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Sesin 4

Contenido

El Poder y La Poltica: Las Organizaciones Como Entidades


Las organizaciones estn estructuradas y diseadas intencionadamente para alcanzar las metas y objetivos determinados desde el punto de vista organizativo. Se asume que los directivos con nocin racional actan para minimizar la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Es importante sealar que el lado racional de una organizacin es pensar lo que se deber!a "acer.

La #aturaleza del poder y la autoridad.

$entro de una organizacin el poder y la autoridad representan la direccionalidad en la toma de decisiones en los procesos en una empresa. %l respecto &odge define la autoridad como 'el derec"o formal racional de tomar decisiones e influir en la conducta para implementar decisiones basadas en relaciones organizativas formales(. En otras palabras es la capacidad de conseguir que la gente realice actividades a trav)s de la influencia personal y que est)n acordes a los parmetros establecidos por la organizacin. *or otro lado &odge plantea que el poder 'es la capacidad +potencial o real, de imponer a los dems la propia voluntad- es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otro de manera deseada(. +p../0,. Es decir que es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos para ejecutar los objetivos alcanzados. Las empresas formales los propietarios que tienen el derec"o de dirigir conceden a los directivos de resolver con )1ito los problemas y tomar las decisiones correctas para el )1ito de la organizacin. Es importante sealar que el derec"o de los propietarios se basa en el sistema legal y en las normas sociales. 2ientras que el derec"o del directivo est orientado para tomar decisiones y dar rdenes instruccin que proviene de los propietarios.

Es de destacar que la direccin de la conducta de otros est basada en dos subderec"os entre ellos3 +a, el derec"o a decidir y +b, el derec"o a transmitir instrucciones o directrices apropiadas. Es por ello que el directivo tiene que delegar funciones a personas capacitadas y que sus rdenes permitan la implementacin de planes y programas destinados al beneficio de las organizaciones. Sin embargo el directivo sin el derec"o de tomar decisiones no se podr ajustar a las pol!ticas de la organizacin. 4odo directivo que acepte estas responsabilidades debe utilizar los recursos de una manera eficaz y efectiva para guiar a los miembros de la organizacin a perseguir las metas y los objetivos de la organizacin. 5abe destacar que e1isten dos puntos relevantes en la autoridad. En primer lugar la autoridad es un derec"o determinado por una obligacin- en segundo lugar est asociada con la organizacin formal que est sancionada o aprobada por la sociedad.

5omo evaluar el poder

Las 66bases del poder66 fueron propuestas por los +psicolog!a social psiclogos sociales, 7o"n 8renc" y 9ertram :aven en un estudio de 0;<;. $esarrollaron un esquema de cinco categor!as de poder que reflejar!an las diferentes bases o recursos sobre las que se apoyan los que ejercitan el poder. = *oder leg!timo3 el poder legitimado se refiere al poder de un individuo o grupo gracias a la posicin relativa y obligaciones del jefe dentro de una organizacin o sociedad. El poder legitimado confiere a quien lo ejerce una autoridad formal delegada. = *oder de recompensa3 el poder de recompensa depende de la capacidad del l!der de otorgar recompensas materiales- se refiere a cmo el individuo puede dar a otros como recompensa algn tipo de beneficios como3 tiempo libre regalos promociones incrementos de sueldo o de responsabilidad. = *oder de coaccin3 el poder de coaccin se basa en la capacidad para imponer castigos por parte de quien lo ostenta. *uede asimilarse a la capacidad de eliminar o no dar recompensas y tiene su fuente en el deseo de quien se somete a )l de obtener recompensas con valor pero bajo la forma negativa del temor a perderlas. Ese miedo es lo que en ltimo t)rmino asegura la efectividad de ese tipo de poder. El poder de coaccin no obstante tiende a ser la menos efectiva de todas las formas de poder al generar resentimiento y resistencia. = *oder de referencia3 el poder de referencia se refiere a la capacidad de ciertos individuos para persuadir o influir a otros. Est basado en el carisma y las "abilidades interpersonales del que ostenta el poder. %qu! la persona sometida al poder toma como modelo al portador de poder y trata de actuar como )l. = *oder carismtico3 Es la influencia o el poder basado en la personalidad3 Estos individuos tienen una cualidad magn)tica casi indefinible en sus personalidades que atraen a otros que les siguen. &itler ten!a este tipo de influencia en la %lemania previa a la Segunda >uerra 2undial segn algunos autores. Los l!deres carismticos tambi)n ayudan a sus seguidores a conseguir sus metas personales. = *oder e1perto3 el poder e1perto es el que deriva de las "abilidades o pericia de algunas personas y de las necesidades que la organizacin o la sociedad tienen de estas "abilidades. %l contrario de las otras categor!as este tipo de poder es usualmente muy espec!fico y limitado al rea particular en la cual el e1perto est cualificado.

