Artigo

2. Importncia estratgica; 3. Funcionamento;

4. Gerenciamento; 5. Coleta de dados; 6. A valiao dos dados; 7. Divulgao de informaes; 8. Implementao. 1. Introduo;

es bsicas na chamada administrao estratgica no tem aplicao direta na realidade empresarial. Com algum esforo pudemos adaptar uma ou outra idia e desenvolver uma administrao estratgica que pode ser aplicada nas empresas.
exatamente este o objetivo do artigo: descrever a evoluo histrica da administrao estratgica e desenvolver uma teoria que tenha aplicao prtica.

Quadro 1 Avaliao do ambiente

Ambiente externo Principais Participao clientes Estratgia de marketing Atividades de pesquisa e desenvolvimento Novos projetos, aquisies Composio Resultados o relativa Capacidade gerencial de custos e preos financeiros, tendncias e posiexpanses, alienaes e variveis segmentos e

1. Competidores

no mercado

A importncia estratgica e o funcionamento do servio de inteligncia empresarial

Ronald Jean Degent
Professor no Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getulio Vargas; diretor-superintendente da A Be-Listel S.A.
2. Clientes

Razes por que so clientes Processo de escolha e de compra Utilizao dos produtos do mercado por segmento por segmento dos produtos ou geogrfica ou servios Segmentao Distribuio Evoluo servios

Perfil scio-econmico

3. Tecnologia

de tecnologia

Possveis tendncias e substituio Tendncias ecolgicas Incentivos Mudanas Projetos governamentais pesquisa scio-econmicas de pesquisa governamentais e ecolgica e financiamento

4. Polticas governamentais 5. Situao geopoltica 6. Fatores sco-econmcos

Prioridades

Poltica energtica Poltica econmica

1. INTRODUO

Poltica de investimento Projetos aprovados

pelo CDI dos princi-

Nos anos 70 surgiram tentativas de integrar o planejamento com as outras funes bsicas da administrao - organizar, motivar e controlar. Algumas destas tentativas mais conhecidas so transcritas nos anais da Primeira Conferncia Internacional sobre Administrao Estratgica, organizada em 1973 pela Universidade de Vanderbilt, da Conferncia sobre Estratgia + Estrutura = Desempenho, organizada em 1975 pela Universidade de Indiana, e da Conferncia sobre o Estado da Arte em Pesquisas sobre Poltica Empresarial e Planejamento, organizada em 1977 pela Universidade de Pittsburgh. Galbraith e Malthanson em 1976 e Ansoff em 1979 publicaram os primeiros livros sobre o assunto. Infelizmente, para ns que atuamos na prtica, a maioria das teorias desenvolvidas para integrar as funRev. Adm. Empr. Rio de Janeiro,

Evoluo poltica e econmica pais pases

Fontes de energia e matrias-primas Tendncias dos grandes mercados consumidores Evoluo Mudanas Indicadores Tendncia Oramento pagamentos Deslocamentos dos preos e do poder aquisitivo nos hbitos do consumo de conjuntura da inflao 'monetrio urbanos e das e balano de

Tendncia dos custos da mo-de-obra matrias-primas Ao sindical

26 (1): 77-83

jan./mar.1986

2. IMPORTNCIA

ESTRA TGICA

Antes de descrevermos o servio de inteligncia empresarial, importante compreender os propsitos para os quais foi concebido. A definio destes propsitos, que antecedem a sua concepo, muito importante para evitar que criemos um sistema para a coleta de dados irrelevantes, ou seja, que esta coleta tenha um enfoque restrito, desprezando informaes vitais. Os propsitos so definidos de acordo com as necessidades de informaes, ou de inteligncia empresarial, como segue:

clientes, tecnologia, polticas governamentais, situao geopoltica e fatores scio-econmicos, conforme detalhado no quadro 1.

3. FUNCIONAMENTO
O funcionamento do servio de inteligncia empresarial pode ser descrito com base no ciclo de informaes apresentado na figura 1. As principais fases do ciclo so:

Inteligncia defensiva - orientada para a obteno

de informaes destinadas a evitar surpresas. Todas as empresas planejam e operam sob certo nmero de premissas bsicas. Quando, por alguma razo inesperada, uma dessas premissas deixa de ser verdadeira, e a empresa no prev a mudana a tempo, temos um desastre. O servio de inteligncia empresarial deve continuamente verificar a validade das premissas e alertar os executivos para qualquer mudana.

