Reclutar y Seleccionar Personas

EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)

DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)
En la elaboracin de este documento ha participado la empresa Grupo
IFEDES, S.A.
2008 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic
46690 Paterna (Valencia)
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o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas
la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares
mediante prstamo pblico.
Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA
(Instituto de la Mediana y Pequea Industria de la Generalitat Valenciana)
a travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del
Programa de Asistencia al Emprendedor.
Manual
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1 PROCESO DE SELECCIN 7
1.1 RECLUTAMIENTO: 7
1.1.1 INTERNO Y EXTERNO: TIPOS Y FUENTES 7
1.1.2 CUAL SERA EL ANUNCIO IDEAL 9
1.1.3 EJEMPLOS DE ANUNCIO Y FORMULARIO 10
1.2 PRESELECCIN: CRITERIOS MNIMOS Y ENTREVISTA TELEFNICA 12
1.3 REALIZACIN DE PRUEBAS: ASSESMENT CENTER 13
1.3.1 PRUEBAS ESPECFICAS 14
1.3.2 PRUEBAS PSICOTCNICAS 14
1.3.3 EJEMPLOS DE PRUEBAS ESPECIFICAS 16
1.4 ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL 16
1.4.1 OBJETIVOS Y SESGOS O ERRORES COMUNES 17
1.4.2 DESARROLLO DE LA ENTREVISTA Y TEMAS A TRATAR 18
1.4.3 TCNICAS DE ENTREVISTA: TIPOS DE PREGUNTAS 19
1.4.4 EJEMPLO DE ENTREVISTA 22
1.5 DINMICA DE GRUPO: METODOLOGA 23
1.5.1 EJEMPLO DE DINMICA DE GRUPO 24
1.6 REDACCIN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS 26
1.7 PLAN DE ACOGIDA: SOCIALIZACIN DEL NUEVO EMPLEADO 26
2 DISEO DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIONES 30
2.1 IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE RETRIBUCIONES 30
2.2 HERRAMIENTAS DE RETRIBUCIN BASADAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
Y EN LAS COMPETENCIAS 32
2.2.1 REMUNERACIN FIJA 33
2.2.2 REMUNERACIN VARIABLE: INCENTIVOS 33
2.2.3 REMUNERACIN EN ESPECIE 35
2.3 EJEMPLO DE DISEO DE RETRIBUCIN 36
RECLUTAR Y
SELECCIONAR
PERSONAS
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-
manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-
nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-
nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re-
RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS
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recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-
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humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-
manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
1.1 RECLUTAMIENTO
El Reclutamiento es una etapa previa a la Seleccin que
tiene por objeto disponer del mayor nmero posible de
candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir.
Es todo el conjunto de actividades cuya fnalidad es proveer
sufcientes candidatos, potencialmente vlidos, de entre
los cuales elegir aqullos considerados, inicialmente, ms
adecuados para iniciar la seleccin propiamente dicha.
De su correcta realizacin depender el xito, o no, de
la seleccin puesto que, s se recluta a candidatos no
capacitados, la seleccin no ser satisfactoria. Adems, a
mayor nmero de candidatos reclutados, potencialmente
cualifcados para desempear un puesto, mayores garantas
de encontrar al candidato(s) idneo(s).
1.1.1 INTERNO Y EXTERNO: TIPOS Y FUENTES
Habiendo defnido previamente la necesidad de contratar
a una persona para cubrir un determinado puesto, y
una vez elaborado el perfl del puesto y del ocupante,
se plantea la siguiente cuestin:
Si la respuesta a esta pregunta es
afrmativa, deberemos realizar un reclutamiento interno, si
por el contrario es negativa recurriremos al reclutamiento
externo.
las personas objeto de
reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudindose
PROCESO DE SELECCIN
01
8
producir un ascenso o promocin, o bien la rotacin o
traslado desde otro departamento.
La bsqueda y seleccin del candidato dentro de la propia
empresa tiene varias ventajas:
Rpida deteccin de posibles candidatos, por lo que
la inversin de tiempo y esfuerzo es menor.
Mayor grado de fabilidad de la decisin, al tenerse
un conocimiento previo de la actuacin del candidato.
Proceso de integracin ms fcil y rpido.
Motivacin del personal.
Menor coste econmico que el reclutamiento externo.
Para poder reclutar internamente es necesario poseer un
conocimiento objetivo y actualizado del personal, es decir,
tener perfectamente identifcada la plantilla de la empresa
en una base de datos de gestin de Recursos Humanos.
En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato
buscado de entre los que ya pertenecen a la empresa,
esto se produce principalmente por varias causas:
a) El perfl que buscamos es algo no habitual en la
empresa. Sucede cuando la dimensin de la empresa
es limitada y no abunda el personal que se ajuste, ni
siquiera, mnimamente a lo que se requiere en el puesto
a cubrir. Tambin ocurre en empresas con una actividad
muy especfca y poca variacin de funciones entre sus
empleados.
b) Requerimiento de una formacin especial. Sucede
cuando buscamos especialistas muy concretos que
habitualmente no abundan en el mercado o que deben
poseer unos estudios especiales que slo se cursan en
ciertas provincias.
c) Necesidad de una experiencia especfca. Se produce,
generalmente, para puestos de rango directivo, donde
se requiere un conocimiento profundo de las funciones a
desempear y de los entornos de mercado en los que se
desarrolla la actividad de la empresa.
Entre las fuentes de encontramos
las siguientes:
Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por
acumulacin de las solicitudes o curricula recibidos
en la empresa de forma espontnea.
La bolsa de personas reservas. Que estar
constituida por aquellas personas que despus
de haber pasado previamente un proceso de
seleccin y habindose incorporado a la empresa,
la abandonaron al ser su contratacin temporal.
Los candidatos seleccionados sin plaza. Son
aquellas personas que en su momento participaron
en un proceso de seleccin de personal y fueron
considerados candidatos adecuados al puesto pero
no se llegaron a contratar al no precisarse cubrir
tantas plazas como candidatos vlidos haba.
Los propios trabajadores de la empresa.
Las personas objeto de
reclutamiento son ajenas a la empresa.
El reclutamiento externo tiene las siguientes
Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos
enfoques y metodologas de trabajo y, en defnitiva,
un ambiente empresarial abierto.
Genera una muestra mayor de candidatos.
Aprovecha las inversiones en formacin efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos
Entre las encontramos
las siguientes:
Ofcinas del INEM.
Fundacin Servicio Valenciano de Empleo.
Institutos de Formacin Profesional.
Escuelas Ofciales.
Escuelas Universitarias.
Facultades Universitarias.
Colegios Profesionales.
Asociaciones o Fundaciones Universidad
Empresa.
Escuelas Privadas de estudios de postgrado.
Academias especializadas.
Portales de empleo en Internet
Empresas especializadas: ETT, Consultoras,
Agencias de Headhunting, etc.
Boca-oreja.
9
1.1.2 CUL SERA EL ANUNCIO IDEAL
Datos preferentes a la propia Empresa Nombre de la empresa.
Localizacin Geogrfca.
Producto o servicios que fabrica o presta.
Datos acerca de su posicin en el mercado.
Datos preferentes al puesto que desean cubrir Ttulo o nombre del puesto.
Funciones del mismo.
Posicin orgnica. (dependencia jerrquica y
funcional).
Plan de carrera (promocin).
Tipo de contrato que ofrecen.
Retribucin (sistema y cifra orientativa).
Ventajas especiales (jornada fexible...).
Datos descriptivos del candidato ideal Edad y sexo.
Formacin (reglada y no reglada) y Experiencia
(tipo y duracin de la misma).
Idiomas (cules y a qu nivel)
Caractersticas especiales y rasgos de
personalidad.
10
1.1.3 EJEMPLOS DE ANUNCIO Y FORMULARIO
ANUNCIO
11
UBICACIN
Pobla de Vallbona
Valencia
Espaa
DESCRIPCIN
Export Area Manager
Comercial y ventas
Comercio exterior
COMERCIAL
1
GRUPO IFEDES SELECCIN para importante empresa industrial un EXPORT
MANAGER que, segn los objetivos que se le marquen, ser responsable de la captacin de cuentas en los
pases objetivo y del anlisis de sus mercados.
Titulado medio o superior, se valorarn estudios en comercio internacional
Imprescindible ingls bilinge.
Pensamos en un profesional de 24-26 aos, comprometido con su trabajo, dispuesto a viajar fuera de Espaa
el 50% de su tiempo, dinmico, con vocacin comercial. Ser el responsable de las relaciones comerciales de
los clientes de su rea, manteniendo y ampliando la cartera existente.
Diplomado
No requerida
requerido
Titulacin universitaria media o superior
INGLES NIVEL BILINGE
Disponibilidad de viajar fuera de Espaa al 50% de su tiempo
Visin comercial
Experiencia no requerida
Incorporacin a proyecto de futuro
Posibilidad de desarrollo profesional
Acceso a comisiones e incentivos a partir del segundo ao
Se valorarn estudios en comercio internacional o alguna experiencia comercial o de cara al pblico
Indefnido
Completa
18.000-21.000 brutos/ao. Salario segn vala del candidato.
FORMULARIO
12
1.2 PRESELECCIN: CRITERIOS MNIMOS Y
ENTREVISTA TELEFNICA
Una vez fnalizada la fase de reclutamiento y
disponiendo, en consecuencia, de un nmero adecuado
de candidatos que satisfagan los requerimientos del
puesto de trabajo que pretendemos cubrir, comienza la
seleccin propiamente dicha.
La primera fase dentro del proceso de seleccin, es
lo que llamamos preseleccin. Esta fase tiene como
objeto llegar a una primera distincin entre candidatos
posiblemente adecuados e inadecuados a base de
informacin fcil de obtener (preseleccin basada en el
currculo y carta de presentacin).
Se trata de comprobar, en primer lugar, que los
candidatos que se presentan renen las condiciones
que se han exigido en el anuncio de seleccin (si lo
hemos publicado), o en el perfl del puesto (reclutamiento
interno).
La preseleccin tiene la ventaja de que es rpida y de
bajo coste. Adems, es necesaria porque a menudo
no podemos citar a todos los candidatos para una
entrevista: despus de la preseleccin nos queda un
nmero limitado de candidatos.
La preseleccin
. Los criterios que en ella se manejan, no son
otros que aquellos que determinan la aptitud defnitiva
del candidato.
En este contexto hablamos de criterios mnimos, lo
cual quiere decir: las exigencias mnimas que debern
cumplir los candidatos para poder continuar en el
proceso de seleccin. Las exigencias que tendr que
cumplir la persona que fnalmente contratemos sern,
por lo general, considerablemente ms amplias pero
hay criterios como aos de experiencia o conocimientos
especfcos que establecemos como criterios mnimos y
que nos sirven de punto de corte.
De la severidad, del nmero de criterios de preseleccin
y de la oferta y demanda de puestos similares depender
si nos quedan ms o menos candidatos para la siguiente
fase. Menos candidatos signifcan menos trabajo pero
aumenta el riesgo de que al fnal ningn candidato
resulte adecuado.
Un posible riesgo que corremos durante la preseleccin
es que rechacemos, injustifcadamente, candidatos
potencialmente adecuados en una fase demasiado
prematura durante el proceso total de seleccin.
Cuando el nmero de candidatos reclutados no sea
muy amplio puede ser aconsejable dividir los candidatos
en tres grupos: adecuados, eventuales-adecuados
e inadecuados. (Preseleccionados, descartados y
pendientes en funcin de la entrevista telefnica).
Llegado este punto pasamos a realizar una entrevista
telefnica en la que, bsicamente, nos interesa
conocer:
Motivo por el que presenta su candidatura: interesa
que nos explique desde porqu desea cambiar de
puesto de trabajo (s es el caso) a porqu se siente
capacitado, en funcin del anuncio del puesto.
Banda salarial en la que se encuentra el candidato.
Disponibilidad para poder continuar con el proceso
de seleccin, es decir, entrevistas y pruebas.
Verifcacin de datos del CVitae.
La entrevista telefnica no suele durar ms de diez
minutos y la aprovechamos para analizar aspectos
independientes del currculo vitae tales como capacidad
de expresin y argumentacin y cualquier otra
informacin que consideramos de inters.
Tiene por objeto agilizar el proceso de seleccin a la
vez que descartar la continuidad tanto para el candidato
como para el entrevistador, por lo que fnalizamos esta
entrevista citando al candidato para la siguiente fase
del proceso de seleccin y para solicitar que aporten
la documentacin requerida en el mismo como, por
ejemplo, referencias, etc.
En funcin del puesto de trabajo a desempear, del
nmero de candidatos que tengamos y del nmero de
13
puestos que necesitamos cubrir podemos continuar con
la entrevista o con las pruebas especfcas.
Empezamos con pruebas especfcas cuando el puesto
requiere alguna destreza, habilidad o conocimiento
que consideramos imprescindible para el desempeo
del puesto de trabajo, y que no es posible determinar
en una entrevista personal o cuando el nmero de
candidatos potencialmente vlidos sea muy numeroso
y consideremos necesario restringir el nmero de
personas para pasar a la fase de entrevista.
1.3 REALIZACIN DE PRUEBAS: ASSESMENT CENTER
Una vez defnido el colectivo de candidatos, de entre los
cuales se seleccionar el que ms se adecue al perfl del
puesto a cubrir, iniciamos las distintas pruebas que habrn
de determinar dicha adecuacin. Una posible forma de
clasifcar todas las pruebas que se utilizan en los procesos
de seleccin es en tres grupos: psicotcnicas, especfcas
y grupales (a sta ltima le daremos un tratamiento
especial en el apartado de DINMICA DE GRUPO).
DIMENSIONES TCNICAS APLICACIN
Conocimientos y Experiencias.
Currculum Vitae.
Pruebas de Conocimientos.
Ejercicios de simulacin, sobre
contenidos concretos.
Entrevista.
Colectiva, con trabajo
individual.
Individual o en grupo.
Individual.
Capacidades intelectuales:
Inteligencia general.
Conceptualizacin.
Capacidad de anlisis-sntesis.
Manejo de datos.
Test aptitucionales
Simulaciones de bsqueda,
tratamiento y anlisis de
informacin.
Elaboracin de informes.
Ejercicios In-basket.
Colectiva, con trabajo
individual.
Dimensiones personales:
Afn de logro.
Implicacin en el trabajo.
Estabilidad de comportamientos.
Independencia de criterio.
Capacidad para tomar decisiones.
Relacin interpersonal.
Etc.
Simulaciones de propsito
general o especfco.
Role-playing.
Presentaciones.
Discusiones en grupo.
Inventarios de personalidad.
Entrevista.
Trabajo individual en
relacin con grupos.
Trabajos en grupos.
Colectiva con trabajo
individual.
Individual.
Motivaciones:
Intereses y expectativas.
Ambiciones profesionales.
Motivos.
Entrevista.
Inventarios de motivacin.
Individual.
Colectiva.
ASSESSMENT CENTER
14
1.3.1 PRUEBAS ESPECFICAS
Son pruebas especfcas diseadas para evaluar
habilidades concretas que se requieren en un puesto
de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy
importante a las pruebas psicotcnicas y aportan un alto
grado de validez.
Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en
el mercado, por lo que requieren de cierta creatividad a la
hora de disearlas, puesto que el objetivo que persiguen
es tanto corroborar como predecir el desempeo en el
puesto de trabajo.
Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben
utilizar procurando cumplir los siguientes requisitos a la
hora de su creacin:
tanto de
seleccin de personal como especialistas en la
materia de que se trate, de manera que se tenga
previamente muy claro las funciones que han de
exigirse en los que van a realizar la prueba.
Ha de ser igual para todos los
participantes en la totalidad de apartados que
intervienen en su realizacin: formato, presentacin
e instrucciones, cumplimentacin, forma de
evaluacin y baremacin de resultados.
Deben basarse en la
similitud, es decir, si es posible trasladaremos la
forma real del puesto de trabajo a la forma de la
prueba especfca que presentamos al candidato,
utilizando medios y condiciones los ms similares
posibles a las que se dan en la realidad del puesto
de trabajo (si evaluamos telefonistas, la prueba se
har con un telfono real).
A la hora de disear una prueba especfca seguimos el
siguiente esquema:
Objetivos que pretende medir.
Descripcin de la prueba, es decir, elaboracin de la
informacin de forma detallada
Tiempo estimado de ejecucin por parte del candidato.
1.3.2 PRUEBAS PSICOTCNICAS
Son lo que se conoce como pruebas tipo test. Los
test son instrumentos o herramientas psicolgicas que
poseen un valor de diagnstico y prediccin. Consisten
en pruebas normalizadas mediante las cuales se
provoca y registra una muestra de la conducta de un
sujeto que represente su comportamiento habitual o sus
posibilidades de desarrollo en una determinada rea o
zona de actuacin.
Los se clasifcan en cuatro grandes grupos:
Son pruebas que miden el
llamado factor G o Inteligencia General y, para ello,
se utiliza principalmente el razonamiento abstracto,
que hoy en da se considera el predictor ms fable
del potencial de aprendizaje de una persona.
Son los que evalan
las capacidades o aptitudes necesarias para
la realizacin de tareas concretas. Pueden
presentarse de forma individual para medir una
aptitud concreta, o de forma agrupada para medir
aptitudes relacionadas con un puesto. Podemos
incluir en este apartado los test de rendimiento que
evalan principalmente la rapidez y la precisin
en la ejecucin de tareas, as como la fatiga.

