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Appro oches par rticipative es

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Version va alide le 21/10/2010


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Synth hse

Article
HISTO ORIQUE

Une r action fac ce au taylo orisme


La fin d du XIXme si icle et le dbut du XX Xme sicle sont s marqu s par linflu uence de la concep ption taylorie enne de len ntreprise. Selon W Wikipedia, le l taylorisme est une e mthode de d travail qu ui tire son no om de celui de l'ingni ieur amrica ain Frederic ck Winslow Taylor (185 56-1915). Reposant R su ur une division du travail e en tches simples s et r ptitives in ndividuellem ment optimis ses et sur le paiemen nt des employ ys au rend dement. . Cest C donc u un modle dorganisati d on qui vise organiser scientif fiquement le es tches de chaque e employ et de d les ration naliser afin dobtenir le es meilleu urs rendeme ents possible: les ingn nieurs et la hirarchie conoivent c des systm mes de produc ction efficaces, le travailleur tant c considr comme c un outil o de prod duction. La tho orie de Tayl lor, lOST (lOrganisatio on Scientifiq que du Trav vail) sappu ie sur quatr re principe es dorganis sation :

Divis sion horizon ntale du travail Divis sion vertica ale du travai il Syst tme du salaire au ren ndement Syst tme de contrle du tra avail

Ces typ pes dorgan nisation ont bien condu uit laugme entation de la productiv vit mais au ussi la rtrib bution au mrite m des sa alaris. Ce modle apport a au niveau n de lo organisation n du travail a avec la sp paration de tches t de c conception et e de ralisa ation. Nan nmoins, ce modle m conna t ses limites s et ses pre emires diffiicults dans s les annes soixante p par lintermdiaire des syn ndicats aux x Etats-Unis s qui se plaig gnent notam mment de labrutisse ement des employ ys au trava ail .

Naissa ance du managemen m nt participa atif


Emerge ence de mo odles de pense diff rents : lco ole des relations humaiines Face ces systm mes, plusieu urs intellect uels metten nt progressivement en place des thories t sappuy yant sur lim mportance de d lindividu au sein de lentreprise e. En rac ction ce modle, m Kur rt Lewin (18 890-1947) mit m en valeur les reprs sentations sociales s dveloppes par les ouvriers, le lieu de t travail tant un lieu de significatio ons pour les s ouvrier rs, le groupe e tant capa able de s'au utorguler. Ils mett tent en plac ce ce que le es auteurs s spcialiss appelleront t plus tard lcole des s relation ns humaines qui insis ste sur l'imp portance de e la "dimens sion humain ne de l'entre eprise" et qui s se positionn ne linvers se de lco ole classiqu ue , cest- -dire la pen nse taylorie enne. Ainsi, M Mayo (1880 0-1949) suppose que la a prise en considratio c n des indiviidus est imp portante et influe e sur sa mo otivation. Cest la prem mire fois qu ue lon met en e exergue le besoin de d reconn naissance et t dapparten nance un groupe pou ur une perso onne plutt t que ses be esoins matrie els. Voil do onc une th orie qui sou uligne que lindividu l des d besoins s. Maslow w (1908-197 70(tente alo ors de tirer a au clair les besoins de la personne e en tudia ant la psycho ologie de la motivation. Il met alors s au point une u pyramid de des beso oins en les hirarc chisant : bes soins physio ologiques, b besoin d'est time, besoin n de liens s sociaux, bes soin d'accom mplissemen nt. Ainsi Ma aslow prne e le fait quun individu des besoin ns primair res mais aussi des as spirations se econdaires plutt imma atriels et ir rrationnels. Avec c cette pyrami ide, Maslow w dmontre les limites du d cadre fin nancier. La rgent appor rte les besoins s physiolog giques comm me manger ou boire mais aussi le es besoins d de scurit comme le fait d davoir un to oit. Ces bes soins tant s satisfaits, la augmentatio on de la mo otivation pas sse par la satis sfaction des s besoins qu ui ont moins s dimportan nce comme le besoin d dappartena ance un grou upe social. Nanmoins s, rien ne se ert de voulo oir motiver le es salaris a au niveau de d l'estime e et de l'acc complissem ment, si des menaces d de licenciem ments porten nt atteinte la scurit et si les sala aires ne son nt pas suffis sants pour s satisfaire pleinement le es besoins p physiologiques. Un besoin d'ordre sup prieur ne peut p tre sa atisfait que si s les prcd dents le son nt.

