Indicadores Integrales de Gestión

INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
-Aplicando el modelo Balanced Scorecard
(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
Expositor: Gilmar Torres
G&C GLOBAL SOLUTION MODELO DE GESTIN
Indicadores de Gestin con el BSC
GESTION ESTRATEGICA
Formulacin de la Estrategia
Evaluacin del desempeo
Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Responsabilidad Social Empresarial

Gestin de Procesos y Mejora Continua

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ALGUNAS SUGERENCIAS ANTES DE EMPEZAR.
Tenga toda la libertad de participar. Interacte con miembros de su grupo y los dems participantes Comparta sus experiencias
INTRODUCCION AL BALANCED SCORECARD
SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA DENTRO LA ORGANIZACIN
Alinear a la organizacin hacia un solo sentido, una sola visin.
Varios nortes en la organizacin La organizacin se desarrolla en medio de un desorden Los recursos no se aprovechan adecuadamente Los resultados no son satisfactorios
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FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA
Demasiados objetivos No hay coherencia Como se relacionan unos a otros? Abarcan a toda la organizacin?
NO VER A LA ORGANIZACIN EN FORMA INTEGRAL
Proliferacin de indicadores financieros Inexistencia de indicadores para gestionar personas, procesos y clientes.
ADMINISTRACION REACTIVA
No entendemos que llego a pasar Que hicimos mal?

FALTA DE UN METODO PARA IDENTIFICAR LA INFORMACION CLAVE DE LA EMPRESA
Ac esta toda la informacin que necesito. Pero por donde empiezo?

FALTA DE COMUNICACION
GERENCIA
BRECHA
OPERACIONES
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BARRERAS ORGANIZACIONALES
Transicin Enfoque Tradicional
Enfoque Por procesos
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PORQUE ES NECESARIO CONTAR CON INDICADORES INTEGRALES?
Altura y posicin Presion interna

Combustible Temperatura
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PORQUE ES NECESARIO CONTAR CON INDICADORES INTEGRALES?
Finanzas Personas Clientes Procesos
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INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION
BALANCED SCORECARD - DEFINICION
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin empresarial, que se utiliza para clarificar, ordenar, monitorear y administrar el desempeo de la estrategia en una organizacin.
Que resultados financieros debemos lograr para tener xito?
Como deben vernos nuestros clientes?
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Como debemos prepararnos e innovar para conseguir nuestros objetivos?
En que procesos debemos lograr la excelencia?
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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL NEGOCIO
LIINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
Misin Visin Principios y Valores Anlisis Externo Anlisis Interno Anlisis de los Grupos de Interes Enfoque de Diferenciacin Objetivos Generales Objetivos Estratgicos (Especificos)
ANALISIS DEL ENTORNO
DEFINICION DE OBJETIVOS
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IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS FUNDAMENTALES DEL NEGOCIO
Recepcin de Materia Prima Almacenaje
OPERACIONES
Clasificacin Transformacin Mantenimiento
Distribucin
MARKETING Y VENTAS
Publicidad Campaas Fidelizacin Ventas
Servicio al Cliente Reclamos
LOGISTICA DE ENTRADA
LOGISTICA DE SALIDA
SERVICIO
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IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES (STAKEHOLDERS)
ACCIONISTAS
Esperan rentabilidad
CLIENTES
Esperan calidad, oportunidad, precio
COMUNIDAD
Esperan Responsabilidad Social, cuidado del medio ambiente
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EL MAPA ESTRATEGICO
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MAPA ESTRATEGICO
El Mapa Estratgico es una herramienta del Balanced Scorecard que permite describir de una manera grafica la secuencia de ejecucion de la Estrategia en La Empresa. Se basa en las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
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BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
Definir los PERSPECTIVAS, para lograr una administracin integral de la Estrategia Empresarial. 1 3
FINANCIERA
Que objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
PROCESOS INTERNOS
Para cumplir nuestra visin En que procesos debemos Ser excelentes?
VISION Y MISION
CLIENTES
Para cumplir la misin como deben verme mis Clientes ?
APRENDIZAJE
cmo debe la organizacin aprender e innovar para Alcanzar sus objetivos?
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PAUTAS PARA UN EJEMPLO
Empresa: Produccin Misin: Fabricar y comercializar productos especializados en grifera de bao y cocina. Visin: Posicionarse entre las 3 empresas con mayor reconocimiento en su rubro, a partir de una lnea se productos eco-eficientes y excelencia en el servicio.
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EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR PRODUCCION

FI A ZAS
Incrementar rentabilidad en forma sostenida

Incrementar ingresos A partir de Ventas en segmentos ByC
Optimizar costos
CLIE TES
Posicionar Marca en segmentos ByC
Entregar Productos con cero defectos
Entregar Productos siempre a tiempo
PROCESOS
Desarrollar nueva Linea de Productos eco-eficientes

APRE DIZAJE Y CRECIMIE TO
Aplicar estandares de calidad ISO para reducir productos defectuosos
Disminuir tiempos en cadena de abastecimiento con proveedores
Optimizar mantenimiento de Equipos para elevar Nivel de disponibilidad
Desarrollar Una cultura orientada a La innovacin y el cambio

Fortalecer capacidades de Los colaboradores en mejora continua de procesos 22
Alinear capacidades en Colaboradores para el uso de Tecnologias

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PAUTAS PARA UN EJEMPLO
Empresa: Servicios. Misin: Cuidar la salud de nuestros pacientes priorizando actividades de prevencin. Visin: Ser la organizacin lder en salud preventiva en el pas, a partir de la aplicacin de polticas preventivas, tecnologa de ultima generacin y un servicio de excelencia.
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EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR SERVICIOS (SALUD)
FI A ZAS

