Conceptos en Administracin

1. Cules son los elementos del concepto de administracin? Objetivo: la administracin siempre est enfocada a lograr determinados fines o resultados. Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin. Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia. 2. Cul es la Definicin de Administracin? Es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. Esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales. Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.

3. La administracin es una ciencia o arte? La administracin es tanto una ciencia como un arte. Es una ciencia porque existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin, no obstante, se ha indicado que la administracin es la ms inexacta de las ciencias sociales ya que trata de fenmenos complejos de orden muy diverso como las grandes diferencias que aun persisten entre la administracin pblica y privada. Es arte porque la prctica de la administracin de las organizaciones consiste en la aplicacin artstica de principios cientficos para la solucin de problemas, para la optimizacin de los recursos y para lograr los objetivos pre-establecidos. La ciencia y el arte de la administracin se complementan, sin embargo se necesita un equilibrio entre ambos, porque una teora adecuada tambin requiere de habilidad y creatividad similar.

4. Qu son los valores institucionales de la administracin? Los valores institucionales de la administracin son: a. Sociales: Estos son los ms importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de: El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

b. Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a: Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. Optimizar la coordinacin de recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

c. Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser: Generando riqueza Maximizando la obtencin de utilidades. Manejando adecuadamente los recursos financieros. Propiciando el desarrollo econmico del grupo social. Promoviendo la inversin.

5. Para qu sirve el proceso administrativo? Facilitar el control.- al planear se desarrollan sus objetivos, y por su parte, en la funcin de control comparamos el desempeo real contra los objetivos. Sin la planeacin no puede haber control. Reducir la incertidumbre.- obliga a los administradores a ver hacia el futuro anticipar cambios considerar el impacto desarrollar las respuestas adecuadas. Establecer el esfuerzo coordinado.- cuando todos los que estn involucrados sepan hacia donde se dirige la organizacin y que es lo que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar con otros y trabajar en equipos. 6. Ha existido siempre la administracin? Dar ejemplos. S, siempre ha existido, siempre ha estado ah. Un ejemplo claro son las guerras; donde hay un objetivo definido y cada persona sabe cul es su rol y cules son las tareas que se deben de ejecutar, incluso en diferentes

situaciones, es decir, el rol puede cambiar para una misma persona de acuerdo al momento o a la situacin presente. Ahora, en lo referente a la empresa, tambin siempre ha existido. Todos sabemos de la dependencia que tenemos unos de otros. Su trabajo depende de lo que haga el que le antecede y su trabajo es importante para los que me siguen en la cadena. 7. Quin fue Frederick Taylor? Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada. Observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estndares de productividad. 8. Quin fue Henri Fayol? (Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.

9. Defina que es una empresa Una empresa es una unidad econmico-social, integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su participacin en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital). 10. Cules son las reas de actividad de una empresa industrial? MERCADOTECNIA

Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio ms adecuado. VENTAS

El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios,

aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. PRODUCCIN

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. FINANZAS

De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. RECURSOS HUMANOS

Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organizacin. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo. COMPRAS

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la

importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin

11. Qu diferencia existe entre una empresa pblica (del estado) y una privada? Las empresas pblicas pertenecen al sector pblico o (Administracin central o local), y las empresas privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las empresas pblicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran pblicas siempre y cuando el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico. A diferencia de la empresa privada, la empresa pblica no busca la maximizacin de sus beneficios, las ventas o la cuota de marcado, sino que busca el inters general de la colectividad a la que pertenece. El proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a que el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad. La diferenciacin entre empresa pblica y privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es, en parte pblico, y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pblica si el gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga, una empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de privatizacin.

12. Defina el concepto de planeacin En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin. La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva, es decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas,

procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.

13. Qu diferencia existe entre planeacin tctica, estratgica y operativa? Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad. Planeacin Tctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Planeacin Operativa.

