HACER TRASCENDER A UNA EMPRESA

CENTRUM MBAG57B 2013-10

Julio Csar Morales Len

Ante la alta tasa de mortalidad de empresas, segn Comex-Per (2010) 200 mil empresas cierran cada ao en el Per, la pregunta que se plantean muchos empresarios y gerentes es Cmo podemos hacer de nuestras empresas, negocios sean trascendentes? A partir de all se lanzan hiptesis como Basta con un buen planeamiento estratgico para llegar a ser trascendentes? Es la aplicacin de un liderazgo transformacional en la implementacin del planeamiento estratgico?; este ensayo analiza las distintas estrategias y acciones que las empresas pueden llevar a cabo para tener muchas ms probabilidades de trascender. Sir Whitmore (2012) afirma que El medio ambiente, la inestabilidad econmica, y el declive de la tica corporativa suponen un reto inmediato y sin precedentes para las empresas, que no responden, paralizados por los paradigmas antiguos y por la necesidad de gestionar las crisis inmediatas; ante ello es importante reflexionar sobre las polticas empresariales que no apuntan al largo plazo, o lo que el profesor Covey (1989) define como el equilibrio P/CP (P de producir y CP de capacidad de producir), que en palabras ms populares es matar a la gallina de huevos de oro.

La importancia del planeamiento Estratgico Ren Descartes en 1637 afirm primero pienso, luego existo sealando la importancia de pensar anticipadamente lo que queremos ser para que luego se vuelva realidad. El planeamiento estratgico busca anticiparnos a los acontecimientos, identificar oportunidades, trazar una direccin a dnde ir, y define iniciativas estratgicas, segn DAlesio (2013) el

planeamiento estratgico se debe iniciar con el establecimiento de la visin y misin de la organizacin; la evaluacin de los factores externos e internos influyen en la organizacin; el anlisis del sector industrial y de los competidores; la determinacin de los objetivos estratgicos de largo plazo; y por ltimo la identificacin y seleccin de las estrategias que al implementarse mejoraran la competitividad de la organizacin a nivel local y global. Lo importante es que el Planeamiento estratgico busque que la empresa sea disruptiva, que lidere el mercado, que brinde opciones de valor para el cliente, y a travs de un buen sistema de gestin empresarial alcance el xito; de no ser as puede que la rutina del da a da lleve a la empresa a ser conformista, sin innovacin e iniciativa, dejndose llevar por los acontecimientos que van sucediendo en el mercado, liderados por empresas que si dominan en la industria y la transforman, finalmente esto puede ocasionar que la empresa sea expectorada del mercado. En las empresas peruanas es comn que el Planeamiento Estratgico lo formulen las cabezas, y normalmente existe una baja o nula participacin de los niveles inferiores de la organizacin, esto ocasiona que la visin, misin y las estrategias no sean internalizadas en el colaborador, ante ello el hecho de haber planificado una buena estratgica, no nos garantiza que vaya a funcionar ya que los colaboradores al no sentirse parte dejan de lado el Pan Estratgico. Rodriguez (2005) cita a Daniel H. Gray para plantear las deficiencias de la planeacin estratgica: Inadecuada preparacin de los administradores en materia de planeacin estratgica. Vaguedad de los objetivos de la empresa, al grado de resultar intiles. Insuficiente informacin para elaborar los planes de accin. Revisin ineficaz del plan estratgico.

Insuficiente vinculacin entre la planeacin estratgica y el control. Identificacin imprecisa de las unidades de negocio.

Direccin estratgica (implementacin) Segn DAlesio (2013) la direccin estratgica comprende definir la Estructura Organizacional, polticas, recursos, motivacin, las polticas de Responsabilidad Social y medio ambiente / ecolgica, todos estos pasos crticos se orientan a coordinar y organizar las estrategias externas e internas elegidas. Es comn pensar que lo ms difcil es el planeamiento o formulacin, pero lo realmente difcil es la implementacin, cuando implementamos un cambio en la cultura organizacional se genera un gran movimiento al interior de la organizacin, percepciones distintas del cambio a implementarse, conflictos de inters, resistencia al cambio. Uno de los cambios ms importantes es el de la jerarqua organizacional, o cuando hay cambio de puestos, el colaborador que tena muchas responsabilidades y tareas asignadas de momento ya no las tiene; surgen las dudas de la estabilidad laboral, o la prdida del trabajo por el cambio en las funciones organizacionales. No todas las estrategias son deliberadas algunas surgen espontneamente. Mintzberg (1988) afirma que algunas estrategias surgen espontneamente ante ciertas situaciones, otras surgen por procesos deliberados. Las estrategias pueden formarse, de la misma forma que pueden formularse. No slo basta con crear estrategias inteligentes, sino demostrar el ingenio dejando que las estrategias evolucionen gradualmente por medio de las acciones y la experiencia en las organizaciones. Los buenos estrategas saben que no pueden prever todo. En la prctica es una combinacin de las estrategias deliberadas y estrategias espontneas, ya que la aplicacin puramente deliberada impide el aprendizaje, y la puramente espontnea impide el control.