$eterminantes $e *oder 5omo ?ndicadores $e *oder. Las determinantes de poder son medidas indirectas que tiene un determinado individuo en un momento dado. La e1periencia es un indicador significativo de poder en una organizacin debido que es sinnimo de conocimiento ejemplo de ello se refleja cuando en una empresa se contrata personal profesional para asumir cargos directivos la persona inicia un proceso de adaptacin al cargo sin embargo los empleados de bajo nivel jerrquico manejan el poder por algn tiempo ya que la e1periencia y el tiempo de servicio les proporcionan los conocimientos en cuanto a las funciones que el nuevo directivo debe desempear. En este caso el poder se encuentra en el nivel jerrquico ms bajo.

Las 5onsecuencias $el *oder. La adquisicin de poder en las organizaciones es una situacin arg@ida debida que est estrec"amente relacionada con la toma de decisiones siendo esta una de las situaciones ms complejas de la empresa porque siempre se debe apuntar a tomar la decisin acertada en caso contrario tener activados los planes para afrontar las consecuencias de la misma.

Los S!mbolos $e *oder.

En algunos casos en poder puede identificarse observando las caracter!sticas del espacio y mobiliarios que posee la persona que tiene el poder. Los grandes empresarios laboran en grandes despac"os con mobiliario lujoso ve"!culos ltimo modelo plaza de garaje reservado acceso a comedores especiales entre otros. 4odo esto indica que la persona que labora en ese espacio posee poder y posiblemente se encuentre ubicado en uno de los escalafones ms altos de estructura jerrquica de la organizacin. ?ndicadores 8igurativos de *oder Ser miembro de o 5onsejos o 5omisiones Los vuelve influyentes

*articipar en o Equipos o Equipos de proyectos cr!ticos

La utilizacin del poder en las Arganizaciones.


5ada interaccin y cada relacin social en una organizacin llevan impl!cito un ejercicio de poder. El poder supone una relacin entre dos o ms personas. El poder supone fuerza y coercin. La autoridad sin embargo es un conjunto del poder- es decir es el poder formal que tiene una persona por su posicin en la organizacin. En otras palabras las personas en posiciones elevadas tienen autoridad legal sobre las personas en posiciones ms bajas.

El comportamiento pol!tico en las organizaciones se relaciona con aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno en la organizacin pero que influyen o tratan de influir en la distribucin de los beneficios y los perjuicios dentro de la organizacin. El comportamiento pol!tico est fuera de los requerimientos espec!ficos del trabajo propio.

La conducta pol!tica se refiere a las actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejercen una influencia o pretenden ejercerla en la distribucin de ventajas y desventajas en la empresa.

La pol!tica organizacional se refiere a actos intencionados de influencia para mejorar o proteger los intereses personales de individuos o grupos.

La organizacin es un sistema que integra a un grupo de individuos por ello es necesario una regulacin del comportamiento y una coordinacin en las actividades de modo que aumente la predisposicin de las conductas. El 'poder( es un t)rmino controversial. *ara unos es algo repudiable lo relacionan con3 la manipulacin el engao el autoritarismo el abuso. *ara otros puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y con esto el logro de resultados organizacionales que pueden beneficiar a todos sus

miembros. El poder en s! mismo no es algo 'bueno( o 'malo(. Su valoracin )tica estar en funcin de los m)todos que se usen para obtenerlo y de los propsitos con que se utilice.

