significa que es habitual o una prctica comn para la organizacin, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo consideracin est implcita. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo especfico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestin de la calidad, requisito del cliente. Un requisito especificado es aquel que est establecido, por ejemplo en un documento. Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.
Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos
La Norma ISO 9001 especifica requisitos para los sistemas de gestin de la calidad: Genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial Independientes de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para productos. Estos son especificados por: Los clientes. La organizacin anticipndose a los requisitos del cliente Disposiciones reglamentarias. Especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales, etc
Valor de la documentacin
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su utilizacin contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; b) proveer la formacin apropiada; c) la repetibilidad y la trazabilidad; d) proporcionar evidencia objetiva, y e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.
La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor.
Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad

documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos se denominan manuales de la calidad.
documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de calidad.
Jerarqua de la documentacin
Nivel 1
Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Manual de la Calidad / Filosofas y Polticas El Qu ? Procedimientos / Principios y Estrategias El Cmo ? Cuando? Donde? y Quin? Instrucciones / Prcticas comunes Detalla partes del procedimiento Registros / Evidencia Objetiva
Registros Obligatorios Requeridos por la Norma ISO 9001:2008

Apartado 5.6.1 6.2.2 e) 7.1 d) Revisin por la Direccin Educacin, formacin, habilidades y experiencia Registros necesarios que evidencien que los procesos de realizacin y el *producto resultante cumplen los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios Resultados de la Revisin de los requisitos relacionados con el producto/servicio y de las acciones originadas por la misma Elementos de entrada para el diseo y desarrollo Resultados de las Revisiones del Diseo y Desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria. Resultados de la Verificacin del Diseo y Desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria. Resultados de la Validacin del Diseo y Desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria. Registros Obligatorios
7.2.2
7.3.2 7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
Resultados de la Revisin de los cambios del Diseo y Desarrollo y de cualquier accin que sea necesaria.
7.4.1
Resultados de las evaluaciones del proveedor y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas.
Registros Obligatorios Requeridos por la Norma ISO 9001:2008

Apartado Registros Obligatorios
7.5.2 (d)
Segn se requiere por las organizaciones, demostrar la validacin de los procesos donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin posteriores.
7.5.3 7.5.4
Identificacin nica del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que, de algn modo, se considere inadecuado para su uso La base utilizada para la calibracin o la verificacin del equipo de medicin cuando no existen patrones de medicin nacionales o internacionales Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo de medicin no esta conforme con los requisitos Resultados de la calibracin y la verificacin del equipo de medicin Resultados de la auditoria interna y de las actividades de seguimiento Identificacin de la (s) persona (s) responsables (s) de la liberacin del producto Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Resultados de la accin correctiva Resultados de la accin preventiva
7.6 a)
7.6
7.6 8.2.2 8.2.4 8.3
8.5.2 8.5.3
232
CAPACIDAD DE PROCESO
Capacidad es la probabilidad de un proceso para producir resultados sin defectos (servicios, productos, informacin, ) - Basado en el entendimiento de Salidas crticas Ys (lo que requiere el cliente) - Determinado por la interaccin de todos los Xs
LSE - LIE
= ----------------------------
Cp
X - LIE Cpk = min --------------------------
--------------------------
LSE - X 3
)
2 1.5 3.4
Se calculan ambos valores y se reporta el menor de ellos
PROCESO 6 SIGMA: Cp = CpK >= DPMO =
Situaciones de Desempeo
No centrado
x xx x x x x x
Alta variacin
Cpk < 1
x
Cp < 1
x
x x x x x x x
Centrado
Centrar el Proceso
x x xx x x x x
Reducir la variacin
Cp > 1 Cpk > 1
Sigma Variacin de las Especificaciones

- Sigma Smbolo estadstico de desviacin estndar
- Se basa en los requerimientos del cliente

- Se deriva del DPO o DPMO
de conversin) (usando tabla
- Permite comparar procesos segn su desempeo - Six Sigma = Yield of 99.9997 o 3.4 DPMO
MEDICION DE DEFECTOS
- Unidad, un artculo resultante del proceso - Defecto, cualquier falla en un requerimiento esencial del cliente (interno o externo) - Defectuoso, cualquier unidad con uno o mas defectos - Oportunidad de Defecto, un tipo de defecto potencial en una unidad de salida del proceso y que es importante para el cliente
Un cheque puede tener: cantidad errada, nombre del portador errado, firma faltante, fecha errada (CUATRO oportunidades)
Medicin de Defectos - Frmulas

DPU (Defectos/Unidad) =
Nmero de Defectos Nmero de Unidades
Proporcin de Defectuosos
(fraccin de unidades con defectos)
Nmero de Defectuosos Nmero de Unidades
Resultado (Y = Yield) unidades libre de error = 1 Proporcin de Defectuosos

=
1 0.172 = 0.828 (or 82.8% Yield)
Medicin de Defectos - Frmulas
DPO (Defectos/Oportunidad)
Nmero de Defectos
Nmero de Unidades x Nmero de oportunidades
DPMO (Defectos/Milln de Oportunidades) =

Nmero de Defectos Nmero de Unidades x Nmero de oportunidades
x 1,000,000
. Determinacin del nivel de Sigma

