Person As 12012

2012
GESTIN DE PERSONAS I
RODRIGO PINO GESTION DE PERSONAS 1 17/07/2012
1.- EL TRABAJADOR LIBRE A LA GESTIN DE PERSONAS.
Trabajo por subsistencia:
El trabajo libre fue en un comienzo la solucin a los problemas econmicos de las personas lo que se puede llamar un trabajo por subsistencia, esto debido a que las personas deben trabajar para obtener dinero y poder comprar lo necesario para vivir. Esta subsistencia no ha sido slo en el nivel fsico o material, sino que tambin se ha logrado mantener vigente la cultura y civilizacin Las nuevas tendencias afectan al personal, si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo:
Un trabajo digno. Condiciones de trabajo seguras e higinicas Pagos y prestaciones adecuadas Seguridad en el puesto Supervisin competente Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo Clima laboral positivo
PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012
Esclavitud Qu es la esclavitud? Cuando hablamos de esclavitud, se nos viene a la mente tiempos antiguos, como poca romana, africanos en estados unidos, egipcios creando pirmides, etc. Todo esto finalizo cuando se crearon leyes de abolicin y leyes de derechos humanos en el siglo XIX.1 Se entiende por esclavitud una relacin que se establece entre dos individuos y que implica el completo y absoluto dominio de uno hacia el otro. Por lo general, ese dominio se establece a partir de la fuerza, transformndose el esclavo en un objeto o posesin del dueo perdiendo de esta manera su libertad. Aunque tanto la sociedad antigua como en las posteriores a ella, el trabajo ha sido considerado slo como una actividad negativa. Ya sea porque unos han tenido un concepto muy pobre de la misma, como es el caso de Aristteles que slo consideraba trabajo aquellas actividades llevadas a cabo por los esclavos, lo porque no se haya tenido una merecida valorizacin, el trabajo ha sido visto como una actividad o funcin destinada slo para unos cuantos. Sigue existiendo esclavitud en el siglo XXI? De acuerdo a lo indicado en una columna del diario CNN EXPANSION, esto sigue ocurriendo al borde de lo legal y como siempre, en el mbito del trabajo, muchos se hacen millonarios a costa del sector ms vulnerable, los cuales son mal pagados, existen horarios extensivos, muchas veces las condiciones no son apropiadas para el trabajo que se realiza, se trabaja bajo presin, el nivel de estrs en las personas aumenta, se sigue trabajando el triple por un sueldo el cual solo sirve para subsistir, los dueos se siguen llenando los bolsillos y haciendo lo que quieren con sus trabajadores. la pregunta ahora es cuales la diferencia de lo que experimentamos hoy en comparacin de aquellas pocas de esclavitud? Industrializacin
El proceso de industrializacin se comprende como la transicin desde una sociedad agrcola a una industrial, acompaada de un crecimiento de la renta per cpita y de la productividad, para que esto pueda ocurrir, la oferta de productos agrcolas tiene que satisfacer la demanda. la industrializacin, se refiere a cuando los pases cambian su economa basada en agricultura a una economa basada en productos fabricados, donde las fabricas llegan a la ciudad, generando mayores empleos e ingresos para los trabajadores, junto con esto se generan productos y servicios que antes no existan, por lo cual aumenta el consumismo. Para que un pas se pueda industrializar de manera rpida, se dice que debe tener las siguientes cualidades:
una estructura poltica estable Educacin y riquezas difundidas Una clase comercial agresiva y prspera Una serie de prcticas comerciales y de instituciones tiles.
Administracin de Personal
La Administracin de personal consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos. Para poder dirigir el Recurso humano eficientemente se deben tomar en cuenta los siguientes puntos: Anlisis de puestos Planeacin de las necesidades de mano de obra y reclutamiento. Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos. Induccin y capacitacin a los nuevos empleados. La administracin de sueldos y salarios (la forma de compensar a los empleados). Ofrecimiento de incentivos y beneficios. Evaluacin del desempeo. Comunicacin interpersonal Desarrollo de gerentes.
Gestin de Recursos Humanos La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de forma que se consigan las metas establecidas, es esencialmente de servicio, sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes y tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Las fases por las que ha pasado la gestin de RRHH son cuatro:
1 Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la disciplina y las remuneraciones.
Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.
2 Gestin: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y sociolgico de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo.
3 Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades de los trabajadores y las necesidades econmicas de la empresa. Se considera que las personas son elementos importantes para la empresa y se busca su motivacin y eficiencia.
4 Gestin estratgica de los RRHH: La gestin de los RRHH esta ligada a la estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la empresa.
Sus funciones son:
Reclutar al personal idneo para cada puesto Retener a los mejores empleados Motivar a los empleados Aumentar de la productividad Mejorar la calidad de vida en el trabajo Cumplimiento de la normativa y legislacin Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
2.- FUNCIONES OPERATIVAS DE LA GESTIN DE PERSONAS
La administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. As como por ej. La alimentacin, es un punto que debe estar en consideracin dentro de este sistema ya sea considerando el hecho de que se debe dar una retribucin monetaria de acuerdo a este concepto tanto como el tiempo pertinente en el que el trabajador debe hace efectivo este punto (almuerzo) se debe considerar un tiempo prudente para que el trabajador pueda alimentarse. De acuerdo la cita al comienzo de este prrafo que muestra todo lo contribuye a las funciones de gestin de personas, pero para que todo resulte depende de la aplicacin y mantencin de todos los puntos ya mencionados, todo esto para lograr el desarrollo de cada individuo dentro de la organizacin, debido que cumpliendo todos los puntos se logra que el trabajo fluya, que el trabajador este contento y trabaje mejor, pero todo acompaado de un control para poder percatarse si se estn realizando mal las cosas y poder modificarlas y poder solucionarlo fcilmente.
3.- ROL DE LOS ACTORES DEL MUNDO LABORAL

Empleador: Es aquel que establece puestos de trabajo y los ofrece para que sean ocupados por trabajadores con el fin de realizar labores las cuales son remuneradas, estos estn a su mando a travs de un contrato de trabajo. El empleador puedes ser una persona natural o jurdica. La funcin primordial de un empleador es crear, mantener y ofrecer empleo en sentido de puesto de trabajo el cual debe ser libre y decente con condiciones de salud y seguridad de desempeo. Al Empleador suele asignarse el derecho bsico de dirigir la empresa este poder se encuentra con limitaciones constitucionales y legales que hacen que el mismo no pueda ser utilizado de manera arbitraria o por discrecionalidad. Trabajadores:
Un trabajador o trabajadora es una persona que con la edad legal suficiente presta sus servicios retribuidos. Cuando no tiene la edad suficiente, se considera trabajo infantil. Si no presta los servicios de forma voluntaria, se considera esclavitud o servidumbre. Estos servicios pueden ser prestados dentro del mbito de una organizacin y bajo la direccin de otra persona fsica o persona jurdica, denominada empleador o empresario; o bien como trabajador independiente o autnomo. El concepto de trabador es aquel que se aplica a todas las personas que ejercen algn tipo de trabajo o actividad remunerada. En muchos casos tambin puede ser usado en sentido general para designar a una persona que est realizando un trabajo especfico independiente de si esta oficialmente empleado o no. Estado: Es un concepto poltico que se refiere a una organizacin social, econmica, poltica soberana y coercitiva formada por un conjunto de instituciones involuntarias, que tiene el poder de regular la vida nacional en un territorio determinado.
En el mbito de la Empresa:
El estado interfiere en las empresas como ente fiscalizador, a travs de Servicio de Impuestos interno, inspeccin del trabajo.
4.- CAUSALES DE ORGANIZACIN
NECESIDAD
DE
PERSONAL
EN
LA
Las causas de necesidad de personal estn ligadas a la toma de decisiones para lograr los objetivos a largo plazo que mantiene la empresa como el crecimiento de produccin, servicios y mercado. Adems la demanda de personal puede ser afectada por cambios en el mismo personal. Las causas de la necesidad de personal en las organizaciones son variadas, como por ejemplo dentro de las causas internas podemos encontrar la rotacin de personal, ya sea dentro de la misma empresa, esto puede ser causador por concursos internos o podra ser por que el trabajador decide cambiar de trabajo por lo que el empleador necesitara otro trabajador para cumplir esas funciones, a su vez el empleador debe procurar que ms de una persona pueda realizar la misma actividad debido a que no est afecto al ausentismo de parte del trabajador, ya sea por licencia mdica o por vacaciones del empleado, otras causas pueden ser entre otras por ej. La necesita de ms trabadores por la empresa est en crecimiento. Entre las causas externas se presentan, la variacin de la economa, la legislacin laboral, la Globalizacin, las Polticas, la Legislacin, Catstrofes entres otras.
5.- TRABAJO EN EQUIPO

DEFINICION DE GRUPO:
Es un conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. Los grupos pueden ser formales o informales.
Dentro del grupo social los individuos tienen algn tipo de relaciones entre s, tiene cierta estabilidad y pueden ser identificados desde el exterior. Para que un grupo social exista se necesita: Motivos. Tareas. Interaccin entre sus miembros. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). Grupos Primarios: Estos grupos estn formados por un nmero de integrantes relativamente reducido, que se unen ms por los afectos y solidaridad que por sus relaciones formales. Sus integrantes se relacionan cara a cara, es decir cada uno tiene una percepcin individualizada de los otros. Estos grupos inciden en los ideales de sus miembros, quienes a su vez afirman la personalidad dentro de stos. Los grupos primarios tienen como rasgos:
Tamao pequeo. Relaciones personales. Sentido de conciencia grupal. Importancia para sus miembros. Grupos primarios segn Charles Cooley Son los caracterizados por la asociacin y cooperacin cara a cara. Son primarios porque son fundamentales para la formacin de la naturaleza social y los ideales del individuo.
Grupos Secundarios: Se organizan de acuerdo a metas a lograr o de intereses compartidos. No son tcitos o implcitos (como los grupos primarios), son explcitos (conocidos por todos). Sus normas de funcionamiento estn generalmente escritas (reglamentos, estatutos). El nmero de miembros es variable, en general no se conocen todos. Dentro de los grupos secundarios hay numerosos grupos primarios.
Tienen una organizacin formal., la cohesin grupal depende de los objetivos compartidos y no de lazos afectivos.
Grupo de pertenencia: Se llama as a aquel grupo dentro del cual una persona es reconocida por los otros como perteneciente al grupo, por lo tanto hace uso de las normas del mismo. Grupo de referencia: Es aquel del cual una persona aprende normas pero al cual no pertenece, ya que no es reconocido por los otros miembros como parte del grupo. Las normas del grupo de referencia influyen en las conductas y actitudes de las personas. Estos grupos pueden ser positivos, por ejemplo a travs de la copia de actitudes de tenistas de xito, puedo desarrollar en mi grupo de amigos un entrenamiento eficaz. O negativos, aquellos a los que no desearan pertenecer, por lo que desarrollan conductas opuestas a ellos, por ejemplo: un grupo de violentos.
6.- LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO: Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn. Es tambin un conjunto de capacidades que una persona posee para influir en el pensamiento de las personas o en un grupo determinado. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar.
Tipos de liderazgos: Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo
Tipos de Lideres: Lder carismtico: Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Lder dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Lder autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Lder democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Habilidades de un lder:
Ser honrado, digno de confianza. Ser el ejemplo. Estar comprometido. Exigir responsabilidad a la gente. Tratar a la gente con respeto. Animar a la gente. Tener actitud positiva, entusiasta. Apreciar a la gente.
Poder: Capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posicin o fuerza.
Autoridad: Arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal. Para llegar a buen trmino de un conflicto laboral Qu no hacer: Recurrir a las amenazas, atacar el orgullo o la autoestima de la otra parte, despreciar las diferencias culturales, establecer un proceso de comunicacin confuso, evitar e ignorar el conflicto, basar todo en las percepciones, definir todo en ganar o perder.
Qu hacer: Encontrar un terreno que permita un vnculo comn, crear en el otro la sensacin de que es entendido, empatizar, crear criterios objetivos para la evaluacin, redefinir el conflicto, controlar los sentimientos, utilizar el criterio de justicia.
7.- DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO

La descripcin y el anlisis de cargos tiene que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas; ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin. Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto: 1. 2. 3. 4. Requisitos intelectuales. Requisitos fsicos. Responsabilidades que adquiere. Condiciones de trabajo.
Para llevar a cabo un buen anlisis se han empleado distintas tcnicas cientficas, como entrevistas, cuestionarios, observacin y mtodo mixto
Entrevista : Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: Entrevistas individuales con cada empleado Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto Cuestionario: Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo Observacin: La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Mtodo mixto: Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
8.- FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Las fuentes de reclutamiento son los lugares de origen donde se podr encontrar el recurso humano, una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organizacin. Estas fuentes se dividen en dos: fuentes internas y fuentes externas
Fuentes internas: son las que encontramos dentro de la organizacin, es decir es cuando se genera una vacante en un puesto y la empresa intenta llenarlo mediante la reubicacin o el ascenso por ejemplo, Archivo de solicitudes, Sindicato, Recomendados, Promociones internas, etc.
El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de personal Promocin de personal Transferencia con promocin de personal Programas de desarrollo de personal Planes de carrera para el personal
Fuentes externas: Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones. Oficinas de colocacin. Por el pblico en general.
9.- PROCESO TIPO DE SELECCIN