Incrementar ingresos escalonados de acuerdo al nivel socioeconomico de clientes Lograr una alta Productividad
CLIE TES
Lograr una alta satisfaccin de Clientes en materia de Salud Preventiva Solucionar a tiempo Problemas de salud identificados Brindar Diagnostico Oportuno
Fomentar habitos saludables
PROCESOS
Innovacin
Investigar Y aportar soluciones en Materia de salud preventiva
Alianzas
Contar con una Red de Aliados para Atender y solucionar problemas diversos
Gestion de Pacientes
Gestionar adecuadamente El seguimiento de los tratamientos a Los pacientes
Eficiencia Operativa
Simplificar y estandarizar Procesos de atencin a pacientes (menos pasos, mas rapido) Optimizar mantenimiento de Equipos medicos para elevar Nivel de disponibilidad
Atraer y retener el mejor talento en Materia de salud preventiva.
Fomentar una cultura De excelencia en el servicio
Contar con equipos e instrumental de avanzada
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PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO - Empresas Privadas
Sostenibilidad
SOSTE IBILIDAD
Impacto social
Impacto medio-ambiental
RESULTADOS FI A CIEROS
Valor para los accionistas
CRECIMIENTO FINANCIERO
CLIE TES Y MERCADO
PRODUCTIVIDAD
MAYOR CUOTA DE MERCADO
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE (Calidad/Tiempo/Precio/Servicio/innovacin)
PROCESOS
Optimizar ciclo operativo

INNOVAR PRODUCTOS Y SERVICIOS GESTIONAR Y RETENER CLIENTES Lograr EFICACIA y CALIDAD Lograr EFICIENCIA
Desarrollar COMPETENCIAS Y HABILIDADES

Fortalecer INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA
Mejorar el CLIMA LABORAL

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PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO Organizaciones sin fines de Lucro
Sostenibilidad
Impacto social
SOSTE IBILIDAD
Impacto medio-ambiental
IMPACTO E LOS BE EFICIARIOS
PROPUESTA DE VALOR PARA BENEFICIARIOS (nuevos servicios/ Conocimientos / Tecnologia)
RECURSOS FI A CIEROS
CAPTACION DE RECURSOS
EFICIENCIA EN EL USO DE RECURSOS
PROCESOS
INNOVAR METODOS Y SERVICIOS
GESTIONAR BENEFICIARIOS Y PROVEEDORES DE RECURSOS
GESTION EFICIENTE DE PROYECTOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Desarrollar COMPETENCIAS Y HABILIDADES
Fortalecer INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA
Mejorar el CLIMA LABORAL

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VECTORES ESTRATEGICOS
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EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO - NUEVOS PRODUCTOS NUEVOS SEGMENTOS GEOGRAFICOS Incrementar rentabilidad en forma sostenida FI A ZAS
CLIE TES
PROCESOS
APRE DIZAJE

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EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO A TRAVES DE UNA MAYOR SATISFACCION DEL CLIENTE Incrementar rentabilidad en forma sostenida FI A ZAS
CLIE TES
Entregar Productos siempre a tiempo Entregar Productos con cero defectos
PROCESOS
APRE DIZAJE

EJEMPLO VECTOR PRODUCTIVIDAD
Incrementar rentabilidad en forma sostenida FI A ZAS

Optimizar costos
CLIE TES
PROCESOS
APRE DIZAJE

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OTROS EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATEGICOS
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MAPA ESTRATEGICO - EMPRESA DE SERVICIOS

FINANZAS Mejorar la rentabilidad en forma sostenida Crecimiento ingresos Incrementar Productividad
CLIENTES
Mejorar satisfaccion
Fortalecer imagen de marca
servicios y productos innovadores
Atencin Rpida
Excelente servicio de Atencin al cliente
PROCESOS INTERNOS Gestin de Clientes Adecuada Segmentacin y Marketing Generar productos/servicios requeridos Gestin Operativa Simplificar y estandarizar procesos (menos tiempo, menos pasos) Gestionar la calidad del servicio post venta
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Atraer , formar y Retener a las mejores personas
Mejorar Motivacin e Indentificacin
Desarrollar cultura de servicio y atencin al cliente
Potenciar sistemas y herramientas
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MAPA ESTRATEGICO: UN MUNICIPIO

Mejorar calidad de vida
CLIENTE
Reducir la delincuencia Fortalecer vecindario Mejorar calidad de servicios
Incrementar percepcin de seguridad
Transporte seguro
FINANCIERA
Obtener financiamiento externo
Ampliar base de impuestos
Maximizar ratio costo/beneficio
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE
Mejorar la productividad
Incrementar la capacidad de la infraestructura
Interactuar con los clientes
Promover la solucin de problemas de la comunidad
Alcanzar clima laboral positivo

Mejorar capacidades
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Mejorar imagen
MAPA DE UNA ONG CLIE TES

Un mejor crecimiento y desarrollo de nios y nias
Nios, nias y adolecentes de nuestros programas tengan una vida saludable y transformada para ser agentes de cambio de la sociedad.
Desarrollo transformador De Comunidades Un Ministerio Sostenible Un mejor educacin y Desarrollo de su espiritualidad Un mejor desarrollo integral de adolecentes como Agentes de Cambio
RECURSOS
Disponer Recursos De distintas fuentes Lograr una alta eficiencia En el uso de Recursos
PROCESOS Lograr integracin y Sinergia con la Comunidad I TER OS

LO QUE NOS APASIONA
Lograr una alta Efectividad en la Ejecucin de los PEN
Gestin y diversificacin de Proveedores De Recursos LO QUE NOS MUEVE
Comprender mejor necesidades NNAs
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (LO QUE PODEMOS HACER MEJOR)

FORTALECER COMPETENCIAS DE LOS COLABORADORES
COLABORADORES CON ALTO COMPROMISO CON NUESTRA MISION FORTALECER NUESTROS INSTRUMENTOS DE COMUNICACIN ENTRE NUESTROS EJES
FORTALECER LA CULTURA DE SERVICIO A LAS COMUNIDADES
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METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
DEFINICION DE INDICADOR INTEGRAL DE GESTION
Los indicadores integrales de Gestin son la expresin cuantitativa en forma de valores nominales, ndices, porcentajes, etc. del comportamiento o desempeo de cualquier organizacin. Son instrumentos de medicin asociados a los objetivos, que sirven para detectar una posible desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas.
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EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO Incrementar rentabilidad en forma sostenida
Indicadores FI A ZAS Tasa de productos Aumentar ventas de distintas fuentes defectuosos Iniciativas Adquirir materia prima CLIE TES de alta calidad Posicionar nuestra marca en segmentos ByC Indicadores
Optimizar y reducir costos
Entregar nuestros Productos siempre a tiempo
Entregar nuestros Productos con cero defectos
PROCESOSIndice del desempeo Operar en forma personal Desarrollar nuevos optima la cadena de Iniciativas Productos de abastecimiento con uso ecolgico Plan de Capacitacin proveedores anual APRE DIZAJE Desarrollar Una cultura orientada a La innovacin y el cambio
Aplicar estandares de calidad para reducir productos defectuosos
Fortalecer capacidades de Los colaboradores en mejora continua de procesos