Entre los test de aptitudes ms habituales, estn
los de aptitud verbal (capacidad para comprender
conceptos expresados a travs de palabras), aptitud
numrica (capacidad para comprender relaciones
numricas y razonar con material cuantitativo),
razonamiento mecnico, relaciones espaciales, etc.
Pretenden evaluar el carcter
y temperamento existentes en la persona, resultantes
de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.

Se relacionan con las actitudes que, a diferencia
de las aptitudes, son rasgos existentes en la
persona de ms difcil variacin o modifcacin.
A diferencia de los test de inteligencia y de
aptitudes, no suelen tener control de tiempo para
15
su realizacin, y su contestacin se requiere en
funcin de las preguntas o situaciones a las que
el sujeto evaluado responder de forma personal
(no hay respuestas buenas ni malas) y sincera
(tienen medida de sinceridad). Como rasgos ms
habituales que evalan se encuentran: la estabilidad
emocional, extroversin - introversin, seguridad en
s mismo, sociabilidad, etc.
Pretender evaluar igualmente
rasgos del carcter de la persona. Se basan
en la presentacin, al sujeto, de estmulos no
estructurados producindose, al realizarlo, una
proyeccin del mundo interior de la persona.

Tienen ms difcultades que los test convencionales
por la complejidad tcnica de su interpretacin,
requiriendo su utilizacin la presencia de un
tcnico bien formado y experimentado. Son test
muy poco utilizados.
La realizacin de pruebas psicotcnicas en los procesos
de seleccin se suele llevar a cabo en una sola sesin
pase de pruebas y se emplean en ella todos aquellos
test que predicen o miden las aptitudes y los rasgos ms
importantes que se precisan para el puesto.
Todo ello se lleva a cabo mediante la preparacin de
Bateras o conjunto pertinentemente combinado de test.
Finalmente, cabe sealar que toda presentacin de
test en pruebas de seleccin, adems de realizarse por
personal cualifcado (psiclogos), debe contar slo con
tests que renan las condiciones necesarias de validez,
fabilidad y tipifcacin.
Aplicacin
Asignacin de personas a
puestos como resultado de:
Selecciones externas
Promociones
Reestructuraciones
Identifcacin de potenciales y
competencias directivas para
orientar mejor planes de carrera
y desarrollo profesional, acordes
con las necesidades presentes y
futuras de la organizacin.
Deteccin de necesidades de
formacin o carencias superables
a travs del entretenimiento y la
experiencia.
CENTROS DE ASESORAMIENTO Y EVALUACIN (ASSESSMENT CENTERS)
16
1.3.3 EJEMPLOS DE PRUEBAS ESPECFICAS
Evaluacin del conocimiento del candidato para el
puesto de Direccin de Proyectos de Ingeniera
Analizar los conocimientos adquiridos por el
candidato acerca de derecho urbanstico e instalaciones
internas.
Se le entregar al candidato un escrito
que constar de dos partes. La primera parte ser ms
terica y consistir en una serie de preguntas, en las
cuales el candidato deber contestar lo mejor posible
sobre la materia. La segunda parte consistir en un
supuesto prctico donde se plantear una serie de
problemas bsicos y comunes que suelen presentarse
en la realizacin de proyectos, como el clculo de
instalaciones de aire acondicionado, que ste deber
resolver en el menor tiempo posible.
se le comunicar al candidato que el tiempo
estimado de ejecucin es de 40 minutos (aunque se le
permitir emplear ms tiempo. De este modo, se evala
tambin cuan preciso es en un tiempo dado).