Ejercer poder sobre los dems es una prctica cotidiana en nuestra lastimada patria desde tiempos muy remotos y se manifiesta en todos los niveles y en todos los c!rculos sociales siempre que e1ista una oportunidad de que "aya un grupo de oprimidos surgir el control ejercido por otros de la misma especie baados con una esencia diferente con un eli1ir prodigioso que los convierte en poderosos y lo manifiestan siempre que se presente la oportunidad. Ba es comn en nuestros tiempos tal vez por cuestiones culturales y derivado de la propia idiosincrasia de los pueblos que "an aceptado ser sometidos por otros pueblos o personas con poder en el afn de bsqueda de proteccin y seguridad al orden establecido. Este acto de control sucede tambi)n en la escuela de manera muy cotidiana en los enfrentamientos del poder para mantener el orden laboral la disciplina y la obediencia. La escuela es el espacio en el cual estn puestas todas las miradas esperando de ella la respuesta a las inquietudes y necesidades de una sociedad. Es el lugar en donde suceden y dejan de suceder muc"as cosas que determinan el estado y la trayectoria de una nacin as! como su identidad y la relacin con el mundo e1terior. 5abe entonces "acer un anlisis de lo que sucede en el interior de las instituciones del saber en cuanto al ejercicio del poder.

$efinicin de *ol!tica
La pol!tica +del lat!n politicus y esta del griego antiguo CDEFGFHIJ 6civil relativo al ordenamiento de la ciudad o los asuntos del ciudadano6, es una rama de la moral que se ocupa de la actividad en virtud de la cual una sociedad libre compuesta por "ombres resuelve los problemas que le plantea su convivencia colectiva. Es un que"acer ordenado al bien comn. %lgunos autores presentan al uso leg!timo de la fuerza como la caracter!stica principal de la pol!tica. Siguiendo con esta definicin la pol!tica es el ejercicio del poder que busca un fin trascendente. Esta promueve la participacin ciudadana ya que posee la capacidad de distribuir y ejecutar el poder segn sea necesario para promover el bien comn.

*oder y pol!tica

*or siglos se relacion a la pol!tica con la cosa pblica +res publica, los asuntos c!vicos las cuestiones comunes que se tratan en la esfera pblicoKpol!tica de la sociedad. En sentido clsico la pol!tica +politeia, se refiere al r)gimen pol!tico que gobierna una sociedad al Estado y su relacin con la sociedad "ace referencia a la forma en que )sta ltima organiza la estructura y el ejercicio del poder pol!tico. Listo as! el mbito de la pol!tica se ce!a a las estructuras sistemas instituciones normas reglas valores creencias y costumbres propios del Estado.

En el 2undo %ntiguo filosfos como *latn y %ristteles se preocuparon por encontrar la mejor forma de gobierno aquella que garantizar la felicidad a los 'ciudadanos( y a los sujetos que podr!an encabezarla. *osteriormente durante el :enacimiento 2aquiavelo considerado como el padre de la 5iencia *ol!tica moderna dio un giro de .<M grados al pensar en la pol!tica no como el arte de gobernar y procurar el bien comn sino como el arte de obtener y mantener el poder pol!tico a toda costa. Sin embargo a pesar de esta importante transformacin la pol!tica sigui asociada a la res publica. *osteriormente durante la ?lustracin y de acuerdo con el paradigma de la modernidad la pol!tica fue entendida como una funcin especializada reservada a una )lite profesional que a partir de una racionalidad burocrtica y territorial organiza al Estado teniendo como base la soberan!a de la nacin y la primac!a del $erec"o y la Ley. %parece la figura del sbdito quien renuncia a sus derec"os pol!ticos en favor del soberano +&obbes, legitimacin dada en contraposicin al 'derec"o divino de los reyes(- surge despu)s la idea de la voluntad general misma que cuestiona dic"a renuncia +:ousseau,- aparece tambi)n la divisin de poderes Kejecutivo legislativo y judicialK y con ella la divisin de las funciones del Estado +LocNe,. *oco a poco se van prefigurando los papeles que tanto al Estado como a la sociedad les toca desempear. Surge entonces la figura ideal del ciudadano tal como "oy la conocemos3 un individuo libre y activo involucrado y comprometido con la vida pol!tica. >radualmente a lo largo de los siglos se va concentrando el poder pol!tico en una )lite especializada y tecnocrtica la cual se abrog el monopolio no slo de la violencia legitima +Oeber, sino de todas las 'cosas( que tienen que ver con el Estado3 la administracin de los recursos la relacin con otros Estados la guerra y la paz la econom!a la pol!tica el 'bienestar( social etc. En contraposicin se afin tambi)n el papel del ciudadano "asta dejarlo solo frente al Estado. La racionalidad pol!tica moderna produjo una separacin una alineacin del ciudadano respecto del poder del Estado dejando al primero en condicin de dependencia respecto del segundo.

