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Un porcentaje considerable de las personas que trabajan en la actualidad desean ocupar puestos de alta direccin en las organizaciones donde laboran, o desean hacerlo en organizaciones ms grandes. La prestigiosa revista de negocios Fortune public hace tiempo un estudio realizado entre los presidentes ejecutivos de las quinientas empresas con mayores ingresos a nivel global. Dicho estudio consista en descubrir cules son las cualidades ms valoradas por los lderes, y jerarquizarlas. A continuacin presento estos factores por orden de importancia que bien podran contribuir a la reflexin en torno a si aquellas personas que aspiran a tener un papel de lderes en sus lugares de trabajo estiman y ponderan de la misma manera estos valores:

1. ORIENTACIN A RESULTADOS Estar enfocado en todo momento en acciones que produzcan resultados significativos; no vacilar al asumir objetivos desafiantes ni al asumir riesgos calculados. 2. DESEO DE RESPONSABILIDAD Buscar puestos con alto grado de responsabilidad (los cuales estn ligados al poder y al estatus organizacional), y tener la disposicin de realizar cabalmente las tareas encomendadas. 3. ADAPTABILIDAD SOCIAL Adaptar el propio comportamiento a diferentes situaciones y contextos sociales; reconocer puntos de vista y emociones ajenas; reaccionar adecuadamente ante los sentimientos de los dems. 4. CREATIVIDAD Ser capaz de generar ideas singulares, adecuadas y tiles para la organizacin; concebir ideas para solucionar problemas. 5. HONRADEZ

Actuar en cualquier circunstancia con rectitud e integridad; observar un comportamiento ejemplar para los colaboradores de trabajo; reconocer que no es concebible el xito organizacional de manera sostenible sin una dimensin tica. 6. LEALTAD Comportarse fielmente hacia la organizacin y hacia los superiores; tener en alta estima al lugar de trabajo y a sus jefes, pues parte de su xito profesional se debe a ellos. 7. EMPUJE Impulsar/motivar a los colaboradores de trabajo para que las cosas sucedan; animarlos a ejecutar las tareas con inters y diligencia. 8. INTELIGENCIA EXCEPCIONAL Contar con un coeficiente intelectual muy superior al promedio; tener la habilidad, destreza y experiencia para entender, comprender y resolver problemas. 9. PREOCUPACIN POR LA GENTE Mostrarse accesible y cercano con los miembros de la organizacin; estar pendiente de que los colaboradores de trabajo encuentren plena satisfaccin a sus necesidades personales. 10. IMAGEN PERSONAL Vestirse, arreglarse y conducirse de acuerdo con la organizacin que representa; tener presente que su imagen permear en la organizacin y sus miembros. - See more at: http://www.marketerosnocturnos.com/10-factores-para-aspirar-a-unpuesto-de-alta-direccion/#sthash.kXHKkAeJ.dpuf

Los siete pecados capitales de la alta direccin

Autor: Florencia Snchez

Los expertos revelan los errores ms comunes cometidos por los directores de las empresas, y entregan las claves y consejos para sustituir estas malas prcticas por un liderazgo exitoso.

Ocurre con frecuencia que cuando nos percatamos del mal funcionamiento o problemas en el desempeo de una organizacin, caemos en el error de considerar todos los factores menos el de suponer que los altos directivos tienen responsabilidad en ello. En diversas ocasiones, muchos ejecutivos incurren en lo que el socilogo estadounidense Philip Selznick denomina shortsightness: una miopa que les impide ver el fondo de las cosas, el largo plazo, el hecho de que con cada acto van formando el carcter de su organizacin. Es por eso que sus acciones, actitudes o decisiones deben ser previamente planificadas y estudiadas, pues eventualmente repercutirn en alguno de los distintos mbitos de la empresa, y en la mayora de los casos, cuando no se hacen las cosas bien, las consecuencias son derechamente negativas. Para actuar de manera correcta y as alcanzar el xito deseado, los expertos analizan y revelan cules son los errores ms usuales de la alta direccin.Es que detectar las actitudes incorrectas y determinar cmo evitarlas, puede ser una herramienta muy valiosa de aprendizaje tanto para los altos directivos como para la compaa en su conjunto. 1. Implementar decisiones sin hacer un verdadero anlisis del impacto. Una de las equivocaciones ms importantes es el no mirar sistmicamente a la empresa, esto es, el no reconocer que todos los elementos organizacionales estn muy interrelacionados entre s y que el mover uno trae efectos variados en los otros. Segn el director de Educacin Ejecutiva de Centrum Catlica, Jos Antonio Espinoza, lo ms importante es advertir que cualquier cambio afecta a una serie de elementos que estn interrelacionados: estrategia, procesos, roles y responsabilidades, sistemas, estructura, competencias, cultura, etc. No se puede

pretender tocar uno de ellos sin analizar el efecto que esa accin tendr en los otros. 2. Orientar los objetivos con el nico propsito financiero. Si bien las utilidades en trminos econmicos son el aspecto por el que, en rigor, se mueven las empresas, no debe ser el nico hilo conductor de las acciones de los directivos y no se deben obviar otros aspectos que tambin forman parte de la cadena de funcionamiento de la organizacin. La orientacin hacia el corto plazo es muy marcada y perniciosa, as como el enfoque solamente en los resultados financieros, revela Nancy Westrup, acadmica de la direccin de Negocios de la Universidad de Monterrey. Agrega que los lderes debern desarrollar habilidades ms humanizantes para ampliar sus horizontes ms all de las ganancias del trimestre.