1. Gerenciamento - consiste na definio das necessidades de informao, das prioridades para a obteno destas informaes, das fontes a serem consultadas e do processo de coleta. 2. Coleta - consiste nas atividades de obteno de dados junto s fontes de informao, cessidades e processo definidos. de acordo com as ne-

Inteligncia passiva - orientada para a obteno de parmetros para avaliar o desempenho da empresa. Estes parmetros so de fundamental importncia para o planejamento e controle, servindo de base para a definio e o acompanhamento dos objetivos e metas da empresa. Inteligncia ofensiva - orientada para a identificao de oportunidade de negcios. A vitalidade da.empresa e seu sucesso futuro dependem da sua capacidade de identificar novas oportunidades de negcios. Para realizar os trs propsitos - inteligncia defensiva, passiva e ofensiva - o servio de inteligncia empresarial deve focalizar a sua ateno no ambiente externo empresa, particularmente: competidores,
Figura 1 Ciclo de informao

3. Avaliao - consiste na anlise dos dados obtidos para verificar a sua relevncia, confiabilidade e preciso, bem como interpretar e transformar estes dados em informaes gerenciais.

4. Divulgao - consiste na sistemtica de distribuio das informaes, de acordo com o perfil de interesse e necessidade de cada executivo.

5. Utilizao - consiste no processo de incorporao

das informaes das empresas. no planejamento estratgico e gesto

6. Realimentao - consiste na constante adaptao

do servio, de acordo com os resultados obtidos, para atender cada vez melhor s necessidades de informao dos executivos.

Gerenciamento Necessidades de 'informao Prioridades das informaes Fontes de informaes Sistema para a coleta

Utilizao Planejamento estratgico Gesto diria

Realimentao e adaptao Resultados obtidos Modificaes para melhorar

Coleta Vigilncia e pesquisa Fontes de dados Arquivamento

D
Divulgao Racionalizao das informaes Processo de divulgao

Avaliao Relevncia Confiabilidade Preciso Interpretao

78

Revista de Administrao de Empresas

Em seguida, descreveremos com mais detalhes quatro fases do servio de inteligncia empresarialgerenciamento, coleta, avaliao e divulgao de informaes. Isto no quer dizer que as outras fases - utilizao e realimentao - sejam menos importantes; particularmente, a eficiente utilizao das informaes fundamental para o sucesso do servio. Mas como estas fases envolvem mais os aspectos comportamental e organizacional das empresas do que a obteno de informaes gerenciais, elas transcenderiam o escopo deste artigo e, por isto, no foram includas.

o na sua rea de influncia. Um caso clssico deste tipo de miopia empresarial foi a violenta perda de mercado dos fabricantes de relgios mecnicos para os fabricantes de relgios eletrnicos. 4.2 Prioridades das informaes

4. GERENCIAMENTO
do servio de inteligncia empresarial, que a fase fundamental do ciclo de informaes, define as polticas operacionais do servio, principalmente as necessidades de informao, as prioridades para obteno destas informaes, as fontes e os indicadores que devem ser consultados. Como cada empresa tem suas necessidades especficas de informao, em funo da indstria onde opera e, sobretudo, do estilo gerenciai de seus executivos, nos limitaremos aqui a dar diretrizes gerenciais sobre estas polticas operacionais. 4.1 Necessidade de informao