Naissa ance de la th horie X-Y Mc Gre egor influe dans d le sens de Maslow w avec la naissance n de la thorie e Y : le manag gement participatif sopposant la a thorie X proche p de la a conceptio n de Taylor r. Ainsi, la thorie Y exprim me le fait qu ue le travail peut tre une source de d satisfact tion et que le potentiel humain nest n pas utilis, notam mment sur le e plan de la crativit. I Il prconise e de modifie er la

faon, de diriger le es hommes s en fonction n des besoins de lindiv vidu et nota amment du besoin de reco onnaissance. Ainsi, Mc cGregor ne envisage pas lorganisa ation que su ur laspect structurel. Il soulig gne le fait qu ue laugmen ntation de la a motivation n des salariis joue un rle prpon ndrant dans laugment tation de la productivit . Pour acc crotre cette motivation, cest lenrich hissement des d tches et e non leur o organisation qui sembl le tre la so olution. Cett te thorie e pourrai it se traduire sous form me dun cerc cle vertueux x : limplicat tion de lind ividu dans lorganisation linc cite prendr re des initia atives ce qui se traduit par une app plication au travail, ce qui limplique encore e plus dans son o organisation n. Mc Gre egor, avec cette c thorie e, amne liide dun managemen m t diffrent, u un management moins a autoritaire et e plus participatif. Ains si, dautres penseurs expriment e allors lide de diriger autrem ment. Il faut davantage d tre bas s sur la comm munication entre e les ind dividus.

Lcole e du manag gement parti icipatif La typo ologie de Likert L Pour co omprendre et analyser r les diffren nts types de e managem ments, Likert t met au po oint une typolog gie compos e de quatr re types de manager :

le m manageur ex xploiteur : la a manipulat tion par la peur p et le co ontrle. Les dcisions et e la com mmunication n vont hirar rchiquemen nt du sommet la base e le m manager pat ternaliste qu ui promet pllus quil nagit. Mme si s quelques dcisions sont s dl gues, la communicat c tion est des scendante le m manager con nsultatif : le dirigeant co onsulte ses s employs. La commu unication va donc dans s les deux sens s le m manager de style participatif : les in ndividus participent aux dcisions s par groupe e. La com mmunication n se fait vert ticalement m mais aussi horizontalement et linf formation circule libre ement.

Selon L Likert, cest t le manage ement partic cipatif qui es st le plus eff ficace. Il es st partisan de d la respon nsabilit de groupe, g de la dcision par consen nsus et de la fixation dobjectifs pa ar le groupe e. Pour lui, favoriser f lin nteraction e ntre les individus doit permettre p d e faciliter la a rsolut tion des pro oblmes au niveau du g groupe, et de d faire fonc ctionner lor rganisation sur une base dinfluence mutuelle m plu utt qu par rtir dun rs seau formel de relations s. Et aujo ourd'hui ? Les concepts l'o origine de la a cration du u concept de d la dmarche particip pative sont trs t prsen nts encore aujourd'hui. a Nous voq uerons:

Norb bert ALTER R qui affirme e que le ma al-tre au tra avail provient d'une inc capacit de la part des dirigeants reconnat tre ce que le es salaris apportent l'entreprise e et le val loriser. Il insis ste sur l'imp portance du lien social entre les co ollaborateur rs et la notio on de comp plicit.