El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo. La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de personal.
I. Paso: Decidir - Determine si necesita un trabajador fijo o temporal. - Prepare un anlisis, descripcin y especificacin de puesto. - Asigne importancia a cada aspecto de la tarea. - Determine el mtodo de seleccin.
II. Paso: Establezca el proceso de seleccin. - Determine las tcnicas de seleccin que va a utilizar. - Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y prcticas, - Entrevistas y verificacin de referencias. - Asigne una secuencia a los obstculos. - Presente una descripcin realista del puesto.
III. Paso: Intercambie informacin con el postulante. - Haga una entrevista preliminar. - Examine la solicitud y el curriculum vitae del postulante. - Administre pruebas. - Haga entrevistas. - Verifique las referencias. - Haga la entrevista final (en caso necesario).
IV. Paso: Incorpore al nuevo trabajador. - Presente ofertas y comunique rechazos. - Controle el examen mdico. - Provea la orientacin necesaria.
CRITERIOS DE SELECCIN Y RECHAZO El criterio que se utiliza para aceptar o rechazar un candidato no esta establecido, depende solamente del cargo que se quiera cubrir, en algunos aspectos importa la presentacin personal (corte de pelo, maquillaje, vestimenta, vocabulario, educacin, entre otros aspectos). Por ejemplo si es un cargo en el cual el candidato ser la cara visible de la empresa si importa la presentacin personal, por lo cual existe una gran probabilidad que aquellos candidatos que no cumplan con dicho requisito sean rechazados en primera instancia. Si el puesto vacante es por ejemplo un cargo de operarios, la presentacin personal no ser importante, si no, sus capacidades fsicas, ya que para este cargo siempre se requiere habilidad para producir, ya sea rapidez, fuerza, habilidades especificas como por ejemplo manejar una gra, entre otras. Para la segunda etapa de seleccin, si es que lo hubiera, las caractersticas del reclutado sern mas especficas en esta etapa puede que ya se use un criterio en cuanto a experiencia y si se quiere ser ms exhaustivo inclusive estudios.
10. - INDUCCIN DE TRABAJADORES NUEVOS

Este es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo trabajador la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Un programa formal de orientacin debe proporcionar al nuevo empleado no solo la comprensin de la forma en que su desempeo contribuye al xito de la organizacin sino tambin en como los productos y/o servicios de la organizacin contribuyen a la sociedad.
Un programa estratgico de induccin consta de tres etapas distintas: Primer da de trabajo; despus de dar las primeras palabras de bienvenida es bueno tomarse unos minutos para explicar las actividades programadas para ese da manteniendo siempre la cordialidad ya que las primeras impresiones influirn en la actitud del nuevo empleado, provocando a su vez mayor productividad por parte de este. Induccin organizacional: Visin global de la empresa y su posicin actual. Funciones generales de la compaa. Estructura organizacional. Filosofa de la organizacin, metas y objetivos. Prestaciones y servicios los que tienes derecho los trabajadores. Normas, polticas y procedimientos de la organizacin.
Induccin departamental esta se concentra en reas especificas relacionadas con el trabajo, algunos de los temas incluidos son: Responsabilidades departamentales. Estructura departamental Procedimientos disciplinarios Procedimientos para quejas. Horario de trabajo, comida y descansos. Relacin entre departamentos y reas. Obligaciones y responsabilidades del puesto.
BENEFICIOS Entregar confianza al nuevo trabajador ya que en esta induccin estar recibiendo toda la informacin necesaria de como realizar su trabajo de manera optima. Los niveles de ansiedad se reduciran y debido a esto se desempeara mejor en sus nuevas responsabilidades.
PROGRAMACION Este programa se debe disear en fases, estas son: Objetivos. Contenidos. Evaluacin. Seguimiento.
11.- COMPENSACIN DEL PERSONAL

Es todo aquellos que las personas reciben a cambio de su trabajo. Una parte muy importante es el sueldo, incentivos, prestaciones. La otra parte importante de la compensacin corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que este se realiza, siendo fundamental: La equidad interna, ya que es el equilibrio que percibe el trabajador entre sus aportes a los fines de la empresa y las condiciones mnimas para realizarlo con eficiencia. Competitividad externa, la empresa se ve en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Evaluacin de cargos: la evaluacin de cargos esta relacionada con la obtencin de datos que permitan llegar a la conclusin acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativa. Algunas veces, la evaluacin de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en tres grandes grupos: 1. comparacin bsica; cargo como un todo, cargo v/s cargo, cargo v/s escala. 2. comparacin no cuantitativa; cargo como un todo, jerarquizacin de cargos, categoras predeterminadas. 3. comparacin cuantitativa; partes del cargo o factores, comparacin por factores, evaluacin por puntos.
12.- REMUNERACIONES Y BENEFICIOS.

Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especies evaluables en dinero que percibe el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. (Art. 41, cd. L), Esta se compone de la siguiente forma: (art. 42, Cd. L) Sueldo. Sobre sueldo (hrs.ext) Comisiones. Gratificacin. Participacin.
Obligaciones legales: Debe ser pagada en moneda nacional. Debe ser pagada en el periodo estipulado en el contrato de trabajo. En caso que los trabajadores sean transitorios de temporada, el empleador esta obligado a asumir el costo del alojamiento, debe proporcionar las condiciones higinicas que les permitan mantener, preparar, y consumir alimentos. (Art. 95 Cd. L)
Clculo y liquidacin de remuneracin. Remuneracin imponible; Sirve para realizar los descuentos previsionales. Remuneracin no imponible; no se aplica ningn descuento, el trabajador recibe esta parte de la remuneracin en un 100%. Asignacin familiar; Es el dinero que entrega el Estado, por medio del empleador por cada carga familiar declarada que el trabajador tenga. Horas extra; Las horas extra constituyen sobre sueldo, estas deben constar por escrito en el contrato de trabajo, o ser autorizadas por el jefe directo. No se pueden realizar ms de 2 horas extra diarias. Estas se pagan a un 50% o 100% segn corresponda. Descuentos Previsionales; Tales como AFP, Salud. Estos son DERECHOS IRRENUNCIABLES. Administracin de Seguro de Cesanta; Rige por obligacin para todos aquellos trabajadores que tengan contrato despus de octubre de 2002.
13.- CALIDAD DE VIDA DE LOS TRABAJADORES.

Relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales llenan nuestras vidas , estn presentes en todos los mbitos en que nos manejamos, siendo un aspecto bsico y esencial de nosotros, son las conexiones que establecemos con otras personas y el que tengamos buenas o malas relaciones con ellas, es una habilidad personal con la que nacemos, el logro de estas contribuyen al progreso en el mundo laboral, donde existe una importante gama de relaciones interpersonales. La habilidad de construir buenas interacciones, termina siendo una competencia que no se debe descuidar, formando una importante base para un mejor rendimiento laboral y empresarial.
Relaciones Industriales Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas que trabajan en ella. Por tanto, para el xito de los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona en pos de los objetivos empresariales. Cabe destacar que los actores que intervienen en las relaciones industriales son los ejecutantes de las reglas que gobiernan su convivencia. Este es un proceso activo, donde se crean reglas o se adaptan las existentes segn el contexto. Por eso, la tarea de las relaciones industriales es administrar e interpretar los procesos productivos, donde estas reglas funcionan como gua. Hay reglas que son generales (Ej.: sueldo mnimo, originada por el gobierno) otras que son particulares (dependern del grado de institucionalizacin del sector y la empresa) Negociacin colectiva Es aquella que se realiza entre uno o mas empleadores o una o mas organizaciones sindicales, o con trabajadores que se unen para tal efecto, para establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado. La negociacin puede abarcar todos los aspectos de la relacin laboral, como; sueldos, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones laborales, capacitacin profesional, y otros. As como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores. Tipos de negociaciones Colectiva reglada; Es aquella que se efecta de acuerdo a las normas del cdigo del trabajo y se resuelve a travs de un contrato colectivo o un fallo arbitral. A su vez este tipo de negociacin se subdivide en negociacin colectiva empresa o interempresa Colectiva semi reglada: Se aplica solo a grupos de trabajadores y sindicatos de trabajadores agrcolas de temporada y da origen a un convenio colectivo. Colectiva no reglada: Es aquella negociacin directa que se celebra en cualquier momento entre uno o mas empleadores y una o mas organizaciones sindicales, y concluye al suscribir un convenio colectivo.
NO SE PUEDE NEGOCIAR COLECTIVAMENTE EN LAS EMPRESAS DEL ESTADO DEPENDIENTES DEL MINISTERIO DE DEFENSA O QUE SE RELACIONEN CON EL GOBIERNO A TRAVES DE ESTE MINISTERIO.
14.- COMPETENCIAS
Las competencias se entienden como un conjunto actuaciones integrales para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y tica, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer. Las competencias son un conjunto articulado y dinmico de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeo responsable y eficaz de las actividades dentro de un contexto determinado. Tipos de competencias: Bsicas; Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores mnimos necesarios que debe poseer todo profesional. Especificas; Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que estn vinculados a condiciones y reas especificas de ejecucin de una determinada disciplina. Genricas; Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que permiten a un profesional desempearse en su disciplina.
Desarrollo de competencias Es el conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolucin de una persona en un perfil de rol que ocupa dentro de una organizacin, y por tanto, el progreso de su desempeo. (Diego Escribano 1999) Respecto a cmo desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en funcin de implementar una serie de programas con estos fines, Pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada. Ej.: coaching, mentoring, autodesarrollo.
15.- CAPACITACIN Y DESARROLLO

La capacitacin es una actividad sistemtica y planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. Beneficios de la capacitacin (Para la empresa) Ayuda a prevenir riesgos de trabajo. Produce actitudes ms positivas. Aumenta la rentabilidad de la empresa. Eleva la moral del personal. Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por tanto, el desempeo. Crea una mejor imagen de la empresa. Facilita que el personal se identifique con la empresa. Mejora las relaciones jefe-subordinados. Facilita la comprensin de las polticas de la empresa. Proporciona informacin sobre necesidades futuras de personal a todo nivel. Ayuda a solucionar problemas. Facilita la promocin de empleados. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Promueve la comunicacin en la organizacin.
Beneficios de la capacitacin (Para las personas) Ayuda a solucionar problemas y a tomar decisiones. Favorece la confianza y desarrollo personal. Ayuda a la formacin de lideres. Mejora las habilidades de comunicacin y de manejo de conflictos. Aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto. Ayuda a lograr las metas individuales. Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona. Disminuye temores de incompetencia o ignorancia.
Proceso de capacitacin Etapas Deteccin de necesidades. Clasificacin y jerarquizacin de las necesidades. Definicin de objetivos. Elaboracin del programa. Ejecucin. Evaluacin de resultados.
Responsabilidades El o los responsables de que se cumplan los objetivos de la capacitacin son todos los actores que participan en ella, partiendo desde la organizacin, quien debe entregar las herramientas y tiempos necesarios para la realizacin correcta del levantamiento de informacin, ejecucin de los programas y posterior evaluacin, el otro actor importante es el trabajador quien debe cooperar e involucrarse en la lnea de trabajo que desea implementar la empresa. Los coordinadores de capacitacin de las empresas son los responsables de coordinar que las distintas actividades se ejecuten de acuerdo a lo pactado y entregar los resultados esperados.
16.- DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIN (DNC) Evaluacin de desempeo: Esta consiste en la identificacin y medicin de objetivos de la labor que desempea un individuo, la forma en que se utilizan los recursos para cumplir estos objetivos y la gestin del rendimiento humano en las organizaciones. (Biblioteca virtual de las Ciencias Sociales, Econmicas y Jurdicas) DNC por competencias: Los estudios de DNC permiten a las organizaciones determinar sus principales necesidades de capacitacin con el objeto de priorizar el uso de sus recursos.
Otras metodologas e indicadores utilizados Modelo cascada; Consiste en impartir capacitacin a grupos pequeos de personas, referentes a habilidades funcionales lo logstica y sobre tcnicas de capacitacin. A su vez, los integrantes de cada grupo capacitaran a pequeos grupos de personas sobre los mismo mtodos que recibieron y as sucesivamente, hasta que las habilidades funcionales se transmitan al personal de menor nivel. Capacitacin mvil; Consiste en equipos de dos o mas capacitadores, que visitan distintas localidades geogrficas y que llevan a cabo una o varias sesiones de capacitacin ah. Las variaciones podran darse en que el equipo capacitador capacite a todo el personal en la localidad, o solamente al personal ejecutivo de capacitacin, en cuyo caso estos ltimos capacitaran posteriormente al personal subordinado, a manera de cascada. Modelo simultaneo; Bajo este modelo se capacita a todo el personal simultneamente, en uno o varios das y en el rea donde hay elecciones. 17.- MODALIDADES DE CAPACITACIN
Podemos definir una modalidad de capacitacin como un conjunto de actividades que explicita de que modo se realizara el proceso de capacitacin ( cursos, seminarios, grupos de trabajo, jornadas, etc.) Las normas que regulan los aspectos relativos a la capacitacin y el empleo en nuestro pas se hallan contenidas en el estatuto de Capacitacin y Empleo, definido en el D.F.L N 1 de 1989, publicado en el diario oficial el 27 de septiembre de 1989 y en el reglamento del estatuto publicado en el diario oficial el 5 de marzo de 1990.
En dichos documentos se establecen las siguientes normas, entre otras: Beneficiarios; Trabajadores activos, cesantes y los desempleados que buscan trabajo por primera vez. Capacitacin Ocupacional; Proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimiento de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores condiciones de vida y de trabajo y de incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria adaptacin a los procesos tecnolgicos y a las modificaciones estructurales de la economa. La capacitacin ocupacional no puedo incluir actividades conducentes al logro de un titulo universitario, profesional o tcnico, o un grado acadmico. Responsables de la capacitacin; Las empresas y el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE) subsidiariamente. Ejecutores de la capacitacin; Los organismos tcnicos de ejecucin autorizados por SENCE (OTEC) o la propia empresa. Organismos Tcnicos Intermedios Reconocidos (OTIR); Organizaciones destinadas a promover, organizar y supervisar programas de capacitacin, deben otorgar facilidades para que las pequeas y medianas empresas se incorporen a ellos, para poder usufructuar de las franquicias que otorga el sistema. Sanciones; El trabajador incurre en una falta de probidad para todos los efectos legales si despus de haber sido inscrito en un curso, hace simple abandono del mismo, sin explicacin de causa.} Horario; Se mantienen las remuneraciones durante la capacitacin realizada en la jornada no da derecho a remuneracin. Cobertura; Es accidente de trabajo si hay lesin durante el curso. Es accidente de trayecto si hay lesin en el mismo. Financiamiento; Las empresas que tributan en primera categora pueden descontar hasta el 1% de los sueldos y salarios imponibles cancelados en el ao.
18.- CONTRATO DE TRABAJO Contrato individual de trabajo