o gerenciamento

Uma regra prtica para definir prioridades das informaes pode ser baseada na importncia para os executivos do conhecimento de cada tipo de evento. Podemos definir esta importncia de acordo com os seguintes critrios: 1. importcia do conhecimento do evento para a empresa; 2. horizonte em que o evento pode ter um impacto sobre a empresa; 3. velocidade com que a empresa pode reagir ao evento. Portanto, de acordo com esta regra, as prioridades das informaes devem ser definidas de acordo com a importncia do conhecimento do evento, a probabilidade e o horizonte em que ele vai ocorrer, o custo para a empresa, e o seu tempo de reao. Os custos do servio de inteligncia empresarial justificam-se se o custo para reagir a determinados eventos excede o custo de antecipar estes eventos. reagir proativamente em vez de reafivamente. A experincia tem demonstrado que, quando as empresas comeam a fazer esta avaliao, a tendncia o rpido desenvolvimento dos servios de inteligncia empresarial. 4.3 Fontes de informaes Toda empresa gostaria de ter alguma forma de informao direta sobre as intenes e o desempenho dos seus concorrentes, mas, infelizmente, isto normalmente impossvel. Da a necessidade de a empresa recorrer a indicadores secundrios, que permitam inferir estas informaes. Por exemplo, a anlise das fontes e usos de recursos no balano anual de concorrentes pode ser usada para avaliar as decises que esto sendo tomadas por estes concorrentes diante de eventos especficos, bem como, se estes concorrentes esto sendo proativos ou reativos a estes eventos. Os indicadores no so sempre diretos e, na maioria dos casos, so bastante ambguos, exigindo a sua correlao com outros indicadores e um trabalhe. "em sempre muito simples de anlise. Por exemplo: se um competidor, numa concorrncia, apresentar uma proposta abaixo do esperado, isto pode indicar uma ou mais das seguintes hipteses: 1. a reserva de trabalho do competidor est-se esgotando e ele est ficando desesperado para conseguir mais trabalho; 2. a pessoa responsvel pela elaborao da proposta errou; 3. o competidor desenvolveu uma nova tecnologia capaz de causar impacto significativo nos custos. Portanto, o indicador relativamente baixo de uma proposta pode ser atribudo a uma variedade de razes, cada uma das quais com importante impacto na estratgia da empresa.

Nos ltimos anos houve um salutar crescimento na demanda de informaes por parte dos executivos. Mas preciso muita cautela no atendimento desta demanda. O problema no gerar dados para os executivos, mas, sim, determinar quais as informaes relevantes e disponveis para cada necessidade. As novas tcnicas de planejamento estratgico - portfolio de produtos, avaliao dos competidores etc. - criaram toda uma metodologia para gerar necessidades de informaes, e como elas podem ser utilizadas quando disponveis. Portanto, a fase de utilizao das informaes est ficando cada vez mais sofisticada, exigindo uma focalizao bem mais cuidadosa para evitar que os executivos sejam soterrados em dados irrelevantes, a um custo proibitivo. Uma metodologia que pode ser utilizada para especificar as necessidades de informao baseada na estratgia militar e divide o universo das informaes em trs reas bsicas: 1. reas de influncia; 2. reas limtrofes; 3. reas de interesse. As reas de influncia seriam os segmentos de mercado ou produtos em que a empresa est atuando. As reas limtrofes seriam zonas de atividades competitivas, que, apesar de estarem prximas s operaes atuais da empresa, no competem diretamente com elas. As reas de interesse representam zonas de oportunidades e ameaas aos negcios da empresa a longo prazo. Geralmente, h menos necessidade de detalhes e um horizonte mais longo para as informaes, medida que nos afastamos das reas de influncia, para as reas limtrofes e de interesse. muito importante que os executivos distingam claramente as prioridades das trs reas, para no haver distores. H inmeros exemplos de empresas que desperdiam oportunidade ou deixam de ver ameaas aos seus negcios, porque somente concentraram a atenServio de inteligncia empresarial

5. COLETA DEDADOS
A coleta de dados consiste na explorao do ambiente procura de indicadores que individualmente, ou correlacionados, forneam informaes relevantes para as decises dos executivos. 79