Innovacin, cambio aprendizaje organizativo


El concepto de cambio

estratgico

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que "ace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que "aya un mejor desempeo administrativo social t)cnico y de evaluacin de mejoras. *ara poder tener el conocimiento de cuando "acer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin tener bien identificado cules son sus

defectos identificar problemas y errores que la organizacin sufre y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. *ara efectuarlo se requiere responder a las preguntas

P*or qu) cambiarQ P*ara qu) cambiarQ P5ul es la direccin del cambioQ

El proceso de cambio 0. R. .. /. <. S. T. U. Sentir que en verdad "ace falta un cambio. 4ener muy claro la visin. 4ener muy clara la situacin actual incluyendo al sistema

administrativo sistema tecnolgico y al sistema "umano. 5omparar la situacin actual con la que "abr en el futuro deseado. $efinir necesidades y recursos. $isear las estrategias para alcanzar las metas. 5rear actividades responsabilidades y "orarios. Evaluar resultados.

%prendizaje organizativo
La capacitacin del individuo dentro de una organizacin no es ms que el aprendizaje de algo. Marquardt +0;;S, nos e1plica el modelo en que las personas el aprendizaje la organizacin la aplicacin de la tecnolog!a y manejo del conocimiento son relacionados en circuito elemental para el aprendizaje. El aprendizaje es elemental para el individuo al momento de ensear se debe estar totalmente seguro y claro junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. %ctividades que ayudan al aprendizaje del individuo son3 la solucin de problemas nuevos la e1perimentacin con ideas nuevas aprender de la e1periencia aprender de lo que "acen otros.

8acilitacin de cambio
Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios tienden siempre a quedarse y "acer el mismo puesto todo el tiempo as! que puede que "aya dos reacciones de este individuo ante este cambio la negacin y la afirmacin. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos "bitos por tres razones no sabe no puede no quiere.

El

dilema

del

cambio

organizativo

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado una condicin o situacin- es una transformacin caracter!stica una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. *ara muc"as organizaciones el cambio significa pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos motivacionales y valores por el poder y la afiliacin en medio de un clima de conformidad a una cultura del desempeo donde es posible aportar nuevas ideas- la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras mediante el reconocimiento del m)rito y los resultados. #ingn cambio cultural ocurre con facilidad y menos pensar en un cambio a corto plazo +SteVart 0;;R,. Es por ello que los gerentes deben plantearse la necesidad del cambio partiendo de la premisa de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas competitivas del entorno con una visin proactiva del proceso. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado la adaptabilidad del individuo a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa +9ennis 0;;S,. En este sentido el )1ito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio- pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos +$essler 0;;T,. $e aqu! que los procesos de cambio no pueden efectuarse sin la participacin activa de las personas y al mismo tiempo involucrar a la gente resulta el aspecto ms dif!cil de todo el proceso. Las personas se resisten a aceptar los cambios ya que se trata de una transformacin de valores de actitudes y de "bitos de trabajo. Este fenmeno conocido como resistencia al cambio "a sido bien documentado en la literatura gerencial +$erever 0;;M- AW4oole 0;;S- 9oyett y 9oyett RMMM- 5onner 0;;R - &amel 0;;S, Los 0R $ilemas del 5ambio son3