Evaluacin de la asertividad del candidato
La asertividad suele defnirse como un comportamiento
comunicacional maduro en el que la persona ni agrede
ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que
expresa sus convicciones y defende sus derechos.
El puesto de trabajo como Director de Proyectos de
Ingeniera requiere de gran concentracin en la toma
de decisiones y saber expresar, con claridad, a sus
subordinados cualquier decisin que haya que tomar.
Evaluar la manera que tiene el candidato de
defender sus derechos, intereses o necesidades sin
agredir a nadie, ni permitir ser agredido, respetando a la
vez los diferentes puntos de vista de los dems.
Se convocar al candidato a una reunin
formada por varias personas. Estas personas sern
profesionales en este tipo de prcticas y se enfrentarn
intentando dejar sus ideas errneas por encima de las
del otro, provocando un clima de gran tensin.
La tarea del candidato consistir en convencer a estas
personas que las ideas que se estn proponiendo no son
las ms idneas y tendr que dar argumentos, de forma
clara, para convencerles. Tendr que expresar directa
y adecuadamente sus opiniones sin dar muestras de
hostilidad ni agresividad.
30 minutos.
1.4 ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL
La entrevista de seleccin es un dilogo entre una persona
que solicita un puesto de trabajo y un representante de
la organizacin contratante.
En la entrevista, el candidato tiene la oportunidad de
comentar su trayectoria profesional y el entrevistador
de realizar preguntas y comentarios, as como solicitar
datos y documentos que acrediten lo expuesto por el
candidato as como presentar el puesto y a la empresa.
En defnitiva, una entrevista de seleccin se puede
convertir en una negociacin si ambos estn interesados.
Sin embargo, muchas entrevistas de seleccin fracasan
en la consecucin de sus objetivos porque no estn bien
planifcadas.
La ausencia de planifcacin conduce, generalmente,
a una entrevista poco estructurada, en la que todo lo
que se habla se convierte automticamente en tema
de la entrevista sin una orientacin a medir y evaluar
competencias pero tambin motivaciones e intereses.
Un esquema general de la entrevista de seleccin de
personal, sera el siguiente:
1. Establezca una buena relacin, cree el clima
adecuado.
2. Fije la agenda, es decir, la estructura de la entrevista.
17
1.4.1 OBJETIVOS Y SESGOS O ERRORES COMUNES
El principal objetivo de una entrevista de seleccin es
evaluar la capacidad de cada candidato para desempear
el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los
entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a
cubrir.
Existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora
de realizar la evaluacin de los candidatos entrevistados
que debemos conocer:
El Efecto Halo: tendencia por parte del entrevistador
a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato
basndose en un solo rasgo o atributo.
El aparece cuando el
entrevistador evala a varios candidatos en periodos
de tiempo prximos. Consiste en la valoracin de las
caractersticas del ltimo de ellos en relacin a las
valoraciones que ha hecho de las caractersticas de los
anteriores. Puede ocurrir que los patrones de evaluacin
cambien a lo largo del proceso segn la calidad e
idoneidad de los candidatos examinados.
Este sesgo pone de manifesto la importancia del lugar
que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.
El el evaluador otorga
un mayor peso a la informacin obtenida al fnal de
la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las
entrevistas de larga duracin y, sobre todo, cuando el
mecanismo de registro de informacin tiene defciencias
manifestas.
Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el
registro se efecta a posteriori de la interaccin.
El le ocurre al
entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia
un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal
de la entrevista.
Si un candidato est bien versado en el caballo de
batalla del entrevistador, existe el riesgo de una
evaluacin demasiado positiva.
3. Rena informacin: Puede el candidato desempear
este puesto de trabajo?; Quiere el candidato
desempear este puesto de trabajo?
4. Describa el puesto de trabajo y la organizacin (no
solemos ofrecer informacin de la empresa en la
primera entrevista, a menos que sea necesario o
determinante en el proceso).
5. D al candidato la oportunidad de preguntar todo
aquello que considere oportuno.
6. Termine la entrevista.
Es importante mantener el cuando
hablamos y utilizar el nombre personal del candidato,
ello har que la entrevista sea ms personal.
Tambin hemos de cuidar nuestra
Uno de los peores enemigos del
entrevistador es la fatiga o la falta de inters, que se
manifestan en la postura y en la voz.
Una comunicacin montona de la informacin relativa a
la empresa y al puesto de trabajo puede ser fatal.
Un aspecto fundamental es la
Es sorprendente
comprobar hasta qu punto comunicamos nuestras
ideas y opiniones en la forma en que planteamos
nuestras preguntas.
Prefere trabajar slo o en equipo?; No cree usted
que le ira mejor un trabajo de ofcina? stas son
las llamadas porque
Deberemos durante
la entrevista, ya que dan una informacin muy clara de
nuestros pensamientos o dudas y el candidato sabr,
rpidamente, que es lo que debe contestar para su
propio benefcio, no ofreciendo por tanto una informacin
sincera que es la que nos interesa captar.
18
El algunos entrevistadores que
se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque
no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo,
tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus
evaluaciones.
El el entrevistador busca en el
candidato aquellas cualidades o conductas que son
altamente apreciadas por l. Si en efecto las encuentra,
pronto le dar al entrevistado una evaluacin positiva.
Es cierto que no podemos eliminar completamente el
factor subjetividad de las entrevistas, lo que si podemos
hacer es reducirla al mximo.
Para ello es aconsejable evitar los juicios subjetivos y
apoyar las evaluaciones de los entrevistados en datos
objetivos sobre experiencia, rendimiento y conducta,
y tratar de predecir la conducta futura en funcin de
estos.
Atender a estas metas en la entrevista de seleccin
supone lograr que la entrevista sea ms fable y vlida.
Decimos que una entrevista es fable cuando diferentes
entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del
mismo candidato. Por validez, entendemos, la existencia
de una alta relacin entre la evaluacin que hace un
entrevistador de la capacidad de un candidato para
cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento real
de dicho candidato despus de haber sido contratado.
1.4.2 DESARROLLO DE LA ENTREVISTA Y TEMAS
A TRATAR
No obstante lo expuesto, puede ser til seguir el
esquema que proponen Morgan y Cogger ya que existen
una serie de pautas que permiten enlazar preguntas y
comentarios.
(espontneo).
(improvisada).
Cmo ha llegado a interesarse por nuestra empresa o
anuncio?
Hoy me gustara hablar con usted sobre sus antecedentes
y experiencia. Si llegamos a conocerle bien, teniendo
en cuenta su experiencia pasada y sus aspiraciones
futuras, podremos juzgar si en nuestra empresa existen
oportunidades que encajen con sus cualidades e
intereses.
Quiz es interesante que comience por su experiencia
profesional, funciones y responsabilidades que
haya tenido, y los aspectos que le hayan agradado o
desagradado de sus trabajos.
Tambin me interesa su nivel de ingresos, xitos ms
importantes en su trabajo y qu provecho piensa que ha
sacado de estos trabajos.
Empiece por los primeros trabajos, aquellos que haya
desempeado a raz de terminar sus estudios o durante
las vacaciones; qu recuerda de su primer puesto de
trabajo?
Me ha dado una buena visin de su experiencia de trabajo.
Ahora hbleme sobre sus estudios. Me gustara conocer
algo sobre sus primeros estudios Y, naturalmente, ms
sobre los recientes, incluyendo cualquier formacin
especializada que haya recibido. Quisiera saber qu
asignatura o materias le han gustado ms, y cules
le han gustado menos; sus califcaciones, diplomas,
premios especiales que haya recibido y actividades
extraacadmicas en las que haya participado.
(optativo).
Volviendo al presente, qu le gusta hacer en su tiempo
libre para divertirse o relajarse? Qu intereses o
afciones cultiva, solo o con otras personas?
19
Ahora intentemos resumir nuestra conversacin.
Pensando en lo que hemos hablado, podra decirme
algunos de sus puntos fuertes? Cules son algunas
de las caractersticas que usted cree que favorecen su
candidatura?
Me ha dado, realmente, algunos de sus puntos fuertes,
ahora dgame algunas de sus capacidades menos
destacadas. Todos nosotros tenemos defectos o
limitaciones que debemos reconocer. En el pasado
habr sido objeto de crticas constructivas por parte de
sus amigos, jefes u otras personas que le conocan bien,
qu aspectos o qu cualidades personales necesita
mejorar para ser plenamente efcaz en su trabajo o
carrera?
Me ha dado una buena visin de sus antecedentes y
experiencia profesional. Antes de terminar, hay algo
ms que quiera decir?, alguna pregunta que quiera
hacerme sobre el puesto, nuestra empresa o alguna otra
cosa?
El seguir un esquema semejante al presentado tiene
importantes ventajas, tales como:
Permite tener un guin que conduzca la
entrevista espontneamente por los temas que
verdaderamente interesan al entrevistador.
Es susceptible de relativas modifcaciones o
adaptaciones a la singularidad de cada entrevista.
Impide divagar sobre temas nada pertinentes al
caso.
Evita olvidos al entrevistador, difciles de compensar
despus.
Facilita la transicin de un punto a otro.
Finalmente, es preciso aclarar que el entrevistador debe
memorizar los puntos bsicos, ya que no es conveniente
que los tenga a la vista durante la entrevista; de lo
contrario, sta perdera fuidez y espontaneidad.
1.4.3 TCNICAS DE ENTREVISTA: TIPOS DE
PREGUNTAS
Un buen entrevistador debe dominar dos categoras de
conocimientos: los referentes al puesto de trabajo y los
relativos a la conducta humana.
En relacin con los primeros, el entrevistador debe
conocer no slo el puesto concreto, sino tambin todos
aquellos otros puestos dentro de la empresa que puedan
estar relacionados con l. Debe conocer el entorno en
que el candidato va a trabajar y, an ms, debe sopesar
el trasfondo cultural y social, tanto local como general,
en que se desenvuelve la empresa.
Adems de estos conocimientos, existen cuatro
categoras de aptitudes para entrevistar: las
(capacidad para ganar amigos e infuir sobre los
dems), las (tanto verbales para la
entrevista como escritas para elaborar el informe), las
(para dar sentido a toda la
informacin recopilada y darle un tratamiento sistemtico
y lgico) y la
(borrando de su mente estereotipos en razn de sexo,
raza o grupo tnico, evaluando cada candidatura sin
ideas preconcebidas, etc.).
Suele considerarse que el entrevistador debe, adems,
reunir ciertos requisitos o cualidades.
En efecto, se espera del entrevistador que se comporte
de forma amistosa y cordial, pero al mismo tiempo
que analice framente los datos v que sus juicios sean
objetivos. Por eso, debe saber defenderse de posibles
presiones y exigencias confictivas; ante ellas debe
permanecer sereno. Debe, asimismo, dejar de lado
durante la entrevista sus sentimientos y prejuicios.
Tarea fundamental del entrevistador es establecer una
interaccin con el candidato, evitando que la entrevista
se convierta en algo mecnico, artifcial o rebuscado.
Es necesario entrevistar con seguridad y sin ansiedad.
La relacin entrevistador-candidato debe ser profesional
ms que personal.
20
El entrevistador debe ser sincero y simpatizar, pero
manteniendo cierta distancia emocional frente al
candidato.
En todo caso, el entrevistador debe adaptar el desarrollo
de la entrevista al candidato concreto que en ese
momento est frente a l.
GUA DE LA ENTREVISTA
Los ya citados Morgan y Cogger proponen la siguiente gua de la entrevista sobre la base de los puntos bsicos:
ESCUCHE COMENTE INDAGUE
Sea receptivo y Expresivo Mantenga la conversacin
Pregunte: Por qu? Qu?
Cmo?
1. Cerradas
2. Abiertas
3. De alto rendimiento
Preguntas recordatorio
Preguntas simples
Preguntas dobles
Preguntas de eleccin mltiple
Repitiendo una palabra o frase
Estableciendo comparaciones y contrastes
Preguntas en plural
Preguntas directas
Preguntas convertidas en cometarios
TIPOS DE PREGUNTAS
21
Esta gua puede tenerse a la vista durante la entrevista