5.1 Vigilncia e pesquisa A explorao do ambiente pode ser subdividida em duas categorias: 1. vigilncia, que consiste na explorao passiva dos mltiplos aspectos do ambiente na procura dos sinais de mudana, sem focalizar nenhum destes aspectos particularmente; 2. pesquisa, que consiste na explorao ativa e detalhada de determinado aspecto do ambiente. muito comum que algum sinal de mudana no ambiente, detectado pela vigilncia, d origem a uma intensa pesquisa sobre o possvel impacto desta mudana sobre a empresa. Um dos casos clssicos de interpretao dos sinais de mudana, que ilustra bem a importncia da vigilncia, foi o caso da competio entre a Ford e a General Motors na dcada de 20. A Ford no detectou a tempo a mudana no gosto dos consumidores e insistiu na produo do seu Modelo T, enquanto a General Motors, pressentindo esta mudana, comeou a produzir carros com linhas mais suaves e harmoniosas. A conseqncia deste descuido para a Ford foi a perda para a: General Motors da primeira posio entre as montadoras de automveis, posio que nunca mais recuperou, alm de uma crise financeira que quase levou a empresa falncia. Um exemplo mais recente foi o caso de uma grande construtora, que, com forte concentrao em obras governamentais, no previu as dificuldades financeiras do governo, ampliadas pelo aumento do preo do petrleo e, em conseqncia de atrasos no pagamento das obras, foi obrigada a pedir concordata. Se os sinais de mudana tivessem sido detectados com antecedncia, provavelmente a administrao da empresa poderia ter lanado um programa de diversificao, e reduzido o ritmo das obras a um nvel compatvel com os recursos disponveis. H uma frase de Pasteur que reflete bem o enfoque que deve ser dado vigilncia, e diz o seguinte: "( ... )0 sorte favorece as mentes preparadas". 5.2 Fonte de dados H uma oferta abundante de fontes de dados para os executivos e empresas que esto dispostos a aplicar imaginao, recursos e esforos na estruturao de um servio de inteligncia empresarial. O quadro 2 ilustra as principais fontes de dados e alguns exemplos de informaes que podem ser derivadas destas fontes. ~ evidente que a anlise do custo e benefcio para as empresas que pretendessem acompanhar continuamente todas as fontes de dados seria desfavorvel. O importante que os executivos revejam periodicamente as fontes disponveis e escolham, para ficarem sob vigilncia, aquelas que forem mais relevantes para o sucesso dos negcios da sua empresa. 5.3 Arquivamento de dados.

A prtica tem demonstrado que h uma tendcia muito grande de arquivar-se dados inteis. pela simples razo de que estes dados esto disponveis e SI; prestam bem preservao ordenada. Para evitar este tipo de problema, importante que se arquivem somente daQuadro 2 Fonte de dados
Fontes I. Competido res Exemplos Relatrio anuais que acompanham os balanos Comentrios

Revelam a situao financeira, grandes projetos e novos produtos Revelam as intenes, prioridades e filosofias Revelam o avano tecnolgico e as vantagens competitivas

Entrevistas de executivos publicados Produtos e campanhas de marketing Anncios de empregos

Revelam as prioridades tcnicas ou de mercado, bem como possveis problemas Revelam, no caso da contratao de consultores para reorganizao ou estudos de mercado, as preocupaes ou objetivos Revelam oportunidades de negcios Revelam grandes projetos e novos produtos dos competidores ou clientes

Contratao de consultores

2. Governo

Projetos governamentais Projetos apresentados ao CDI

Projetos apresentados ao BNDS e outros bancos de desenvolvimento estaduais Projetos apresentados ao FINEP e FIPEC

Idem, exemplo ante- . rior Idem, exemplo anterior Revelam o avano tecnolgico e novos produtos dos competidores ou clientes Revelam a tecnologia, a composio de custos e a situao da carteira de pedidos dos competidores Revelam as tendncias dos mercados e da economia continua

Registro de marcas e patentes

Participao em concorrncias pblicas

Arquivamento a preservao ordenada dos dados, para sua recuperao futura pelos executivos da empresa. Os arquivos da empresa, modernamente chamados de bancos de dados, so uma fonte de dados que permite aos executivos aprender mais sobre os negcios de sua empresa e como estes negcios evoluram em funo de mudanas no meio ambiente. 80

Planos governamentais e evoluo da economia

Revista de Administrao de Empresas

dos relevantes para a empresa. A definio de relevncia apresentada em seguida. Quadro 2 Fonte de dados
Fontes 3. Fornecedores Exemplos Banqueiros, agncias de propaganda, empresa de recrutamento, bem como outras empresas de servios Comentrios

Fontes 8. Outras fontes

Exemplos

Comentrios

keting e de

Consultores de marRevelam, quando contratados para isto, tendncias na evoluo dos mercados, da tecnologia e da economia Idem, exemplo anterior

engenharia

Revelam mais facilmente as intenes dos competidores ou clientes, porque usam estas informaes para cativar clientes Revelam os grandes projetos de expanso ou de novas instalaes de competidores ou clientes Revelam os planos de produo ou de novos produtos dos competidores Revelaminformaes sobre estratgias de marketing dos competidores, mas no revelam informaes confiveis sobre o cliente porque so treinados para manter sigilo Revelam os planos da empresa, no intuito de conseguir a cooperao dos fornecedores e de se promover Revelam planos de produo e prioridades Revelam o avano tecnolgico dos competidores, bem como as atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos Revelam problemas, preocupaes e planos de competidores e clientes Revelam, quando sensibilizados para isto, muitas informaes sobre competidores e clientes conseguidas atravs de amizades, publicaes cientficas, etc. continua

