QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR? Toda organizacin necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar.

Incluso una organi-zacin sin fines de lucro debe tener "clientes" que utilicen sus servicios o comprensan suproductos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que comprano utilizan, y estos clientes deciden qu tiene valor. Las organizaciones deben proveer esevalor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las caractersticas atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por loscuales los clientes estn Rihanna en Best Buy, un nuevo par de botas australianaspiel de cordero Ugg en el sitio Web de la empresa, una hamburguesa con tocino y quesode Wendy's en las instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o se corta el cabello enla esttica local, hace un intercambio (entrega) de dinero a cambio del valor que necesitao desea de estos productos, como tener msica durante una noche de estudio, mantenersus pies calientes y a la moda durante la temporada de invierno, calmar rpidamente laspunzadas del hambre porque su siguiente clase comienza en 15 minutos, o lucir arregladoprofesionalmente para la entrevista de trabajo que tendr la siguiente semana.Cmo se proporciona

producto o servicio que necesitan o desean los usuariosfinales cuando lo quieren, donde lo recursos en algo que los clientes valoran y porel que estn dispuestos a pagar, involucra una gran variedad de actividades laborales inte-rrelacionadas que llevan a cabo diferentes participantes (proveedores, manufactureros, eincluso clientes); es decir, involucra la cadena de valor. La cadena rganizacin que aaden valor a cada etapa, desdela materia prima hasta el producto terminado. En su totalidad, la cadena de valor puedeabarcar desde los proveedores de los proveedores, hasta a los clientes de los clientes. 16 La administracin de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia deactividades e de suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca en elflujo eficiente de insumos (recursos) a la organizacin, la administracin de la cadena devalor se orienta hacia el exterior y

se enfoca tanto en los insumos como en los productos yservicios generados. Mientras que la administracin de la cadena de suministro se orientahacia la eficiencia (su objetivo es reducir costos y hacer ms productiva a la organizacin),la administracin de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el valorms alto para los clientes. 17 430 Parte Cinco Control POR QU ES IMPORTANTE PARA MCOMPRENDER LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES? Porque mi rol es lograr que losempleados de primera lnea secomprometan en brindar cuidadosde alta calidad, enfocados en lospacientes.

page 5 of 56

de 56 Ms De Este Usuario

56 p.

Admon Robbins Capitulo 18 10a Edicion Flavia Cardozo 818 Reads Documentos Relacionados

210 p.

Administracion de Empresas Oliver Angel Ruiz 12729 Reads

116 p.

Plan Ciencias Politicas Juan Miguel Hernandez Velasquez

248 Reads

328 p.

Captulo 11 http://www.nodo50.org/rebeldemule/foro luisdo 8763 Reads next

OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

Quin tiene el poder en la cadena de valor? T.o tienen los proveedores que proporcio nan los recursos y materiales necesarios? espus de todo, ellos tienen la capacidad deimponer precios y calidad. ;Lo tiene el fabricante que rene dichos recursos para generarun producto o servicio valioso? Sus contribuciones para la creacin de un producto o ser vicio son muy obvias. Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que elprodur.roo servicioest disponible cuando y donde el cliente lo necesita? En realidad, ninguno de ellos! Enla administracin de la cadena de valor, al final son los clientes los que tienen el poder. ^Ellos son quienes definen qu es el valor y cmo se crea y se proporciona. Mediante laadministracin de la cadena de valor, los gerentes esperan encontrar una combinacinnica para ofrecer a los clientes soluciones que en verdad satisfagan sus necesidades pro pias rpidamente y a un precio que los competidores no puedan igualar.Por

lo tanto, el objetivo de la administracin de la cadena de valor es crear una estrategiade cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes, y quepermita una integracin completa y llana entre todos los miembros de la cadena. Una buena ca dena de valor es aquella en la que la secuencia de participantes funciona como un equipo,cada uno agregando algn componente de valor al proceso general, por ejemplo, un ensam blaje ms rpido, informacin ms precisa, mejor respuesta y servido al cliente, etctera." 1 Cuanto mejor sea la colaboracin entre los distintos participantes de la cadena, mejores sernlas soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes y se satisfacen sus nece sidades y deseos, todos en la cadena se benefician. Por ejemplo, en Johnson Controls Inc., laadministracin de la cadena de valor comenz al mejorar las relaciones con los proveedoresexternos y luego al mejorarlas con los proveedores externos y clientes. Al mejorar la experien cia de la compaa con la administracin de la cadena de valor, tambin mejor su relacincon los clientes, y esto, al final, valdr la pena para todos los socios de la cadena de valor. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR Colaborar con socios externos c internos para crear y administrar una estrategia exitosade cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros recursos,as como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena. Entonces, porqu los gerentes elegiran implementar la administracin de la cadena de valor? Un estu dio realizado a manufactureros arroj cuatro beneficios importantes de la administracinde la cadena de valor: mejoramiento en las adquisiciones, en la logstica, en el desarrullo deproductos y en la administracin de las rdenes de los clientes