Es una convencin por la cual un trabajador y empleador se obligan recprocamente, el trabajador a prestar servicios personales bajo la dependencia y el empleador pagar por estos servicios una remuneracin determinada
Elementos del contrato de trabajo:

Acuerdo de voluntades entre trabajador y empleador. Obligacin del trabajador de prestar servicios personales. Estos servicios pueden ser materiales (fsicos) o intelectuales. Obligacin del empleador de pagar una remuneracin determinada. Subordinacin o dependencia del trabajador. El contrato de trabajo es consensual; Debe constar por escrito. Debe firmarse por ambas partes en dos ejemplares en un plazo de 5 das de incorporado el trabajador (si el contrato es inferior a 30 das ) o 15 das Si el empleador no hiciere constar por escrito el contrato, har presumir legalmente que son estipulaciones del contrato las que declare el trabajador. Si el trabajador se negare a firmar, el empleador enviar el contrato a la respectiva Inspeccin del Trabajo para que sta requiera la firma.
Estipulaciones del contrato de trabajo:

El empleador que no haga constar por escrito el contrato dentro del plazo de quince das de incorporado el trabajador, o de cinco das si se trata de contratos por obra, trabajo o servicio determinado o de duracin inferior a treinta das, ser sancionado con una multa a beneficio fiscal de una a cinco unidades tributarias mensuales.
Estipulaciones del contrato de trabajo:

Lugar y Fecha Individualizacin de las partes Determinacin de la naturaleza de los servicios Monto, forma y periodo de pago de las remuneraciones acordadas Duracin y distribucin de la jornada de trabajo Plazo del contrato, y Dems pactos que acordaren las partes.
Clusulas permitidas:
Las partes son enteramente libres para estipular todo aquello que estimen conveniente siempre que lo hagan dentro del margen de la ley, la moral y las buena costumbres. Las clusulas permisivas de los contratos de trabajo pueden referirse a dos aspectos: Para regular mbitos no abordados por la ley. Para mejorar las condiciones de trabajo en beneficio del trabajador (recuerde que los derechos laborales son mnimos, nada impide su mejora).
Clusulas prohibidas:
Son aquellas que implican renuncia a los derechos mnimos establecidos en la ley laboral. Ejemplo: pactar una jornada de trabajo superior a la legal, prohibir por contrato constituir sindicatos, percibir una remuneracin inferior a la mnima legal.
Contrato colectivo de trabajo

Es un tipo de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias representativas de los empleadores (comits de empresa). Tambin, en caso que no exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional. Puede ser contractual (los que consideran al convenio como un contrato) puede ser normativa (consideran al convenio como una norma) o puede ser eclctica (tener rasgos de contrato y de norma). El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relacin laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales), as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del mbito (empresa o actividad) alcanzado, aunque no estn afiliados al sindicato firmante. Tambin, aunque depende de la legislacin de cada pas.
19.- Trmino de Contrato de Trabajo

Termino de la Relacin Laboral Causales de carcter general:
Art 159
1. 2. 3. 4. 5. 6. Mutuo acuerdo. Renuncia voluntaria. Muerte del trabajador. Termino del plazo convenido. Termino de la obra o faena. Caso fortuito o fuerza mayor.
Art 160
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conductas graves. Negociaciones incompatibles. Abandono de trabajo. Ausencias injustificadas. Actos o imprudencias temerarias. Atentar gravemente contra los bienes de la institucin. Incumplimiento grave al contrato de trabajo.
1. Carcter Grave: Falta de probidad del trabajador (probidad es la honradez, integridad y rectitud en el actuar), acoso sexual o conducta inmoral, injurias al empleador. 2. Negociaciones Incompatibles: Dentro del negocio y que aparecen como prohibidas en el contrato 3. Abandono: Salida anticipada del lugar de trabajo sin causa justificada o permiso. 4. Ausencia: No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada, durante dos das seguidos, dos lunes en el mes o un total de tres das durante igual perodo de tiempo. 5. Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten al funcionamiento del establecimiento, la seguridad o a la actividad de los trabajadores.
6. Dao material causado intencionalmente en las instalaciones, maquinarias, herramientas, tiles de trabajo, productos o mercaderas. 7. Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.
Art 161 1. 2. 3. 4. Necesidades de la empresa. La racionalizacin o modernizacin del cargo Bajas en la productividad (6 meses) Cambios en las condiciones del mercado o de la Economa (indicadas por autoridad) 5. Rige tambin esta norma tratndose de cargos o empleos de la exclusiva confianza del empleador.
FINALMENTE EL EMPLEADOR PARA PONER TERMINO A LA RELACION LABORAL DEBE TENER EL PAGO DE COTIZACIONES AL DIA.
20.- SITUACIONES QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES

FERIADOS Y PERMISOS Segn lo dispuesto en el Cdigo del Trabajo: Art. 66. En el caso de muerte de un hijo as como en el de muerte del cnyuge, todo trabajador tendr derecho a siete das corridos de permiso pagado, adicional al feriado anual, independientemente del tiempo de servicio. Igual permiso se aplicar por tres das hbiles en el caso de muerte de un hijo en perodo de gestacin as como en el de muerte del padre o de la madre del trabajador. Estos permisos debern hacerse efectivos a partir del da del respectivo fallecimiento. No obstante, tratndose de una defuncin fetal, el permiso se har efectivo desde el momento de acreditarse la muerte, con el respectivo certificado de defuncin fetal. El trabajador al que se refiere el inciso primero gozar de fuero laboral por un mes, a contar del respectivo fallecimiento. Sin embargo, tratndose de trabajadores cuyos contratos de trabajo sean a plazo fijo o por obra o servicio determinado, el fuero los amparar slo durante la vigencia del respectivo contrato si ste fuera menor a un mes, sin que se requiera solicitar su desafuero al trmino de cada uno de ellos. Los das de permiso consagrados en este artculo no podrn ser compensados en dinero. Art. 67. Los trabajadores con ms de un ao de servicio tendrn derecho a un feriado anual de quince das hbiles, con remuneracin ntegra que se otorgar de acuerdo con las formalidades que establezca el reglamento. Los trabajadores que presten servicios en la Duodcima Regin de Magallanes y de la Antrtica Chilena, en la Undcima Regin de Aysn del General Carlos Ibez del Campo, y en la Provincia de Palena, tendrn derecho a un feriado anual de veinte das hbiles. El feriado se conceder de preferencia en primavera o verano, considerndose las necesidades del servicio. Art. 68. Todo trabajador, con diez aos de trabajo, para uno o ms empleadores, continuos o no, tendr derecho a un da adicional de feriado por cada tres nuevos aos trabajados, y este exceso ser susceptible de negociacin individual o colectiva. Con todo, slo podrn hacerse valer hasta diez aos de trabajo prestados a empleadores anteriores.
Art. 69. Para los efectos del feriado, el da sbado se considerar siempre inhbil. Art. 70. El feriado deber ser continuo, pero el exceso sobre diez das hbiles podr fraccionarse de comn acuerdo. El feriado tambin podr acumularse por acuerdo de las partes, pero slo hasta por dos perodos consecutivos. El empleador cuyo trabajador tenga acumulados dos perodos consecutivos, deber en todo caso otorgar al menos el primero de stos, antes de completar el ao que le da derecho a un nuevo perodo. Art. 71. Durante el feriado, la remuneracin ntegra estar constituida por el sueldo en el caso de trabajadores sujetos al sistema de remuneracin fija. En el caso de trabajadores con remuneraciones variables, la remuneracin ntegra ser el promedio de lo ganado en los ltimos tres meses trabajados. Se entender por remuneraciones variables los tratos, comisiones, primas y otras que con arreglo al contrato de trabajo impliquen la posibilidad de que el resultado mensual total no sea constante entre uno y otro mes. Si el trabajador estuviere remunerado con sueldo y estipendios variables, la remuneracin ntegra estar constituida por la suma de aqul y el promedio de las restantes. Sin perjuicio de lo dispuesto en los incisos anteriores, durante el feriado deber pagarse tambin toda otra remuneracin o beneficio cuya cancelacin corresponda efectuar durante el mismo y que no haya sido considerado para el clculo de la remuneracin ntegra. Art. 72. Si durante el feriado se produce un reajuste legal, convencional o voluntario de remuneraciones, este reajuste afectar tambin a la remuneracin ntegra que corresponde pagar durante el feriado, a partir de la fecha de entrada en vigencia del correspondiente reajuste. Art. 73. El feriado establecido en el artculo 67 no podr compensarse en dinero. Slo si el trabajador, teniendo los requisitos necesarios para hacer uso del feriado, deja de pertenecer por cualquiera circunstancia a la empresa, el empleador deber compensarle el tiempo que por concepto de feriado le habra correspondido. Con todo, el trabajador cuyo contrato termine antes de completar el ao de servicio que da derecho a feriado, percibir una indemnizacin por ese beneficio, equivalente a la
remuneracin ntegra calculada en forma proporcional al tiempo que medie entre su contratacin o la fecha que enter la ltima anualidad y el trmino de sus funciones. En los casos a que se refieren los dos incisos anteriores, y en la compensacin del exceso a que alude el artculo 68, las sumas que se paguen por estas causas al trabajador no podrn ser inferiores a las que resulten de aplicar lo dispuesto en el artculo 71. Art. 74. No tendrn derecho a feriado los trabajadores de las empresas o establecimientos que, por la naturaleza de las actividades que desarrollan, dejen de funcionar durante ciertos perodos del ao, siempre que el tiempo de la interrupcin no sea inferior al feriado que les corresponda de acuerdo a las disposiciones de este Cdigo y que durante dicho perodo hayan disfrutado normalmente de la remuneracin establecida en el contrato. Art. 75. Cualquiera sea el sistema de contratacin del personal docente de los establecimientos de educacin bsica y media o su equivalente, los contratos de trabajo vigentes al mes de diciembre se entendern prorrogados por los meses de enero y febrero, siempre que el docente tenga ms de seis meses continuos de servicio en el mismo establecimiento. Art. 76. Los empleadores podrn determinar que en sus empresas o establecimientos, o en parte de ellos, se proceda anualmente a su cierre por un mnimo de quince das hbiles para que el personal respectivo haga uso del feriado en forma colectiva. En este caso, deber concederse el feriado a todos los trabajadores de la respectiva empresa o seccin, aun cuando individualmente no cumplan con los requisitos para tener derecho a l, entendindose que a stos se les anticipa.
LICENCIAS MDICAS Y ACCIDENTES DE TRABAJO Segn lo dispuesto en la superintendencia de salud: La licencia mdica es el derecho que tiene un trabajador dependiente o independiente de ausentarse o reducir su jornada de trabajo durante un determinado perodo de tiempo, en cumplimiento de una indicacin profesional certificada por un mdico-cirujano, cirujanodentista o matrona. La licencia mdica debe ser conocida y tramitada por el empleador -en el caso de un trabajador dependiente- y autorizada por la COMPIN o la Isapre segn corresponda. Plazos de presentacin de una licencia mdica: o Trabajadores dependientes del sector privado: deben presentar las licencias mdicas a sus respectivos empleadores dentro del plazo de 2 (dos) das hbiles, contados desde la fecha de iniciacin de la licencia mdica o Trabajadores dependientes del sector pblico: deben presentar las licencias mdicas a sus respectivos empleadores dentro del plazo de 3 (tres) das hbiles, contados desde la fecha de iniciacin de la licencia mdica o Trabajador independiente: debe presentar la licencia directamente a la COMPIN o la Isapre dentro de los 2 (dos) das hbiles siguientes a la fecha de su emisin y siempre que est dentro del perodo de vigencia del reposo Segn lo dispuesto en la Direccin del Trabajo: Accidente del trabajo es toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin del trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte. El inciso 2 del artculo 5 de la ley 16.744 establece que son tambin accidentes del trabajo los ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso, entre la habitacin y el lugar de trabajo, y aquellos que ocurran en el trayecto directo entre dos lugares de trabajo, aunque correspondan a distintos empleadores. Ahora bien, respecto del accidente de trayecto cabe indicar que la contingencia que cubre la ley antes referida es la correspondiente al infortunio que acontece en el lugar fsico que hay entre la entrada a la casa habitacin y la entrada al lugar de trabajo, siempre y cuando el recorrido sea racional y no interrumpido. As, por ejemplo, no quedara comprendido en el concepto de accidente de trayecto el evento que acontece en el antejardn de la casa habitacin del trabajador pues corresponde a parte de la propiedad que habita el accidentado. Por el contrario, sera accidente de trayecto si el evento ocurriera en los pasillos y escaleras de un edificio, lugares que no son parte de su habitacin sino que corresponden a bienes comunes del edificio, pertenecientes a la comunidad de copropietarios.
REMUNERACIONES Segn lo dispuesto en el Cdigo del Trabajo: Art. 41. Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. No constituyen remuneracin las asignaciones de movilizacin, de prdida de caja, de desgaste de herramientas y de colacin, los viticos, las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, la indemnizacin por aos de servicios establecida en el artculo 163 y las dems que proceda pagar al extinguirse la relacin contractual ni, en general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo. Art. 42. Constituyen remuneracin, entre otras, las siguientes: a) sueldo, o sueldo base, que es el estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por perodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestacin de sus servicios en una jornada ordinaria de trabajo, sin perjuicio de lo sealado en el inciso segundo del artculo 10. El sueldo, no podr ser inferior a un ingreso mnimo mensual. Se exceptan de esta norma aquellos trabajadores exentos del cumplimiento de jornada. Sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso segundo del artculo 22, se presumir que el trabajador est afecto a cumplimiento de jornada cuando debiere registrar por cualquier medio y en cualquier momento del da el ingreso o egreso a sus labores, o bien cuando el empleador efectuare descuentos por atrasos en que incurriere el trabajador. Asimismo, se presumir que el trabajador est afecto a la jornada ordinaria, cuando el empleador, por intermedio de un superior jerrquico, ejerciere una supervisin o control funcional y directo sobre la forma y oportunidad en que se desarrollen las labores, entendindose que no existe tal funcionalidad cuando el trabajador slo entrega resultados de sus gestiones y se reporta espordicamente, especialmente en el caso de desarrollar sus labores en Regiones diferentes de la del domicilio del empleador. b) sobresueldo, que consiste en la remuneracin de horas extraordinarias de trabajo; c) comisin, que es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador efecta con la colaboracin del trabajador; d) participacin, que es la proporcin en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa o slo de la de una o ms secciones o sucursales de la misma, y e) gratificacin, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador.
Art. 43. Los reajustes legales no se aplicarn a las remuneraciones y beneficios estipulados en contratos y convenios colectivos de trabajo o en fallos arbitrales recados en una negociacin colectiva. Art. 44. La remuneracin podr fijarse por unidad de tiempo, da, semana, quincena o mes o bien por pieza, medida u obra, sin perjuicio de lo sealado en la letra a) del artculo 42. En ningn caso la unidad de tiempo podr exceder de un mes. El monto mensual del sueldo no podr ser inferior al ingreso mnimo mensual. Si se convinieren jornadas parciales de trabajo, el sueldo no podr ser inferior al mnimo vigente, proporcionalmente calculada en relacin con la jornada ordinaria de trabajo. En los contratos que tengan una duracin de treinta das o menos, se entender incluida en la remuneracin que se convenga con el trabajador todo lo que a ste debe pagarse por feriado y dems derechos que se devenguen en proporcin al tiempo servido. Lo dispuesto en el inciso anterior no regir respecto de aquellas prrrogas que, sumadas al perodo inicial del contrato, excedan de sesenta das. Art. 45. El trabajador remunerado exclusivamente por da tendr derecho a la remuneracin en dinero por los das domingo y festivos, la que equivaldr al promedio de lo devengado en el respectivo perodo de pago, el que se determinar dividiendo la suma total de las remuneraciones diarias devengadas por el nmero de das en que legalmente debi laborar en la semana. Igual derecho tendr el trabajador remunerado por sueldo mensual y remuneraciones variables, tales como comisiones o tratos, pero, en este caso, el promedio se calcular slo en relacin a la parte variable de sus remuneraciones. No se considerarn para los efectos indicados en el inciso anterior las remuneraciones que tengan carcter accesorio o extraordinario, tales como gratificaciones, aguinaldos, bonificaciones u otras. Para los efectos de lo dispuesto en el inciso tercero del artculo 32, el sueldo diario de los trabajadores a que se refiere este artculo, incluir lo pagado por este ttulo en los das domingo y festivos comprendidos en el perodo en que se liquiden las horas extraordinarias, cuya base de clculo en ningn caso podr ser inferior al ingreso mnimo mensual. Toda estipulacin en contrario se tendr por no escrita. Lo dispuesto en los incisos precedentes se aplicar, en cuanto corresponda, a los das de descanso que tienen los trabajadores exceptuados del descanso a que se refiere el artculo 35.
Art. 46. Si las partes convinieren un sistema de gratificaciones, stas no podrn ser inferiores a las que resulten de la aplicacin de las normas siguientes. Art. 47. Los establecimientos mineros, industriales, comerciales o agrcolas, empresas y cualesquiera otros que persigan fines de lucro, y las cooperativas, que estn obligados a llevar libros de contabilidad y que obtengan utilidades o excedentes lquidos en sus giros, tendrn la obligacin de gratificar anualmente a sus trabajadores en proporcin no inferior al treinta por ciento de dichas utilidades o excedentes. La gratificacin de cada trabajador con derecho a ella ser determinada en forma proporcional a lo devengado por cada trabajador en el respectivo perodo anual, incluidos los que no tengan derecho. Art. 48. Para estos efectos se considerar utilidad la que resulte de la liquidacin que practique el Servicio de Impuestos Internos para la determinacin del impuesto a la renta, sin deducir las prdidas de ejercicios anteriores; y por utilidad lquida se entender la que arroje dicha liquidacin deducido el diez por ciento del valor del capital propio del empleador, por inters de dicho capital. Respecto de los empleadores exceptuados del impuesto a la renta, el Servicio de Impuestos Internos practicar, tambin, la liquidacin a que se refiere este artculo para los efectos del otorgamiento de gratificaciones. Los empleadores estarn obligados a pagar las gratificaciones al personal con el carcter de anticipo sobre la base del balance o liquidacin presentada al Servicio de Impuestos Internos, en tanto se practica la liquidacin definitiva. Art. 49. Para los efectos del pago de gratificaciones, el Servicio de Impuestos Internos determinar, en la liquidacin, el capital propio del empleador invertido en la empresa y calcular el monto de la utilidad lquida que deber servir de base para el pago de gratificaciones. El referido Servicio comunicar este antecedente al Juzgado de Letras del Trabajo o a la Direccin del Trabajo, cuando stos lo soliciten. Asimismo, deber otorgar certificaciones en igual sentido a los empleadores, sindicatos de trabajadores o delegados del personal cuando ellos lo requieran, dentro del plazo de treinta das hbiles, contado desde el momento en que el empleador haya entregado todos los antecedentes necesarios y suficientes para la determinacin de la utilidad conforme al artculo precedente.
Art. 50. El empleador que abone o pague a sus trabajadores el veinticinco por ciento de lo devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones mensuales, quedar eximido de la obligacin establecida en el artculo 47, sea cual fuere la utilidad lquida que obtuviere. En este caso, la gratificacin de cada trabajador no exceder de cuatro y tres cuartos (4,75) ingresos mnimos mensuales. Para determinar el veinticinco por ciento anterior, se ajustarn las remuneraciones mensuales percibidas durante el ejercicio comercial conforme a los porcentajes de variacin que hayan experimentado tales remuneraciones dentro del mismo. Art. 51. En todo caso, se deducirn de las gratificaciones legales cualesquiera otras remuneraciones que se convengan con imputacin expresa a las utilidades de la empresa. Art. 52. Los trabajadores que no alcanzaren a completar un ao de servicios tendrn derecho a la gratificacin en proporcin a los meses trabajados. Art. 53. El empleador estar obligado a pagar al trabajador los gastos razonables de ida y vuelta si para prestar servicios lo hizo cambiar de residencia, lo que no constituir remuneracin. Se comprende en los gastos de traslado del trabajador, los de su familia que viva con l. No existir la obligacin del presente artculo cuando la terminacin del contrato se produjere por culpa o por la sola voluntad del trabajador.
JORNADA LABORAL Segn lo dispuesto en el Cdigo del Trabajo: Art. 21. Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus servicios en conformidad al contrato. Se considerar tambin jornada de trabajo el tiempo en que el trabajador se encuentra a disposicin del empleador sin realizar labor, por causas que no le sean imputables.
Prrafo 1 Jornada ordinaria de trabajo Art. 22. La duracin de la jornada ordinaria de trabajo no exceder de cuarenta y cinco horas semanales. Quedarn excluidos de la limitacin de jornada de trabajo los trabajadores que presten servicios a distintos empleadores; los gerentes, administradores, apoderados con facultades de administracin y todos aquellos que trabajen sin fiscalizacin superior inmediata; los contratados de acuerdo con este Cdigo para prestar servicios en su propio hogar o en un lugar libremente elegido por ellos; los agentes comisionistas y de seguros, vendedores viajantes, cobradores y dems similares que no ejerzan sus funciones en el local del establecimiento. Tambin quedarn excluidos de la limitacin de jornada de trabajo los trabajadores que se desempeen a bordo de naves pesqueras. Asimismo, quedan excluidos de la limitacin de jornada, los trabajadores contratados para que presten sus servicios preferentemente fuera del lugar o sitio de funcionamiento de la empresa, mediante la utilizacin de medios informticos o de telecomunicaciones. La jornada de trabajo de los deportistas profesionales y de los trabajadores que desempean actividades conexas se organizar por el cuerpo tcnico y la entidad deportiva profesional correspondiente, de acuerdo a la naturaleza de la actividad deportiva y a lmites compatibles con la salud de los deportistas, y no les ser aplicable lo establecido en el inciso primero de este artculo.
Art. 23. Sin perjuicio de lo sealado en el artculo anterior, los trabajadores que se desempeen a bordo de naves pesqueras tendrn derecho a uno o varios descansos, los cuales, en conjunto, no podrn ser inferiores a doce horas dentro de cada veinticuatro horas Cuando las necesidades de las faenas lo permitan, los descansos debern cumplirse preferentemente en tierra. En caso de que se cumplan total o parcialmente a bordo de la nave, sta deber contar con las acomodaciones necesarias para ello. Cuando la navegacin se prolongare por doce das o menos, toda la dotacin tendr derecho a un descanso en tierra de ocho horas como mnimo previo al zarpe, prevaleciendo los acuerdos de las partes siempre y cuando stos sean superiores a ese mnimo. Este descanso deber otorgarse en forma continua a cada miembro de la dotacin, en cada recalada programada de la nave de pesca. En el caso de las navegaciones por perodos de ms de doce das, as como en las campaas de pesca de la zona sur austral, en las que la dotacin ocupa las dependencias de la nave de
pesca habilitadas para ello como su hogar, el descanso previo al zarpe podr ser otorgado efectivamente en tierra o en dichas instalaciones, a eleccin del trabajador. Slo con acuerdo celebrado entre el armador y las organizaciones sindicales representativas del personal embarcado, se podr modificar el descanso a que se refieren los incisos anteriores. El acuerdo deber reunir, copulativamente, los siguientes requisitos: a) no podr convenirse un descanso previo al zarpe inferior a cinco horas en puerto base; b) no podr convenirse un descanso previo al zarpe inferior a tres horas en puertos secundarios. Este descanso podr realizarse donde las partes convengan; c) deber tener una duracin no menor a dos aos ni superior a cuatro aos; d) deber remitirse copia del acuerdo a la Inspeccin del Trabajo, dentro de los cinco das siguientes a su celebracin. Para los efectos del cmputo del descanso previo al zarpe que se establece en este artculo, se entender que el zarpe se inicia con las labores de alistamiento que le preceden. Cuando la navegacin se prolongare por ms de doce das, los trabajadores tendrn derecho a un descanso mnimo de ocho horas continuas dentro de cada da calendario, o no inferior a doce horas dentro del mismo perodo, dividido en no ms de dos tiempos de descanso. Art. 23 bis. En los casos en que la nave perdida por naufragio u otra causa est asegurada, se pagarn con el seguro, de preferencia a toda otra deuda, las sumas que se deban a la tripulacin por remuneraciones, desahucios e indemnizaciones. En el caso de desahucio e indemnizaciones, la preferencia se limitar al monto establecido en el inciso cuarto del artculo 61. A los tripulantes que despus del naufragio hubieren trabajado para recoger los restos de la nave o lo posible de la carga, se les pagar, adems, una gratificacin proporcionada a los esfuerzos hechos y a los riesgos arrostrados para conseguir el salvamento. Art. 24. El empleador podr extender la jornada ordinaria de los dependientes del comercio hasta en dos horas diarias durante nueve das anteriores a navidad, distribuidos dentro de los ltimos quince das previos a esta festividad. En este caso las horas que excedan el mximo sealado en el inciso primero del artculo 22, o la jornada convenida, si fuere menor se pagarn como extraordinarias. Cuando el empleador ejerciere la facultad prevista en el inciso anterior no proceder pactar horas extraordinarias. Con todo, los trabajadores a que se refiere el inciso primero, en ningn caso, trabajarn ms all de las 23 horas, durante los nueve das en los que se extienda la jornada ordinaria. Asimismo, bajo ninguna circunstancia, lo harn ms all de las 20 horas del da
inmediatamente anterior a dicha festividad, como adems el da inmediatamente anterior al 1 de enero de cada ao. Las infracciones a lo dispuesto en este artculo sern sancionadas con multa a beneficio fiscal de 5 unidades tributarias mensuales por cada trabajador afectado por la infraccin. Si el empleador tuviere contratado 50 o ms trabajadores la multa aplicable ascender a 10 unidades tributarias mensuales por cada trabajador afectado por la infraccin. Y cuando tuviere contratados 200 o ms trabajadores la multa ser de 20 unidades tributarias mensuales por cada trabajador afectado por la infraccin. Art. 25. La jornada ordinaria de trabajo del personal de choferes y auxiliares de la locomocin colectiva interurbana, de servicios interurbanos de transportes de pasajeros y del que se desempee a bordo de ferrocarriles, ser de ciento ochenta horas mensuales. En el caso de los choferes y auxiliares de la locomocin colectiva interurbana y de los servicios interurbanos de transporte de pasajeros, el tiempo de los descansos a bordo o en tierra y de las esperas que les corresponda cumplir entre turnos laborales sin realizar labor, no ser imputable a la jornada y su retribucin o compensacin se ajustar al acuerdo de las partes. Todos los trabajadores aludidos en el inciso precedente debern tener un descanso mnimo ininterrumpido de ocho horas dentro de cada veinticuatro horas. Cuando los choferes y auxiliares de la locomocin colectiva interurbana y el personal que se desempea a bordo de ferrocarriles arriben a un terminal, despus de cumplir en la ruta o en la va, respectivamente, una jornada de ocho o ms horas, debern tener un descanso mnimo en tierra de ocho horas. En ningn caso el chofer de la locomocin colectiva interurbana podr manejar ms de cinco horas continuas, despus de las cuales deber tener un descanso cuya duracin mnima ser de dos horas. El bus deber contar con una litera adecuada para el descanso, siempre que ste se realice total o parcialmente a bordo de aqul. Art. 25 bis. La jornada ordinaria de trabajo de choferes de vehculos de carga terrestre interurbana, no exceder de ciento ochenta horas mensuales, la que no podr distribuirse en menos de veintin das. El tiempo de los descansos a bordo o en tierra y de las esperas a bordo o en el lugar de trabajo que les corresponda no ser imputable a la jornada, y su retribucin o compensacin se ajustar al acuerdo de las partes. La base de clculo para el pago de los tiempos de espera, no podr ser inferior a la proporcin respectiva de 1,5 ingresos mnimos mensuales. Con todo, los tiempos de espera no podrn exceder de un lmite mximo de ochenta y ocho horas mensuales. El trabajador deber tener un descanso mnimo ininterrumpido de ocho horas dentro de cada veinticuatro horas.
En ningn caso el trabajador podr manejar ms de cinco horas continuas, despus de las cuales deber tener un descanso cuya duracin mnima ser de dos horas. En los casos de conduccin continua inferior a cinco horas el conductor tendr derecho, al trmino de ella, a un descanso cuya duracin mnima ser de veinticuatro minutos por hora conducida. En todo caso, esta obligacin se cumplir en el lugar habilitado ms prximo en que el vehculo pueda ser detenido, sin obstaculizar la va pblica. El camin deber contar con una litera adecuada para el descanso, siempre que ste se realice total o parcialmente a bordo de aqul. Art. 26. Si en el servicio de transporte urbano colectivo de pasajeros, las partes acordaren cumplir en turnos la jornada ordinaria semanal, stos no excedern de ocho horas de trabajo, con un descanso mnimo de diez horas entre turno y turno. En todo caso, los choferes no podrn manejar ms de cuatro horas continuas. Art. 26 bis. El personal que se desempee como chofer o auxiliar de los servicios de transporte rural colectivo de pasajeros se regir por el artculo precedente. Sin perjuicio de ello, podrn pactar con su empleador una jornada ordinaria de trabajo de ciento ochenta horas mensuales distribuidas en no menos de veinte das al mes. En ambos casos, los tiempos de descanso a bordo o en tierra y de las esperas que les corresponda cumplir entre turnos laborales sin realizar labor, no ser imputable a la jornada, y su retribucin o compensacin se ajustar al acuerdo de las partes. En ningn caso los trabajadores podrn conducir por ms de cinco horas continuas. Se entender como servicios de transporte rural colectivo de pasajeros, aquellos que cumplan con los requisitos que determine reglamentariamente el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones. Art. 27. Lo dispuesto en el inciso primero del artculo 22 no es aplicable al personal que trabaje en hoteles, restaurantes o clubes exceptuado el personal administrativo, el de lavandera, lencera y cocina, cuando, en todos estos casos, el movimiento diario sea notoriamente escaso, y los trabajadores deban mantenerse constantemente a disposicin del pblico. El desempeo de la jornada que establece este artculo slo se podr distribuir hasta por un mximo de cinco das a la semana. Con todo, los trabajadores a que se refiere este artculo no podrn permanecer ms de 12 horas diarias en el lugar de trabajo y tendrn, dentro de esta jornada, un descanso no inferior a una hora, imputable a dicha jornada. En caso de duda y a peticin del interesado, el Director del Trabajo resolver si una determinada labor o actividad se encuentra en alguna de las situaciones descritas en este
artculo. De su resolucin podr recurrirse ante el juez competente dentro de quinto da de notificada, quien resolver en nica instancia, sin forma de juicio, oyendo a las partes. Art. 28. El mximo semanal establecido en el inciso primero del artculo 22 no podr distribuirse en ms de seis ni en menos de cinco das. En ningn caso la jornada ordinaria podr exceder de diez horas por da, sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso final del artculo Art. 29. Podr excederse la jornada ordinaria, pero en la medida indispensable para evitar perjuicios en la marcha normal del establecimiento o faena, cuando sobrevengan fuerza mayor o caso fortuito, o cuando deban impedirse accidentes o efectuarse arreglos o reparaciones impostergables en las maquinarias o instalaciones. Las horas trabajadas en exceso se pagarn como extraordinarias. Prrafo 2 Horas Extraordinarias Art. 30. Se entiende por jornada extraordinaria la que excede del mximo legal o de la pactada contractualmente, si fuese menor. Art. 31. En las faenas que, por su naturaleza, no perjudiquen la salud del trabajador, podrn pactarse horas extraordinarias hasta un mximo de dos por da, las que se pagarn con el recargo sealado en el artculo siguiente. La respectiva Inspeccin del Trabajo, actuando de oficio o a peticin de parte, prohibir el trabajo en horas extraordinarias en aquellas faenas que no cumplan la exigencia sealada en el inciso primero de este artculo y de su resolucin podr reclamarse al Juzgado de Letras del Trabajo que corresponda, dentro de los treinta das siguientes a la notificacin. Art. 32. Las horas extraordinarias slo podrn pactarse para atender necesidades o situaciones temporales de la empresa. Dichos pactos debern constar por escrito y tener una vigencia transitoria no superior a tres meses, pudiendo renovarse por acuerdo de las partes. No obstante la falta de pacto escrito, se considerarn extraordinarias las que se trabajen en exceso de la jornada pactada, con conocimiento del empleador. Las horas extraordinarias se pagarn con un recargo del cincuenta por ciento sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria y debern liquidarse y pagarse conjuntamente con las remuneraciones ordinarias del respectivo perodo. En caso de que no exista sueldo
convenido, o ste sea inferior al ingreso mnimo mensual que determina la ley, ste constituir la base de clculo para el respectivo recargo. No sern horas extraordinarias las trabajadas en compensacin de un permiso, siempre que dicha compensacin haya sido solicitada por escrito por el trabajador y autorizada por el empleador. Art. 33. Para los efectos de controlar la asistencia y determinar las horas de trabajo, sean ordinarias o extraordinarias, el empleador llevar un registro que consistir en un libro de asistencia del personal o en un reloj control con tarjetas de registro. Cuando no fuere posible aplicar las normas previstas en el inciso precedente, o cuando su aplicacin importare una difcil fiscalizacin, la Direccin del Trabajo, de oficio o a peticin de parte, podr establecer y regular, mediante resolucin fundada, un sistema especial de control de las horas de trabajo y de la determinacin de las remuneraciones correspondientes al servicio prestado. Este sistema ser uniforme para una misma actividad. Prrafo 3 Descanso dentro de la jornada Art. 34. La jornada de trabajo se dividir en dos partes, dejndose entre ellas, a lo menos, el tiempo de media hora para la colacin. Este perodo intermedio no se considerar trabajado para computar la duracin de la jornada diaria. Se exceptan de lo dispuesto en el inciso anterior los trabajos de proceso continuo. En caso de duda de si una determinada labor est o no sujeta a esta excepcin, decidir la Direccin del Trabajo mediante resolucin de la cual podr reclamarse ante el Juzgado de Letras del Trabajo en los trminos previstos en el artculo 31. Prrafo 4 Descanso semanal Art. 35. Los das domingo y aquellos que la ley declare festivos sern de descanso, salvo respecto de las actividades autorizadas por ley para trabajar en esos das. Se declara Da Nacional del Trabajo el 1 de mayo de cada ao. Este da ser feriado. Art. 35 bis. Las partes podrn pactar que la jornada de trabajo correspondiente a un da hbil entre dos das feriados, o entre un da feriado y un da sbado o domingo, segn el caso, sea de descanso, con goce de remuneraciones, acordando la compensacin de las horas no trabajadas mediante la prestacin de servicios con anterioridad o posterioridad a dicha fecha. No sern horas extraordinarias las trabajadas en compensacin del descanso pactado.
Dicho pacto deber constar por escrito. Tratndose de empresas o faenas no exceptuadas del descanso dominical, en ningn caso podr acordarse que la compensacin se realice en da domingo. Art. 35 ter. En cada ao calendario que los das 18 y 19 de septiembre sean das martes y mircoles, respectivamente, o mircoles y jueves, respectivamente, ser feriado el da lunes 17 o el da viernes 20 de dicho mes, segn el caso. Art. 36. El descanso y las obligaciones y prohibiciones establecidas al respecto en los dos artculos anteriores empezarn a ms tardar a las 21 horas del da anterior al domingo o festivo y terminarn a las 6 horas del da siguiente de stos, salvo las alteraciones horarias que se produzcan con motivo de la rotacin en los turnos de trabajo. Art. 37. Las empresas o faenas no exceptuadas del descanso dominical no podrn distribuir la jornada ordinaria de trabajo en forma que incluya el da domingo o festivo, salvo en caso de fuerza mayor. Si la Direccin del Trabajo estableciere fundadamente que no hubo fuerza mayor, el empleador deber pagar las horas como extraordinarias y se le aplicar una multa con arreglo a lo previsto en el artculo 506. Art. 38. Exceptense de lo ordenado en los artculos anteriores los trabajadores que se desempeen: 1. en las faenas destinadas a reparar deterioros causados por fuerza mayor o caso fortuito, siempre que la reparacin sea impostergable; 2. en las explotaciones, labores o servicios que exijan continuidad por la naturaleza de sus procesos, por razones de carcter tcnico, por las necesidades que satisfacen o para evitar notables perjuicios al inters pblico o de la industria; 3. en las obras o labores que por su naturaleza no puedan ejecutarse sino en estaciones o perodos determinados; 4. en los trabajos necesarios e impostergables para la buena marcha de la empresa; 5. a bordo de naves; 6. en las faenas portuarias;96 7. en los establecimientos de comercio y de servicios que atiendan directamente al pblico, respecto de los trabajadores que realicen dicha atencin y segn las modalidades del establecimiento respectivo. Con todo, esta excepcin no ser aplicable a los trabajadores de centros o complejos comerciales administrados bajo una misma razn social o personalidad jurdica, en lo relativo al feriado legal
establecido en el artculo 169 de la ley N 18.700 y en el artculo 106 de la Ley Orgnica Constitucional de Municipalidades, y 8. en calidad de deportistas profesionales o de trabajadores que desempean actividades conexas. Las empresas exceptuadas de este descanso podrn distribuir la jornada normal de trabajo, en forma que incluya los das domingo y festivos. Las horas trabajadas en dichos das se pagarn como extraordinarias siempre que excedan de la jornada ordinaria semanal. Las empresas exceptuadas del descanso dominical debern otorgar un da de descanso a la semana en compensacin a las actividades desarrolladas en da domingo, y otro por cada festivo en que los trabajadores debieron prestar servicios, aplicndose la norma del artculo 36. Estos descansos podrn ser comunes para todos los trabajadores, o por turnos para no paralizar el curso de las labores. No obstante, en los casos a que se refieren los nmeros 2 y 7 del inciso primero, al menos dos de los das de descanso en el respectivo mes calendario debern necesariamente otorgarse en da domingo. Esta norma no se aplicar respecto de los trabajadores que se contraten por un plazo de treinta das o menos, y de aquellos cuya jornada ordinaria no sea superior a veinte horas semanales o se contraten exclusivamente para trabajar los das sbado, domingo o festivos. Cuando se acumule ms de un da de descanso en la semana por aplicacin de lo dispuesto en los incisos tercero y cuarto, las partes podrn acordar una especial forma de distribucin o de remuneracin de los das de descanso que excedan de uno semanal. En este ltimo caso, la remuneracin no podr ser inferior a la prevista en el artculo 32. Con todo, en casos calificados, el Director del Trabajo podr autorizar, previo acuerdo de los trabajadores involucrados, si los hubiere, y mediante resolucin fundada, el establecimiento de sistemas excepcionales de distribucin de jornadas de trabajo y descansos, cuando lo dispuesto en este artculo no pudiere aplicarse, atendidas las especiales caractersticas de la prestacin de servicios y se hubiere constatado, mediante fiscalizacin, que las condiciones de higiene y seguridad son compatibles con el referido sistema. La vigencia de la resolucin ser por el plazo de cuatro aos. No obstante, el Director del Trabajo podr renovarla si se verifica que los requisitos que justificaron su otorgamiento se mantienen. Tratndose de las obras o faenas, la vigencia de la resolucin no podr exceder el plazo de ejecucin de las mismas, con un mximo de cuatro aos.
Art. 39. En los casos en que la prestacin de servicios deba efectuarse en lugares apartados de centros urbanos, las partes podrn pactar jornadas ordinarias de trabajo de hasta dos semanas ininterrumpidas, al trmino de las cuales debern otorgarse los das de descanso compensatorios de los das domingo o festivos que hayan tenido lugar en dicho perodo bisemanal, aumentados en uno. Art. 40. Sin perjuicio de las atribuciones de los inspectores del trabajo, los inspectores municipales y el personal de Carabineros de Chile podrn tambin denunciar ante la respectiva Inspeccin del Trabajo las infracciones a lo dispuesto en el presente prrafo de que tomen conocimiento con ocasin del ejercicio de las funciones que les son propias. Prrafo 5 Jornada Parcial Art. 40 bis. Se podrn pactar contratos de trabajo con jornada a tiempo parcial, considerndose afectos a la normativa del presente prrafo, aqullos en que se ha convenido una jornada de trabajo no superior a dos tercios de la jornada ordinaria, a que se refiere el artculo 22. Art. 40 bis A. En los contratos a tiempo parcial se permitir el pacto de horas extraordinarias. La base de clculo para el pago de dichas horas extraordinarias, no podr ser inferior al ingreso mnimo mensual que determina la ley, calculado proporcionalmente a la cantidad de horas pactadas como jornada ordinaria. La jornada ordinaria diaria deber ser continua y no podr exceder de las 10 horas, pudiendo interrumpirse por un lapso no inferior a media hora ni superior a una hora para la colacin. Art. 40 bis B. Los trabajadores a tiempo parcial gozarn de todos los dems derechos que contempla este Cdigo para los trabajadores a tiempo completo. No obstante, el lmite mximo de gratificacin legal previsto en el artculo 50, podr reducirse proporcionalmente, conforme a la relacin que exista entre el nmero de horas convenidas en el contrato a tiempo parcial y el de la jornada ordinaria de trabajo.
Art. 40 bis C. Las partes podrn pactar alternativas de distribucin de jornada. En este caso, el empleador, con una antelacin mnima de una semana, estar facultado para determinar entre una de las alternativas pactadas, la que regir en la semana o perodo superior siguiente. Art. 40 bis D. Para los efectos del clculo de la indemnizacin que pudiere corresponderle al trabajador al momento del trmino de sus servicios, se entender por ltima remuneracin el promedio de las remuneraciones percibidas por el trabajador durante la vigencia de su contrato o de los ltimos once aos del mismo. Para este fin, cada una de las remuneraciones que abarque el perodo de clculo deber ser reajustada por la variacin experimentada por el ndice de precios al consumidor, entre el mes anterior al pago de la remuneracin respectiva y el mes anterior al trmino del contrato. Con todo, si la indemnizacin que le correspondiere por aplicacin del artculo 163 fuere superior, se le aplicar sta. DESCANSOS Accidente del trabajo es toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin del trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte. El inciso 2 del artculo 5 de la ley 16.744 establece que son tambin accidentes del trabajo los ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso, entre la habitacin y el lugar de trabajo, y aquellos que ocurran en el trayecto directo entre dos lugares de trabajo, aunque correspondan a distintos empleadores. Ahora bien, respecto del accidente de trayecto cabe indicar que la contingencia que cubre la ley antes referida es la correspondiente al infortunio que acontece en el lugar fsico que hay entre la entrada a la casa habitacin y la entrada al lugar de trabajo, siempre y cuando el recorrido sea racional y no interrumpido. As, por ejemplo, no quedara comprendido en el concepto de accidente de trayecto el evento que acontece en el antejardn de la casa habitacin del trabajador pues corresponde a parte de la propiedad que habita el accidentado. Por el contrario, sera accidente de trayecto si el evento ocurriera en los pasillos y escaleras de un edificio, lugares que no son parte de su habitacin sino que corresponden a bienes comunes del edificio, pertenecientes a la comunidad de copropietarios.
Caractersticas del Feriado Anual: 1. Constituye un derecho irrenunciable para el trabajador por haber prestado servicios a un empleador por un ao. 2. Comprende un perodo de 15 das hbiles cada vez que el trabajador cumpla 1 ao de servicio. Por mutuo acuerdo de las partes, excepcionalmente pueden acumularse hasta dos perodos. 3. El empleador deber conceder el beneficio de preferencia en los perodos de primavera o verano, considerando las necesidades del servicio. 4. Durante el uso del beneficio el trabajador percibir su remuneracin ntegra. 5. El feriado debe ser continuo y slo fraccionarse en lo que exceda de 10 das mediante acuerdo entre las partes. 6. Por regla general, el feriado no es compensable en dinero. Excepcionalmente, si el trabajador tienen los requisitos para hacer uso del beneficio y deja de pertenecer a la empresa, debe compensrsele en dinero el tiempo que por concepto de feriado le habra correspondido. Igualmente, si el contrato termina antes del ao de servicio que da derecho al feriado, el dependiente percibir una indemnizacin por dicho concepto equivalente a la remuneracin ntegra calculada en forma proporcional al tiempo que medie entre su contratacin o a la fecha en que enter la ltima anualidad y el trmino de sus funciones. 7. El trabajador tendr derecho a que se le otorguen los das adicionales de feriado progresivo que correspondan en relacin con la antigedad de ste en la empresa y con servicios prestados a anteriores empleadores, y tambin aquellos das convenidos en convenios colectivos, contratos colectivos o fallos arbitrales. 8. Si durante el uso del feriado, se produjese un reajuste legal, convencional o voluntario de sus remuneraciones, este reajuste se aplicar a la remuneracin ntegra que corresponda pagar al trabajador durante su feriado. 9.- Para los efectos del cmputo de los das de feriado, el da sbado se considera inhbil.
Tipos de Feriado: Feriado General o Bsico: Es aquel estipulado en el artculo 67 del Cdigo del Trabajo, el cual seala que los trabajadores con 1 ao o ms de servicios tienen derecho a un feriado anual de 15 das hbiles, con remuneracin ntegra. Feriado Progresivo: Es aquel establecido en el artculo 68 del Cdigo del Trabajo, que prescribe que todo trabajador con 10 aos de trabajo para uno o ms empleadores, continuos o no, tendr derecho a un da adicional de feriado por cada 3 nuevos aos trabajados, siendo este exceso susceptible de negociacin individual o colectiva. A diferencia con lo que ocurre con el feriado bsico, en virtud del feriado progresivo, el trabajador tiene la posibilidad de no hacer uso de los das de descanso que por concepto de feriado progresivo le correspondan, pudiendo compensarlos en dinero en la forma que acordaren con su empleador a travs de una negociacin individual o colectiva. Feriado Proporcional: Es aquel consagrado en el inciso 3 del artculo 73 del Cdigo del Trabajo, el cual seala que aquel trabajador cuyo contrato termine antes de completar el ao de servicio que da derecho al feriado, debe percibir una indemnizacin por ese beneficio, equivalente a la remuneracin ntegra calculada en forma proporcional al tiempo que medie entre su contratacin o la fecha en que enter la ltima anualidad y el trmino de sus funciones. Feriado Colectivo: Es el uso simultneo del feriado de todo el personal de una empresa o establecimiento, o de una de sus secciones por determinacin del empleador, conforme lo estipula el inciso 1 del artculo 76 del Cdigo del Trabajo. Feriado Convencional: Como su nombre lo indica, proviene de una convencin suscrita entre empleador y trabajador a travs de un contrato individual, contrato colectivo o convenio colectivo y cuya finalidad es aumentar el nmero de das bsicos a que tiene derecho ste ltimo de su feriado anual. Esta forma de feriado no est regulada por ninguna disposicin legal y slo queda a voluntad de las partes la forma de suscribirlo o pactarlo.
Continuidad y Acumulacin de Feriado: De acuerdo a lo estipulado en el artculo 70 del Cdigo del Trabajo, el feriado deber ser continuo, pero el exceso sobre diez das hbiles podr fraccionarse de comn acuerdo. Agrega que el feriado tambin podr acumularse por acuerdo de las partes, pero slo hasta por dos perodos consecutivos. Agrega que, el empleador cuyo trabajador tenga acumulado dos perodos, deber en todo caso otorgar al menos el primero de stos, antes de completar el ao que le da derecho a un nuevo perodo. Remuneracin que debe percibir el trabajador durante el feriado anual: Esto va a depender del tipo de remuneracin que perciba el trabajador, a saber: 1. Trabajador con Remuneracin Fija: En este caso el trabajador debe percibir durante el feriado anual una remuneracin ntegra equivalente al sueldo que recibe en forma peridica, regular y normal por la prestacin de sus servicios. 2. Trabajador con Remuneracin Variable: El trabajador debe percibir el promedio de lo ganado en los ltimos tres meses trabajados, entendindose por remuneracin variable los tratos, comisiones, primas y otras que con arreglo al contrato de trabajo impliquen la posibilidad de que el resultado mensual total no sea constante entre uno y otro mes. Se excluyen las horas extraordinarias y las asignaciones que no constituyen remuneracin, como la colacin, movilizacin, viticos, etc. 3. Trabajador con Remuneracin Mixta: Los trabajadores sujetos a remuneracin mixta, vale decir, que adems del sueldo, perciban otras contraprestaciones variables, la remuneracin ntegra del feriado estar constituida por el sueldo al cual habr que adicionar el promedio de las remuneraciones variables percibidas en los ltimos tres meses laborados. Compensacin del Feriado: De acuerdo a lo dispuesto en el artculo 73 del Cdigo del Trabajo, el feriado a que tenga derecho el trabajador estando en funciones, no podr compensarse en dinero. Sin embargo, el inciso 2 del citado artculo prescribe que si el trabajador tiene los requisitos necesarios para hacer uso del feriado y deja de pertenecer a la empresa por cualquier circunstancia, el empleador deber compensarle en dinero el tiempo que por concepto de feriado le habra correspondido. A su vez, el inciso 3 del artculo 73 dice que el trabajador cuyo contrato termine antes de completar el ao de servicio que da derecho a feriado, percibir una indemnizacin por este beneficio, equivalente a la remuneracin ntegra calculada en forma proporcional al tiempo que medie entre su contratacin a la fecha de la ltima anualidad al trmino de funciones; es decir, el empleador est obligado a compensar al trabajador en dinero cuando por la terminacin de contrato por parte de ste o por renuncia voluntaria del trabajador dejare de prestar servicio a la empresa.
Por su parte, el inciso final del artculo en comento prescribe que en ningn caso las sumas que perciba el trabajador por este concepto podrn ser inferiores a la remuneracin ntegra contemplada en el artculo 71 del Cdigo del Trabajo. Forma especial de conceder el Feriado: El artculo 74 del Cdigo del Trabajo, contempla una forma especial y excepcional de conceder el feriado, al dispones que no tendr derecho a este beneficio los trabajadores de las empresas o establecimientos que, por la naturaleza de las actividades que desarrollan, dejan de funcionar ciertos perodos del ao. Ahora bien, para dar por cumplida la obligacin de conceder el feriado, de acuerdo a lo expuesto, es necesario que concurran los siguientes requisitos: 1. Que el tiempo de interrupcin no sea inferior al perodo que le corresponda a los trabajadores de acuerdo a las normas del Cdigo del Trabajo. 2. Que durante dicho perodo los trabajadores hayan disfrutado normalmente de la remuneracin establecida en el contrato FUEROS LABORALES Es una especial forma de proteccin que establece la ley para ciertos trabajadores y trabajadoras que se encuentran en un especial estado de vulnerabilidad y que consiste fundamentalmente en que aqullos no podrn ser despedidos, sino previa autorizacin judicial por alguna de las causales que dispone la ley. Trabajadores a quienes se les aplica el fuero laboral 1.- Directores de las organizaciones sindicales (sindicatos de base, as como de federaciones, confederaciones y centrales sindicales). 2.- Quienes concurren a la formacin de un sindicato (de empresa, de establecimiento de empresa, interempresas y transitorios o eventuales). 3.- Candidatos a directores sindicales de un sindicato (de empresa, de establecimiento de empresa, interempresas y transitorios o eventuales). 4.- Delegados sindicales (de sindicatos interempresas y transitorios o eventuales). 5.- Delegados del personal. 6.- Algunos directores de los Comit Paritario de Higiene y Seguridad. 7.- Quienes participan (por la parte trabajadora) en una negociacin colectiva reglada. 8.- Fuero maternal;
21.- SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA PARA LAS DESICIONES SOBRE PERSONAS.