Mintzberg tambin indica que las reorientaciones estratgicas se producen como breves saltos cunticos; menciona que la estabilidad es necesaria para desarrollar una estrategia. Pero que luego el mismo hecho de contar con una estrategia y, sobre todo, el hacerla patente genera resistencia ante el cambio estratgico. Resalta la importancia de conciliar las fuerzas de la estabilidad y del cambio: por un lado lograr la eficacia operativa; por el otro adaptarse y mantener el ritmo del cambiante entorno exterior. As mismo menciona que el hecho de contar con una estrategia genera resistencia ante el cambio estratgico. Para l La mayora de las empresas fomentan estos periodos de estabilidad, ya que logran el xito no con el cambio de estrategias, sino con la ejecucin de las que ya tienen.

La trascendencia de la Empresa Es sumamente importante que la empresa logre desarrollar una visin que busque expresamente el transcender en la sociedad; lo ambiciosa que sea esa visin determinar lo que realmente se quiere llegar a ser; queremos ser los lderes en costos, en eficiencia operativa, de mayor participacin del mercado donde competimos? O queremos ser los que redefinen el sector la industria, que creen nuevos mercados?; Hamel y Prahalad (1995) indican que Es ms importante para una empresa saber a dnde va, que saber de dnde viene. Seguidamente y con el mismo nivel de importancia se debe definir la misin, para saber qu es lo que debemos hacer para llegar a alcanzar la visin. Drucker (1974) indic El que la misin empresarial rara vez se le d la adecuada atencin, tal vez sea la nica y principal causa del fracaso empresarial, ya que si no se conseguir cualquier cosa menos la transcendencia de la empresa. Debemos implementar una cultura que est alineada a la visin de transcender, que busque siempre la competitivad de la organizacin, que sea innovadora y que cree siempre

productos de calidad. Svyantek & Bott (2004) definieron a la cultura organizacional como el conjunto de valores que comparten un conjunto de personas, involucra leyes que han adoptado los individuos para regir sus interacciones. El Liderazgo es la pieza clave para implementar un plan estratgico que intrnsecamente presupone un cambio cultural importante. DAlessio (2010), en su excelente investigacin sobre liderazgo, no escatim en reconocer el gran aporte que hizo Burns, en lo referente a liderazgo transformacional y transaccional. Afirm que el liderazgo transformacional eleva, tanto al lder como a sus seguidores, a niveles mayores de motivacin y moralidad. El liderazgo transaccional est encabezado por el intercambio de votos, el lder trabaja dentro del marco de los propios intereses de su circunscripcin. No queda duda que a travs de una identificacin de las necesidades de los colaboradores, moldendoles una identidad social, trazndoles una visin, definiendo estrategias, y obteniendo resultados (proceso propuesto por CENTRUM Catlica), definitivamente se va a transformar a la cultura organizacional y generando un clima organizacional en constante evolucin, podemos citar a Jack Welch, que siempre estuvo detrs de grandes objetivos organizacionales, re pensando todo, rompiendo paradigmas, retando el Status quo y estas son las actitudes que todo lder debe buscar anticipndose a los cambios, con una actitud positiva basada en la innovacin. Hamel y Prahalad (1995) sealan para que una empresa reinvente su liderazgo, debe reinventar su sector, y para que reinvente su sector debe reinventar sus estrategias. El objetivo es un proceso de transformacin cuyo resultado sea revolucionario, pero cuya ejecucin es evolutiva. Ya que a menudo se pag un alto precio por transformaciones brutales y tardas. Indican que el orden de acciones que hacen las empresas ante problemas competitivos es: Primero se ataca a la planilla, segundo se hace reingeniera de procesos, transformacin,