empresa sueca de muebles de pedidos por correo a la empresa minorista de muebles msgrande del mundo, reinventando la cadena de valor en dicha industria. La compaaofrece a los clientes productos bien diseados a precios sustancialmente ms bajos que losregulares, a cambio de su disposicin de ocuparse de ciertas tareas clave que los fabrican tes y minoristas hacen tradicionalmcnte, como llevar los muebles a casa y armarlos. Lacreacin de un nuevo modelo de negocios por parte de la compaa y la disposicin deabandonar viejos mtodos y procesos han funcionado bien. REQUISITOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR La figura 8-3 muestra los seis requisitos principales de una estrategia exitosa de la cadenade valor: coordinacin y colaboracin, inversin en tecnologa, procesos organizacionales,liderazgo, empleados, y cultura y actitudes organizacionales. Coordinacin y colaboracin.

Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer yexceder las necesidades y deseos de los clientes, debe haber una relacin de colaboracinentre todos los participantes de la cadena. 23 Cada socio debe identificar cosas que proba blemente ellos no valoran, pero que los clientes s, y compartir informacin y ser flexiblesen trminos de quin hace qu en la cadena de valor, son pasos importantes para generarcoordinacin y colaboracin. Para compartir informacin y analizarla es necesario quehaya una comunicacin abierta entre los diversos socios de la cadena de valor. Por ejem plo, Kraft Foods cree que una mejor comunicacin con los clientes y proveedores ha faci litado la entrega puntual de bienes y servicios. 24 Inversin en tecnologa. La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin una inversin importante en tecnologa de la informacin. Sin embargo, la recompensa aesta inversin es que la lecnologa de la informacin puede utilizarse para reestructurar lacadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las instalacionesde American Standard's Trane, una estrategia completa de IT a lo largo de su cadena devalor, la cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado a que logren mejoras importan tes en los procesos de trabajo. Procesos organizacionales. La administracin de la cadena de valor cambia radicalmentelos procesos organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organizacin.Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones a travs de la administracin dela cadena de valor, los antiguos procesos ya no son adecuados. Todos los procesos orga nizacionales deben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin, para ver dnde seagrega valor. Las actividades que no agreguen valor deben eliminarse. Preguntas como"dnde puede apalancarse el conocimiento interno para mejorar el flujo de materialese informacin?, cmo podemos configurar mejor nuestro producto para satisfacer tantoa clientes como a proveedores?, cmo puede mejorarse el flujo de materiales e informa cin?, y cmo podemos mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse para cadauno de los procesos. Por ejemplo, cuando los gerentes de Deere and Company implemen-taron la administracin de la cadena de valor, una evaluacin completa de los procesosrevel que las actividades laborales tenan que sincronizarse mejor y que las interrelacioFigura 18-3requisitos de la administracinde la cadena de valor

nes entre mltiples vnculos de la cadena de valor tenan que administrarse mejor. Portanto, para hacer esto cambiaron diversos procesos de trabajo en todas las divisiones. 28 Podemos mencionar tres conclusiones importantes sobre los procesos organizacionalcs. Primero, es necesario y posible pronosticar mejor las demandas;, gracias a los vnculosms estrechos con clientes y proveedores. Por ejemplo, en un esfuerzo por garantizar queListerine estuviera en los anaqueles de las tiendas cuando los clientes quisieran (lo que occonoce en la industria de las tiendas minoristas como tasa de reabastecimiento de producto), Wal-Mart y Pfizer's Consumer Healthcare Group colaboraron para mejorar la informacinsobre el pronstico de la demanda del producto. Por medio de sus esfuerzos mutuos, lossocios aumentaron las ventas de Listerine en Wal-Mart, un excelente resultado tanto parael proveedor como para el minorista. Los clientes tambin se beneficiaron, ya que pudie ron comprar el producto en el momento y lugar en que lo quisieron.Segundo, es probable que ciertas funciones seleccionadas tengan que hacerse encolaboracin con otros socios de la cadena de valor. Esta colaboracin podra extenderseincluso a compartir empleados. Por ejemplo, Saint-Gobain Performance Plastics coloca asus propios empleados en instalaciones del cliente y recibe a empleados de proveedores yclientes para que trabajen en sus establecimientos. 2 'Por ltimo, se necesitan nuevas mediciones para evaluar el desempeo de varias activi largo de la cadena de valor. Como el objetiva de la administracin de la cadenade valor es satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los clientes, los gerentes necesi