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Alinear al personal con la tecnologia

INDICADORES INTEGRALES REFLEJADO EN LAS PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADORES Qu objetivos financieros debemos conseguir para ser exitosos? METAS INICIATIVAS Para cumplir nuestra visin, cmo deben verme mis clientes?
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
VISION Y MISION
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, en qu procesos debemos ser excelentes? OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cmo debe la organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
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INFORMACION REQUERIDA POR LOS INDICADORES

Perspectiva Clientes Objetivo Indicador Resultados Linea de Base Valor meta 5% 30% 30% 80% Valor real 24% 74% Brecha -6% -6% Semaforizacin Valor minimo Valor maximo 25% 75% 30% 80%
Posicionar marca en segmentos B yC Recordacin de marca en segmentos B y C
Entregar si empre a tiempo
Lotes de productos entregados en Plazo
Entregar con cero defectos
Devoluciones por defectos en el producto
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Semaforizacin Valor minimo Valor maximo 25% 75% 30% 80% Peso 0.40 0.30
Ponderacin Ejecucion relativa 80.00% 92.50%
Ejecucin Ponderada 32% 28%
5%
0%
0.30
94.00%
28% 88%
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CRITERIOS PRINCIPALES A TOMAR EN CUENTA PARA LA FORMULACION DE UN INDICADOR
Asociado claramente a un Objetivo Estratgico u Operativo.

(Debe existir previamente un Mapa Estrategico elaborado)
Debe tener un nombre nico dentro el Modelo

Ejemplo: Eficacia del equipo de Ventas
Cada Indicador debe tener una formula sencilla de calculo

Prospectos que se convierten en Clientes Ejemplo: Eficacia del equipo de Ventas = ----------------------------------------------------Total Clientes Visitados
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El resultado debe ser expresado en un valor nmerico:

Valor nominal: Monto de ventas al ao: S./ 500,000 % de Eficacia del equipo de Ventas: 40% Tasa de personal profesional: 200 profesionales / 400 no profesionales = 0.5
Debe tener asociada una linea de base (El punto de partida)

Ejemplo: La eficacia actual del equipo de ventas al cierre del 2011 fue del 20%.
Se deben proponer metas para uno o mas periodos futuros.

Ejemplo: Se espera que al primer trimestre 2012 la eficacia del equipo de Ventas llegue al menos al 50% y al final de primer semestre 2012 a un 60%
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Se debe Semaforizar cada meta establecida utilizando un criterio uniforme para toda la organizacin.
Ejemplo: Si eficacia en Ventas mayor o igual a 60% Verde Si eficacia en Ventas entre 55 y 59 % Amarillo Si eficacia en Ventas menor a 59% Rojo
Se debe definir el Procedimiento a traves del cual se recolectara informacin para el Indicador
Toma de Datos de una muestra / Encuestas / Informes / Bases de Datos
Se debe definir el Procedimiento a traves del cual se distribuira la informacin de los Indicadores.
A travs de un Sistema A travs de la distribucin de reportes
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METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
CARACTERISTICAS QUE DEBE CUMPLIR EL INDICADOR
Construido en forma participativa Cuantificable

En porcentaje En una tasa En un valor nominal Organizar equipos de acuerdo a perfil en funcion de objetivos a medir
Factible
Que haya acceso a la fuente de informacion Que existan procedimientos que permitan obtener la informacin
Ayude a lograr el objetivo que mide Que un resultado positivo del indicador impacte en forma directa en el cumplimiento del objetivo
Fiable
Que la informacion sea consistente y haya pasado filtros de validacion y verificacin
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PROPUESTA DE REFLEXION PARA IDENTIFICAR INDICADORES
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ANALISIS REFLEXIVO PARA LA DEFINICION DE INDICADORES
Un buen Indicador es producto de un anlisis reflexivo donde participan los responsables del logro del Objetivo para el que se construye el instrumento de medicin. La tarea de identificar indicadores permite reflexionar sobre algunos aspectos como: De que depende que tengamos xito?. Es cuestin de recursos? Capacidades? Actitud? (nuestros factores criticos de xito) Cul es nuestra situacin actual? Qu tan lejos estamos del nivel deseado? Estamos haciendo nuestras actividades diarias enfocadas en el logro de nuestros objetivos?
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PASOS QUE SE RECOMIENDA - Identificar Factores Crticos de Exito

CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUD COMPROMETIDA CON LA EMPRESA
IDENTIFICAR EL OBJETIVO PARA EL QUE SE CONSTRUIRA LOS INDICADORES
F.Critico de xito
Desarrollo de los colaboradores

F.Critico de xito
Elaborar una lista de FACTORES CRITICOS DE XITO (Lo que se debe controlar para obtener un buen resultado)
Reconocimientos por alto desempeo

F.Critico de xito
Contar con un clima laboral positivo

F.Critico de xito
Contar con un liderazgo o direccin participativa
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23
PASOS QUE SE RECOMIENDA

Para los Factores criticos Seleccionados proponer los INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO Identificar que indicadores son de CAUSA (Inductores) Y cuales son de EFECTO (Resultados)
F.Critico de xito
Propuesta de Indicador
Causa / Efecto

F.Critico de xito
% de Colaboradores que innovan o mejoran servicios o productos en la Empresa.

Efecto
Causa / Efecto

F.Critico de xito
Colaboradores de alto desempeo que son reconocidos y premiados.