reinvencin de la organizacin, achican a la empresa, la hacen ms gil y veloz, tercero regeneracin de las estrategias y reinvencin del sector. Cuando debera ser al revs. Y el momento ideal para empezar la gran transformacin y/o reinvencin es cuando la empresa est en la mejor posicin competitiva. En un clima de cambios turbulentos y aparentemente impredecibles, no basta adaptarse. Un barco sin timn en una tempestad se dedicar a dar vueltas. La responsabilidad social empresarial se est volviendo parte de la filosofa de la gestin empresarial, es sumamente importante incorporarla en la estrategia empresarial por el impacto que viene teniendo en el comportamiento de compra del consumidor. En Sudamrica algunos investigadores indican que hay una relacin positiva entre acciones de RSE y la reaccin de los consumidores (Carvalho, Sen, Mota, & Carneiro, 2010), los cuales precisan que los efectos mediadores como las percepciones de equidad en el precio, y sentimientos de satisfaccin personal por la compra a una empresa que sea socialmente responsable, vara en funcin de los niveles de ingresos de los consumidores. Los que tienen menos ingresos valoran ms la equidad en el precio, mientras los que tienen mayores ingresos valoran ms la satisfaccin personal.

Conclusiones

No cabe duda que la formulacin estratgica es sumamente importante pero lo ms importante es la implementacin, ya que el mercado es muy cambiante, es probable que cuando se est implementando las estrategias definidas ya no sean las mejores. Una buena implementacin estratgica implica cambios de la cultura organizacional, para lo cual es clave contar con un liderazgo transformacional. Es sumamente importante que las empresas estn en un continuo espiral de innovacin, re inventando su modelo de negocio, para que ellas sean las que redefinan las industrias, y no sean las que estn adaptndose al entorno. Ante la nueva visin que se tiene de la responsabilidad social empresarial es importante indicar que la accin de apoyar el desarrollo de la sociedad en donde los empresarios se desenvuelven no es nueva; en el Per se aprecia que muchas unidades escolares, hospitales, y hasta universidades, que llevan el nombre de los que en su momento eras los hacendados, o personas que producan algn bien a gran escala, muchos ligados al sector agrario, sin embargo casi todos esos negocios ya no existen, esto lleva a la reflexin de que las acciones dirigidas al bien social deben ir dirigida en el marco de una estrategia empresarial. Se puede ser socialmente responsable a travs de desarrollo de productos o servicios beneficie a la sociedad, esto lograr a la vez que la empresa vaya posicionndose progresivamente en las preferencias del consumidor, y hasta llegue a ser una empresa que forme parte de la cultura del pas. Bill Gates comunicaba a sus empleados que la empresa estaba a menos de 6 meses de desaparecer, es este el nivel de alerta que debemos implementar en nuestras organizaciones para

no caer en la complacencia, y no dejar de lado polticas de creacin de climas de trabajo nicos e innovadores, para s formar una cultura que est a un paso delante de sus competidoras.

Referencias

Carvalho, S., Sen, S., Mota, M., & Carneiro, R. (2010). Consumer Reactions to CSR: A Brazilian Perspective. Journal of Business Ethics, 91(2), 291-310. Comex-Per (2010). Estudios The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de pases emprendedores. Obtenido de http://www.comexperu.org.pe/archivos%5Crevista%5Csetiembre09%5Cactualidad_145.pdf Covey, S.R. (1989). Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas. Barcelona, Espaa. DAlessio, F. (2010). Liderazgo y atributos gerenciales. Una visin global y estratgica. Mxico. D. F., Mxico: Pearson Educacin Prentice Hall. DAlessio, F. (2013). El proceso estratgico un enfoque de Gerencia. Mxico. D. F., Mxico: Pearson Educacin Prentice Hall. Drucker, P. F. (1974). Management Tasks, responsabilities, practices. New York, NY: Harper & Row. Hamel G. & Prahalad C.K. (1995). Compitiendo por el futuro estrategia crucial para crear los mercados del maana. Barcelona, Espaa: Editorial Ariel, S.A. Mintzberg, H. (1988). Como modelar la estrategia . Harvard Deusto Business Review, 34(2), 73-84. Rodriguez (2005). Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. Mxico.

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Svyantek, D.J. & Bott, J.P. (2004). Organizational Culture and Organizational Climate measures: an integrate review, Comprehensive handbook of psychological assessment: industrial and organizational assessment (Vol. 4, pp. 507524). Pp. 41 - 62. Whitmore, J. (2009). Coaching, El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas. Madrid.