Imprensa especializada

Empresas de engenharia e fornecedores de bens de capital -

Fonecedores de componentes

Uma das principais razes que favorecem a tendncia de arquivar dados inteis a dificuldade de arquivar alguns dados mais relevantes para os executivos. Isto porque estes dados geralmente tm origem em contatos pessoais dos executivos, que muitas vezes no dispem de tempo ou motivao para registr-los de forma que possam ser preservados. A nica soluo para este tipo de problema criar algum sistema de incentivos para motivar os executivos a registrarem os dados.

6. AVALIAODOSDADOS
A avaliao dos dados consiste na anlise dos dados obtidos para verificar a sua relevncia, confiabilidade e preciso, bem como, interpretar e transformar estes dados em informaes gerenciais. 6.1 Relevncia de dados A avaliao para verificar a relevncia dos dados deve considerar esta relevncia em relao aos principais executivos da empresa. Esta avaliao deve permitir que os dados obtidos possam ser classificados de acordo com trs critrios principais: 1. relevncia; 2. urgncia; 3. para quem relevante e urgente. Esta classificao vai determinar o tratamento que estes dados, ou dados a serem coletados no futuro, vo receber pelo servio de inteligncia empresarial. Dados relevantes e urgentes vo receber tratamento especial, ou vo ter prioridade 1. Os dados relevantes, mas no-urgentes, vo ter prioridade 2, e os dados que no forem relevantes sero simplesmente eliminados. Para a classificao dos dados de acordo com a sua relevncia e urgncia, evidentemente, deve-se levar em conta para quem estes dados so relevantes e urgentes. Um conjunto de dados pode ser relevante e urgente para os executivos da rea financeira, ser relevante mas no-urgente para os executivos da rea de marketing, e completamente irrelevante para os executivos da rea de produo. }>(frtanto, esta diferena vai exigir do servio de inteligncia empresarial um atendimento diferenciado para cada grupo de executivos da empresa. Porm, esta diferenciao s deve ser feita na velocidade e veculo de transmisso de informaes para os executivos, e no na fase de interpretao e transformao dos dados em informaes gerenciais. Para esta fase deve valer a regra que, se os dados so relevantes e urgentes para um dos principais executivos da empresa, eles tm prioridade 1.
[;1

4. Clientes

Compradores dos clientes

Engenheiros e executivos dos clientes -

Produtos e campanhas de marketing

5. Associaes profissionais

Reunies cientficas e tcnicas

6. Associaes de classe

Reunies das associaes

7. Empregados Engenheiros e executivos da empresa -

Servio de inteligncia

emprelllr:wl

6.2 Confiabilidade

dos dados

A avaliao para verificar a confiabilidade dos dados uma avaliao das fontes destes dados. No existem regras para este tipo de avaliao, a no ser atravs da verificao posterior da validade dos dados obtidos. Assim, somente a eficincia passada com determinada fonte pode nos dar uma ida da confiabilidade desta fonte. Isto muito importante para empresas que precisam utilizar continuamente as mesmas fontes de dados do tipo vendedores, analistas do mercado de capitais, fornecedores, ou institutos de pesquisa. preciso cuidado na avaliao das fontes de dados, porque, apesar de ser relativamente fcil adquirir experincia com determinada fonte (por exemplo, o excessivo otimismo dos vendedores nas suas previses de vendas), a confiabilidade ou no destas fontes varia ao longo do tempo, em funo de fatores ambientais. No caso dos vendedores, as previses de vendas podem.de um dia para o outro, ficar pessimistas com a introduo de um novo plano de incentivos s vendas. 6.3 Preciso de dados A avaliao para verificar a preciso dos dados consiste na avaliao da essncia contida nestes dados. Alguns dos mtodos mais usados neste tipo de avaliao so: 1. comparao dos dados obtidos de uma fonte com dados de outra fonte; 2. correlao dos dados com outros indicadores para verificar se estes dados no destoam do quadro geral, 3. acompanhamento histrico dos dados, para verificar alguma incoerncia na evoluo destes dados. Como exemplo do mtodo de verificar incoerncias nos dados, podemos citar novamente o exemplo da previso de-venda dos vendedores. Uma incoerncia nas previses seria a sbita mudana na evoluo histrica destas previses. Por exemplo: se as previses indicavam historicamente um aumento mensal nas vendas da ordem de 3 a 5%, uma previso de 1070 seria incoerente. Quando ocorrer uma incoerncia deste tipo, preciso pesquisar as possveis causas. Uma dessas causas poderia ser a introduo de um novo plano de incentivos s vendas, ou, o que seria mais grave, algum problema com os produtos da empresa. No primeiro exemplo temos um caso de impreciso dos dados; no segundo, um dado adicional. 6.4 Interpretao dos dados