Causa
Causa / Efecto
Contar con un clima laboral positivo

F.Critico de xito
Colaboradores que en los estudios de Clima, manifiestan un alta satisfaccin de pertenecer a la Empresa
Causa
Causa / Efecto
Jefaturas que reciben una calificacin de 70% o mas de aprobacion en aspectos de liderazgo en la evaluacion 360 grados
Causa
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PASOS QUE SE RECOMIENDA
Validar los indicadores propuestos en base a los siguientes criterios IMPACTO EN EL PROPOSITO CENTRAL DEL OBJETIVO El resultado del Indicador esta relacionado directamente con el resultado esperado del Objetivo? INDICADOR CUANTIFICABLE El indicador se puede expresar en expresiones tales como porcentaje, tasa, o numero?. DISPONIBILIDAD DE INFORMACION La informacin necesaria para construir el indicador est disponible en la empresa o rea? DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Se podrn disponer de los recursos necesarios (personas, materiales, sistemas) para construir la informacin requerida por el Indicador? CONFIABILIDAD Las fuentes de informacin son totalmente confiables?
Tomando como referencia los valores obtenidos durante el proceso de validacin Tomar la DECISION sobre los Indicadores a utilizar
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PASOS QUE SE RECOMIENDA: Uso de la Matriz de Seleccin

MATRIZ DE SELECCIN DE INDICADORES
OBJETIVO ESTRATEGICO
CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUD COMPROMETIDA CON LA EMPRESA Contar con colaboradores comprometidos con los valores y objetivos empresariales. Este compromiso debe reflejarse en un desempeo pro-activo, con colaboradores brindando ideas y soluciones orientadas a una mejora continua de la actividad empresarial.
PROPUESTA DE INDICADORES
E L I DIC AD OR IM P A CT A E P R OP OS ITO C E T RA L DE L OB J E TIVO
E L I DICA D OR ES S E DIS P O E D E LA S E D IS P O E D E F A CILM E TE I F ORM A C IO LOS R EC UR S OS C UA T IF IC A B LE P A RA EL P AR A E LA B ORA R I D ICA D OR EL I D ICA D OR
LA S F UE TE S DE I F ORM A C IO SO C O F IA B LES
R ESULT AD O P OND ER A DO
INDICADORES SELECCIONAD OS
28%
F.Critico de xito Propuesta de Indicador Causa / Efecto
18%
18%
18%
18%

F.Critico de xito

Efecto
0.6
0.7
0.6
0.9
0.78
Causa / Efecto

F.Critico de xito
Colaboradores de alto desempeo que son reconocidos y premiados.

Causa
Causa / Efecto
0.8
0.9
0.6
0.5
0.9
0.75
Colaboradores que en los estudios de Contar con un clima laboral Clima, manifiestan un alta satisfaccin positivo de pertenecer a la Empresa
F.Critico de xito Propuesta de Indicador
Causa
0.5
0.8
0.5
0.9
0.72
Causa / Efecto
Jefaturas que reciben una calificacin de 70% o mas de aprobacion en aspectos de liderazgo en la evaluacion 360 grados
Causa
0.7
0.7
0.5
0.9
0.75
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PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES
Definir FRECUENCIA Cada que tiempo debo Hacer la medicin
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios Trimestral Colaboradores de alto desempeo que son reconocidos Trimestral
Definir METAS Que resultados cuantificable Debo obtener a travs del Indicador?
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios 60% al final del 2012 Colaboradores de alto desempeo que son reconocidos 60% al final del primer semestre y 80% al final del ao
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PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES
Definir SEMAFOROS Verde Meta cumplida con suficiencia Amarillo Limite mnimo deseado. Rojo Meta no lograda
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios Meta: 60% al final 2012 60% o mas Entre 55 y 59% Menos de 54%
Definir LINEA DE BASE En base a un medio de recoleccin de datos obtener La fotografa actual del Indicador. Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios fotografia inicial: 0%
COMUNICAR EJECUTAR MEJORAR

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CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION
Un semaforo es la interpretacin visual del resultado obtenido por un indicador.
Verde: desempeo aceptable
Amarillo: desempeo en riesgo
Rojo: desempeo pobre
Los semaforos permiten enfocarse en los aspectos crticos de la estrategia, facilitan y agilizan la toma de decisiones
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CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION
1.- Definir una meta numrica para el Indicador 2.- Determinar que rango de resultado no es aceptable para la organizacin. Asignar a este rango el semforo Rojo 3.- Determinar que rango de resultado se considera aceptable con riesgo. Asignar a este rango el semforo Amarillo 4.- Determinar que rango de resultado se considera totalmente aceptable. Asignar a este rango el semforo Verde.
Meta
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DOCUMENTAR LA FICHA DEL INDICADOR

FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS FC: INDICADOR Conocimiento de la Estrategia Empresarial Formula de Calculo Nro de colaboradores que tienen un conocimiento del 80% o ms de la Estrategia Empresarial ----------------------------------------------------------------------------Total Colaboradores Unidad de medida Frecuencia de medicin Trimestral Fuente de Datos Evaluaciones periodicas realizadas por el area de RRHH ANALISIS DE FACTIBILIDAD
Accesibilidad a las fuentes de informacin (0-Accesible, 1-Accesible con Dificultad, 2Inaccesible) Costo de la obtencin (0-Sin costo, 1-Costo moderado, 2Costo muy alto) Oportunidad (0-Inmediato, 1-Demora aceptable, 3Demora excesiva) 0-Cuantificable, 1-No cuantificable
Comunicar e interiorizar en los colaboradores de RRHH los aspectos principales de la Estrategia Empresarial
Porcentaje
54
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DOCUMENTACION: FICHA INDICADOR (continuacion)

METAS Y SEMAFOROS
Periodo
Linea de Base
Meta Esperada
Valor Minimo
Valor Optimo
2010
2011
I II III IV I II III IV
60%
80% 90% 95% 95% 95% 95% Gerencia RRHH
70% 80% 90% 90% 90% 90%
75% 85% 92% 92% 92% 92%
Responsable de Fijar Metas Responsable de lograr la meta Fecha de ultima actualizacin
Analista Recursos Humanos jul-10 HISTORICO DE RESULTADOS (Ultimos 10 periodos) Valor Optimo Valor minimo Valor Real 55 50 49 80 70 58 50 50 60 52 51 52 50 59 58 58 40 60 60 60 30 61 60 62 20 62 60 64 10 70 68 64 0 2008-I 2008-II 2008- 2008- 2009-I 70 68 64 III IV Serie2 70 68 64
Periodo 2008-I 2008-II 2008-III 2008-IV 2009-I 2009-II 2009-III 2009-IV 2010-I 2010-II
2009-II 2009III
Serie1
2009IV
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IDENTIFICACION Y SELECCIN DE INDICADORES