JP B BRUN qui in nsiste sur l'i importance de la recon nnaissance au travail e et ses diffre ents aspe ects. Cest la premire e cause de s souffrance au a travail da ans toutes lles tudes qui q ont t publies. Selon lui, ce manque de e reconnais ssance fait apparatre a q quatre dime ensions principales :

l la reconnais ssance de la l personne e, cette reco onnaissance e portant su ur lindividu en tant q qutre sing gulier l la reconnais ssance des s rsultats : approche comporteme c entale en re elation avec c des r rsultats eff fectifs et me esurables l la reconnais ssance de leffort, l de lengagement, qui n aboutissent pa as forcment sur d des rsultat ts adapts. Cest lapp roche comp portementale de la reco onnaissanc ce l la reconnais ssance des s comptenc ces. Cest la a perspectiv ve thique q qui met en avant la q qualit de la a relation. C Chacune de e ces appro oches de la reconnaiss sance correspond de es pratiques s d diffrentes : saluer les collgues o ou les consulter avant une dcisio on pour la premire, valorisation v (qui peut t tre financir re) pour la reconnaissa r ance des r sultats, r remercieme ents vis--vis de linves stissement, dlgation et respons sabilisation vis--vis v d des compt tences

Les 4 t types de ma anagement actuelleme ent reconnus s:

le st tyle directif/ /autocratiqu ue : la dcis ion est cent tralise, et n'implique p pas les colla aborateurs. Le manage er est conda amn russir, car tou ut chec rd duit son pou uvoir. le st tyle bienveillant/persua asif : trs pr roche du pr cdent, la diffrence r rside dans s la form me qui est plus relationnelle avec d des chang ges plus con nviviaux ave ec ses colla aborateurs

le st tyle dmocr ratique/participatif le st tyle dlgat tif/laisser-faire : la dif ffrence du prcdent, le mode de e dcision rech herche syst matiquement l'unanim mit, ce qui est rarement possible ; le terme "dlgatif" est inexact, car r le style par rticipatif rep pose aussi sur s la dlg gation.

DEFINITION DU MANAGEM M MENT PART TICIPATIF Le man nagement participatif p est e un mode e danimatio on et de con nduite des in ndividus et des quipes qui suscit te leur enga agement et leur contrib bution linn novation pe rmanente et e au progrs s des performances de e lentrepris se. En cohrence avec les objectif fs de lentre eprise, il

sappuie sur la prise en comp pte des atte entes et des s aspirations s des memb bres du pers sonnel. Le man nagement participatif p consiste c don nc appliqu uer les relations humai nes au sein n de lentrep prise. Le ma anager du ty ype particip patif va cons sulter ses salaris, disc cuter du pro oblme avec eux puis une e dcision en e commun sera prise. Ce type e de manag gement prn ne donc la c communica ation, le dialogue et la d dlgation du d pouvoir. Il en rsu ulte la naissa ance d'une vritable cu ulture dentr reprise o d deux valeur rs principa ales sont re espectes : le respect d de chacun et e lgalit des d chance es.

Les pr rincipes du u managem ment partic icipatif


Le man nagement participatif p sappuie s sur r cinq grand ds principes :

La m mobilisation n du personn nel Une e politique active a de dveloppeme ent du perso onnel La d dlgation du d pouvoir Tout problme doit tre rsolu au nive eau auquel il se pose Des s dispositifs de rgulatio on indispen nsables (dro oit lerreur r, autocontr le)

La mob bilisation du u personnel Elle pe ermet d'impliquer le per rsonnel dan ns l'atteinte des buts qu ue l'entrepriise s'est fix e, travers s une dmar rche sans cesse c recon nduite puisq que la vie de e l'entrepris e est en constant renouv vellement. Si le m management t participatif f veut mobilliser les acteurs d'une entreprise iil doit, afin d'attein ndre ses buts, tenir com mpte d'une double app proche : par les attitude es d'abord, par les structures ensuite. En effe et, si un des s buts du ma anagement t participatif f est de favo oriser le sen ntiment d'appartenance et t d'panouis ssement de e l'individu il s'agit de cr rer des co nditions de travail favorisa ant la comm munication, l'coute sa ans oublier la collaboration et le pa artage puisq qu'il ne s'agit p pas seuleme ent d'une r alisation pe ersonnelle, mais bien d'une d ralisa ation personnelle dans le cadr re d'un proje et commun. C'est d'aill eurs ici que e se situe un ne des diffic cults de ce ette approc che manag riale, puisq qu'il faudra, tout en tena ant compte de l'individ uel, passer r au collecti if. Cette a approche pa ar les attitud des se doub ble d'une ap pproche sur r les structu ures dans le e sens ou le dveloppement de ces comportem ments au sei in d'une qu uipe s'appu ie sur la mise en place d de structure es formelles de commu unication et de travail le e favorisant t.

