Tema 6

Gestin de Conflictos y Liderazgo

Gestin de Conflictos

Conflictos en el trabajo, podran ser definidos como desacuerdos entre dos o ms trabajadores sobre polticas, procedimientos, o actitudes relacionadas con el entorno de trabajo. Las personas vemos la realidad con distinta ptica. Si todos los miembros de su equipo siempre estn de acuerdo, debera preocuparse. Su equipo debera contarle lo que usted precisa conocer, no lo que desea or. Cuando aparecen los problemas, algunos jefes, desean encontrar cuanto antes al culpable, y no tanto la solucin. Todo el mundo puede cometer errores, slo se equivoca el que hace

Gestin de Conflictos: tipos

Conflictos sustanciales (de fondo): Origen tcnico, opiniones diferentes de cmo resolver un problema, no aceptar algn tipo de cambio, A veces son muy beneficiosos. El gestor de proyecto debe detectar y resolver el conflicto, antes de que ste se extienda y se agrave. Decisin de grupo.

Conflictos afectivos. Choque entre diferentes personalidades, hemos de vigilar claramente la evolucin del choque..

Conflictos de procesos: Controversias sobre el funcionamiento del grupo, divisin de los recursos y las tareas, responsabilidades..

Gestin de Conflictos: Causas

La MALA GESTIN genera conflictos:

Comunicacin pobre Falta de apertura Falta de respeto No mostrar aprecio Cancelar la responsabilidad y poder asignado Objetivos difusos Falta de discusin relacionada con el avance del proyecto Debilidad en el liderazgo Crtica destructiva Desconfianza Competencia por recursos escasos

Gestin de Conflictos: Cmo reconocerlo?

Indicadores

Actitudes de madriguera Lenguaje corporal negativo Elevaciones del tono de voz Desacuerdos constantes

Falta de respeto
Insensibilidad hacia los otros

Cambios de personalidad
Tomarse muchos das por enfermedad,..

Gestin de Conflictos: buenas prcticas

Conflictos no resueltos, pueden ir aumentando su gravedad, al punto de que cuanto ms tiempo pase, ms difcil ser su resolucin, pudindose llegar a una prdida de control y a la insubordinacin del equipo (los problemas casi nunca se quedan como estn). En ocasiones el conflicto no aflora, la gente se calla y lo esconde. Debemos descubrir estas situaciones mediante la observacin. Es importante conocer con quin un miembro del equipo tiene el problema, si es con el jefe del proyecto, con otro compaero,..Analizar el problema cara a cara es la mejor forma de resolverlo. La reunin deber mantenerse en un ambiente relajado, tratando de evitar situaciones tensas y descubriendo todos los detalles alrededor del problema.

Busque las races del conflicto, no los sntomas.

Hable en POSITIVO.

Gestin de Conflictos: buenas prcticas

La reunin deber mantenerse en un ambiente relajado, tratando de evitar situaciones tensas y descubriendo todos los detalles alrededor del problema
Debemos estar preparados para escuchar cosas que no nos gusten Alguien nos puede decir que no escuchamos. Como respuesta no debemos rebatir, debemos preguntar por un ejemplo y discutir sobre el mismo, y si esa es la percepcin que tiene la otra persona, hacerle ver que no es su intencin y asegurarle que no es intencionado.

Realice una escucha activa, es decir repita claramente lo que ha entendido de su interlocutor Para ganar la confianza del equipo, mustrese como es, abierto, honesto y directo en la comunicacin.

Gestin de Conflictos: buenas practicas

Cuando analice el conflicto, vaya a hechos concretos, no discuta sobre vaguedades.

Agradezca loas aportaciones, en ocasiones la gente espera un reconocimiento.

En ocasiones hemos de facilitar los datos, que nos han movido a tomar una determinada decisin, haciendo al equipo conocedor del proceso. Un conflicto pequeo, puede ser resuelto promoviendo un encuentro entre las personas involucradas, y ayudar a buscar una solucin. Cuando la situacin es de enfrentamiento esta propuesta puede empeorar las cosas. No forcemos encuentros no deseados y que incomoden a las personas.

Gestin de Conflictos: buenas practicas

La mejor forma de resolver un conflicto es evitando el conflicto. Una vez que tenemos un conflicto, hagamos que todas las partes se sientan ganadoras, a travs de la aceptacin de un compromiso. Actitud de puertas abiertas: un miembro del equipo debe poder dirigirse a cualquier manager, sin temor a reprobacin y con garantas de confidencialidad . Realice preguntas que ayuden a separar los hechos de las sensaciones y emociones. Finalice la reunin, con un resumen de lo discutido y la decisin de la persona en como proceder. Cuando un conflicto surge por un MAL comportamiento: peleas, hurtos,..pngalo inmediatamente en conocimiento de recursos humanos.