$ilema 03 P5un abierto es el enfoqueQ

Enfoque orientado a la solucin versus Enfoque orientado al problema

$ilema R3 P5unta participacinQ

*resentacin de propuestas finales versus *articipacin y consulta del personal

$ilema .3 P5unto formalizamos y estructuramosQ

Enfoque formal y controlado versus Enfoque informal y fle1ible

$ilema /3 PXueda espacio para ajustesQ

*roceso lineal nico versus *roceso permanentemente iterativo

$ilema <3 P5unto seguimiento y presin de tiempoQ

5ontrol estricto del programa versus El programa depende del proceso

$ilema S3 PXu) cambio organizacionalQ

Arganizacin proyectada versus Arganizacin emergente

$ilema T3 PXu) proceso racional utilizaQ

:acionalidad econmica y t)cnica versus :acionalidad socioKpol!tica

$ilema U3 P5un estandarizado debe ser el cambioQ

?mplementacin uniforme versus ?mplementacin diferenciada

$ilema ;3 P5mo manejar la resistenciaQ

Es un obstculo que se debe manejar versus Es una e1presin de involucracin

$ilema 0M3 P?nvolucracin de los directivos y mandos de l!neaQ planes y tareas versus Estn totalmente

?nforman acerca de objetivos involucrados desde el principio

$ilema 003 PXu) nivel de apertura organizacionalQ

Solventado internamente versus 5oaliciones e1ternas $ilema 0R3 P5unta participacin de los clientes business partners y pblicoQ

Cerrado al entorno versus Abierto al entorno

4ecnolog!a Los cambios tecnolgicos3 son modificaciones en el proceso que proporcionan una base de conocimientos y "abilidades que permiten contar con ventajas contra los competidores por el uso de tecnolog!a moderna o de punta que estn diseados para "acer ms eficiente la produccin y la operacin en general- incluyen tecnolog!a de manufactura y servicios- abarcan m)todos equipos y flujo de trabajo.

5ambios en la 4ecnolog!a3 Y #uevos equipos Y #uevos procesos Y :ediseo del flujo de trabajo *or ejemplo3 Zna pequea empresa de computacin mantiene un stocN en su bodega de distintos repuestos +monitores discos duros memorias etc.,. Las cantidades manejadas por la bodega no son altas por lo tanto los inventarios y el orden se realizan en forma manual. 5on el tiempo las cantidades en bodega van aumentando y se decide instalar un sistema electrnico para lectura de los equipos con cdigos de barra. $e esta manera se introduce un cambio tecnolgico en la empresa que favorece a los trabajadores y a la propia organizacin. *roductos y servicios Los cambios en productos y servicios3 incluyen pequeas adaptaciones a los productos ya e1istentes o l!neas de productos estn diseados para incrementar la participacin en el mercado o para desarrollar otros mercados clientes o consumidores que permiten moverse a nic"os de mercados ms rentables. 5ambios en los productos o servicios. Y #uevos productos Y #uevos servicios Y :ediseo del flujo de trabajo Y #uevos clientes

*or ejemplo3 Zna empresa que trabaja para la venta de juegos de azar toma la decisin de aumentar los pozos de los premio para sus clientes tambi)n busca la forma de incentivar a que las personas jueguen por medio de ms regalos y de la creacin de nuevos juegos de azar. Los cambios de estructura y diseo 5orresponden al sector administrativo de la organizacin incluye la supervisin y la administracin de la misma y los cambios en la estructura administracin estrat)gica pol!ticas sistemas de premios relaciones laborales dispositivos de coordinacin y los sistemas de informacin y control. Los cambios de estructura y de sistemas por lo general van de arriba "acia abajo en tanto que los cambios de productos y tecnolog!as pueden venir de abajo "acia arriba. 5ambios en la estructura organizacional3 Y :ediseo de la organizacin Y 5ambio en la estructura del trabajo Y #ueva configuracin *or ejemplo3 Atra empresa que realiza instalaciones de alarmas en Santiago trabaja con . empresas contratistas.