La dl gation du pouvoir p Le man nagement participatif p im mplique la d dlgation du d pouvoir. En effet, fa aire participe er signifie e qu'on parta age les responsabilits s de la gest tion dans les diffrents s niveaux de e l'organisation. Mais jusqu'o aller dans c cette voie ? Si la confia ance de bas se est indispe ensable pou ur partager le l pouvoir, e elle doit s'accompagne er de critre es prcis qu ui permet ttent au manager s'il pe eut se perm mettre de d lguer et aux diffrent ts responsa ables de savoir j jusqu'o ils peuvent ex xercer la res sponsabilit dlgue. Le principe e de subsidiarit claire cette quest tion. La dl gation des pouvoirs re epose sur le e principe de d subsidiar rit, selon le equel ce qui est autoris tre dc cid un c chelon infr rieur, ne do oit pas l'tre par l'chelo on suprieu ur. Ce principe e fonctionne d'autant mieux m qu'un ne organisation est gr re d'une m manire particip pative. Il est t plus difficil le appliqu uer dans les s grandes bureaucratie es, sauf si le es normes s le prvoie ent explicitem ment. Il est inexistant dans d les org ganisations diriges d'u une manir re autocratiq que.

Les fa acteurs cl s de succ s la mis se en place e dun man nagement t participat tif
Dterm mination des s problmes s rsoudre re ainsi que des objecti ifs atteind dre Le man nagement participatif p est e multidim ensionnel et e recouvre plusieurs a approches qui q vont dpend dre du choix x du degr de participa ation et du choix c des pa articipants ( (chantillon n restrein nt ou large). Ces choix dpendent t des buts re echerchs et e des contr raintes prop pres lentrep prise (gestio on du temps s de travail des collabo orateurs, mo oyens finan nciers de l'entrep prise, etc.). Ils sont prfrentiellem ment dterm mins en pet tits groupes s de manag gers. Ces ap pproches ab boutissent inclure la r rflexion et l'action (tra avail en petit ts groupes, enqut tes de beso oins, entretie ens approfo ondis, ....)

Suppre ession des contradictio c ons entre le discours et t la ralit La mise e en oeuvre e dun mana agement pa articipatif ne e sera russ si qu la co ondition que e les dirigeants soient convaincus c des apports s de ce style de manag gement et d de leadership dans lentrep prise. Afin que q les colla aborateurs s se sentent libres l de se exprimer et respects pour p leurs id des, le disc cours ne do oit pas tre d de faade et e doit tre appliqu. a Il est donc ca apital que tou us les mana agers l'exercent de ma anire homo ogne, d'o l'importanc ce de la form mation et des espaces d' changes entre e les ma anagers.