Medicin
FACTOR CRITICO DE XITO Lo que se debe controlar para obtener un buen resultado
OBJETIVO QUE
INDICADOR MEDIR EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO
LINEA DE BASE
META CUANTO
SEMAFORO
ESTAMOS MAL
El estado actual
ESTAMOS EN EL LIMITE ESTAMOS BIEN
Accin
INICIATIVAS COMO
Responsabilidad
RESPONSABLE QUIEN
56
28
DEFINIENDO LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS
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CONSTRUCCION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA EL BALANCED SCORECARD Las iniciativas estratgicas son aquellos proyectos o actividades que impulsan la ejecucin de la Estrategia de la Empresa. La iniciativas, son las que dan vida al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando. Una propuesta para el desarrollo de iniciativas estratgicas es la siguiente: Desarrollar ideas con la participacin de los niveles operativos. Definir responsables, tiempos de ejecucin, recursos, presupuesto. Establecer prioridades en funcin al impacto estratgico de cada iniciativa.
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INICIATIVAS : CARACTERISTICAS
Una buena iniciativa estratgica debe tener: Responsabilidad a nivel de equipo Fechas de comienzo y final bien definidas Hitos de progreso Entregables claramente definidos Un presupuesto Asignacin de recursos comprometidos Una iniciativa no es: El negocio como de costumbre. - Por ejemplo: Llevar el registro contable de los movimientos de la Empresa
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DEFINICION DE INICIATIVAS
OBJETIVO: Mejorar capacidades y competencias de los colaboradores INDICADOR CLAVE DE DESEMPEO: ndice de Desempeo por colaborador RESULTADO ESPERADO (Meta) : Que el 80% de colaboradores tenga un resultado en su desempeo de acuerdo a su perfil de Puesto definido (para fines del 2012).
PROGRAMACION INICIATIVA ESTRATEGICA Implementar Plan de Capacitacion anual de fortalecimiento en habilidades de gestion Implementar evaluacion del desempeo 360 grados
Tiempo Estimado Fecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto % Avance
EJECUCION
Presupuesto ejecutado Status Responsable
3 meses
01-may-01
30-jul-11
20000
2 meses
01-jun-11
01-ago-11
10000
Convenios con empresas TOP para pasantias Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto rendimiento
6 meses
01-jun-11
01-dic-11
4 meses
01 may 011
01 set 2011
3000
60
30
INICIATIVAS : CARACTERISTICAS
CREATIVA Hacer cosas distintas POSIBLE Que este alineada con las capacidades reales de la Empresa
DE IMPACTO Que al ejecutarlas provoquen resultados en el objetivo
INICIATIVA ESTRATEGICA
MEDIBLE Que sea factible establecer variables del xito o fracaso de la iniciativa
OPERATIVA Desplegada en niveles operativos de la Empresa

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QUE INICIATIVAS O PROYECTOS DEBERIAMOS IMPULSAR PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS?
Proyectos en marcha
Posibles acciones estratgicas ya Ideas nuevas Identificadas en el proceso BRAINSTORMING
OBJETIVOS
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Realizar un Presupuesto inicial de las Iniciativas Estratgicas
Evaluacin a grosso modo de los gastos necesarios para cada proyecto estratgico
La evaluacin a grosso modo, permite obtener con un grado de aproximacin confiable un valor referencial para los costos involucrados en la ejecucin de un proyecto.
Algunas preguntas que debieran resolverse en esta etapa son:
Quin en la organizacin podria impulsar adecuadamente el proyecto estratgico? Qu costos financieros requeriria? Cul es el tiempo de ejecucin?
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Establecer un esquema de Priorizacin de Iniciativas Estratgicas

Importancia de los proyectos Estratgicos para el sistema de Objetivos
Prioridad Elevada Elevado

Evaluacin: Por qu acciones estratgicas se empieza de inmediato?.
Prioridad Mxima
Iniciar de inmediato. Promete beneficios rpidos.
2 4 Escaso No relevante
Descartar
1 3 Importancia secundaria
Evaluar beneficios a futuro
Elevado
Escaso
Costes en recursos
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DOCUMENTACION: FICHA RESUMEN