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia. 14. Enumere los cinco principios de planeacin 1. Principio de factibilidad: factible significa que se puede llevar a cabo, que sea posible o realizable. Los planes que se hagan deben ser posibles, evitando perder tiempo y dinero en cosas o planes utpicos fuera de la realidad y de las condiciones que operan en el medio ambiente. 2. Principio de objetividad y cuantificacin: cuando se planea es necesario basarse en datos y hechos reales y en informacin precisa y exacta, evitando

basarse en opiniones subjetivas, especulaciones, o estimaciones arbitrarias. Nada debe dejarse a la suerte o al azar. Se deben evitar las corazonadas o intuiciones sin sentido al momento de elaborar los planes. 3. Principio de flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan moverse libremente y hacer frente a situaciones imprevistas, y que

proporcionan nuevos cursos de accin que adaptan fcilmente a las nuevas condiciones. 4. Principio de unidad: todos los planes especficos de la empresa deben estar integrados dentro del plan general de la compaa y encaminarse al logro de los propsitos y objetivos generales. 5. Principio del cambio de estrategias: debido a los vertiginosos cambios del ambiente, los planes que se establezcan a largo plazo pueden volverse obsoletos e inadecuados, en tal caso deben ser reformulados total o parcialmente sin que

ello implique que se abandonen los propsitos, pero s que algunas polticas, procedimientos, completamente. 15. Qu son las tcnicas de planeacin? La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las tcnicas ms usadas como son las siguientes: Manuales de Objetivos y Polticas. Diagrama de Proceso y de Flujo. Graficas de Gantt. PERT. CPM (Mtodo de Ruta Critica). 16. Cules son los tipos de planes? Los planes pueden clasificarse como: programas o incluso estrategias tengan que cambiarse

1.-prositos o misiones. Identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia

2.-objetivos o metas. Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solamente el punto final de la planeacin sino tambin el punto final hacia el cual se orientan la organizacin, integracin, direccin y control. 3.-estrategias. Se define como la determinacin de objetivos fundamentales a largo plazo y la adopcin de cursos de accin y distribucin de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos. 4.-politicas. Son afirmaciones o entendimientos generales que guan o analizan el pensamiento durante la toma de des ciciones y definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y aseguran que la decisin sea consistente y contribuya a un objetivo. 5.-procedimientos. Son planes que establecen un mtodo que se requiere para manejar las actividades futuras. Son guas de accin y detallan la manera exacta en la que deben realizarse ciertas actividades 6.-normas. Explican de manera clara las acciones necesarias especficas sin permitir lugar a duda. Son del tipo de plan ms sencillo (no fumar). La esencia de una norma es reflejar una decisin administrativa sobre la adopcin de cierta accin. 7.-programas. Son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas, asignacin de tareas, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin. 8.-presupuestos. Es una declaracin de resultados esperados expresada en trminos numricos con frecuencia reciben el nombre de plan de ganancia. Los presupuestos tambin son dispositivos de control.

17. Qu se entiende por misin y visin? Misin: La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir". Visin: Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,

de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. 18. Qu es un procedimiento? Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin. 19. Qu es una regla? Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su

discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.

20. Qu es un presupuesto? Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear. 21. Qu es un programa? Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. 22. Cules son los pasos de la planeacin? Los 8 Pasos de la planeacin 1.- Estar conscientes de las oportunidades

La percepcin de oportunidades en el ambiente externo, as como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin.

2.- Establecer Objetivos: De ms est el decir que los objetivos debern ser claros para los empleados de la empresa en todos sus niveles. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que debe hacerse, dnde debe colocarse el inters primario y qu es lo que debe lograrse por la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, en otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. 3.- Desarrollo de premisas Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en donde en plan debe de desarrollarse. Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas; Qu tipo de mercado habr? Qu volumen de ventas? Qu precios? Qu productos? Qu desarrollos tcnicos? Qu costos? Qu niveles de sueldos? 4.-Determinar cursos de alternativas El cuarto pas de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin de alternativa, especialmente los ms evidentes. El problema se presenta con mayor regularidad no en es escoger alternativas, sino reducir el nmero para as analizar las ms prometedoras. El planeador debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms prometedoras. 5.- Evaluar cursos de alternativas

Evaluar dichas alternativas sopesndolas a la luz de premisas y metas.