Format tion la par rticipation Pour pa articiper, il faut f un certain nombre e de compt tences. Les s nouvelles tches com mme la rcolte, le traiteme ent et la diff fusion de lin nformation, lanimation n de runion ns, etc. dem mandent une for rmation sp ciale. Les formations f l es plus ad quates son nt celles quii utilisent les s techniq ques de dyn namique de groupe, de e gestion de e linformatio on et de com mmunicatio on ou de rsolut tion de prob blme. Elles s doivent co oncerner tou ute l'quipe managria le. Elles concer rnent certain ns thmes : la respons sabilisation, la participa ation, l'auton nomisation / pouvoir ainsi que la communication. A. La r responsabi ilisation Aujourd dhui, il y a une nouvelle rpartitio on des tache es et des re esponsabilit ts, leur but t est de rendre le travail in ntressant, plus p motiva nt par le bia ais de lauto onomie, des s responsab bilits et de linit tiative. On parle p de rota ation des po ostes. Cette e mthode consiste c iinterchange er les oprate eurs de diff rents postes afin de r rompre la monotonie. m Par P exemple e, l'ouvrier apprend a plusieu urs tches et e devient po olyvalent. Il sera ainsi responsable de son tra avail, prend dra des initiativ ves, sautocontrolera et t aura le dro oit lerreur r pour en co omprendre lles raisons et viter leur ret tour. Cest u une nouvelle e forme dor rganisation du travail : le salari se s retrouve a avec plus de d tches effectuer r quauparav vant : il est par exemple charg du contrle, du droulem ment du travail, de la qualit t du produit .... Il a un n travail plus s intressan nt, louvrier e est plus mo otiv et donc plus product tif. B. La p participatio on Le trav vail en quip pe ncessite e un certain n nombre de e compten nces ; la diff fusion des informa ations, lanim mation des runions o u la formation de mem mbres dema ndent une formati ion spciale e. Le groupe e dauto for rmation sem mble le plus intressant t, il utilise des techniq ques de dyn namique des groupes p pour rpond dre des difficults de relations interpe ersonnelles au travail. Aprs A lobse ervation des s relations entre e chaqu ue membre du groupe e, lindividu doit d tre capable dana alyser et din nterprter le e comportem ment dautr rui et dinform mer chaque e personne des consq quences de son compo ortement su ur les autres s. Il faut travaille er, conseille er en tenant t compte de e lopinion de d tous les membres m de e lorganisa ation. La meilleu ure mthode e est de pas sser par lin ntermdiaire e des cercle es de qualit . Cinq dix ouvrier rs spcialis s volontair res se retrou uvent 1h pa ar semaine pour repre er et rsoud dre des problm mes lis le eur travail. Le plus sou uvent, ces groupes g de personnes travaillant ensemble pour fou urnir un pro oduit ou un s service spcifique. Pou ur quun cer rcle de qualit fonctionne, il faut planifier, en ntraner, init tier Aprs s cela, le gro oupe peut f faire un vr rai travail q qui implique e lidentifica ation, la sle ection et lanalyse du problme p et t ainsi trouver une solution n cohrente e. Il y a une dcentralis sation des dcisions d qu ui ne fera qu uamliorer r le fonctionnement de e lentrepris se.

C. Lau utonomisat tion / pouv voir La part ticipation vis se donner plus dauto onomie aux x groupes dans la mes sure o, dan ns les formes s de manage ement participatif, ils d deviennent responsable r es dune ce ertaine production. Lauton nomie est donc un fact teur essenti el dans le dveloppem d ment de la p participation. Le principe e dautonom mie est un principe p def fficacit et de d dvelopp pement ; la russite de emande en effe et rapidit, comprhens c sion et surto out innovatio on, cest ain nsi que lon devient me eilleur. Le pou uvoir est dlgu, dans s la mesure o chacun prend des dcisions. M Mais qu est ce que le pouv voir ? Ces st le fait de disposer de e moyens naturels n et occasionnel o ls qui perme ettent une ac ction. Le pouvoir p a tro ois sources : le statut, linformation n possde e et le rayon nnement person nnel. Dans le e managem ment particip patif, le rayo onnement personnel p ce entr sur le respect et la re econnaissan nce de l'autr re est primo ordial. D. La c communica ation La com mmunication n est en gra ande partie r responsable e des relatio ons individu uelles entre e les membr res de lorga anisation et t du groupe , ainsi que des d relation ns entre ent treprise et monde m extrieur. L'ambiance du trav vail dpend de la qualit t de la com mmunication n. La commu unication int terne est la plus import rtante en ce qui concer rne le mana agement participatif car elle e sensibilise e la personn ne aux enje eux de lentr reprise : elle e restaure la a confiance e autour dune id dentit de lentreprise. Tous conn naissent len ntreprise et tous sont in nforms de faon adapt e, le person nnel peut sexprimer et t est au cou urant du suc ccs et des initiatives des d quipes de travail. Elle passe e par la cra ation d'espa aces d'cha anges rguliiers. La com mmunication n voque le modernism me, lintrt, la chaleur cest dire ce que lon n veut trouver r au sein du une entrepr rise.

