Introduccin El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin.

Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin nos ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin. Los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones.

rboles de decisin Los rboles de decisin se usan en situaciones de toma de decisiones en las que se debe optimizar una serie de decisiones. Por ejemplo, la administracin tendr tal vez que seleccionar un plan de promocin inicial sabiendo que dentro de 6 meses ser necesario un segundo plan. Una compaa de bienes races puede tener que decidir cuntos condominios construir en la primera fase de un proyecto sabiendo que se tendrn que tomar decisiones parecidas para la segunda y tercera fases. Con frecuencia se tiene que seleccionar un sistema de computacin con base en necesidades anticipadas de equipo adicional para una fecha posterior. Un concepto fundamental en las situaciones que involucran alternativas de decisin y eventos secuenciales es que deben identificarse todas esas alternativas y eventos y analizar de antemano, si se quiere optimizar la serie de decisiones. Con frecuencia el seleccionar lo que parece ser una decisin ptima en el primer punto de decisin, el poner en prctica esa decisin, el observar el resultado y despus repetir el proceso en los puntos de decisin posteriores, no optimiza la serie completa de decisiones. Componentes y estructura Todos los rboles de decisin son parecidos a su estructura y tienen las mismas componentes. Para ser ms especficos, siempre se requieren las siguientes cuatro componentes:

1. Alternativas de decisin en cada punto de decisin. 2. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin. 3. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones. 4. Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos.

Los rboles de decisin estn formados por:

Nodos de decisin representados por

Este nodo representa los puntos donde el que toma la una decisin debe elegir entre varias acciones posibles.

Nodos de oportunidad o de eventos representado por

Este nodo indica aquellas partes del proceso de toma de decisiones en las que ocurre un evento o estado de la naturaleza.

Ramas que se representan por lneas

Se utiliza para denotar las decisiones (ramas de decisin) a los estados de la naturaleza (ramas de oportunidad). En estas se reflejan las probabilidades de que ocurra un estado dado de la naturaleza.

Ejemplo ilustrativo

Figura 1.

Estos datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de rbol que ilustra las interacciones posibles entre las decisiones y los eventos. En la figura 1 se presenta el esquema de un rbol de decisin muestra. Inicialmente debe hacerse una decisin entre tres alternativas. stas se encuentran en el primer

punto de decisin como . Por claridad, todos los puntos de decisin se indican por cuadros como los que se observan en la figura 1.

Los eventos que pueden ocurrir como resultado del primer conjunto de decisiones son . Sus probabilidades respectivas estn dadas por .

Ntese que si se selecciona

, el resultado se conoce con seguridad. Este

resultado se muestra al final de la rama como ; Mientras que los puntos de decisin se muestran como cuadros, los nodos de los eventos se representan por crculos O.

Si ocurren los eventos , los resultados se conocen con certidumbre y no se requiere ninguna otra decisin. Estos resultados estn dados por , respectivamente. Sin embargo, en respuesta a cualquiera de los eventos decisiones. , la administracin debe seleccionar otra alternativa en la serie de

A partir del evento

, debe escogerse entre

, mientras que

lleva a

una seleccin entre . En este ejemplo, todos los eventos estn seguidos por un resultado o por otro punto de decisin, pero existen situaciones en que a los eventos siguen otros eventos.

Los eventos que pueden ocurrir como resultado de la decisin que se tom en el segundo punto de decisin son a los resultados decisin
.

. stos son eventos finales y llevan . El resultado se obtiene directamente de la

Anlisis del rbol de decisin

Se han ilustrado los componentes y la estructura de los rboles de decisin, pero cmo se realiza el anlisis? El anlisis comienza a la extrema derecha del rbol de decisin y se mueve a travs de los nodos de eventos y puntos de decisin

hasta que se ha identificado una secuencia ptima de decisiones que comienza en el primer punto de decisin. Se usan las siguientes reglas: 1. En cada nodo de evento se hace un clculo de valor esperado. 2. En cada punto de decisin se selecciona la alternativa con el valor esperado ptimo. En la figura 2 se ilustra este procedimiento. El rbol de decisin muestra que se ha modificado y ahora da los resultados econmicos y las probabilidades de los eventos. Se supondr que el objetivo es maximizar la serie de decisiones. Comenzando el anlisis de derecha a izquierda, primero se encuentran nodos de eventos que requieren clculos del valor esperado. Se encuentra que al nodo del evento en la interseccin de le corresponde un valor esperado de $33 000. Esto es la consecuencia de sumar las multiplicaciones de los resultados posibles al tomar la decisin por sus probabilidades respectivas y representa el valor esperado asociado con la seleccin de la alternativa de decisin . hay un valor esperado de $35 000. Este valor .