6.- Seleccionar un curso Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. 7.- Formular planes derivados Los planes derivados son siempre requeridos para apoyar el plan bsico. 8.- Cuantificar planes mediante presupuesto. El paso final para darles significado, es cuantificarlos al convertirlos en presupuesto. 23. Qu es la matriz FODA? Es un anlisis basado en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas presentes en la organizacin, de ah las siglas de su nombre FODA. El anlisis FODA se realiza observando y describiendo las caractersticas del negocio de la organizacin y del mercado en el cual opera, el anlisis FODA nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organizacin, las Oportunidades del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno. El anlisis FODA nos ofrece datos de salida para conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al funcionamiento del negocio. 24. Qu se entiende por organizacin? La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern

desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales: 1.- Meta o finalidad 2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas 3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo ms preciado los Recursos Humanos) 4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social) 5.- Administradores (lideres) 25. Qu diferencia existe entre la planeacin formal e informal? Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. 26. Qu es un organigrama? Dar un ejemplo. El organigrama de una organizacin, tambin llamado carta o grfica de organizacin, consiste en una representacin grfica de las relaciones jerrquicas existentes entre los departamentos, unidades de negocio o personas que integran la organizacin. Toda empresa cuenta con un organigrama de fcil acceso para el personal, de tal manera de simplificar la visin total de las responsabilidades, facilitando la gestin interna y externa.

Un

organigrama da

especficamente

cuenta de: la divisin de funciones; niveles jerrquicos; lneas de autoridad responsabilidad; canales formales de comunicacin; los y

jefes de cada grupo de empleados, relaciones puestos entre y los y

departamentos de la empresa.

27. Qu es la organizacin matricial? Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso en la organizacin, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional de la organizacin, bajo la coordinacin del gerente funcional. 28. Qu diferencia existe entre poder y autoridad? El poder es un elemento utilizado con frecuencia en las relaciones entre los individuos. Se dan relaciones de poder entre padres e hijos, entre los

componentes de una pareja y, por supuesto, tambin entre los compaeros de trabajo.

A menudo los vocablos poder y autoridad se utilizan indistintamente, pero como veremos a continuacin existe una sutil e importante diferencia entre ambos.

As, el diccionario de la real academia establece que el poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa como uno quiere. Alude pues a cierta habilidad que posee quien lo ejerce.

Mientras que la autoridad es el carcter o la representacin de una persona por su empleo, merito o nacimiento. Dentro de la organizacin, es el poder formal que tiene una persona por la posicin que ocupa. Las indicaciones de quien posee autoridad se obedecen porque tiene que ser as.

Por ejemplo, en una jerarqua de autoridad, el director ejecutivo esta por encima del director de ventas, y este, a su vez esta por encima de los vendedores.

Las propiedades atribuibles a la autoridad se derivan de su propia definicin, y son las que a continuacin se enuncian:

* Es consustancial a la posicin de una persona. No tiene pues nada que ver con las caractersticas personales.

* Es aceptada por los subordinados. Quien se encuentra en una posicin de autoridad la ejerce y logra el cumplimiento a travs en una posicin de autoridad la ejerce y logra el cumplimiento a travs del respaldo legal que dicha posicin le confiere.

* En la jerarqua de la organizacin, la autoridad se utiliza de arriba hacia abajo.

En todas las organizaciones existen relaciones de poder entre los individuos, y aunque estas pueden plantear conflictos, no siempre ocurre as. El conflicto aparece cuando no esta correspondencia entre las necesidades de la organizacin y las necesidades de los individuos que forman parte de ella.