EMPRESA : PERSPECTIVA
LA NUTRITIVA - Area Desarrollo de RRHH

Aprendizaje y Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO
OBJETIVO
14 - Contar con un equipo de RRHH orientado a Resultados
Este objetivo debe lograr que los colaboradores al interior del area de RRHH interioricen plenamente la Estrategia Organizacional e identifiquen las acciones clave que deben ejecutar para apoyar al xito de la Estrategia.
RESPONSABLE Comentarios Generales
Area de RRHH - Juan Perez
INDICADORES ESTRATEGICOS
FC - Capacitar y comunicar la Estrategia Empresarial Colaboradores de RRHH que tienen un conocimiento superior al 80% de la Estrategia Empresarial FC - Capacitar en habilidades de Gestin
Indicador 2
Linea de Base
METAS ANUALES
Frecuencia 2010 2011 2012 2013 1014
Indicador 1
20%
Trimestral
90%
95%
100%
100%
100%
Colaboradores con 10 horas o mas de capacitacion mensual
0%
Mensual
60%
70%
90%
95%
95%
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIN Disear y ejecutar el programa de capacitacin interna "Conociendo la Estrategia Empresarial" Ejecutar el programa interno "Capacitacion en trabajo en equipo / comunicacin y responsabilidad social" Ejecutar el "Plan de creatividad e innovacin de acciones de RRHH" TIEMPO ESTIMADO 2 meses AREAS INVOLUCRADAS Y RESPONSABLES Jefe de RRHH Planeamiento Colaboradores de RRHH Jefe de RRHH Colaboradores de RRHH Jefe de RRHH Colaboradores de RRHH FECHA DE INICIO 01/08/2010 FECHA DE FIN PRESUPUESTO ESTIMADO Sin costo
Iniciativa 1 - 1
30/09/2010
Iniciativa 2 - 1
3 meses 6 meses
01/09/2010 01/08/2010
30/11/2010 30/01/2011
S/. 8,000.00 S/. 10,000.00
Iniciativa 2 - 2
65
ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO EN LOS INDICADORES
66
33
TIPOS DE INDICADORES
CAUSA VS. EFECTO
PREVISION VS. RESULTADO
INDICADOR
DE CAUSA (Mide acciones previas a lograr el objetivo) Ejemplo: Horas invertidas en visitas a clientes
DE EFECTO (Mide resultados obtenidos) Ejemplo: Ventas logradas respecto ventas planeadas
PREVEER EL FUTURO
ANALIZAR EL PASADO
67
ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO
1 Desempeo superior Horas de capacitacin
2
Productos nuevos Por semestre
Obj. Innovar productos
Obj. Mejorar las capacidades del personal
Tiempo dedicado a los Circulos de innovacin
Obj. Desarrollar una cultura de innovacin
3 Horas de capacitacin Obj. Mejorar las capacidades del personal
4 Desempeo superior Obj. Mejorar las capacidades del personal
68
34
ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO
- Margen de utilidad
Incremento de ingresos
Incrementar ingresos de fuentes diversas
Indice de satisfaccin alcanzada en proyectos con innovacin tecnologica
Alta calidad en proyectos entregados
Soluciones implementadas que incorporan innovaciones tecnologicas
Desarrollar soluciones innovadoras y a la medida de cada cliente Contar con Colaboradores comprometidos con la Empresa
Colaboradores de alto desempeo que renuevan contratos en los terminos ofrecidos por la Empresa -Faclidades en cuanto a seguros de salud / capacitacin / bonos / infraestructura
Atraer y retener a los talentos
69
INDICADORES DE CAUSA
Un buen cuadro de Mando tendr una mezcla de Indicadores de Causa y Efecto. Los Indicadores de Causa, se ubican principalmente en la parte inferior del Mapa. (Perspectiva de Aprendizaje y Procesos Internos). A travs de los Indicadores de causa, se pueden predecir los resultados finales, lo cual faculta a la Organizacin a moverse con rapidez y tomar acciones proactivas para lograr resultados exitosos. Como en todas las cadenas causales, los fines de un objetivo son los medios para conseguir otro objetivo, por lo que durante la identificacin de indicadores de causa y efecto podra surgir esta ambigedad.
70
35
INDICADORES DE EFECTO
Los indicadores de Efecto o Resultados, captan los resultados finales de los procesos. Esto es natural porque los resultados finales son los que importan para las partes interesadas. Decidir los Indicadores Clave de Efecto a utilizar es una de las experiencias ms enriquecedoras durante el proceso de construccin del Balanced Scorecard, debido la interaccin, y anlisis que se requieren de los procesos operativos.
71
DESPLIEGUE DE INDICADORES EN LAS AREAS OPERATIVAS DE LA EMPRESA
72
36
Alinear a las unidades de negocio y reas a travs de un despliegue del Mapa Estrategico
Nivel 1: Mapa Corporativo
Nivel 2: Mapa: unidades de negocio o reas de la empresa
Nivel 3: Mapa: equipos de trabajo o personas

73
Derivacin: Formulacin independiente
El Cuadro de Mando de la unidad empresarial superior sirve a modo de marco estratgico, dentro del cual la unidad inferior formula una estrategia e indicadores en forma independiente.
74
37
Derivacin: Derivacin estricta del objetivo
Del Cuadro de Mando superior se extraen aquellos objetivos que pueden soportar la respectiva rea contemplada. Estos objetivos actan entonces casi como lneas estratgicas de impulso para la unidad de implantacin.
75
Derivacin: Formulacin estandar
En el Cuadro de Mando solo aparecen aquellos objetivos que son vlidos para todas las unidades. Es decir todos los Mapas en principio presentan el mismo aspecto, pero tienen valores de los objetivos diferentes
76
38
MAPA ESTRATEGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS RRHH

Valor generado Perspectiva para los clientes Financiera internos
Aumentar valor para El negocio y accionistas Mejor Retorno a la inversin Mayor productividad del Colaborador
Lograr que la Empresa El mejor lugar para trabajar Entregar Programas de capacitacin de calidad Muy bien ejecutados Trato personal y Apoyo eficiente
Seleccin y Desarrollo
procesos para el desarrollo de los RRHH
Atraer a la organizacin Colaboradores con habilidades De gestion y mejora De procesos
Fortalecer la capacidad y Habilidades de Gestion orientadas A brindar un excelente Servicio al Cliente
Motivacin e Innovacin Mejorar el clima organizacional y lograr la motivacin de los colaboradores Incentivar la creatividad e innovacin en los procesos Clave de la empresa.
Comunicacin Mejorar proceso de Comunicacin Vertical para un despliegue Eficaz de objetivos
Impulsar retencin De personas con potencial
Incentivar el desarrollo De los colaboradores En base a competencias De gestin.
Establecer una cultura De Responsabilidad Social En colaboradores
Capacidades para gestionar Colaboradores
Contar con instrumentos De gestion de colaboradores
Fortalecer capacidades del equipo de RRHH
77
MAPA ESTRATEGICO DE UN AREA DE ATENCION AL CLIENTE
Resultados Maximizar ingresos Para la empresa Clientes Mayor satisfaccion Rapida respuesta a requerimientos Procesos Optimizar Proceso de Recepcion y respuesta a reclamos Mejorar calidad de informacion A clientes Identificar y comunicar nuevos requerimientos de clientes Amabilidad y Cortesia en la atencion
Informacion personalizada
Ampliar canales de atencion al cliente
Personal Fortalecer Conocimientos y habilidades Para un excelente servicio

Crear cultura de Servicio al cliente

78
Desarrollar plataforma tecnologica (CRM)

39
INDICADORES TIPICOS ASOCIADOS AL BALANCED SCORECARD
79
INDICE DE DESEMPEO
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
Obteniendo el % de colaboradores con brecha mayor a 10% en el desempeo esperado
Se mide una o dos veces al ao
A traves de formularios de evaluacin para cada tipo de puesto
RRHH
80
40
CAPACITACION Y FORMACION
Horas de Capacitacion por persona. ---------% de colaboradores capacitados
Se recomienda Registros del en forma area de trimestral RRHH
RRHH
81
CLIMA LABORAL
Obteniendo el % de A traves de Se mide una o colaboradores encuestas dos veces al con niveles de realizadas a los ao colaboradores satisfaccion mayores a 75%
RRHH
82
41
MOTIVACION DE LOS COLABORADORES

Identificando a los colaboradores que aportan ideas, innovan productos, servicios, solucionan problemas.
A traves de la observacin directa y Cada trimestre registro de bitacoras.
Jefaturas
83
RETENCION DE COLABORADORES
Obteniendo el % de colaboradores con rotacion externa voluntaria
Se mide dos veces al ao
Consultando los registros de ingresos y salidas de personal de la empresa
RRHH
84
42
EFICACIA DE UNA UNIDAD OPERATIVA