Ya no resulta suficiente una poltica de personal exclusivamente concentrada en la negociacin de convenios colectivos o en reducir huelgas laborales; ahora importa ms una adecuada planificacin de personal que ahorre costos laborales, un anlisis de puestos de trabajo que permita rentabilizarlos o una administracin eficaz que rentabiliza la estructura organizativa de la empresa. El descubrimiento e implantacin de nuevas tecnologas ha permitido transformar profundamente la sociedad. La informtica, la ofimtica, las telecomunicaciones, la biotecnologa, etc., han dado lugar a nuevos y variados productos y a una profunda revisin de los sistemas de administracin en las empresas, que ayudan a la correcta y oportuna administracin de los recursos. Sistemas Manuales Los Sistemas manuales en la gestin de Personas, son los menos usados en la actualidad ya que la tecnologa, trajo consigo una serie de soluciones que llegan a optimizar los procesos de Recursos Humanos. Podemos destacar procesos como; Asistencia: para controlar que los trabajadores asistan a desempear sus labores, se utilizan LIBROS DE ASISTENCIA, los cuales el trabajador debe firmar diariamente, registrando la hora de entrada y salida. Calculo de Remuneraciones: Tener una planilla manual y calcular en ella la remuneracin de los trabajadores. Pago de Imposiciones: Llenado de Formularios manuales los cuales se llevan a las entidades recaudadora. Estos sistemas estn cada da ms obsoletos y utilizados solo por microempresas con una cantidad de trabajadores muy reducida.
Sistemas computacionales Gracias a las Tecnologas de la Informacin, los Recursos Humanos se han renovado incorporando importantes cambios que han aportado eficacia a su gestin. Estas tecnologas han mejorado considerablemente el rendimiento de las empresas optimizando la gestin del capital humano gracias a herramientas, como los software y a la externalizaran de sta actividad con el outsourcing.
De esta manera han surgido diferentes empresas ofreciendo software que satisfagan la mayora de los procesos de recursos humanos.
MANAGER: Desarrolla y comercializa Soluciones de Software ERP para medianas y pequeas empresas. Su misin es potenciar la capacidad administrativa y de gestin de las empresas chilenas, a travs del desarrollo y comercializacin de soluciones que apoyen y faciliten los procesos crticos de cada organizacin, ofreciendo tecnologa de punta, entregando a sus clientes soluciones de alto valor agregado, tanto en la mejora de sus procesos internos como en la toma de decisiones, permitindoles fortalecer sus negocios y proyectarlos hacia el futuro Funcionalidad Los principales mdulos que conforman el sistema son:

Gestin Contabilidad y Finanzas Abastecimiento Existencias Ventas Gestin RRHH Activo Fijo CRM Produccin Servicio Tcnico Centro de Informacin
MANAGER ERP es un sistema altamente flexible que permite a las empresas modelar mltiples procesos de negocio, adaptndose a cualquier tipo de industria, as lo corroboran nuestros ms de 15.000 usuarios, quienes operan en todas las industrias. MANAGER ERP al integrar todas las reas operacionales de las empresas que lo utilizan permite a nuestros usuarios colaborar entre sus pares, permitiendo la eficacia en los flujos de trabajo, facilidad de comunicacin con proveedores, clientes y empleados.
SOFTLAND: Est orientado al manejo y administracin del personal, tanto en lo relativo al pago de remuneraciones y leyes sociales, como al control de prstamos, vacaciones y control de asistencia, entre otros. Este programa, adems, permite realizar un trabajo en lnea con las sucursales descentralizado con consolidacin posterior. o
Para ayudar a la gestin, tiene distintos mdulos como; Completa Ficha del personal Modelo de Clculo Paramtrico Contratos y Finiquitos Evaluacin de Desempeo Atributos de los Empleados Cuentas Corrientes del Personal Manejo de Tratos Licencias Mdicas Control de Asistencia Distintas Formas de Pago al Personal Pagos Electrnicos Planificacin y Control de Vacaciones Rentas Accesorias Certificados de Rentas y Declaraciones Juradas Conexin al Sistema Contabilidad y Presupuestos Trabajo Remoto con Sucursales u Obras CONSULTAS / INFORMES
PEOPLE SOFT: Las aplicaciones PeopleSoft Enterprise de Oracle estn diseadas para satisfacer los requisitos empresariales ms complejos. Proporcionan soluciones empresariales y sectoriales completas que permiten a las organizaciones:

Aumentar la Productividad Acelerar el Rendimiento de la Empresa Disminuir los Costos de Propiedad
El sistema de Administracin de Recursos Humanos (HRMS) de Peoplesoft es el software nmero 1 a nivel mundial para el manejo de recursos humanos en grandes empresas. Este Sistema est dividido en mdulos los cuales son; Mdulo II: Gestin del Personal En este mdulo se describir las principales funcionalidades del sistema que hacen a la gestin del personal.
Las principales funcionalidades son: Contratacin de una persona Definicin de las diferentes Relaciones laborales Asignacin de las diferentes Relaciones laborales del persona Mantenimiento de los cambios producidos al personal: acciones a realizar (cambios de departamentos, promociones, ajustes salariales, etc.) Mdulo III: Otras funcionalidades Contenidos Las principales funcionalidades complementarias son: Autoservicio de Empleados y Responsables de los sectores Gestin de Ausencias Beneficios Desarrollo del Personal Desarrollo de la Organizacin META4: PeopleNet es la primera plataforma integrada de Gestin de Recursos Humanos y Nmina dirigida a organizaciones pblicas o privadas que quieren aprovechar al mximo sus activos intelectuales. Meta4 PeopleNet ha sido desarrollado pensando no solamente en los profesionales de Recursos Humanos o TI sino tambin en los usuarios finales (empleados y managers). Meta4 PeopleNet responde a los nuevos retos en la gestin de Recursos Humanos ofreciendo soluciones avanzadas para:

Organizacin. Administracin de Personal. Gestin del Talento: Seleccin. Formacin. Evaluacin. Planes de Carrera. Planes de Sucesin. Planes de Desarrollo. Gestin de la retribucin. Beneficios y Retribucin Flexible.

Nmina. Simulacin de Nmina. Prevencin de Riesgos Laborales. Portal del Empleado y del Mnager. ADB: Indicadores de gestin.
En la actualidad, Meta4 PeopleNet representa la nueva era de gestin del Capital Humano e Intelectual:

Ms de 1.300 clientes en ms de 100 pases. Ms de 18 millones de personas gestionadas en el mundo. Un Coste Total de la propiedad (TCO) controlado. Ofrece el menor TCO del mercado. Equipo de I+D+i dedicado a Soluciones globales y locales. Consultora experta en Recursos Humanos y Nmina. Gran capacidad de integracin con otras aplicaciones.
PAYROLL: a 17 aos de su ingreso al mercado, payroll se ha convertido en el proveedor lder de soluciones para la gestin de personas en chile, lo cual le ha servido de base para desarrollar una poltica de internacionalizacin que le permite hoy estar presente en Chile, Argentina y Per y proyectar su presencia a otros pases de la regin. En los ltimos aos su estrategia ha apuntado a posicionarse como un proveedor de mltiples servicios de recursos humanos, adquiriendo participacin en empresas que apoyan el giro central de su negocio. As, PayRoll ofrece actualmente a empresas de todos los tamaos soluciones de Remuneraciones, Control de Asistencia, Desempeo, Capacitacin, Bienestar, ERP, Head Hunting, Bsqueda y Seleccin de Profesionales y Administrativos, Desarrollo de Capital Humano y Plataformas Mviles, cubriendo todos los procesos vinculados a las personas dentro de las organizaciones. PayRoll ha logrado construir un nuevo concepto de provisin de servicios, mediante las modalidades de Software, Outsourcing y On Demand (Saas), y todas ellas cumplen exigentes estndares internacionales.
SAP: SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM) es una solucin completa e integral de gestin de los recursos humanos que proporciona funciones globales sin precedentes. SAP ERP HCM ofrece a empresas como la suya y de todos los tamaos, sectores y regiones, las herramientas que necesitan para gestionar el activo ms importante: su personal. La solucin proporciona el marco ideal para ayudar a ejecutivos, profesionales de recursos humanos (RRHH) y lderes de lneas de negocio (LOB) a:
Coordinar los objetivos y la estrategia corporativa mediante anlisis completos, lograr el compromiso del personal e identificar, retener y desarrollar a los talentos clave mediante una oferta de gestin de talentos slida integrada en unos fundamentos de HCM bsicos. Aumentar la eficacia y reducir los costes a travs de la automatizacin de los procesos financieros y los servicios compartidos, con una nica versin de la informacin que cumpla los requisitos locales y globales.
22.- INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin son medidas, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto se estn logrando los objetivos estratgicos. Estos representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. Los indicadores de recursos humanos proporcionan no slo un instrumento para medir el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos...etc., sino un medio para controlar y anticipar resultados futuros
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: -Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. -Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. -Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin. Los pilares fundamentales de una gestin moderna y eficiente de las organizaciones, son la medicin y control de las variables relevantes definida.
Cuando a cada variable se le determina y asigna una meta o rango de accin se constituye el Indicador de gestin. Cada una de las reas de la empresa define para s misma los indicadores sobre los cuales ser controlada su gestin. La gestin de Recursos Humanos, es medida a travs de indicadores como: - Capacitacin: Las organizaciones ms eficientes cuentan con indicadores que cubren la gestin de procesos, de reas y de puestos claramente definidos para medir el impacto de la capacitacin en el desempeo de las personas, estos indicadores son los que ayudan a medir la eficacia de la capacitacin, algunos indicadores utilizados son; incremento en los puntajes de la evaluacin del desempeo, reduccin de re procesos, disminucin de quejas de usuarios, etc.
Accidentes Laborales: Se define como toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin del trabajo y que le produzca incapacidad o muerte (Ley 16.744). El objetivo de las acciones de prevencin es reducir la frecuencia de ocurrencia de lesiones en lugar de trabajo y para ello, los indicadores actan como medidas de seguimiento, con los que se intenta representar el fenmeno no solo en trminos de cantidad sino tambin de gravedad de las lesiones o dao a la salud de los trabajadores. l. El accidente del trabajo constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por qu ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencin. La accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la realidad dice que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral, dentro de estos se encuentran: Accidentes de trayecto: son los ocurridos en el trayecto directo entre la habitacin y el lugar de trabajo y viceversa. Otros accidentes del trabajo: -Los sufridos por dirigentes sindicales a causa o con ocasin de su cometido gremial. -El experimentado por el trabajador enviado al extranjero en casos de sismos o catstrofes. -El experimentado por el trabajador enviado a cursos de capacitacin ocupacional. Se excluyen los accidentes producidos por fuerza mayor extraa y sin relacin alguna con el trabajo o los producidos intencionalmente por la vctima. Procedimiento legal en caso de accidente del trabajo: El empleador deber denunciar el accidente inmediatamente de producido o dentro de las 24 horas siguientes. Tambin podr denunciarlo el trabajador accidentando o cualquier persona que haya tomado conocimiento de este hecho.
En el caso de Licencia mdica por accidente del trabajo: Las licencias mdicas tipo 5 de accidente de trabajo siempre van a generar pago, aun cuando lleve un da trabajando el afiliado, siempre que exista un contrato de trabajo vigente. Las Licencia Mdicas: Es documento que puede ser extendido por un mdico cirujano, cirujano-dentista o matrona, mediante el cual el profesional certifica que un trabajador se encuentra incapacitado temporalmente para trabajar, prescribiendo reposo total o parcial, por un lapso determinado, con el fin de atender el restablecimiento de su salud. El trabajador antes de entregar la licencia mdica debe revisar que todos los datos de informacin estn correctamente escritos en el formulario. Firmar la licencia y hacer llegar a la entidad empleadora, ya sea en forma personal o a travs de un tercero (en casos excepcionales puede remitirla por correo dentro del plazo que corresponda). En el caso de trabajadores independientes, se debe hacer llegar la licencia a la institucin que debe autorizarla, COMPIN o ISAPRE, dentro del plazo reglamentario que corresponda. La COMPIN: Es la Comisin de Medicina Preventiva e Invalidez. A esta comisin dependiente del ministerio de Salud, le corresponde constatar, evaluar, declarar y certificar el estado de salud, la capacidad de trabajo, la recuperabilidad de los estados patolgicos de los trabajadores y beneficiarios, con el fin de permitir la obtencin de beneficios estatutarios laborales, asistenciales y o previsionales, como tambin pecuniarios. Las unidades que comprenden las COMPIN son: Unidad de Licencias Mdicas, Unidad de Subsidios y Unidad de Pensiones. Las Comisiones de Medicina Preventiva e Invalidez podrn solicitar a los profesionales que por ley emitan licencias mdicas que se encuentren sometidas a su conocimiento, la entrega o remisin de los antecedentes o informes complementarios que las respalden y, en casos excepcionales y por razones fundadas, los citar a una entrevista para aclarar aspectos de su otorgamiento. La inasistencia injustificada y repetida a las citaciones, como tambin la negativa reiterada a la entrega o la no remisin de los antecedentes solicitados, en los plazos fijados al efecto, los que no podrn exceder de siete das corridos, habilitarn a la Comisin para que, mediante resolucin fundada, sancione al profesional con multas a beneficio fiscal de hasta 10 unidades tributarias mensuales. El trabajador del sector privado dispone de dos das hbiles contados desde el inicio de la licencia mdica, para presentarla a su empleador. Se debe contar como primer da de plazo el primer da hbil con licencia mdica. El trabajador del sector pblico dispone de tres das hbiles contados desde el inicio de la licencia mdica para presentarla ante su empleador. Se debe contar como primer da de plazo el primer da hbil con licencia mdica. El trabajador independiente debe tramitar directamente la licencia ante el organismo que corresponda, entindase COMPIN o ISAPRE y dispone de los dos das hbiles siguientes a la fecha de emisin de la licencia, siempre que est dentro de su perodo de vigencia. Tipos de licencia mdicas 1. Enfermedad o accidente comn. 2. Prrroga medicina preventiva. 3. Licencia maternal pre y posnatal.
4. Enfermedad grave del hijo menor de un ao. 5. Accidente del trabajo o trayecto. 6. Enfermedad profesional. 7. Patologa del embarazo. En el caso de que alguna si la licencia es rechazada: Si es afiliado a Fonasa y la licencia es rechazada por la COMPIN, se puede apelar a la Superintendencia de Seguridad Social. Si es un trabajador afiliado a una ISAPRE, puede apelar a la COMPIN que le corresponde al Servicio de Salud segn el domicilio del trabajador. El plazo es de 15 das hbiles contados desde la recepcin de la carta certificada en que la ISAPRE notifica el rechazo. Si la Isapre no cumpliera lo resuelto por la COMPIN, el cotizante puede recurrir a la Superintendencia de Seguridad Social. Otras ausencias del trabajador en su puesto de trabajo son: -Ausentismo: El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias de los empleados a su trabajo, justificadas o no. Es uno de los puntos que ms preocupan a las empresas y que ms tratan de controlar y reducir. Existen dos tipos de ausentismo: el llamado voluntario que es la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir y el llamado ausentismo involuntario, el ausentismo laboral de causas mdicas o fortuitas. El ausentismo es un fenmeno muy antiguo y generalizado que ha afectado en mayor o menor medida a las organizaciones de trabajo (empresas), se puede mencionar de manera general que el fenmeno del ausentismo es una forma de expresin que refleja el trabajador (empleado) hacia la empresa y que transgrede normas oficiales, de tal manera que su incidencia perjudica e impide el logro de los objetivos de la organizacin. El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar. Las legislaciones en la mayora de pases protegen a los trabajadores en el caso de que las ausencias sean por razones de fuerza mayor, calamidad domstica o en el caso de las mujeres cuando estas tienen algn tratamiento mdico producto de embarazo.
Diagnstico de las causas Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la eficiente supervisin, la sper especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin de empleado en la organizacin y el impacto psicolgico de una direccin deficiente.
El Ausentismo Laboral El ausentismo laboral hace referencia a los periodos de tiempo en que un empleado se ausenta de su puesto dentro del horario de trabajo por causas justificadas reconocidas legalmente (incapacidad temporal, permisos relacionados con la actividad sindical...) o injustificadas (retrasos, salir a fumar, recados, cuidado de los hijos o de personas mayores, etc.). A estos dos tipos de ausentismo hay que sumarle un tercero: el ausentismo presencial, que consiste en acudir al trabajo, pero dedicando una parte de la jornada a actividades que no guardan relacin con las tareas propias del puesto que se ocupa. Consultar pginas web y usar el correo electrnico con fines personales son algunas de las ms comunes. Hoy asociamos el absentismo presencial al uso de las nuevas tecnologas, pero su prctica es muy antigua. En otras pocas -y an hoy- consista en leer el peridico en horas de trabajo o hacer llamadas a amigos y familiares. Un elevado ausentismo laboral puede contribuir a reducir la productividad de una empresa, provocarle problemas organizativos y generarle altos costes, ya que hay que cubrir el puesto del ausentista, su ausencia puede provocar que haya maquinaria que no se utilice, etc. Por todo ello, el control del ausentismo es una de las tareas principales del departamento de Recursos Humanos. -Rotacin de Personal: El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo.
La rotacin de personal o de recursos humanos es una opcin de organizacin empresarial que muchas organizaciones asumen como parte importante de la estructura de su empresa, en concreto, de la seccin de recursos humanos. La rotacin de personal pude conllevar sendas ventajas tanto para los empleados como para la empresa, aunque tambin tiene aspectos que presentan dificultades en las relaciones laborales de los empleados dentro de la organizacin. Ventajas - Permite que cada Personal que labora en la empresa, descubra su potencial, habilidades y destrezas que no haba desarrollado hasta entonces.
- Permite que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miembros peridicamente.- Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a travs de sus habilidades, talentos, ideas, etc. - Permite que los antiguos miembros de cada equipo de trabajo pueda no solamente desarrollar sus conocimientos, sino adems aprender a transmitirlo tanto terica como en lo prctico, a cada nuevo integrante de su equipo. - Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es novato en su rea pueda descubrir en s mismo, el Lder que lleva dentro. - Permite que cada Lder de grupo pueda ver a mayor escala cmo es el desenvolvimiento de cada empleado en su rea, y en la empresa en general, cuando sta le permite trabajar en otra rea en la cual no ha laborado antes. - Permite que las personas no se apoderen del cargo, o, hablando irnicamente, "Que cada cargo no se apodere de las personas". - Permite que todos los miembros de cada equipo tengan igualdad de oportunidades para poder rendir en diferentes reas, conocer nuevas habilidades, y adquirir nuevos conocimientos. Desventajas - Personas que no se sienten preparadas para asumir nuevas funciones. - Personas que no se sienten bien cuando son sus compaeros los que son cambiados de su grupo, porque se siente que ha de perder a sus amigos. - Personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean promovidos. - Cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo. - Personas que les cuesta seguir las rdenes de nuevos lderes.
- Personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderizar a un grupo, si ellos nunca antes han tenido ese tipo de exigencias. - Personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado integrarse a un grupos, luego de lograrlo, les cuesta tener que dejarlo para comenzar en uno nuevo. - Personas que conocen muy bien su trabajo, pero no saben cmo ayudar a otros y prepralos en el oficio. - Personas que no se dejan ayudar ni ensear, y quieren llegar a un grupo, pero que todos se adapten a l, en vez de adaptarse l mismo a este nuevo grupo. - Personas que creen que saben ensear a los nuevos miembros, pero en realidad los confunden porque no saben darle las herramientas que necesitan realmente
- Personas que saben trabajar individualmente, pero no saben trabajar en equipo.
Los Atrasos es otra falta del trabajador como incumplimiento a sus labores la cual tendr Amonestacin y trmino de contrato por atrasos al inicio de la jornada. En primer lugar cabe sealar que los atrasos en el inicio de la jornada en que incurra un trabajador, aun cuando sean reiterados, no han sido considerados expresamente por el legislador como causal de trmino del contrato de trabajo. No obstante lo anterior, y dado que el contrato de trabajo establece un horario de trabajo que el trabajador debe cumplir, el empleador podra estimar que el atraso implica un incumplimiento del contrato, que en caso de estimarlo grave, podra poner trmino al contrato aplicando la causal del artculo 160 N 7 del Cdigo del Trabajo, esto es, incumplimiento grave a las obligaciones que impone el contrato. Para que los atrasos de un trabajador se configuren como causa de despido, es necesario: En caso de poner trmino al contrato de trabajo por incumplimiento grave de obligaciones, invocando los atrasos reiterados del trabajador debe amonestar por escrito al trabajador. En la amonestacin se debe anotar todos los das que lleg atrasado con indicacin del da, mes, ao, la hora de ingreso que le corresponda por jornada laboral y la que efectivamente ingres, como asimismo se debe dejar constancia en la tarjeta de reloj control o libro de asistencia con las mismas indicaciones sealadas anteriormente. Se debe enviar una copia a la Inspeccin del Trabajo y deben realizarse tan pronto ocurra el hecho. Con esto, el empleador tiene como acreditar que el trabajador fue sancionado en varias oportunidades por sus reiterados atrasos.
La amonestacin que un empleador entregue al trabajador, detallndole los atrasos que cometi en el mes anterior, debe sealar la fecha, y minutos, hacindole mencin que se configura la causal del artculo 160 N 7 del Cdigo del Trabajo, sealndole, que se espera que esa anormalidad de su parte sea corregida, porque no existe la intencin de poner trmino al contrato, pero si los atrasos continan ello ser inevitable, por lo cual la amonestacin es slo una advertencia. Para que tenga efecto prctico la amonestacin del empleador, ste debe descontar al trabajador los reiterados atrasos en que incurri, porque en caso contrario se puede sostener que el empleador estara aceptando tcitamente modificar el contrato en cuanto a la hora de inicio de la jornada diaria, y ms an si a los otros trabajadores tampoco les descuenta los atrasos, configurndose por lo tanto que en la empresa existe liberalidad en la hora de llegada, no pudiendo el empleador unilateralmente modificar esta prctica de tolerancia de los atrasos. El empleador al trmino de cada semana debe sumar las horas trabajadas consignadas en el registro de asistencia y anotar tal sumatoria en l y el trabajador firmar en seal de aceptacin. De esta manera, si la sumatoria de la semana da una cantidad de horas
trabajadas inferior a la convenida en el contrato el empleador se encontrar facultado para descontar de la remuneracin del mes el tiempo no laborado, esto es, las horas que faltaron para completar la jornada ordinaria convenida. Sin perjuicio de lo anterior hay tener en cuenta que ciertos atrasos no constituyen incumplimiento grave de las obligaciones: - Los atrasos no amonestados oportunamente por escrito, debiendo tomarse en cuenta, en todo caso, lo del ltimo mes - Los atrasos sancionados con multa, no cabe considerarlos como causal de terminacin de contrato de trabajo - Atrasos no amonestados por escrito oportunamente, suponen renuncia del empleador a hacer valer sus derechos Por ltimo, en caso de realizar lo expresado anteriormente para sustentar la causal 160 N 7, no proceder el pago de indemnizacin por aos de servicios, sin perjuicio de lo cual, subsiste siempre el derecho del trabajador para impetrar ante Tribunales de Justicia que el despido fue injustificado.
Otros indicadores de Gestin 1) Indicadores de recursos humanos Genricos - Gastos de personal- porcentaje de horas trabajadas- nmero de empleados activos Ventas por empleado- rotacin de personal- porcentaje de retribucin variable. 2) Competencias de Recursos Humanos Nmeros de mejores prcticas adaptadas- nmero de habilidades estratgicascompetencias clave- porcentaje de personal no cualificado- porcentaje de titulados. 3) Indicadores Motivacin ndice de motivacin- nmero de trabajadores con bono- ndice de satisfaccin de recursos humanos- coste de formacin- calidad de la formacin 4) Indicadores de Clima Laboral
Porcentaje de absentismo- productividad- porcentaje de rotacin personal- nmero de despidos voluntarios- porcentaje de retencin talento 5) Indicadores Seleccin de recursos Humanos Coste medio por seleccin- tiempo medio seleccin- numero entrevistas por reclutamientorecursos humanos incorporados

Person As 12012

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Person As 12012

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

2012

RODRIGO PINO GESTION DE PERSONAS 1 17/07/2012

1.- EL TRABAJADOR LIBRE A LA GESTIN DE PERSONAS.

Trabajo por subsistencia:

Factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo:

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

1 Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la disciplina y las remuneraciones.

Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

Sus funciones son:

2.- FUNCIONES OPERATIVAS DE LA GESTIN DE PERSONAS

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

3.- ROL DE LOS ACTORES DEL MUNDO LABORAL

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

4.- CAUSALES DE ORGANIZACIN

5.- TRABAJO EN EQUIPO

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

7.- DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

8.- FUENTES DE RECLUTAMIENTO

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

9.- PROCESO TIPO DE SELECCIN

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

10. - INDUCCIN DE TRABAJADORES NUEVOS

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

11.- COMPENSACIN DEL PERSONAL

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

12.- REMUNERACIONES Y BENEFICIOS.

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

13.- CALIDAD DE VIDA DE LOS TRABAJADORES.

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

15.- CAPACITACIN Y DESARROLLO

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

18.- CONTRATO DE TRABAJO Contrato individual de trabajo

Elementos del contrato de trabajo:

Estipulaciones del contrato de trabajo:

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

Estipulaciones del contrato de trabajo:

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

Contrato colectivo de trabajo

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

19.- Trmino de Contrato de Trabajo

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

20.- SITUACIONES QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012

PROFESOR RODRIGO PINO, OTOO 2012