para consultarla si es menester. Sin embargo, no debe
ser seguida tan al pie de la letra que impida la necesaria
adaptacin a la peculiaridad de cada entrevista.
Esta gua est dividida en tres columnas: en la primera
fgura una lista de los temas que deben tratarse, en la
segunda se sugieren preguntas relativas a esos mismos
temas; la tercera ofrece una lista con las caractersticas
o conductas que el entrevistador debe observar al tratar
dichos temas.
Esta ltima columna es muy importante ya que la mayora
de los aspectos que el entrevistador necesita descubrir
no puede preguntarlos directamente sino nicamente
inferirlos de la informacin extrada por medio de las
preguntas, aI fn y al cabo, la tarea fundamental de la
entrevista es extraer y estudiar muestras de conducta
que proyecten verdaderamente las caractersticas del
candidato.
las posibilidades de contestar estn
limitadas a s o no, la pregunta no induce a
refexionar ni tampoco a extenderse. Se lleva
usted bien con su jefe?
nos da ms informacin que una pregunta
cerrada ya que se puede contestar con informacin
adicional a un s o no. El problema sigue siendo
que la mayora de las veces se querr dar una
respuesta deseable. Puede usted contarme algo
de la relacin con su jefe? Que, dgame, resee,
explique, describa, dme un ejemplo.
es una pregunta abierta que
parte de una situacin concreta que todo el mundo
conoce.
La pregunta excluye la contestacin deseable ms
obvia e induce a refexionar. Cmo reacciona
cuando usted y su jefe no estn de acuerdo?
Preguntas concretas, pruebas contradictorias.
Evidentemente el complemento a una pregunta bien
hecha es escuchar correctamente, activamente.
Escuchar es un arte que se puede aprender.
Sobre la de las preguntas, conviene saber
que:
Las sirven para devolver
al candidato a la lnea y punto de la entrevista en
que se desvi. (Se le ha olvidado decirme...).
Las inquiere por un qu,
cunto, dnde o quin? (qu afciones tiene
usted?). La respuesta suele ser corta Y conocida
por el curriculum vitae (colecciono monedas).
Aportan poca informacin.
Las consisten en una simple
pregunta seguida de otra, preguntando el cmo
o por qu (por qu le gusta coleccionarlas? o
cmo lleg a afcionarse a ellas?).
Las suponen
mayor esfuerzo para el entrevistador, pero permiten
al candidato seleccionar entre diversas opciones.
(Algunas personas son meticulosas en cuanto a las tareas
que realizan otras en cambio preferen ser ms rpidas y
no tan perfeccionistas, Cmo se defnira usted?)
Se puede formular una pregunta
que acaba de decir el candidato.
(En mi primer trabajo lo pas muy bien, salvo el
trato que me daba el capataz. trato?, pregunta
el entrevistador.).
Preguntar estableciendo
facilita mayor riqueza de informacin.
(En vez de qu tal lo pas en la Universidad?,
preguntar: Qu diferencias not entre el Instituto
y la Universidad?) (Qu diferencias encuentra
entre su trabajo en la Empresa y el de la Empresa
X?) Con ellas se puede conseguir una descripcin
de la persona y no slo del puesto.
Las preguntas permiten respuestas
espontneas, pues no obligan al candidato a hacer
un esfuerzo mental antes de responder. (En vez
de: Qu libro de los que ha ledo le gusta ms?,
preguntar: Qu tipo de lectura le gusta ms?).
22
Las preguntas directas deben emplearse menos que
las indirectas y, desde luego, nunca al comienzo de la
entrevista. Pueden ser provechosas si se emplean con
parquedad y se interpelan con las abiertas. Sin embargo,
a veces, son necesarias para centrar el tema o para
conseguir una informacin concreta (estado civil, nmero
de hijos, etc.) para, por ejemplo, descubrir difcultades
para viajar.
A veces, las preguntas pueden convertirse en
comentarios (cules era los problemas ms
difciles que tuvo en su anterior trabajo, puede
transformarse en: Me imagino que en su
anterior trabajo, tan complejo, tuvo que hacer
frente a problemas, en ocasiones, difciles).
1.4.4 EJEMPLO DE ENTREVISTA
1. Saludo (espontneo)
Hola, buenos das. Soy; responsable de
2. Charla introductoria
Conocas ya las instalaciones del CEEI?
3. Pregunta inicial (una vez sentados)
Cmo has sabido de nuestra oferta de trabajo y por qu te
interesa este puesto de Director de proyectos de Ingeniera?
Bien, me gustara que me hablaras de tu experiencia
laboral y formacin. S te parece, me gustara que me
comentaras tu trayectoria profesional, detenindote en
funciones, tareas y atribuciones de los puestos de trabajo
ya que, teniendo en cuenta tu experiencia, formacin,
competencias y aspiraciones futuras, quiero tener
sufciente informacin para valorar si en nuestra empresa
existen oportunidades que encajen con tus expectativas.
1. Cree un ambiente agradable, sea natural.
2. Mantenga el control, no dejen que le entrevisten.
3. Evite las primeras impresiones.
4. Deje expresarse al interlocutor.
5. No hable ms que l, escuche.
6. No le sugiera las respuestas.
7. Utilice las preguntas abiertas.
8. Haga que ample sus respuestas: Por qu? Cmo?
9. No se proyecte ni se identifque.
10. Evite los juicios de valor: intente ser objetivo.
DECLOGO DE LA ENTREVISTA
23
Me gustara que hablaras de la empresa, el puesto que
desempeabas, responsabilidades de cada puesto que
hayas desempeado. Tambin me interesa conocer
tu nivel de ingresos, xitos ms importantes en tu
trabajo y qu provecho piensa que has sacado de estos
trabajos.
Como pregunta comentario podramos decir: en todos
los trabajos hay cosas que se hacen bien y te hacen
sentir orgulloso y cosas que no salen tan bien como
querramos. Hblame de xitos y de aspectos que se
podran mejorar.
Por qu dejaste el ltimo empleo?
De todo lo que ha hecho hasta ahora que es lo
que ms te gusta y por qu?
Qu estudios realizaste y por qu los elegiste?
Cul fue tu experiencia ms gratifcante durante
tu vida como estudiante?
En tu formacin complementaria, Qu seminarios
o cursos de corta duracin has realizado? Qu te
motiv a realizarlos?
Hay alguna formacin que desees realizar?
Por qu te gustara trabajar con nosotros?
Qu esperas de este trabajo?
Confas o dudas, en general, de la efciencia de
los dems compaeros?
Qu valoras ms de un trabajo? En este puesto
de trabajo tendrs que realizar reuniones con
los encargados de obra y hacer numerosas
visitas a las obras diariamente, una vez el
proyecto se est llevando a la prctica.
Ctame algunas de las cualidades qu tengas
para llevar a cabo dichas funciones.
Cules son tus mejores cualidades? Describe tres
principales.
Cules son las cualidades que te gustara
desarrollar, potenciar o que no resaltasen tanto?
S tienes que tomar importantes decisiones sobre
que proyecto te conviene realizar mejor, Eres
impulsivo o refexivo?
Pasamos a dar la informacin relativa a atribuciones,
responsabilidades, dependencia jerrquica, retribucin
econmica del puesto y cualquier dato de la empresa
y el puesto que consideramos de inters para que el
candidato valore la oferta.
Antes de terminar, hay alguna pregunta qu me quieras
realizar o algo que me quieras decir?, alguna pregunta
qu quieras hacerme sobre el puesto, nuestra empresa o
alguna otra cosa?
1.5 DINMICA DE GRUPO: METODOLOGA
Es una tcnica de evaluacin psicolgica, utilizada
en seleccin de personal que sita a los sujetos
o candidatos en interaccin, con el fn de producir
conductas observables, que propicien la diferenciacin y
evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos
rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o
apropiados para un efcaz desempeo de las funciones
propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir.
Las dinmicas de grupo, se diferencia de los test y de
las entrevistas de seleccin, en que en ellas se evala al
candidato en una dimensin social, lo cual da una gran
riqueza de informacin complementaria a las dems
pruebas utilizadas.
Es una prueba muy utilizada para la seleccin de puestos
de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y
relacin con compaeros o con pblico, etc.
Se suele realizar tras la realizacin de pruebas especfcas
y la entrevista personal, tras lo cual se redacta el informe
de candidatos fnalistas.
24
1.5.1 EJEMPLO DE DINMICA DE GRUPO
Es conveniente que el caso o ejercicio a desarrollar
tenga relacin con el desempeo del puesto de trabajo
puesto que, as, se consigue una mayor implicacin
por parte del participante en el proceso de seleccin y
una mejor evaluacin de las cualidades y competencias
demostradas durante la misma.
Como aspecto metodolgico hay que destacar que es
necesario que los candidatos puedan observarse e
interactuar entre s, por lo que un nmero entre 6-12
candidatos sentados en forma de valo es lo adecuado.
Daremos el caso o ejercicio por escrito y, segn un orden
preestablecido, pediremos una respuesta individual
REGLAS A SEGUIR EN UNA DINMICA DE GRUPO
Aclarar cualquier duda que pudiera surgir.
Una vez iniciada la dinmica se recomienda no intervenir al entrevistado.
Disponer a los asistentes en crculo u valo.
Que todos los asistentes puedan observarse entre s.
El nmero aconsejable de asistentes suele estar entre seis y diez personas.
Sea observador.
Tome nota del papel que asume cada asistente, de su grado de participacin, ascendencia, inhibicin,
coherencia, iniciativa, y todo aquello que descubra y observe.
Es preferible que sean dos los observadores: uno con un papel ms atractivo y otro ms pasivo.
a cada participante. Una vez oda cada respuesta
individual lanzaremos un comentario o pregunta para
generar conversacin entre ellos y les haremos hablar
durante aproximadamente 20 minutos.
A continuacin se reproduce una plantilla en la que se
destacan aspectos a evaluar a nivel individual para cada
uno de los candidatos.
Lo adecuado es que haya dos observadores de la
dinmica, siendo uno de ellos el que la dirige y lleva la
voz cantante y otro el que toma notas de aspectos de
inters y realiza la evaluacin en la plantilla, aunque al
fnalizar pongan los datos en comn.
25
DINMICA DE GRUPO: FORMULARIO
Nota: evaluacin de cada candidato de 1 a 10 en cada
conducta
Participantes
CONDUCTAS A OBSERVAR 1 2 3 4 5 6 7
Se encuentra a gusto dentro del grupo
Participa activamente en la discusin
Asume un papel predominante en la discusin
Se cie al tema
Expone ideas interesantes
Tiene capacidad de anlisis
Tiene capacidad de sntesis
Razona con lgica y claridad
Posee particularidades interesantes de personalidad
Posee capacidad de liderazgo
Admite y recoge de los dems
Permite la participacin de los dems
Se expresa con claridad, concisin y brevedad
PUTUACIN TOTAL :
26
1.6 REDACCIN DE INFORMES DE
CANDIDATOS FINALISTAS
Una vez fnalizadas las entrevistas seleccionamos
los candidatos que ms se ajustan al perfl buscado
(generalmente se suelen escoger los tres ms idneos)
con el objetivo de elaborar un detallado informe de cada
uno de ellos.
Para la confeccin de dicho informe utilizaremos toda la
informacin que hemos ido captando de dichos candidatos
a lo largo de todo el proceso (curriculum vitae; resultados
de las pruebas psicotcnicas, especfcas y grupales;
informacin de la/s entrevista/s mantenidas, etc.).
El objetivo del informe es que personas que no han
intervenido en el proceso de seleccin, y tienen capacidad
de decisin acerca del candidato a incorporar, tengan
una informacin lo ms completa, objetiva y detallada
posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto.
Un informe completo debera contener informacin
relativa a las siguientes reas:
1. Objetivo de la seleccin.
2. Enumeracin y descripcin de las pruebas.
3. Informes personalizados:
Datos de identifcacin.
Resumen entrevista previa.
Puntuaciones obtenidas e interpretacin de los datos.
Valoracin de los resultados.
Recomendaciones/Conclusiones.
1.7 PLAN DE ACOGIDA: SOCIALIZACIN
DEL NUEVO EMPLEADO
Desde la funcin de Recursos Humanos, debemos ser
muy cuidadosos con las expectativas que generamos en
el candidato seleccionado, ya que en el primer momento
de la incorporacin a la empresa, el nuevo
empleado va a poder percibir cuales de las informaciones
ofrecidas en el proceso de seleccin son ciertas y cuales
no lo son tanto.
Si somos capaces de realizar un buen proceso de
socializacin, el nuevo empleado estar en disposicin de
asimilar la nueva cultura y devolverla, a la organizacin,
enriquecida, gracias a las aportaciones que puede
realizar.
Este es uno de los puntos que marcan la importancia de
un buen Plan de Acogida.
En el Plan de Acogida deben intervenir prcticamente
todos los niveles jerrquicos de la empresa, en funcin
del nivel del puesto que ocupe el nuevo empleado,
pero sobre todo es muy importante que intervenga