sobre a estrutura econmica do pas, programas e intenes do governo e, atravs do seu conhecimento da dinmica do sistema econmico nacional, fazem previses sobre a evoluo de determinados aspectos da economia brasileira, previses estas que servem para orientar os executivos na gesto de suas empresas.

7. DIVULGAO DE INFORMAES
A divulgao consiste nas atividades de distribuio sistemtica para os principais executivos da empresa, das informaes gerenciais obtidas atravs da interpretao dos dados coletados. Aqui importante ressaltar que a divulgao no deve restringir-se s informaes coletadas externamente empresa, mas, tambm, assegurar a transferncia de informaes entre os principais executivos. Como no caso da coleta de dados, a divulgao de informaes internas empresa precisa ser incentivada atravs da sensibilizao dos executivos para as necessidades dos seus colegas. Esta tarefa no fcil, porque deve vencer as barreiras criadas pelo individualismo, cimes, necessidade de poder, rixas, etc.

7.1 Racionalizao das informaes

Outro problema para o processo de divulgao de informaes na empresa estabelecer uma relao, com base na avaliao da relevncia, entre a avalancha de informaes e a necessidade real dos executivos para desenvolverem bem suas funes na empresa. Isto muito importante porque, quando no h um processo de divulgao racionalizado, os executivos so soterrados sob avalanchas de informaes de vrias formas: relatrios, cartas, telefonemas, jornais, revistas.Iivros, conferncias, reunies, notcias, etc. Como, alm de absorver informaes, os executivos precisam dirigir as atividades da empresa, a tendncia eliminar tudo que no estritamente necessrio gesto diria. Infelizmente, nestes casos, so eliminadas justamente as informaes estratgicas, aquelas que vo influenciaro futuro da empresa, pois estas informaes no tm influncia na gesto diria, s trazendo frutos ou ameaas a mdio e longo prazos. A racionalizao das informaes parece ser difcil, mas, com bom senso, pode ser implantada sem grandes problemas, bastando, paraisto, que sejam eliminadas as informaes irrelevantes para cada executivo. Algumas regras teis para a racionalizao de informaes escritas so apresentadas no quadro 3. 7.3. Processo de divulgao O processo de divulgao deve ser gerido de acordo com trs diretrizes bsicas: 1. canalizar as informaes necessrias para cada executivo; 2. racionalizar as informaes, eliminando tudo que no for relevante; 3. coletar dados e transmitir informaes no momento oportuno, de acordo com sua urgncia. Alm de seguir as trs diretrizes, as informaes divulgadas devem obedecer aos critrios apresentados no quadro 4. A definio das informaes relevantes para cada um dos principais executivos da empresa deve ser elaRevista de Administrao de Empresas

A interpretao a agregao e correlao de dados obtidos na procura de padres que possam ser transformados em informaes gerenciais. A habilidade de reconhecer padres uma caracterstica do homem que no pode ser substituda pelo computador, ou qualquer outro meio automatizado. Esta habilidade, evidentemente, exige profundo conhecimento da estrutura e dinmica das fontes de dados, para que possam ser reconhecidos determinados padres que, por sua vez, indicam as tendncias dinmicas destas estruturas. Exemplos de interpretao de dados e transformao em informaes gerenciais encontramos diariamente nas colunas sobre poltica econmica dos jornais. Os reprteres, que escrevem nestas colunas, colhem dados 82