%l cabo de un tiempo la empresa recibe reclamos que "acen referencia al mal servicio que estn entregando las empresas contratistas. *or )ste motivo la organizacin decide realizar un cambio estructural que consiste en eliminar a las empresas contratistas y as! contratar personal propio que cuente con capacitacin tanto t)cnicas como de servicio al cliente con el fin de dar un buen servicio a los clientes. *ersonas Se refieren a alteraciones en los valores actitudes e1pectativas creencias "abilidades y comportamientos de los empleados. Se puede desear cambiar las redes de comunicacin y mejorar "abilidades de liderazgo de la administracin mejorar las "abilidades de solucin de problemas inclusive "asta la cultura de trabajo. 5ambios en la cultura Arganizacional Y #uevas actitudes percepciones e1pectativas mentalidades "abilidades resultados. *or ejemplo3 El rea de ::&&. $e una empresa percibe la falta de motivacin del personal. *or )ste motivo el rea de ::&&. *lantea a la gerencia la posibilidad de crear programas de motivacin para los trabajadores +coac"ing,. 5on )sta medida la produccin podr!a aumentar favoreciendo a la organizacin y a los trabajadores.

8acilitacin del cambio


Especialmente cr!tico para el proceso resulta el compromiso de la direccin. La transformacin del modelo tradicional de jefe "acia un liderazgo desarrollador as! como la transformacin el modelo tradicional de subordinado "acia un colaborador fortalecido y comprometido parece ser instrumentos indispensables para el desarrollo de estos programas de cambio. En los procesos de cambio organizacional se superponen la cultura previa de la organizacin la cual est inmersa en una cultura social o nacional determinada y las culturas individuales de los miembros que la componen. El propio agente de cambio tiene sus visiones creencias valores y normas sobre cmo se deben "acer las cosas y cmo el cambio debe operar. La cultura de un gerente es una e1tensin de sus e1periencias familiares y escolares al igual que espejo de la conducta de sus supervisados. +&ofstede 0;;;,. Entre otras variables los autores citan como ingredientes claves en un gerente conductor de procesos de cambio3 la influencia la participacin y utilizacin positiva del poder en la solucin de conflictos- la administracin del impulso para trabajar- la motivacin por incentivos- el liderazgo por aprovec"amiento del podercreatividad innovacin proyeccin de energ!a- formas creativas de vencer la

resistencia al cambio pero sobre todo capacidad de persuasin y negociacin + 2otta 0;;.- Senge 0;;R- LaVson y *rice RMM.,.

Especialmente 2intzberg +0;;M, y [otter +0;;M, "an proporcionado una idea ms realista de la vida de un gerente al momento de tomar decisiones cuando planifican en su relacin con la gente y en el mantenimiento de redes con el entorno. En s!ntesis apuntan a la evidencia de que no es completamente racional la labor de un directivo y que deben ocuparse de lo absurdo irracional y ambiguo de las organizaciones bajo la presin de dar respuestas racionales concretas y realistas. [otter +0;;M, tom una muestra de gerentes e1itosos en EE.ZZ y los sigui durante varios aos tratando de determinar qu) "acen los gerentes de e1celencia con su tiempo. El resultado fue que ms del ;M\ de su tiempo lo dedicaban a una actividad que se llama ]conversar]. *rimero a trav)s de las conversaciones logra armar la agenda estrat)gica de decisiones e identificar los problemas que son realmente cruciales para el futuro de la organizacin. Esos datos no se obtienen a trav)s de la informacin de la l!nea burocrtica sino que lo consigue en el campo es decir conversando con gente de diferentes fuentes con visiones contradictorias que le proporcionan informacin y anlisis frescos. Segundo a trav)s de las conversaciones logra armar lo que se llama la red de contactos. Este dato que aporta [otter es muy importante porque un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura es la comunicacin. 9sicamente el cambio se da a trav)s de la transmisin de valores y creencias a trav)s de procesos de comunicacin efectivos. La claridad de las e1pectativas de los involucrados en el proceso se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema en todos los niveles de la organizacin y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Atro elemento con el cual el agente de cambio debe lidiar es la "istoria y cultura previa de la organizacin. Las fuerzas que respaldan el estatus quo pueden ser abrumadoras- sin embargo el nivel de e1celencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de pensar y de actuar +Senge 0;;R,. $e "ec"o los agentes de cambio se ven sometidos a adecuar sus "abituales m)todos y estilos gerenciales a asignar tareas y formar grupos a escuc"ar las preferencias individuales de cada cual adems de posibilitar el desarrollo mediante entrenamiento adecuado las "abilidades bsicas que las personas de forma natural no poseen. 5rear capacidades de aprendizaje significa ]una modificacin fundamental de nuestra manera de pensar]+Senge RMMM,. *ero a pesar de ello la implantacin e1itosa de un cambio puede ser algo positivo para la organizacin y para el promotor del mismo. La organizacin puede