El Plan de Acogida debe estar preestablecido de una
forma clara y debe
Esto facilitar en todo
momento el proceso de socializacin.
Para facilitar el Plan de Acogida podemos utilizar
un documento bsico, que es el que llamamos
.
Este libro de acogida, aun siendo importante
por la informacin escrita que aporta tanto al
nuevo empleado como a los ya existentes,
de su jefe jerrquico y la
direccin, siendo esta comunicacin personal el punto
clave de la buena acogida.
En el Plan de Acogida, aunque este depender de la
cultura propia de cada empresa, podemos distinguir las
siguientes fases:
. En este momento, el
jefe debe actuar como cicerone del nuevo empleado
y deber realizar la presentacin formal, tanto a sus
nuevos compaeros como a la alta direccin, en funcin
del nivel del puesto, y al resto de Directores y Jefes de
Departamento Servicio. Igualmente le mostrar las
instalaciones de la empresa, prestando especial atencin
al lugar donde el nuevo empleado desempear su
trabajo.
27
. El superior
jerrquico del puesto, le har entrega del manual de
acogida como paso previo de la presentacin total de la
Empresa. Este manual de acogida deber recoger, entre
otras, las siguientes informaciones:
. Se trata de informar
sobre la actividad general de la empresa, sus
clientes, la cifra de negocio, medios de produccin
o servicios, tcnicas utilizadas, direccin, etc.
de la Sociedad y de su
Departamento.
. Se identifcar
el procedimiento a seguir en caso de riesgo
accidente grave.

Se informar sobre las
condiciones generales de trabajo, clasifcacin
profesional, convenio colectivo, vacaciones,
sistemas de evaluacin, la formacin, y todos
los aspectos sociales que existan. Se entregar
tambin una copia del reglamento de rgimen
interno si existe.
reuniones, tabln
de anuncios, comunicados internos, mails, intranet,
etc.

En el mismo se refejarn las actividades formativas
a realizar, as como los medios de formacin, tiempo
de duracin del mismo y sistema de evaluacin de la
formacin.