Nivel
0 1 2 2.5 3 4 4.5 5 5.5 6
DPM
933,193 690,000 308,537 158,655 66,807 6,210 1350 233 32 3.40
% Defectos
93 % 69 % 31 % 15.86 % 7% 0.6 % 0.14% 0.02% 0.003 % 0.0 %
Rendimiento(%)
6.7% 31% 69% 84.14 % 93% 99.4% 99.86% 99.97% 99.997% 100.0%
0-3
Necesita Mejorar
3 - 4.5
Calidad Convencional
4.5 - 6
Buen Proceso
6 Proceso ptimo
Tabla de Conversin Sigma
Yield 6,60% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 19,00% 22,00% 25,00% 28,00% 31,00% 35,00% 39,00% 43,00% 46,00% 50,00% 54,00% 58,00% 61,80% 65,60% 69,20% 72,60% 75,80% 78,80% 81,60% 84,20% 86,50% 88,50% 90,30% 91,90% 93,30%
DPMO 934.000 920.000 900.000 880.000 860.000 840.000 810.000 780.000 750.000 720.000 690.000 650.000 610.000 570.000 540.000 500.000 460.000 420.000 382.000 344.000 308.000 274.000 242.000 212.000 184.000 158.000 135.000 115.000 96.800 80.800 66.800
Sigma 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3
Yield 93,30% 94,50% 95,50% 96,40% 97,10% 97,70% 98,20% 98,60% 98,90% 99,20% 99,40% 99,50% 99,70% 99,75% 99,81% 99,87% 99,90% 99,93% 99,95% 99,97% 99,977% 99,985% 99,990% 99,993% 99,996% 99,997% 99,9980% 99,9990% 99,9992% 99,9995% 99,99966%
DPMO 66.800 54.800 44.600 35.900 28.700 22.700 17.800 13.900 10.700 8.190 6.210 4.660 3.480 2.550 1.860 1.350 960 680 480 330 230 150 100 70 40 30 20 10 8 5 3,4
Sigma 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6
Yield: Dos enfoques

Perspectiva Output Final (Entrega al Cliente)
1500 items 1477 Items ok
Defectuosos: 23 Yield final: 98.5% Sigma: 3.7
Perspectiva Proceso
(Rolled throughput yield)
1500 items
Op. 1 98% S =3,6 Op. 2 99% S =3,9
Por partes o actividad
Op. 3 97% S =3,4
1477 items
Defectos: 89 Yield final: 94% Sigma: 3.1
30 unidades reprocesadas
Actividad
Un equipo de mejora viene analizando el proceso de Embotellado en una cervecera. La data recolectada en un Turno de Produccin tienen los siguientes resultados:
10,000 botellas producidas en el Primer Turno Tipo de Defecto Cantidad

- Mal enchapado - Etiqueta rota - Botella sucia 50
35 15
Total botellas defectuosas = 65 Cual es el Yield y el Sigma?
Actividad
Un equipo de mejora viene analizando el proceso de Cuentas por Cobrar. La Data recolectada en diferentes partes del proceso tienen los siguientes resultados:
750 unidades procesadas en Agosto Actividad del Proceso Resultado
- Registro de Factura - Envo de Facturas defectuosas - Recepcin y posteo 40 unidades defectuosas 12 unidades 22 unidades defectuosas
Total nmero de defectos = 50 Cual es el Yield y el Sigma?
En Control o Fuera de Control
Causa especial Causa comn Reduccin de variabilidad, mueve los limites de control hacia la lnea central

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VAL UE HUN TER

Curso: Innovacin y Optimizacin de Procesos

Para: UNIVERSIDAD PERUANA UNIN Unidad de Posgrado de Ingeniera de Sistemas

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Cul es el Objetivo de Nuestro Trabajo? Cual es la razn de ser de nuestro negocios?

Todo lo que hacemos debe tener una razn

La razn de ser de las empresas japonesas a travs de la historia

Diseminar el conocimiento acerca de Calidad, en todos los niveles de la Empresa.

Exportar Productos de la mas alta Calidad

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Elevar el Standard de vida de su gente.

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Cul es la razn de ser de su organizacin?

QUE HACE EXITOSAS A LAS ORGANIZACIONES?

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Un aterrizaje fallido cada 10 aos en todos los aeropuertos de Estados Unidos

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Organizacin Six Sigma

SISTEMA SIX SIGMA EN UNA ORGANIZACIN

Sub-Sistemas Six Sigma

En Espaol: DMADV: Definir, Medir, Analizar, Disear, Verificar

Etapas del mtodo Seis Sigma

En qu problema trabajar Por qu trabajar en ese problema

Quin es el cliente Requerimientos del cliente Realizacin del trabajo en la actualidad

Evolucin del proyecto Verificar la estabilidad

1. Obliga un reproceso o genera una prdida 2. No deja Satisfecho al cliente

2. Alto costo de materiales

Cmo empezar un proyecto Six Sigma?

1 Transformacin del negocio 2 Mejoramiento estratgico 3 Resolucin de problemas

Segmentos y procesos involucrados

3 Definir el tiempo y plazo de ejecucin

Proyecto de Largo plazo Mediano Plazo Corto plazo

Identificar Procesos Principales y quienes son los clientes claves

Identificar los procesos principales del negocio

Proceso de Desarrollo del Producto

Proceso de Servicio al Cliente

Procesos de Apoyo-Administracin y Finanzas, Logstica, Sistemas

Definir Requerimientos del Cliente

VOC: Voz del Cliente (Voice Of the Customer)

VOC: Voz del Cliente (Voice Of the Customer)

Disear el trabajo para atender las necesidades y expectativas

Voz del Cliente

Prdida de imagen Perdida de mercado

Actitud de servicio en el personal Servicios y procedimientos giles

No hay actitud de servicio

Tendencia negativa en las ventas

Productos sin fallas de calidad

Definir Requerimientos del Cliente CTQ

1.625 +/- .005

.875 DIA +/- .001

Definir Requerimientos del Cliente

Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados

REQUISITOS DE RESULTADOS RESULTADOS Requisitos tpicos

Proceso de venta de automviles

Proceso de aprobacin de solicitud de hipoteca o prstamo

Proceso de pedido de alimentos enlatados al mayorista