alcanzar beneficios en eficiencia y productividad. El promotor del cambio puede alcanzar mejor remuneracin estatus crecimiento profesional y la satisfaccin de "aber desarrollado un plan e1itosamente. Es fundamental que cada agente de cambio responda a la pregunta3 Pqu) "ay en el sistema que me sirva a m!Q bsicamente porque los beneficios personales constituyen la primera fuente de energ!a de refuerzo para sostener el cambio profundo +Senge RMMM,. En s!ntesis un agente de cambio centrado motivado "abilitado empoderado y orientado positivamente al cambio parece ser clave para que los programas de cambio tengan )1ito. Sin embargo el proceso no siempre ocurre como originalmente se "a pensado y es cuando surgen los dilemas.

%poyo de la alta direccin


La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la buena disposicin de los encargados de guiar la organizacin ser prcticamente imposible avanzar hacia el cambio. Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten.

$esarrollo organizativo El campo del $esarrollo organizacional +$A, trata acerca del funcionamiento desarrollo y efectividad de las organizaciones "umanas. Zna organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes.

Se concibe el $esarrollo Arganizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en "acer cre!ble sostenible y funcional a la Arganizacin en el tiempo poni)ndole )nfasis en el capital "umano dinamizando los procesos creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad. El $A se puede ver tambi)n como una "erramienta que por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea le permita obtener informacin que lo gu!e en adoptar un camino o estrategia "acia el cambio "acia una evolucin conforme a las e1igencias o demandas del medio en el que se encuentre logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el )1ito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual convirti)ndose por tanto el $A en una necesidad. *ara utilizar esta "erramienta se emplea o se "ace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje que es la v!a por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y "abilidades produciendo cambios en su comportamiento +es un eje para el $.A, es por esta razn que "ay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.

5omunicacin
Las organizaciones requieren estar a la vanguardia para enfrentar con dinamismo los estndares de calidad que demandan las e1igencias del mundo actual. *ara tal efecto se requiere de un compromiso organizacional que valore los procesos de comunicacin que permitan a las organizaciones mantenerse vigentes en cuanto a e1celencia y competitividad. La comunicacin organizacional es una "erramienta de trabajo que permite el movimiento de la informacin en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de )sta con los de su personal y con la sociedad. La comunicacin organizacional tambi)n nos permite conocer al recurso "umano y evaluar su desempeo y productividad a trav)s de entrevistas y recorridos por las diversas reas de trabajo. %simismo la comunicacin en las organizaciones es fundamental para el cumplimiento eficaz de sus objetivos. Es un medio que en conjunto permite el desarrollo de sus integrantes para enfrentar los retos y necesidades de nuestra sociedad. *or todo lo anterior en las organizaciones los mecanismos de comunicacin deben estar debidamente estructurados para que la informacin sea difundida de manera clara y oportuna.

En el presente ensayo desarrollaremos diversos temas y sugerencias que pueden contribuir de manera importante al crecimiento adecuado y oportuno de la organizacin. *rimeramente es importante comprender3 PXu) son las organizacionesQ B P*or qu) los individuos tienen la necesidad de agruparse Lo anterior dado que partiremos de ese punto para as! comprender las necesidades de la empresa y del personal. Las organizaciones por lo tanto son fle1ibles en su estructura y moldeables a las necesidades de sus integrantes. Las organizaciones son efectivas porque los individuos buscan la integracin y la convivencia como un medio para el amplio desarrollo personal o profesional.

La comunicacin interna permite3 Crear una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivacin. Conocer ampliamente a la organizacin y sentirla como propia. Mantener constantemente informados, de manera individual y grupal, a los empleados. Hacer pblicos los logros obtenidos por la empresa. Reconocer pblicamente el desempeo de algn empleado. Promover una comunicacin a todas las escalas.

CONCLUSIN En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles

y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres. Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad. Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.

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