Se debe comunicar cual es el plazo del periodo de
prueba y los sistemas de evaluacin que se van a utilizar,
as como quien ser el evaluador.
Si bien, en los primeros estadios de una
empresa no existe esta persona, s es necesario
identifcar a quin hay que recurrir para completar o
aclarar la informacin laboral que el nuevo empleado
solicite, es decir, quin es el interlocutor vlido para
tratar cualquier tema laboral: bajas mdicas, vacaciones,
permisos retribuidos o no, etc.
Nunca hay que olvidar que el Plan de Acogida, es
una herramienta de Recursos Humanos para facilitar
el proceso de Socializacin de los individuos en las
organizaciones, y que de su estructuracin frente a
improvisacin depender en gran medida la visin que
el nuevo empleado pueda tener de la organizacin, su
integracin en la misma y las aportaciones que sobre
ella pueda realizar.
Durante el proceso de acogida de nuevos empleados
se dan unas condiciones ptimas para la aportacin,
por parte de los Directivos de la organizacin, de los
valores culturales relevantes, que han de servir de
marco al futuro desarrollo profesional de los nuevos
recursos incorporados y permiten garantizar su proceso
de socializacin.
Lo que sirve para las personas, sirve en general para
las organizaciones, aunque ello no ocurra siempre a la
inversa, y nunca hay una segunda oportunidad de causar
una buena primera impresin, en los primeros contactos
que se establecen.
La atencin personalizada de la Direccin y de los
diferentes Responsables de rea, no puede ser sustituida
por ningn Libro de Acogida que debe ser, en todo caso,
complementario a la comunicacin individual.
El tiempo y la dedicacin ocupados en explicar la MISIN
y VALORES de la empresa, su ORGANIGRAMA, sus
principales LOGROS y RETOS FUTUROS, aunque la
empresa sea de nueva creacin, todo ello con objetividad
y realismo, son la base ms slidas que puede ofrecer
la organizacin, y a la que el candidato tiene derecho,
para garantizar su integracin. Pero todo ello debe estar
planifcado e integrado en un Programa de Acogida.
.
.
.
28
Presentacin formal.
Mostrar las instalaciones de la empresa.
Mostrar el lugar de trabajo
Presentacin de la Empresa. Actividad general de la empresa, sus clientes, las cifras de negocio, medios de
produccin o servicios, tcnicas utilizadas, direccin, etc.
Organigrama de la Sociedad y de su Departamento.
Normas de Seguridad Internas.
Sistemas de Calidad.
Horarios de Trabajo.
La gestin de Personal. Reglamento de rgimen interno (si existe)
Sistemas de Comunicacin: boletines, etc...
3. Entrega del Plan de Formacin inicial: Actividades formativas, los medios de formacin, tiempo de duracin y
sistema de evaluacin de la formacin.
4. Sistema de Evaluacin del perodo de prueba, Plazo del periodo de prueba y los sistemas de evaluacin que se
van a utilizar, as como quien ser el evaluador.
PLAN DE ACOGIDA
En este, como en otros muchos temas de gestin de
Recursos Humanos, se opera con demasiada frecuencia
de manera improvisada.
Si el Responsable de rea no tiene la sensibilidad, la
preparacin, y el tiempo necesario, le faltar por tanto la
actitud adecuada para una entrevista de acogida. Si ello
es no as, ms vale no intentarla, porque el resultado
ser contraproducente.
Por otra parte, si los participantes en un Plan de Acogida,
no estn consolidados en la organizacin, no conocen
en profundidad su cultura y valores, o sienten temores
sobre las consecuencias de las nuevas incorporaciones
sobre su propia posicin, no son las personas adecuadas
para esta labor. En esas condiciones, lo ms prudente
seria renunciar a un Plan de Acogida y sustituirlo por una
intervencin formal del Responsable directo para pasar a
desarrollar directamente el Plan de Formacin preliminar.
2. Entrega del Manual de Acogida: informaciones:
1. Acogida por el jefe Directo:
5. Presentacin al Responsable de Recursos Humanos.
29
Si se dan todas las condiciones objetivas de aptitudes y
actitudes, en los interlocutores participantes en el Plan
de Acogida, se puede proceder a su programacin,
teniendo en cuenta los siguientes principios generales:
Es una de la organizacin al nuevo
miembro, para su mejor integracin.
Debe incluir contenido de informacin general
de la empresa, su actividad y su entorno,
.
Implica a todo el equipo de Direccin, con unas
, en funcin de la mayor
o menor proximidad del sujeto a las Funciones de
las que se le informa.
Debe ser apoyado con aportacin de
sin
incluir planes estratgicos o actuaciones a medio
plazo, cuya difusin pudiera ocasionar perjuicios.
Es conveniente solicitar al nuevo empleado una