Gestin de Conflictos: consecuencias

Consecuencias negativas:
Fuertes emociones negativas que pueden tener un efecto muy daino en el funcionamiento del equipo. (Como mnimo una prdida de energa).

Consecuencias positivas: Mejora de la calidad de las decisiones Abordaje de problemas que antes se estaban ignorando Mejora de la percepcin de las posiciones de los otros Propuesta de nuevas ideas, y facilitacin de cambios positivos.

Liderazgo
Liderazgo: proceso a travs del cual un individuo influye en otros a la hora de conseguir objetivos del grupo o la organizacin.

Objetivo del lder: crear el propsito o misin de la organizacin y la estrategia para conseguirlo. Por lo tanto el lder es responsable del cambio. Objetivo del manager: implementar la visin del lder.

Liderazgo

Lder Centrado en innovar y mejorar Indica la direccin a seguir Inspira a la gente para que trabaje Tiene perspectiva a largo plazo Se arriesga

Manger (Gestor ) Centrado en administrar, y controlar que las cosas siguen el plan establecido Hace un plan detallado Le dice a la gente que trabaje Tiene perspectiva a corto plazo Evita los riesgos.

Liderazgo : origen del poder del lder

Poder posicional : debido a la posicin que se ostenta ( y que tendra cualquier individuo que estuviese en dicha posicin):

Poder legtimo: la organizacin reconoce cierta autoridad a la posicin Poder de recompensa: el lder controla las recompensas que su equipo recibe o no.

Poder coercitivo: controla los castigos.

Poder de informacin: tiene acceso a datos e informacin valiosa. La informacin es poder.

Liderazgo : origen del poder del lder

Poder personal : debido a sus caractersticas y cualidades nicas. Hay 4 fuentes de poder personal:

Poder de persuasin racional: tiene la virtud de usar argumentos lgicos y evidencias para defender las posturas que les interesan. Poder de experiencia: la organizacin reconoce y respeta su conocimiento experto en ciertos temas. Poder de referencia: ostentado porque se es apreciado y admirado por otros. Carisma: personalidad magntica.

Liderazgo: Estilos
Hay dos cuestiones clave para que el liderazgo de un equipo sea exitoso:

La preocupacin por las personas : liderazgo orientado a personas La preocupacin por los resultados del trabajo: liderazgo orientado a tareas.

Liderazgo: Estilos
Orientado a la TAREA

Analtico

Driver

Amigable Pregunta

Expresivo

Habla

Orientado a las PERSONAS

Liderazgo: Estilos

Es importante conocer cada estilo y como tratarlos. La mayora de la gente no tiene un estilo puro Puede ocurrir, que lo que nosotros pensemos de nosotros mismos, no sea lo que los dems ven en nosotros

La respuesta debe analizarse desde comportamientos observables sobre la persona, no sobre suposiciones.

Cada estilo tiene sus propias fortalezas y debilidades

Liderazgo: Fortalezas
Orientado a la TAREA Analtico:
Lgico Dependiente Organizado Preciso Sistemtico

Driver:
Independiente Persistente Luchador Pragmtico Eficiente

Pregunta

Dice Amigable:
Cooperativo Negociador Paciente Leal Escucha

Expresivo:
Intrpido Espontneo Positivo Entusiasta Persuasivo

Orientado a las PERSONAS

El Reto de Estilos

ORIENTADO A TAREAS

Analtico - Elusivo

Ms Receptivo

Quiere precisin, sobre-analiza Evita confrontaciones Quita importancia del asunto Se distrae con otros asuntos Aplaza decisiones,controla emociones
PEDIR

DIRECTOR - Autocrtico Quiere logros, hechos

Se enfrenta con los dems Enfoque en resultados y rendimiento Busca la lgica Motivado por dinero
DECIR

AMIGABLE - Permisivo Quiere que le acepten

Enfoque en personas Produce otros puntos de vista Alisa las relaciones interpersonales Evita conflicto

EXPRESIVO Agresivo
Busca el aplauso Se enfrenta con los dems Subraya su opinin & eglatra Culpa a los dems de forma personal Demuestra emociones extremas

ORIENTADO A PERSONAS

Motivacin: teora de la jerarqua de necesidades (Pirmide de Maslow)

La gente est bien cuando satisface sus necesidades. Las compaas/equipos que ayudan a sus miembros a satisfacer dichas necesidades, cuentan con los mejores trabajadores y los motivan para que trabajen del mejor modo posible.

Hay 5 tipos de necesidades. En la base de la pirmide estn las ms bsicas y en la cspide, las mas altas necesidades. Cada una de ellas se activa una vez que la inmediatamente anterior se ha cumplido.

Pirmide de Maslow
Teora de la jerarqua de necesidades
Desarrollo y realizacin

Auto-concepto

Necesidades sociales

Seguridad Necesidades fisiolgicas