idea de qu tan bien se est creando y entregando este valor a los clientes.Por ejemplo, cuando Nest.l USA implemento la administracin de la cadena de valor,redise su sistema de mtricas para enfocarse en un conjunto consistente de medicionesque incluan, por ejemplo, precisin de los pronsticos de demandas y planes de produc ntregas puntuales y niveles de servicio al cliente, que permitieron a la compaaidentificar ms rpidamente las reas con problemas y tomar acciones para resolverlos. 28 Liderazgo La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y comprometido. Desde los niveles organizacionales ms altos hasta los ms bajos, losgerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementacin y la prctica continua de laadministracin de la cadena de valor. Los gerentes deben comprometerse seriamente paraidentificar qu es el valor, cmo se proporciona dicho valor de la mejor forma, y qu tanexitosos han sido esos esfuerzos. Una cultura en la que todos los esfuerzos estn enfocadosen entregar un excelente valor al cliente no es posible sin un serio compromiso de partede los lderes de la organizacin. Peter Tan fue el Director de Marketing de UPS en el proyecto de las Olimpiadas de Beijing.Entre sus tareas estaba la de asegurarse de que la compaa tuviera a tiempo cada paquete y pieza de equipaje en el lugar correcto, algo que no era fcil si se considera que el gobierno chino reconstrua gran parte de la ciudad para las Olimpiadas. Tan estaba preparado. "Nuestro trabajo no era simplemente llevar cosas de un punto A a uno B", deca: "tuvimos que hacer el plano de toda la ciudad, incluir cada punto, cada colina, todos los semforos, para determinar los tiempos de cada ruta. Todo tena que estar sincronizado segundo a segundo. se era nuestro trabajo"Para hacer que el personal chino estuviera motivade, Tan les pidi que eligieran al equipo que queran patrocinar; ellos eligieron al equipo nacional chino femenil de voleibol. procesos organizacionafes Forma en que se hace el trabajo de la organizacin.

Tambin es importante que los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con la aplicacin de la administracin de la cadena de valor en la organizacin. De forma ideal, estocomienza con una declaracin de visin o misin que expresa el compromiso de la organi captar y brindar el valor ms alto posible a los clientes. Por ejemplo.cuando American Standard comenz a utilizar la administracin de la cadena de valor, su pre reuniones en todo Estados Unidos para explicar el nuevo entornocompetitivo y por qu la compaa necesitaba crear mejores relaciones de trabajo con sussocios en la cadena de valor para satisfacer de mejor manera las necesidades de sus clientes. 'Entonces, los gerentes deben aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cadaempleado en la cadena de valor. Pero las expectativas claras no son importantes nicamentepara los socios internos; ser claro con respecto a las expectativas tambin se extiende a lossocios externos. Por ejemplo, los gerentes de American Standard establecieron condicionesclaras para los proveedores y estaban preparados para cambiar a cualquiera que no pudieracumplir con las condiciones, y as lo hicieron. Lo bueno del caso fue que los proveedoresque cumplieron con las expectativas se beneficiaron de ms negocios, y American Standardtuvo socios dispuestos a trabajar con ellos en la entrega de un mejor valor a los clientes.

EMPLEADOS Y RECURSOS HUMANOS.

A partir de las explicaciones sobre las teoras de la adminis este libro, sabemos que los empleados son el recursoms importante de una organizacin. Sin empleados no se produciran bienes o se daran servicios; de hecho, no existiran esfuerzos organizados en busca de objetivos comunes. Noes de sorprender que los empleados desempeen un rol importante en la administracinde la cadena de valor. Los tres requisitos principales de los recursos humanos para la admi n de la cadena de valor son enfoques flexibles para el diseo de puestos, procesoseficaces de contratacin y capacitacin continua La flexibilidad es la clave para el diseo de puestos en la administracin rlr la cadenade valor. El rol tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas porpagar, servicio al cliente, etctera, no funcionan con la administracin de la cadena revalor. En su lugar, los puestos deben disearse en tomo a procesos de trabajo que genereny proporcionen valor a los clientes. Se necesitan puestos y empleados flexibles.En una organizacin de cadena de valor, los empleados podran ser asignados a equi pos de trabajo que lleven a cabo procesos particulares y podra solicitrseles hacer distintascosas en diferentes das, segn las necesidades. En un entorno como este, donde el valoral cliente se entrega de mejor forma por medio de relaciones de colaboracin que puedencambiar de acuerdo con las necesidades del cliente y en el que no hay procesos estanda ripciones de puestos, la capacidad de un emplearlo de ser flexible es muyimportante. Por lo tanto, el proceso de contratacin de la organizacin debe diseareepara identificar a los empleados que tengan la capacidad de aprender y adaptarse.Por ltimo, la necesidad de flexibilidad tambin hace necesario que exista una inver capacitacin continua y constante de los empleados. Ya sea que lacapacitacin implique rar el flujo de materiales a lo largo de la cadena, a identificar actividades que agreguenvalor, a tomar mejores decisiones con mayor rapidez, o a mejorar cualquier cantidad deotras actividades potenciales de trabajo, los gerentes deben garantizar que los emplearloscuenten con el conocimiento y las herramientas necesarias para que desempeen su tra bajo eficiente y eficazmente. CULTURA Y ACTITUDES ORGANIZACIONALES. El ltimo requisito de la administracin de la cadenade valor es contar con una cultura y actitudes organizacionales de apoyo. A partir de nues tra amplia descripcin de la administracin de la cadena de valor, probablemente infierael tipo de cultura organizacional que apoyar una implementation exitosa. Dichas acti tudes culturales incluyen la participacin, colaboracin, apertura, flexibilidad, respetomutuo y confianza. Y estas actitudes incluyen no slo a los socios internos de la cadena devalor, sino que tambin se extiende a los socios externos.