recibidas durante el proceso de acogida, que
permita asegurar su comprensin de las mismas, o
en su caso facilitar aclaraciones complementarias.
Se trata de un , con
todas sus ventajas y posibilidades de establecimiento
de una buena comunicacin inicial.
En la incorporacin de un nuevo empleado, se produce
un periodo de adaptacin y asimilacin de los valores
y estilos de la nueva organizacin a la que se ha
incorporado, es decir su cultura.
Este periodo es el que llamamos proceso de
Socializacin.
Mediante el proceso de , el nuevo
empleado no slo adquiere las destrezas necesarias
para realizar adecuadamente su trabajo (entrenamiento
propiamente dicho), sino que adems aprende las
escalas de valores, las normas, las pautas de conducta
exigidas por la organizacin y/o el grupo al que se
incorpora as como metodologa de trabajo.
La Socializacin procura que el individuo llegue a
conocer el contexto y la situacin organizacional y a
desarrollar conductas acordes con las expectativas y
normas establecidas. La Socializacin Organizacional
es un proceso cuyo soporte bsico es la comunicacin y
que se caracteriza por:
Un proceso permanente de
.
Unas respuestas de mayor o menor
Un resultado fnal de mayor
que, a su vez, condicionan la satisfaccin y el grado
de efcacia del individuo en la organizacin.
La rapidez y efcacia de la socializacin determinan la
lealtad, compromiso y productividad de los empleados,
sus ingresos y salida. La estabilidad y la efcacia de las
organizaciones dependen de la habilidad que tengan
para socializar a los nuevos miembros (Schein).
Desde la perspectiva de la Seleccin de Personal
debemos prestar atencin a la forma en que se desarrolla
dicho proceso de socializacin. Lo deseable es mantener
entrevistas peridicas de seguimiento con la persona
incorporada para conocer cual es su sensacin y, en el
caso de que exista algn desajuste, tratar de facilitar su
integracin a la empresa.
30
nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-
manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
2.1 IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE
RETRIBUCIONES
El establecimiento de una adecuada Poltica Retributiva
es uno de los elementos clave dentro de la Gestin de
Recursos Humanos. La retribucin es uno de los aspectos
que ms debe cuidarse si queremos obtener el mejor
aprovechamiento en la relacin entre empleado y empresa.
La importancia del sistema de retribucin que posee una
empresa radica en su infuencia sobre la motivacin de las
personas y, por tanto, sobre su rendimiento y vinculacin con
la organizacin y, adems, en su lgica repercusin sobre
los costes empresariales.
El concepto de Poltica Retributiva hace referencia al
conjunto de principios y directrices de una organizacin que
refejan sus valores y cultura, y que le sirven para gestionar
y decidir en aquellas materias relacionadas con la forma de
remunerar a su personal.
Es importante resaltar que la retribucin es un factor
diferencial para la captacin y retencin de profesionales en
las empresas.
Al hablar de , no hacemos referencia nicamente
a percepciones de tipo econmico, sino que tambin se
en este concepto aquellas
que, habitualmente, forman parte de la
prctica retributiva.
El establecer una Poltica Retributiva nos permite disfrutar
de una serie de ventajas en la organizacin:
DISEO DE UN SISTEMA DE
RETRIBUCIONES
02
31
Clarifca nuestra opinin como empresa acerca de
la forma adecuada de remunerar al personal.
Con ello logramos fjar unos criterios y normas para
su gestin, de forma que demos coherencia a la
forma de retribuir.
Se obtienen niveles salariales sobre los que poder
ajustar casos puntuales o particulares.
Disponer de datos objetivos y estructurados para
la toma de decisiones: evaluacin de mritos,
promocin interna, planes de carrera, programas
de formacin, y planes de sustitucin.
A la hora de disear la Poltica Retributiva debe
tenerse en cuenta que:
Forme parte de la gestin integral de los
recursos humanos y de la propia direccin de la
organizacin.
Retribuya en funcin de la importancia que cada
puesto tenga para los fnes empresariales.
Recompense adecuadamente, y de forma
selectiva, aquellas aportaciones que tengan valor
para la organizacin.
Se adecue e incluso, s es posible, se adelante a
situaciones cambiantes, internas y externas a la
organizacin.
Permita el desarrollo y la progresin de las
personas.
Sea un factor diferencial a la hora de captar y
retener profesionales.
Comunique a los empleados las bases sobre las
que se fundamenta.
Se relacione directamente con el rendimiento y el
logro de objetivos.
Es importante resaltar la necesaria conexin entre la
forma de retribuir al personal y la estrategia de empresa.
La mejor Poltica Retributiva es la que ms se adapte
al planteamiento estratgico de la organizacin, no
slo como factor de coste, sino tambin como forma de
lograr la motivacin y el rendimiento de sus recursos
humanos y su implicacin en el logro de los objetivos
empresariales.
Hoy en da ha quedado claramente demostrada la
relacin existente entre retribucin y productividad. Lo
importante es que la persona llegue a percibir que las
mejoras, cuantitativas o cualitativas, que desarrolle en
su actividad conllevan una mejora de la compensacin
que recibe a cambio.
Todava existen muchos sistemas retributivos en los
que no es posible establecer ese vnculo y una buena
parte de la remuneracin sino toda, se debe a variables
estticas como categora laboral, nivel de formacin o
incluso favoritismos.
La retribucin (que incluye benefcios extrasalariales,
primas, seguros de enfermedad, pagos en especie,
etc.) debe contemplarse bajo tres aspectos
complementarios:
Una retribucin fja que sirva para compensar
a las personas en funcin de la actividad que
desarrollan, la responsabilidad que tienen o el nivel
funcional que ocupan dentro de la organizacin.
Este apartado de la remuneracin est determinado
por factores como son los convenios colectivos y la
situacin del mercado laboral.
Una ms ligada a la
productividad o al desempeo individual en la
actividad que se realice. Criterios cuantitativos ms
ligados a una direccin por objetivos, o criterios
cualitativos, como compromiso con la organizacin,
motivacin, ms propios de una evaluacin del
rendimiento.
Una que, para toda la empresa o
para un rea funcional, departamento o equipo
de trabajo, incentive los
.
El adoptar estas formas de retribucin tiende, adems
de ayudar a fexibilizar el sistema, a incrementar el
aspecto variable de la retribucin, unindolo a conceptos
ms dinmicos y motivadores como la productividad
y el cumplimiento de la persona en la actividad que
desempea.
32
Un aspecto muy importante a la hora de hablar de
motivacin y retribucin es la manera en que la persona
compara el esfuerzo que realiza y la retribucin que
percibe por ello, en relacin con lo que realizan y reciben
otras personas, sean o no, de la misma organizacin. Es
por ello fundamental tener presentes los principios de
a la hora de elaborar la
poltica y sistema retributivo.
Para lograr un sistema de remuneracin justo, equitativo
y motivante nos valdremos de dos herramientas bsicas
de recursos humanos:
1. Un sistema de valoracin de puestos, que ayude
a cuantifcar los conceptos fjos de la retribucin en
funcin de la importancia que tenga cada puesto para
la organizacin.
2. La evolucin del rendimiento, ms ligada a conceptos
variables que expliquen las diferencias que haya entre
las remuneraciones percibidas en puestos equivalentes,
en funcin del desempeo del trabajo y de los resultados
obtenidos por cada persona en su puesto.
Para lograr que nuestros niveles retributivos sean atractivos
y motivantes, tendremos que disearlos en funcin de los
que se reciban en otros puestos y organizaciones del
mismo mercado, sector, actividad, etc.
A la hora de disear una plan de salarial tenemos que
tener en cuenta los siguientes principios bsicos:
1. Debe existir equidad interna.
2. Los salarios deben ser competitivos externamente.
3. Debe estar legalmente ajustado.
4. Tiene que ser econmicamente viable.
2.2 HERRAMIENTAS DE RETRIBUCIN
BASADAS EN EL PUESTO DE TRABAJO Y
EN LAS COMPETENCIAS
El puesto de trabajo es el nexo de unin entre las
caractersticas de la organizacin y las de las personas
que forman parte de la misma, y va a determinar las
funciones, tareas, responsabilidades, riesgos, etc., del
empleado que lo ocupa. Asimismo, determinar, en gran
parte, las ventajas sociales, el salario y el status personal
y profesional del ocupante. Por ello se puede decir que
los puestos de trabajo tienen un valor distinto tanto para
la organizacin como para la sociedad.
La evaluacin del rendimiento puede ser defnida como
una tcnica o procedimiento que pretende apreciar,
de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organizacin.
Esta evaluacin se realiza en funcin del trabajo
desarrollado, los objetivos fjados, las responsabilidades
asumidas y las caractersticas personales. Todo ello con
vistas a la planifcacin y proyeccin de acciones futuras
de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y
de la organizacin.
Es por ello que las pymes, cada vez ms, estn
dispuestas a determinar conjuntamente con el trabajador
una retribucin individual y personalizada.
Todo sistema de Evaluacin del Rendimiento que
pretenda ser efcaz debe estar integrado en la poltica
general de Recursos Humanos de la organizacin, ser
acorde con la cultura de la empresa en la que se pone en
prctica y contar con el apoyo de la direccin para poder
ser llevada a cabo.
Es importante que exista una
, en el sentido de
. La evaluacin
debe ir dirigida a lo que la persona hace, su actuacin en el
desempeo de sus labores, y no a lo que la persona es.
QU EVALUAR?
Por entendemos el ,
aquello que consigue el trabajador con su forma de hacer.
Por ejemplo: pedidos, ventas, piezas por hora, etc.
Por , en cambio, entendemos
, todo aquello mediante lo cual el
trabajador consigue (en relacin con el entorno) sus
mejores o peores resultados.
33
Por ejemplo: sus actitudes, rasgos y/o conductas.
El anlisis de los resultados revla que stos son
consecuencia tanto de lo bien que el trabajador realiza
sus tareas, como de otras variables del entorno
sobre las que aqul no tiene ningn control.
Ello signifca, que resultados pobres pueden darse en
trabajadores efcientes y competentes, por razones
ajenas a ellos mismos y/o al modo en que realizan
sus tareas. Y al contrario, unos resultados excelentes
pueden deberse, no tanto al ptimo desempeo de los
ocupantes de un puesto, como a variables del entorno
favorables e independientes de su voluntad.
En realidad evaluar resultados puede decirnos que un
trabajador tiene xito en su puesto, o incluso que tiene
ms xito que otro, pero no nos dice por qu es as, a
qu se debe su xito. El volumen de ventas, el nmero
de pedidos conseguidos o de piezas fabricadas, no
expresan por qu ni cmo un trabajador obtiene esos
resultados, ni explican por qu son mejores que los de
otros compaeros.
Un sistema formal de evaluacin del rendimiento,
independientemente de las tcnicas que utilice y
que posteriormente analizaremos, puede seguir tres
enfoques:
se basa en la defnicin
y medicin de un conjunto de aptitudes, actitudes,
competencias, etc., que se requieren para
desempear adecuadamente un puesto de trabajo.
Existen factores comunes para distintos grupos de
trabajadores que se requieren, con mayor o menor
intensidad, segn el nivel de responsabilidad, y
factores especfcos dependientes del rea funcional
y de la especializacin de cada grupo profesional.
parte del consenso entre
evaluador y evaluado sobre una serie de metas y
objetivos que debe conseguir el trabajador durante
un periodo de tiempo determinado.
La evaluacin se realiza en funcin del grado de
consecucin de esos objetivos.
engloba los dos enfoques
anteriores, analizando tanto el cmo (proceso,
comportamiento, factores, competencias) como el
qu (objetivos, resultados).
La conclusin de la evaluacin del desempeo en
materia retributiva es determinar la compensacin del
empleado por el desempeo demostrado, es la llamada
Recompensa del Desempeo, la recompensa puede
fjarse en trminos de salario fnanciero o con otras
formas de reconocimiento.
2.2.1 REMUNERACIN FIJA
La retribucin fja constituye aquella porcin de salario
que el trabajador recibe durante su relacin laboral con
una empresa.
Los objetivos de la retribucin fja son los siguientes:
Promover el Cambio Organizacional: No slo
vincular los aumentos salariales al IPC, sino utilizar
otros baremos como el aumento de la productividad
u otros ndices econmicos y adecuar los aumentos
diferenciales que tengan en cuenta la contribucin
de los empleados o grupos.
Reconocer el Mrito: Las ltimas tendencias indican
que es necesario poseer un sistema salarial fjo que
tenga en cuenta las aportaciones diferenciales de
los empleados.
Alinear la Poltica Retributiva con el Mercado
Salarial: Es imprescindible conseguir la Integracin
del valor interno para la organizacin de los puestos
de trabajo con la referencia del mercado.
Permitir la implantacin de la Retribucin Variable:
La retribucin fja es, en muchas ocasiones, la base
para establecer otros criterios de compensacin
como la retribucin variable o la compensacin
extrasalarial.
Actualmente, casi todas las empresas necesitan tener
como referencia a sus mercados laborales para obtener
informacin salarial. Las principales fuentes para
obtener esta informacin son la adquisicin de informes
publicados por consultoras, encuestas, etc.
34
2.2.2 REMUNERACIN VARIABLE: INCENTIVOS
Dentro del salario total puede ir incluido un componente
de remuneracin variable que en nuestro pas, a
semejanza de lo que ocurre en Estados Unidos o el resto
de Europa, goza cada da de mayor implantacin.
Una poltica de incentivos integrada en una adecuada
poltica salarial tiene por objetivo la motivacin del
personal al que se aplica.
El aumento motivacional llevar a la consecucin de
niveles de desempeo ms satisfactorios por parte de
los empleados.
Mediante este tipo de sistemas de remuneracin por
rendimiento, las ganancias de los trabajadores varan en
funcin de los cambios producidos en su rendimiento.
Las personas que, dentro de un mismo nivel, rindan ms
y mejor, percibirn ganancias superiores a las de las
personas que ofrezcan un desempeo inferior.
Ventajas que aportan los sistemas de incentivos:
Aumento de la motivacin.
Aumento de la satisfaccin en el trabajo.
Disminucin de la rotacin.
Reduce los costes salariales de la empresa a
medida que aumenta el porcentaje de salario
variable en relacin al salario total.
Permite relacionar remuneracin y rendimiento de
forma directa.
Permite retener a los mejores empleados en la
organizacin.
Mayor fexibilidad y agilidad para la empresa a
la hora de adaptarse a cambios en el entorno y
situaciones de recesin econmica.
Desventajas de los sistemas de incentivos:
Aumenta el coste, al aumentar las tareas
administrativas.
Un excesivo nfasis en la cantidad de produccin
puede acarrear defectos en la calidad.
Generalmente, suele suponer un mayor coste que
un sistema basado exclusivamente en la retribucin
fja.
Los sistemas de retribucin por rendimiento pueden ser
y/o de . Lo ms habitual es que sean
individuales, ya que el objetivo que se suele perseguir es
precisamente el individualizar las retribuciones.
En determinados casos en los que interese fomentar el
trabajo en equipo y la colaboracin se pueden establecer
sistemas de incentivos grupales.
Ventajas de los incentivos grupales:
Fomentan la colaboracin.
Incrementan la productividad del grupo.
Disminuyen los confictos por motivo de
remuneracin.
Desventajas de los incentivos grupales:
Si hay personas en el seno del grupo que
trabajan ms que otras, pueden llegar a sentirse
perjudicadas.
Puede disminuir la motivacin al hacer ms
indirecta la relacin entre el rendimiento individual y
la remuneracin percibida.
Para los puestos en los que se pueda establecer una
cuantifcacin exacta de la actuacin mediante el
establecimiento de objetivos claros y defnidos (por
ejemplo, puestos de produccin, de ventas, comerciales,
etctera) se asigna un incentivo standard para cada
objetivo, unidad o porcentaje de objetivos o unidades
conseguidos.
En los casos en los que lo anterior no sea posible y no
se pueda establecer un valor numrico que indique el
rendimiento del individuo, se establecern distintos
niveles de incentivos, en lugar de un nico incentivo
standard. De este modo, se determina un incentivo
medio, uno mnimo y otro mximo para cada nivel
retributivo considerado:
35
Es un incentivo colectivo basado
en la participacin de los empleados en las mejoras
de productividad colectiva, obtenidas respecto a
unos mnimos estipulados.
Est creada
para favorecer la retencin y la adhesin por
parte de los empleados. Las modalidades ms
destacadas de este tipo de retribucin son: planes
de pensiones, opciones sobre acciones, incentivos
basadas en objetivos plurianuales, etc.
2.2.3 REMUNERACIN EN ESPECIE
Estas remuneraciones son percibidas, por los
profesionales, en especie o como asignaciones especiales
y les proporcionan una serie de ventajas econmicas
importantes que son concebidas, dependiendo de su
situacin en la empresa y de las principales necesidades
que se quieran satisfacer.
Suponen una forma alternativa de pago con el objeto de
facilitar a las empresas la posibilidad de otorgar a sus
empleados unas cantidades destinadas a cubrir una
serie de gastos de relevancia.
La mayora de las medidas aplicadas por las empresas
para incentivar a sus empleados utilizan retribuciones en
especie, que tienen un tratamiento fscal muy favorable
respecto a las retribuciones salariales
Respecto a la cuanta de este tipo de percepciones, el
Decreto 2380/1973, de 17 de agosto, sobre ordenacin
del salario, en su artculo 5 establece lo siguiente:
En las percepciones en especie, cualquiera que sea su
modalidad, la cuanta de esta clase de salarios no podr
exceder del 30% del salario total resultante de la suma del
importe del salario en dinero y del salario en especie.
Las percepciones econmicas en especie nicamente
no tendrn la consideracin legal de salario cuando
as se establezca por normativa legal o respondan a
benefcios de asistencia social que comprendan, no slo
a los trabajadores, sino tambin a los pensionistas o a
los derechohabientes de aquel.
Se dan nueve formas diferentes de retribucin variable
que son:
Son percepciones
salariales que se abonan de una sola vez despus
de una contribucin o resultado extraordinario por
parte de la empresa.
Es un incentivo que se
basa en la distribucin de un porcentaje del valor de
las unidades vendidas en puestos comerciales.
Este
incentivo se genera en funcin de las unidades
producidas que superen una cuota mnima
establecida.