El poder puede utilizarse con fines oscuros o egostas, lo que hace que frecuentemente el vocablo poder tenga connotaciones negativas. Pero tambin puede utilizarse adecuadamente, de manera justa y con sentido tico.

La utilizacin que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder en si mismo. De hecho, en las organizaciones, toda interaccin entre sus miembros implica el ejercicio del poder. 29. Qu significa delegar autoridad? Delegar significa segn el diccionario Pequeo Larousse: Transmitir por delegacin; delegar en o a uno su poder; enviar; mandar, delegar autoridad significa entonces ceder, trasladar o traspasar a un subordinado, una parte de la autoridad que tiene el dirigente, para que se ocupe de algunas funciones o tareas de manera expresa.

El jefe, al delegar autoridad, a un subordinado para el cumplimiento de su encomienda, debe establecer simultneamente el compromiso que adquiere este ltimo por la autoridad otorgada, lo que supone la ulterior exigencia de responsabilidad.

Cuando se utiliza correctamente esta tcnica, se obtienen resultados muy favorables. Por otra parte, se incrementa la eficiencia del trabajo del dirigente, ya que su capacidad, tanto fsica como intelectual, resulta multiplicada y le permite entonces concentrar la atencin en las tareas de mayor importancia. As mismo, los resultados de la actividad resultan beneficiados por la incorporacin de ms participantes y ms iniciativas al proceso de direccin, anlisis y ejecucin, as como un mayor grado de especializacin del trabajo.

La delegacin de autoridad influye positivamente en la motivacin de los subordinados, a la vez que contribuye a desarrollar su sentido de responsabilidad, todo lo cual repercute favorablemente en la formacin de los cuadros al poner de manifiesto cualidades y deficiencias de los subordinados no advertidos anteriormente.

No obstante, a pesar de todas las ventajas que reporta la delegacin de autoridad, muchos dirigentes prefieren centralizar al mximo las tareas y decisiones, ya sea por falta de confianza en la capacidad de los subordinados, por intolerancia a los errores, por una sobre valoracin de sus propias posibilidades, o por tratarse de hbitos muy arraigados de los cuales les resulta muy difcil desprenderse, aunque comprendan su nocividad.

30. En qu consiste la integracin de personal? Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal. 31. Defina el concepto de direccin. La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. Concepto de Direccin Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie La gua y

supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones

mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. 32. Qu se entiende por motivacin? La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. 33. En qu consiste la teora X y la teora Y de McGregor?

ouglas Mc Gregor se preocup por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basadas en ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza humana: La tradicional (a la que denomin Teora "X") y la moderna (a la que llam Teora "Y"). 1.- Concepcin tradicional de la administracin: teora "X". Se basa en las siguientes premisas:- La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario). - El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. - Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del individuo.- Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y las caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse. - El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos.- Los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin, por lo que se hace necesario un rgido control. - El hombre es bsicamente incapaz de lograr el auto control y la disciplina.Dentro de esa concepcin tradicional del hombre, la labor de administracin se ha visto restringida al empleo y al control de la energa humana, nicamente, en la direccin de los objetivos organizacionales. La concepcin de administracin es la siguiente: - La administracin responde por la organizacin de los elementos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipos y personal) en inters de los fines econmicos.- Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento segn las necesidades de la organizacin.

- Sin la intervencin activa de la organizacin, las seran pasivas frente a las labores de la organizacin e inclusive se resistiran a ellas. Por consiguiente, sus actividades deben ser dirigidas. Esto significa, que administrar consiste en lograr que las personas hagan las cosas.- Detrs de esta teora hay diversas creencias: a.- El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido. b.- La falta de ambicin: no le gusta tener responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. c.- Es egocntrico. d.- Es crdulo, no es muy lcido. e.- Su propia naturaleza lo lleva a no querer cambios, pues ansa la seguridad. 2.- Concepcin moderna de la administracin: teora "Y". Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana: - El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o una fuente de castigo. - El hombre debe poner la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que se le confan. - Confiar objetivos es una manera de premiar. - El hombre comn aprende, no slo a aceptar, sino a buscar responsabilidades.La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin, ingeniosidad, en solucin de los problemas organizacionales se encuentra en la mayora de la poblacin. - En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre slo se utiliza parcialmente.

- Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y estn capacitados para asumir responsabilidades. La labor de la administracin se vuelve mucho ms amplia: - La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la produccin de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para que ella alcance sus fines econmicos.- Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin. - La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales ymtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales, y dirigir sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; es una administracin por objetivos, no por controles.La teora "Y" propone un estilo de administracin basado en los valores humanos.Mc Gregor recomienda una serie de ideas para su aplicacin: a.- Descentralizacin y delegacin. Medios eficientes para obtener cierto grado de libertad para dirigir sus labores, adquirir responsabilidades y satisfacer las necesidades del ego. b.Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo. Aceptar

responsabilidades en la organizacin, proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de estima. c.- Participacin y administracin consultiva. Impulsan a las personas a dirigir su energa creadora en pos de los objetivos organizacionales, permitindoles participacin en las decisiones que las afectan y oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de estima.

d.- Autoevaluacin del desempeo. En algunas empresas se han hecho experimentos para que los individuos establezcan sus propias metan u objetivos y hagan una autoevaluacin anual o semestral de su desempeo. El superior jerrquico ejerce un gran liderazgo en este proceso al exigir mayor capacidad del administrador. El individuo se ve precisado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y evaluacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la organizacin. 34. En qu consiste la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow? Abraham Maslow plante en su libro Motivation and Personality (Motivacin y Personalidad) el concepto de la Jerarqua de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administracin y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.

El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu

subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es

que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc., etc., etc...

El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin.

"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero qu ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y cuando tiene la tripa llena crnicamente" ...Maslow 35. Defina liderazgo. Proceso de mostrar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos.

Factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dnde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas, sin el liderazgo una organizacin ser solamente una confusin de personas y mquinas, de la misma que una orquesta sin director, sera solo msicos e instrumentos.

Liderazgo.- Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.

es una relacin bidireccional entre el lder y su grupo, su objetivo es satisfacer las necesidades del grupo, aqul que logra resolver y calmar las angustias del grupo en la bsqueda de sus satisfactores ser lder. El lder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sino el que es escogido en una accin bidireccional de necesidades y expectativas de solucin ; a veces el liderazgo no es motivo de eleccin, sino fundamentalmente una necesidad del grupo.

36. Qu debe entenderse por comunicacin? la comunicacin puede entenderse como un intercambio, interrelacin, como dilogo, como vida en sociedad, todo ello relacionado indiscutiblemente con las necesidades productivas del hombre y no puede existir sin el lenguaje. Comunicacin es pensamiento compartido y no puede existir pensamiento sin palabra. 37. Por qu es importante el control? Burt K. Scanlan El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. -Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. -Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

38. Qu son las tcnicas de control?

Son las herramientas que utiliza el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Muchas de las tcnicas de planeacin son a su vez de control y, en esencia, los controles no son mas que sistemas de informacin. 39. Cmo se relacionan los sistemas de informacin con el control? Son los medios a travs de los cuales nos allegamos de los datos e informes concernientes al funcionameinto general de la empresa, estos se deben ajustar a las caractersticas particulares de cada empresa. Los sistemas de informacin normalmente usados son tcnicas el sistema de informacin es un conjunto formal de procesos interrelacionados que operan sobre una coleccin de datos de la empresa y de su entorno, mediante etapas de captacin, clasificacin, recopilacin, elaboracin,

almacenamiento y distribucin de informacin para toma de decisiones en los centros operativos, directivos y estratgicos de dicha empresa. 40. Cmo influye el control en otras etapas del proceso administrativo? El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.