OBSTCULOS A LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

Aunque los beneficios de la administracin de la cadena de valor sean muchos, los gerentesdeben sortear diversos obstculos para manejar la cadena de valor, como las barreras organiza cionales, las actitudes culturales, las capacidades requeridas y el personal (vea la figura 18-4). Barreras organizacionales. Las barreras organizacionales se encuentran entre los obstcu los ms difciles de manejar. Estas barreras incluyen el rehusarse o resistirse a compartirinformacin, la resistencia a cambiar el status quo, y asuntos de seguridad. Sin informacincompartida, la estrecha coordinacin y colaboracin resultan imposibles. La negativa oresistencia de los empleados a cambiar el status quo puede impedir los esfuerzos de laadministracin de la cadena de valor y evitar su implementation exitosa. Por ltimo, comola administracin de la cadena de valor depende en gran medida de una infraestructuraimportante de tecnologa de la informacin, los quebrantos a la seguridad de sistemas eInternet son problemas que necesitan resolverse. Actitudes culturales. Las actividades culturales sin apoyo, en especial la confianza y el con trol, pueden obstaculizar la administracin de la cadena de valor. El tema de la confianza,tanto la prdida como el exceso, es muy importante. Para ser eficaces, los socios de unacadena de valor deben confiar uno en el otro. Debe haber respeto mutuo por las activi cadena. Cuando esa confianza noexiste, los socio se resistirn a compartir informacin, habilidades y procesos. Aunquedemasiada confianza tambin puede representar un problema; cualquier organizacin esvulnerable al robo de propiedad intelectual, es decir, informacin patentada que es bsicapara el funcionamiento v competitividad eficiente y eficaz de la organizacin. Es necesario

que pueda confiar en sus socios de la cadena de valor para que los activos valiosos de suorganizacin no se vean comprometidos. Otra actividad cultural que puede ser un obst culo es la creencia de que cuando una organizacin colabora con socios internos y exter controla su propio destino. Sin embargo, ste no es el caso. Incluso cuandoes importante una intensa colaboracin para la administracin de la cadena de valor, lasorganizaciones siguen controlando las decisiones importantes como lo que los clientesvaloran, cunto valor desean y qu canales de distribucin son importantes.' 2 Capacidades requeridas. Por nuestra explicacin anterior sobre los requisitos para la imple-mentacin exitosa de la administracin de la cadena de valor, sabemos que los socios de lacadena necesitan diversas capacidades. Muchas de stas (coordinacin y colaboracin, la habi de configurar productos que satisfagan a clientes y proveedores y la habilidad de educara los socios internos y externos) no son sencillas. Sin embargo, son esenciales para captar vaprovechar la cadena de valor. Muchas de las compaas que hemos descrito a lo largo de estaseccin soportaron autoevaluaciones a menudo difciles y crticas sobre sus capacidades y pro cesos, para volverse ms eficientes y eficaces en la administracin de sus cadenas de valor. Personal. El obstculo final para una administracin exitosa de la cadena de valor puedeser el personal de una organizacin. Sin un compromiso incondicional de hacer lo que seanecesario, la administracin de la cadena de valor no tendr xito. Si los empicados serehusan a ser flexibles en su trabajo (cmo y con quin trabajan), ser difcil conseguir lacolaboracin y cooperacin a lo largo de la cadena de valor.Adems, la administracin de la cadena de valor necesita una enorme cantidad detiempo y esfuerzo de parte de los empleados de la organizacin. Los gerentes deben

moti obtener dichos elevados niveles de esfuerzo, lo cual no es algosencillo de lograr.Por ltimo, un problema importante de recursos humanos es la falta de gerentes expe rimentados que puedan dirigir las iniciativas de la administracin ele la cadena de valor.La administracin de la cadena de valor no est muy difundida, por lo que no hay muchosgerentes que la hayan implementado con xito. Sin embargo, esto no ha evitado que lasorganizaciones progresistas busquen los beneficios que se obtienen de la administracinde la cadena de valor.