En el nodo de evento para

esperado corresponde al hecho de escoger la alternativa de decisin

Continuando de derecha a izquierda se encuentran despus los segundos puntos de decisin. stos requieren la seleccin de la alternativa de decisin con el mejor valor esperado y el rechazo de las otras opciones. En el punto de decisin para la interseccin de se selecciona la alternativa de decisin , ya que $38 000 es un valor esperado ms alto que $33 000. En este caso $38 000 es tambin un resultado cierto o seguro. La alternativa de decisin se ignora de aqu en adelante; esto se indica dibujando un par de lneas diagonales // que cortan esa rama del rbol de decisin. En el punto de decisin para , la alternativa de tiene un

decisin , que tiene un valor esperado de $35000, es mejor que valor esperado (cierto) de $15 000. En consecuencia se elimina para el resto del anlisis.

El siguiente paso requiere que se realicen ms clculos del valor esperado. En el nodo de evento para nodo de evento para se obtiene un valor esperado de $20 000. En el se tiene un valor esperado de $33 700. Debe .

tenerse cuidado en incluir los resultados correctos para los eventos

Ntese que slo se usa el resultado asociado con la alternativa de decisin que se seleccion previamente. En el caso de , ste es $38 000 que se asoci

con ; para es $35 000 que se asoci con . Una vez que se elimina una alternativa de decisin, ninguno de sus resultados posibles es relevante y no deben incluirse en el anlisis.

Se ha trabajado hacia atrs hasta el primer punto de decisin. La alternativa de decisin ofrece un valor esperado de $20 000. Tiene un valor esperado de

$33 700. Ofrece $0 (por ejemplo, la alternativa de no hacer nada). Es obvio que, considerando parejas todas las dems circunstancias, la seleccin que debe hacerse es ; por lo tanto consideraciones. se eliminan para las siguientes

Ahora es posible identificar el plan ptimo de accin. Se pone en prctica la alternativa de decisin . Si ocurre el evento , la administracin deber seguir . Este plan ofrece un valor

con . Si ocurre , se deber poner en prctica esperado de $33 700.

Figura 2.

Un rbol de decisin en lugar de una matriz de pagos

Puede surgir la idea de que un rbol de decisin se puede usar tanto en situaciones de toma de decisiones secuenciales como sencillas. En otras palabras, que un rbol de decisin se puede emplear en lugar de una matriz de pagos. Sin duda, este es el caso. El rbol de decisin en esta situacin tendr slo un punto de decisin. Saliendo de ese punto se encontraran las alternativas de decisin. Partiendo de cada alternativa se encontraran los eventos. Los valores esperados se determinan para cada alternativa de decisin y con stos se selecciona la decisin ptima.

El que se use una matriz de pagos o un rbol de decisin para una situacin de una sola toma de decisiones es en esencia cuestin de preferencia personal. No obstante, la experiencia del autor es que la matriz de pagos, con su estructura ms formal, es ms fcil de manejar correctamente por los principiantes en estas aplicaciones.

Figura 3.

Ventajas y desventajas del rbol de decisiones

Ventajas Desventajas Plantean el problema para que todas Slo es recomendable para cuando el las opciones sean analizadas. nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones. Permiten analizar totalmente las En la eleccin de un modelo, existe una posibles consecuencias de tomar una cantidad muy limitada y dificulta para decisin. elegir el rbol ptimo Proveen un esquema para cuantificar el Presenta inconvenientes cuando la costo de un resultado y la probabilidad cantidad de alternativas es grande y de que suceda. cuanto las decisiones no son racionales. Ayuda a realizar las mejores decisiones Al no tener claridad de objetivos, es sobre la base de la informacin difcil de organizar las ideas. existente y de las mejores suposiciones. Provee una estructura sumamente efectiva dentro de la cual se puede estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones

Conclusin Los rboles de decisiones nos sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

Bibliografas http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/toma-dedecisiones-tecnica-del-arbol.htm http://www.dmae.upct.es/~mcruiz/Telem06/Teoria/arbol_decision.pdf http://ipg3.blogspot.mx/2012/02/ventajas-y-desventajas-del-arbol-de.html http://www.ecured.cu/index.php/%C3%81rbol_de_decisi%C3%B3n#Ventaja s_o_caracter.C3.ADsticas http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81rbol_de_decisi%C3%B3n

Imgenes http://es.convdocs.org/pars_docs/refs/27/26779/26779_html_4d816325.jpg http://es.convdocs.org/pars_docs/refs/27/26779/26779_html_m5ff18119.jpg http://es.convdocs.org/pars_docs/refs/27/26779/26779_html_75ef6729.jpg