Marco Ivn Escotto*

tica, la variable horizontal en toda empresa

Actualidad Gerencial, Alta Direccin, IPADE Business School

Todo director de empresa posee lo que algunos llaman una visin sistmica. Esto quiere decir que el bienestar de la empresa requiere no enfocarse en una sola variable: el hecho de que el departamento de ventas o de produccin estn funcionando correctamente no significa necesariamente que la empresa funcionar bien; requiere ver el todo, para saber que la empresa dar resultados. De manera general, podemos agrupar tres grandes variables que el director debe tomar en cuenta: rentabilidad, productividad y marca. Rentabilidad se refiere a los resultados financieros de la empresa, la productividad consiste en la generacin de mayor riqueza al menor costo, y la marca es la imagen y prestigio que va construyendo la compaa a lo largo de su trayectoria. Algunos directores mencionan que la ms importante, evidentemente, es la rentabilidad; otros, que depende de la etapa por la que est pasando la empresa si es una etapa de arranque o de consolidacin, por ejemplo, pero todos coinciden en que las tres variables estn ntimamente ligadas.

Curiosamente, aunque s estn ligadas y tienen influencia una sobre otra, son variables verticales que el director puede trabajar de manera individual. Si quiero fortalecer la marca, aunque necesito tener un buen producto o servicio que respalde a la empresa, puedo desarrollar una buena campaa publicitaria que fortalezca la imagen de la misma. Si uno se quiere enfocarse en la productividad, tendr que ver todo el proceso de produccin o servicio implicado y puede trabajar sobre los cuellos de botella. Si uno quiere mejorar la rentabilidad se puede enfocar en disminuir los costos o fortalecer la ventaja competitiva. Sin embargo, hay una variable horizontal que si no se cuida puede afectar a las tres anteriores. En cambio, si se trabaja puede incidir positivamente en sus resultados. Esa variable horizontal es la tica. Entiendo por tica, como lo seala el doctor Carlos Llano, el saber prctico que contiene las disposiciones necesarias para que el ser humano alcance la plenitud y la vida lograda(1). La tica parte del principio antropolgico de que el ser humano es un ser inacabado, es decir, que venimos al mundo con ciertas capacidades pero que estas pueden desarrollarse mucho ms, no estn terminadas ni finalizadas. Cada persona sabe si quiere desarrollar ms su intelecto, su cuerpo, sus emociones o buscar un equilibrio entre estos elementos. La tica le ayuda a las personas a alcanzar esa plenitud o desarrollo. Por tanto, la tica en la empresa busca el desarrollo de las personas que trabajan en ella y, por ende, el desarrollo de la empresa en su totalidad. Recordemos que la organizacin es una comunidad de personas unidas

en pos de un objetivo en comn. El director de empresa gua a personas, quienes son su principal materia de trabajo. Si la tica ayuda a desarrollarse a las personas, el director tiene que tomar en cuenta a la misma. En primera instancia para su propio desarrollo como director y, en segunda, para el desarrollo de los que lo acompaan. La rentabilidad de la empresa depender (entre otras variables) de la productividad de la misma y de la buena imagen que tenga en el mercado. Cuando la tica ligada a la Responsabilidad Social

Empresarial no se cuida y lo que se busca es la rentabilidad a toda costa, lo primero que se afecta es la imagen de la empresa, interna y externamente, pues no importarn los medios que se usen para alcanzar los resultados. Es cuando fenmenos como la corrupcin, el uso de informacin privilegiada, el acoso sexual, los conflictos internos, escndalos

corporativos, etctera, empiezan a aflorar. El riesgo de afectar a la marca aumenta y muchas empresas han desaparecido por fenmenos de este tipo. Pero tambin afecta a la productividad. Para generar la mayor riqueza al menor costo se necesita un trabajo coordinado entre diversas reas en tiempos y comunicacin, para lograr este objetivo se necesita crear un ambiente de colaboracin que difcilmente se dar cuando no existe una cultura tica en la empresa. Es comn que cuando se tiene la concepcin de que el trabajador es un activo ms y puede ser

reemplazable, no

haya un compromiso

del mismo

para

con la

organizacin. Para lograr niveles competitivos de productividad hay que tener a todos los colaboradores voluntariamente alineados hacia el logro de la estrategia definida. Sin tica es muy complicado. La tica sirve a la empresa como una red de contencin de riesgos internos y externos, pero esa no es su mayor aportacin. Son las empresas que combinan tica y eficacia las que pueden mejorar ms fcilmente su rentabilidad, aumentar su productividad y fortalecer su marca, en el mediano y largo plazo, es decir, hacer sustentable su operacin. La tica es una variable horizontal que todo director o directora debe tomar en cuenta, para s mismo/a y para los que trabajan con l. Ignorarla terminara afectando la rentabilidad de la misma, y afectando su finalidad, la generacin de riqueza.