Obteniendo el % de actividades cumplidas del Plan Operativo
Mensual
Evaluando la ejecucin del Cada unidad Plan operativa Operativo de la unidad operativa
85
EFICIENCIA DE UNA UNIDAD OPERATIVA

Resultados logrados respecto recursos utilizados (mano de obra, energia, materiales)
Mensual
Analisis de resultados logrados Cada unidad comparados operativa con presupuestos asignados
86
43
PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
Estableciendo un ratio entre la produccin global de la Empresa Vs, Total de recursos utilizados
Trimestral
Analisis de resultados logrados comparados con recursos totales utilizados
Produccin
87
INNOVACION EMPRESARIAL
- Tiempo que la empresa dedica a investigar, crear, modificar productos y servicios. - Presupuesto asignado a investigaciones y desarrollos. - Productos nuevos lanzados al mercado
Trimestral
- Registros de actividades. Presupuesto por areas - Informes del areas de ventas.
Inv. Y Desarrollo
88
44
RESPONSABILIDAD SOCIAL
- RSE INTERNA Seguridad Laboral, Condiciones laborales, Trabajo Infantil. RSE EXTERNA Relaciones con la comunidad, Informacin transparente, Procesos ecoeficientes, Impacto Social, Impacto Ambiental, Huella de Carbono.
Trimestral
- Global Reporting Initiative Indicadores ETHOS
RSE / Desarrollo Empresarial / RRHH
89
SATISFACCION DE CLIENTES
Obteniendo un INDICE de Satisfaccin que agrupe varios conceptos generadores de satisfaccin
Mensual
- Encuestas Focus Group - Llamadas telefonicas - Entrevistas
Servicio al Cliente
90
45
RETENCION DE CLIENTES
- Verificando la cantidad de clientes que son compradores recurrentes de los productos. - Obteniendo datos sobre la fidelidad en la relacin CllienteEmpresa
Trimestral
- Informes de Ventas - Focus group - Encuestas
Servicio al Cliente
91
CUOTA DE MERCADO
- Comparando ventas de la empresa con las ventas del sector
Mensual
- Informes de Marketing y Ventas
Marketing y Ventas
92
46
CUOTA DE MERCADO
- Comparando ventas de la empresa con las ventas del sector
Mensual
Marketing y Ventas
93
CRECIMIENTO DE VENTAS
- Analizando la variacin incremental de ventas actuales respecto periodos anteriores. - Comparando las ventas que provienen de nuevas fuentes, respecto las que vienen de fuentes tradicionales.
Mensual
Marketing y Ventas
94
47
MANEJO OPTIMO DE COSTOS

- Comparando costo de produccion respecto ventas realizadas. Comparando Costos operativos respecto gastos administrativos
Mensual
Informes de Produccin
Administraci n
95
IMPLEMENTACION DE INDICADORES Y TOMA DE DECISIONES CON EL BALANCED SCORECARD
96
48
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
FORMULACION Y ACTUALIZACION DE METAS
La Meta, es la representacin cuantitativa sobre la proyeccin de logro de un Objetivo. En su conjunto las metas, fijan y comunican el nivel de desempeo esperado para toda la organizacin.
Debe estar ligado al Indicador que sirve para medir el cumplimiento del Objetivo. Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua.
97
CRITERIOS PARA FIJAR METAS PARA UN BALANCED SCORECARD

FI A ZAS

1.- Que resultados cuantitativos son atractivos para los accionistas?
Optimizar costos
CLIE TES
2.- Para lograr lo anterior, que resultados cuantitativos son necesarios en la perspectiva de Clientes
PROCESOS

3.- Para que las propuestas de valor sean entregadas a los Clientes que resultados cuantitativos son necesarios en nuestros procesos fundamentales


4.- Cuanto necesitamos aprender e innovar para ejecutar con xito nuestra estrategia?
98
49
QUIENES FIJAN LAS METAS EN LA EMPRESA?
Direccion /Gerencia/Jefaturas
Fija el nivel de resultado deseado
Supervisin/Mandos intermedios
Validan la informacin y confirman o proponen ajustes en base a capacidades reales
Nivel Operativo
Brindan informacin
99
ALGUNAS DIFICULTADES EN LA DEFINICION DE METAS

No existen datos para respaldar la meta definida. El indicador es totalmente nuevo no existe informacin histrica (recoleccin para futuro).
Miedo y ansiedad con respecto a metas, objetivos e indicadores.
futuras compensaciones y premios. Metas que se plantean sin patrones de referencia
100
50
CREACION DEL ROL LIDER BSC

Comit de Gerencia
Lider BSC
Responsable Obj. 1
Responsable Obj. 2
Responsable Obj. 3
Responsable Obj. 4
R. Indicador 1 R. Iniciativa 1
R. Indicador 1 R. Iniciativa 1
BALANCED SCORECARD
101
En el contexto del BALANCED SCORECARD es importante la creacin o delegacin de la responsabilidad de monitorear el desempeo del BSC en una unidad llamada Lder BSC.
Funciones Fundamentales: Alinear a la organizacin y fijar el calendario de reuniones mensuales de la Estrategia Gestionar los cambios en el BSC Estandariza la terminologia y las definiciones de medicin entre las distintas reas
102
51
Supervisin de los procesos de recoleccion de informacin de los indicadores Filtro para las nuevas ideas provenientes del interior de la organizacin Comunicacin de la Estrategia Monitoreo de los avances de las iniciativas estratgicas Fomentar el aprendizaje organizacional en terminos de la aplicacin de la Estrategia
103
PERFIL DEL LIDER BSC 1. Conocimiento del negocio 2. Capacidad de comunicacin y liderazgo en la organizacin 3. Respaldo del Directorio y/o Gerencia General 4. Conocimiento profundo de los instrumentos del BSC 5. Capacidad de anlisis y pensamiento estratgico 6. Orientado al logro de Objetivos
104
52
ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON EL BALANCED SCORECARD

FI A ZAS
REVISION DE LA ESTRUCTURA DE OBJETIVOS

Optimizar costos
Frecuencia de revisin: Cada dos meses Quienes: Equipo de Gerentes
CLIE TES
Preguntas clave:
PROCESOS

El Mapa responde todava a las condiciones actuales del entorno? En la practica los objetivos definidos han sido internalizados por las reas responsables?. Las relaciones de causa y efecto estan brindando la claridad necesaria para una ordenada ejecucin?