Quadro 3 Regras teis para a racionalizao das informaes escritas

Regras
I. Evitar a duplicao e

Quadro 4 Critrios de informaes

Critrio I. Objetividade. Descrio Todas as informaes devem ser distribudas objetivamente, sem parcialidade, para todos os principais executivos da empresa As informaes devem ser adaptadas capacidade de cada executivo As informaes devem ser transmitidas de forma clara, sem jarges profissionais, ou frases rebuscadas As informaes devem ser transmitidas com rapidez, para poderem ser usadas em tempo hbil, de acordo com a sua urgncia para cada executivo As informaes devem ser distribudas segundo as necessidades e prioridades especficas de cada executivo e da empresa, de acordo com sua relevncia para estesexecutivos e para a empresa As informaes devem ser resmidas, transmitindo-se somente a essncia de relatrios, artigos especializadose livros, indicando as fontes para mais detalhes As informaes no devem ser transmitidas caso se far desatualizadas ou irrelevantes para os executivos e a empresa

Explicao

disperso de informaes

Notcias atuais aparecem primeiro espalhadas no tempo, em todos os jornais, e um pouco mais tarde, de forma compacta, nas revistas especializadas

2. Efetividade 3. Clareza

2. Selecionare rsumir as informaes para cada executivo

3. Dar preferncia a artigos atuais

Artigos especializados raramente interessam grande maioria dos executivos; cada um deles tem os seus interesses especficos Poucos autores sabem transmitir uma idia, sem muitos rodeios Poucos executivos conseguem extrair a essncia de um longo artigo, ou livro especializado Livros geralmente muito extensos so difceis de serem lidos e relativamente desatualizados para serem utilizados pelos executivos Sob presso do tempo, geralmente a leitura pelos executivos cultivada de modo muito ineficiente, como por exemplo, no caf da manh, no automvel, aps um dia de trabalho, etc. So poucos os executivos que sabem ler racionalmente, isto , ler depressa, no mnimo 200 palavras por minuto, ler sistematicamente como parte do trabalho, e absorver rapidamente as principais informaes de textos longos

4. Rapidez

5. Direo

6. Brevidade

7. Atualidade

4. Organizar a leitura

dos executivos

5. Treinar os executivos

para a leitura

borada em conjunto, entre o executivo e os profissionais do servio de inteligncia empresarial. Esta definio consiste no perfil da necessidade de informaes do executivo, que deve ser revisto periodicamente. Com base neste perfil, o servio de inteligncia empresarial deve esforar-se para atender s necessidades especficas de cada um dos principais executivos da empresa.

8. IMPLEMENTAO
Cada vez mais as empresas esto adotando o planejamento estatrgico como meio para garantir o sucesso dos seus negcios, diante da turbulncia pela qual est passando a economia nacional, originando um aumento proporcional na necessidade dos executivos destas empresas de informaes estatgicas sobre as quais possam basear os seus planos e decises. Eles precisam estar informados sobre mudanas no ambiente que afetam os negcios de suas empresas, bem como ameaas e oportunidades geradas por estas mudanas. Servio de inteligncia empresaru:

A organizao de um servio de inteligncia empresarial vivel extremamente complexa, devido natureza no-estruturada das decises estratgicas, a dificuldade de separar as informaes relevantes e importantes da grande quantidade de dados disponveis, e a tendncia dos executivos de confiarem mais nas fontes pessoais do que em informaes estruturadas. Como conseqncia destas dificuldades, as empresas at hoje tiveram mais sucesso na implementao de servio para informaes tticas ou operacionais, do que para imformaes estratgicas, que o objetivo principal. evidente que as condies bsicas para o servio de inteligncia empresarial ser aceito pelos executivos so ter utilidade para a empresa e um forte comprometimento da alta administrao, em particular o seu presidente, com o planejamento estratgico. Se isto no acontecer, o processo de planejamento, se houver, um simples exerccio aborrecido para os executivos, que, por sua vez, faro pouco esforo para coletar e divulgar informaes precisas e relevantes na empresa. O servio de inteligncia empresarial, como foi descrito neste artigo, pretende auxiliar os executivos no processo de tomada de decises estragticas, com o objetivo de tornar estas decises menos arriscadas e mais lucrativas para a empresa. Portanto, importante lembrar que o servio somente um meio para atingir um fim, ou seja, melhorar as decises estratgicas dos executivos e, assim, garantir a sobrevivncia e o sucesso da empresa.

* Partes deste artigo foram publicadas pela primeira vez pelo autor no Management Journal, do Management Center do Brasil, jan.
1980.

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