Se obtiene por una puntuacin
establecida mediante cualquier sistema de
apreciacin del desempeo.

La percepcin de este
incentivo se ve ligado al cumplimiento de una serie
de objetivos fjados por parte de la organizacin que
el trabajador debe superar.

Los objetivos a cumplir en
esta ocasin son grupales y no individuales.
Es un
incentivo colectivo basado en la participacin de las
empleados en una parte de los benefcios obtenidos
por la empresa.
La cuanta de los incentivos se establece en forma
de porcentaje anual sobre el salario base bruto
correspondiente para cada puesto. Generalmente
se utilizan incentivos comprendidos entre el 5% y el
25% del salario base anual. Incentivos inferiores al
5%, difcilmente resultaran motivantes e incentivos
superiores al 25% seran exagerados e incumpliran el
principio de no ser determinantes para el nivel de vida
del individuo.
36
Lgicamente, el colectivo ms benefciado por este
tipo de remuneracin es el constituido por el personal
directivo. La entrada en vigor del nuevo Reglamento del
IRPF supone que las retribuciones en especie deben ser
ingresadas a cuenta, llevndose a efecto las retenciones
pertinentes.
Obviamente esto producir modifcaciones en la
frecuencia y en la cuanta que este tipo de retribucin
tendr en el futuro.
Hasta el momento algunos de los ms
comnmente ofrecidos al personal directivo de las
empresas son los que a continuacin se mencionan:
Coche
Vivienda
Seguro de invalidez
Seguro de vida
Seguro mdico
Otros seguros
Plan de jubilacin
Gastos de educacin
Actividades recreativas
Tarjetas de crdito
Prstamos
Por su parte, algunos de los ms
comnmente ofrecidos al resto de empleados de las
empresas son:
Seguro mdico
Gastos de educacin: especialmente guarderas
infantiles
Actividades de ocio
Vales de comida
Formacin complementaria
Benefcios en tecnologa e informacin
Las posibles que
se pueden plantear con la aplicacin de un sistema de
remuneracin en especie son:
Costos excesivamente elevados.
Que se termine convirtiendo en un hbito.
Puede producir quejas por parte de aquellos que se
sientan perjudicados.
2.3 EJEMPLO DE DISEO DE RETRIBUCIN
El establecimiento de una Poltica Retributiva pretende
conseguir una correlacin entre el esfuerzo personal por
contribuir a los logros de la organizacin y la retribucin
percibida por un trabajador.
En defnitiva, pretende recompensar a aquellas personas
que aportan ms a la organizacin y que trabajan para
hacerla ms competitiva. Vamos a detallar dos ejemplos
que, cada da ms, estn siendo instaurados en las
empresas aunque el modelo retributivo ideal supone una
mezcla de los dos.
Es evidente que ambos tipos de retribucin estn
estrechamente relacionados con la evaluacin del
desempeo.
Como se puede observar en el cuadro referido a
desempeo en el trabajo, la retribucin variable basada
en competencias supone una evaluacin cualitativa.
En el cuadro que presentamos se detallan una serie
de competencias aplicables a diversos puestos de
trabajo y se considera 5 al mximo alanzado e ideal de
consecucin.
Se puede estimar, a priori, el valor idneo y, en el
momento temporal establecido por la empresa, realizar
la evaluacin (tanto auto evaluacin como evaluacin
por parte del superior directo) para posteriormente
asignar una ponderacin que se traduce en un valor
econmico.
37
DESEMPEO EN EL TRABAJO 1 2 3 4 5
Organizacin personal (orden y mtodo)
Iniciativa, motivacin
Capacidad para resolver problemas
Competencia profesional
Calidad del trabajo
Cantidad de trabajo
Rapidez en la ejecucin
Aceptacin de responsabilidad
Asuncin de otras tareas
Espritu de colaboracin
Capacidad para tomar decisiones
Trato con personal interno
Trato con clientes
Capacidad de formacin
Puntualidad
Presencia
Lo ms cmodo es realizar una hoja Excel en la que se
defnen qu vamos a evaluar, los objetivos marcados,
plazos de evaluacin, observaciones necesarias (como,
por ejemplo,. que se estimar la media mensual) y se
establece una medida de evaluacin. Para fnalizar, es
necesario defnir una ponderacin mediante la cual se
da un peso especfco a cada variable.
Como se observa en el cuadro adjunto, en el momento que
se asigna una evaluacin aparecer una cantidad econmica
cuya suma supondr la parte variable del salario.
Lo ms habitual es que se realice una evaluacin semestral
que, como en la retribucin basada en competencias,
supone tambin un feed-back respecto al grado de
seguimiento de los aspectos relevantes para la empresa.
38
Variable 9.000
VARIABLES OBJETIVOS PLAZOS
OBSERVA-
CIN
EVALUACIN
PONDE-
RACIN
CANTIDAD
EUROS/AO
Aumento de la
produccin
Incrementar en
X% la produccin
respecto al ao
anterior
Anual
50% al 75% de X... 0,5
75% al 99% de X... 0,75
+100% de X... 1
20 0
Existencia
Incrementar en X%
del promedio del
ao anterior por
trabajador
Anual
50% al 75% de X... 0,5
75% al 99% de X... 0,75
+100% de X... 1
20 0
Mermas de
produccin
Disminuir en un X%
con respecto a cifras
del ao anterior
Anual
50% al 75% de X... 0,5
75% al 99% de X... 0,75
+100% de X... 1
20 0
Desviacin del
inventario
X% de desviacin
del inventario real
frente al terico
Anual
50% al 75% de X... 0,5
75% al 99% de X... 0,75
+100% de X... 1
20 0
Implantacin
del ERP
ERP operativo en los
plazos fjados desde
la direccin
A convenir
0
100%....1
10 0
Utilizacin del
ERP
Dominio del
operativo de la ERP
Semestral
0
100%....1
10 0
EJEMPLO PARA DIRECTOR TCNICO DE PYME INDUSTRIAL
39

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