105
ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON EL BALANCED SCORECARD

Perspectiva Clientes Resultados Indicador Linea de Base Valor meta Valor real 5% 30% 30% 80% 24% 74% Brecha -6% -6% Semaforizacin Valor minimo Valor maximo 25% 75% 30% 80%
ANALISIS DEL RESULTADO DE LOS INDICADORES
Objetivo
Frecuencia de revisin: Al menos una vez al mes Quienes: Equipo de Responsables de Objetivos Preguntas clave:
Posicionar marca en segmentos ByC Recordacin de marca en segmentos B y C
Entregar siempre a tiempo
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Que Indicadores muestran el semaforo en Rojo, y que por tanto las metas estan sin cumplirse? Se ejecutaron todas las Iniciativas correspondientes al Objetivo?. Qu nuevas iniciativas se debe incorporar? Los responsables cuentan con los suficientes recursos para impulsar el objetivo?. Cmo afecta este resultado a los dems objetivos del Mapa?
106
53
PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE ANALISIS DE INFORMACION

MISION VISION PRINCIPIOS

FI A ZAS
1
El Mapa como eje articulador de la Estrategia

Optimizar costos
CLIE TES
PROCESOS
2
Los Indicadores como alertas sobre el cumplimiento de Objetivos
Perspectiva Clientes Objetivo Indicador Resultados Linea de Base Valor meta Valor real 5% 30% 30% 80% 24% 74% Brecha -6% -6% Semaforizacin Valor minimo Valor maximo 25% 75% 30%

(C) 2 011 - G&C GLOBAL SOL UTION - Uso exclusivo

Expos itor: G ilma r Torres
3
Las Iniciativas como impulsos para la ejecucin de la Estrategia
PROGRAMACION INICIATIVA ESTRATEGICA
Tiempo Estimado Fecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto % Avance
EJECUCION
Presupuesto ejecutado Status Responsable
Implementar Plan de Capacitacion anual de fortalecimiento en habilidades de gestion Implementar evaluacion del desempeo 360 grados
3 meses
01-may-01
30-jul-11
20000
Posicionar marca en segmentos ByC Recordacin de marca en segmentos B y C
2 meses
01-jun-11
01-ago-11
10000
Convenios con empresas TOP para pasantias
6 meses
01-jun-11
01-dic-11
Entregar siempre a tiempo
80%
Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto rendimiento
4 meses
01 may 011
01 set 2011
3000
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Presupuesto
Estructura
107
Procesos
TAREAS FUNDAMENTALES DURANTE EL PROCESO DE IMPLEMENTACION
VALIDACION DEL MODELO EN CUANTO A RESPONSABLES, METAS, AREAS QUE INTERVIENEN, INDICADORES, SEMAFOROS. (Proceso participativo)
COMUNICAR OBJETIVOS E INDICADORES Y HACER QUE LOS MISMOS SEAN EL TRABAJO DE TODOS
LOGRAR EL COMPROMISO DE LOS NIVELES DE GERENCIA CON LA NUEVA FORMA DE ADMINISTRACION
108
54
REFLEXIONES FINALES
1. Establecer una percepcin de urgencia, dejando claro que el cambio es necesario ya, sin premisas, y que las consecuencias de retrasarlo son sencillamente inasumibles. 2. Crear un slido grupo-gua que lo lidere, probablemente multidisciplinar y multinivel, con el objetivo de crear una masa mnima que tenga la fuerza necesaria. 3. Crear una visin, dejando claro de forma sencilla y precisa para qu y por qu se aborda el cambio. 4. Comunicar la visin y volver a comunicarla de forma incansable, una y otra vez, dedicndole los recursos que haga falta, en proporcin a la trascendencia que tiene el cambio.
109
REFLEXIONES FINALES
5. Eliminar los obstculos que se interpongan en el camino hacia la nueva visin: Resistencias, estructuras, etc. 6. Planificar y crear victorias a corto plazo, para animar a los convencidos y convencer a los escpticos. No se trata de esperar las victorias, sino de hacer que sucedan. 7. Consolidar las mejoras e impulsar ms cambio, evitando cantar victoria demasiado pronto. Incluso si el consultor ha acabado y cobrado su proyecto, el cambio realizado en la empresa se diluir en poco tiempo si no lo apuntalamos y seguimos impulsndolo. 8. Institucionalizar los nuevos enfoques, integrando en la cultura y en el da a da de la empresa los cambios realizados.
John P. Kotter
110
55
PREGUNTAS ?
111
Muchas gracias
Gilmar Torres gtorres@bsc-global.org
112
56
G&C GLOBAL SOLUTION

Consultores en Gestin Estratgica y Control de Gestin
Gilmar Torres Fiorilo gtorres@bsc-global.org
113
57

Indicadores Integrales de Gestión

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INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

-Aplicando el modelo Balanced Scorecard

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

G&C GLOBAL SOLUTION MODELO DE GESTIN

Indicadores de Gestin con el BSC

Evaluacin del desempeo

Responsabilidad Social Empresarial

Gestin de Procesos y Mejora Continua

ALGUNAS SUGERENCIAS ANTES DE EMPEZAR.

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

INTRODUCCION AL BALANCED SCORECARD

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA DENTRO LA ORGANIZACIN

Alinear a la organizacin hacia un solo sentido, una sola visin.

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

NO VER A LA ORGANIZACIN EN FORMA INTEGRAL

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

No entendemos que llego a pasar Que hicimos mal?

Expositor: Gilmar Torres

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

FALTA DE UN METODO PARA IDENTIFICAR LA INFORMACION CLAVE DE LA EMPRESA

Ac esta toda la informacin que necesito. Pero por donde empiezo?

Expositor: Gilmar Torres

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

Transicin Enfoque Tradicional

Enfoque Por procesos

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

PORQUE ES NECESARIO CONTAR CON INDICADORES INTEGRALES?

Altura y posicin Presion interna

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

PORQUE ES NECESARIO CONTAR CON INDICADORES INTEGRALES?

Finanzas Personas Clientes Procesos

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION

BALANCED SCORECARD - DEFINICION

Que resultados financieros debemos lograr para tener xito?

Como deben vernos nuestros clientes?

En que procesos debemos lograr la excelencia?

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres

INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL NEGOCIO

ANALISIS DEL ENTORNO

(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo

Expositor: Gilmar Torres