Etablis ssement d'un climat de participatio on Afin de e crer un v ritable clim mat de partic cipation, il est e ncessa aire de ne p pas sapprop prier les ides d des autres, mais de rec connatre le es initiatives s et les rco ompenser, d de mettre en n avant les ava antages con ncrets de la dmarche pour chaqu ue service ( liminer les s craintes), de d sappuy yer sur les personnes motives (e effet boule de d neige) ai insi que de dcliner la dmarc che particip pative en buts individue els pour une e russite co ollective. Il f faut aussi commu uniquer au maximum m sur s l'avanc e du projet (rendre visible les rsu ultats rapide ement)

Outils d du managem ment partic cipatif Le man nagement participatif p peut p tre illu ustr princip palement travers t trois s dimension ns oprati ionnelles : les groupes damliora ation, le syst tme de sug ggestions e et le plan damlioration de la comptitivit.

Les grou upes d'amliora ation

Les gro oupes d'amliorations sont constit tues de ce ercles de qu ualits, auss si appels groupes g de rso olution de problmes, p et e de group pes projets, aussi appels groupes s de travail. A. Les groupes de d rsolutio on de prob blmes (ou cercles de e qualit) Apparu us au dbut t des anne es 1960 au J Japon, leur succs peu ut tre attrib bu trois facteurs: f l'usage e des statist tiques, la dy ynamique d e groupe, la a satisfactio on dans le tr ravail. Un animat teur fixe les objectifs de e travail pou ur un probl me particulier. Un gro oupe de trav vail de niveau et de service diffrents dans l'ent treprise se rencontrent t rgulirem ment pour d finir, analyse er, choisir, proposer p et t rsoudre le es problmes concernant la qualit t dans le travail. De tous s les probl mes, le gro oupe se foca alise sur le plus import tant et appo orte sa rfle exion appele brainstorm ming. La ph hilosophie d de cette mt thode est de e runir les personnes s directement conce ernes par un u problm e donn afi in d'en dba attre. Conna aissant leur r travail mieux q que quiconque, elles sont s les mie eux places pour trouve er les solutiions. Les ce ercles de qua alits consis stent dema ander un groupe de collaborateurs de mes surer l'volution de la qualit des serv vices produi its. Les cercles de qualit permettent d'am liorer la qua alit, la scurit, les co omptences s et le savoir-faire et la communicat c ion ainsi qu ue d'augmenter la coh sion des q quipes, la satisfac ction du per rsonnel et la a productiviit. Ils perm mettent auss si de modifie er les attitud des et les com mportement ts, de rduir re les cots s et de colle ecter des do onnes LES ET TAPES LA DMARCH HE DE RESO OLUTION DE D PROBLEMES 1. C Choix du pr roblme : so oit par la hi rarchie, so oit dmarche en groupe e pour lister les problmes, les trier et choisir celu ui quon va traiter 2. Dfinition du problme e : analyser le problme, le reform muler et fixer r lobjectif atteindre 3. Rechercher r les causes s : lister tou utes les causes possibles, les clas sser et slec ctionner les causes principales s 4. Rechercher r les solutio ons: lister les s solutions possibles, les l trier et c choisir la me eilleure 5. La mise en oeuvre : pr roposer et p prsenter lencadrem ment la solut tion retenue e. La mettre en oeuvre o si elle est accep pte 6. Le suivi : v valuer les r sultats B. Les groupes de d travail (o ou groupes s projets) Les gro oupes proje ets tudient, , la deman nde de la direction, des questions s spcifique es. Les groupe es projets so ont chargs s de rsoud re certains problmes organisatio onnels. Sous la respon nsabilit d'un n formateur r charg d'o organiser et d'animer le e groupe, ils s ont pour principa ale mission n d'organiser la rflexio on ncessaire la cons struction et l'volution n des projets, ils permet ttent une bo onne circula ation des inf formations entre e les me embres du groupe

et la direction et ils s sont force e de propos sition auprs s de la direc ction. La finalit de ces groupes g pro ojets est de e proposer des d actions concrtes. Il existe aussi plusieu urs types de e projets en fonction de es objectifs, , des mtho odes utilise er, et en fon nction des rs sultats souh haits. C. Le p plan d'amlioration de la comp titivit (PA AC) Il s'agit t d'une dm marche proje et cible sur r l'amliorat tion de la co omptitivit (PAC) :

Des s petits ruiss seaux font des d grandes s rivires, Un s systme da animation qui permet d de russir de es gains de e gestions e en associant le pers sonnel La s somme des cibles PAC C gnre un n gain chiffr par rappo ort lanne e prcdent te, Cha aque cible PAC P est pris se en charg e par un pil lote et conti ient un plan n dactions auquel a un c certain nombre dacteu urs participe ent.

En bref f, un Plan d'Amlioratio d on de la Co omptitivit cest un pilo ote, un plan n dactions particip patif, un indicateur tech hnique, une e valeur de rfrence, r une u valeur c cible, un suivi .
Le systm me de suggest tions

La com mptence, laction et lim magination de chacun des collabo orateurs de lentreprise e constitu uent sa forc ce principale e. Quelle qu ue soit sa fo onction dans lorganisa ation, chacu un remplit t une missio on qui comp pte pour len ntreprise. Lentre eprise se do oit de favoris ser la cratiivit, linitiat tive et la prise de respo onsabilit de chaque e collaborat teur.

Les av vantages du d manage ement part ticipatif


La mt thode du ma anagement participatif f satisfait au ussi bien les s dirigeants que les sal laris, en effe et, cette mt thode apporte la satisfa action des besoins b de chacun.

Les av vantages po our les salar ris Le man nagement participatif p satisfait s les b besoins fon ndamentaux x des salari s, c'est--d dire les besoins s de scurit t, d'tablissement de liens sociau ux, d'estime e et d'accom mplissemen nt de soi. Il rend l'entreprise e plus humaine, plus so ociale et acc corde aux salaris s une e plus grand de autono omie ainsi qu'un droit la parole. L Le managem ment participatif appor rte ainsi la reconn naissance du salari. La dlgatio n du pouvo oir responsa abilise le sallari et favo orise ainsi so on dvelopp pement per rsonnel, c'es st dire qu'elle lui perm met la ralis sation de so oi. De plus s, ce style de d managem ment vise u une galit des d chances ainsi que le respect de chacun n. L' implica ation de l'ens semble des s partenaire es entrane une u modific cation signif ficative

des fac cteurs huma ains (consid dration, p panouissement, implica ation, ambia ance, ..), et donc de la vie in nterne de l'e entreprise. Elle se trad duit par une plus grande mobilisatiion, la motiv vation, la coh sion et l'es sprit d'quipe. C'est a ainsi que le manageme ent participa atif, travers s chacune de d ces vale eurs, contrib bue une me eilleure mot tivation des salaris.

Les av vantages po our l'entrepri ise La mise e en place d'un manag gement part ticipatif mod difie les rela ations et les s rapports au quotidie en entre les s diffrents acteurs (pa atron, mana agers, salaris) dans la a mesure ou u chacun n trouve une e place dans un mode coopratif, les choix stratgiques s ou les volutions ncess saires prenn nent en com mpte les ra alits et non n simplemen nt les rappo orts "moulin s" par le management. Ces C choix so ont alors plu us ralistes. Cette perf formance ac ccrue, cette e plus grande e efficacit rend r l'entrep prise apte s'adapter rapidement, r , amliore er sa ractiv vit par rapp port au mar rch, matriser le pilotag ge des actio ons, mettr re en oeuvre e rapidement ses dcis sions. Le man nagement participatif p im mplique vid demment la a participation des sala aris, cela permet p donc une fusion des diffrent ts points de e vue pour ainsi a recherc cher les sollutions optim males aux pro oblmes po oses. Ce managemen m nt est aussi un moyen de d gagner la a confiance e des salaris s ainsi qu'un moyen d'avoir l'acco ord des sala aris par rap pport aux ob bjectifs. Une e implica ation plus gr rande des salaris s rsu ulte de ce managemen m nt, ainsi que e la diminuti ion des conflits s, les salari s sont on nt donc une e meilleure intgration l'organisa ation. De plus s, le manag gement part ticipatif impllique l'augm mentation de e la product tivit tant donn d qu'il au ugmente l'ef fficacit des s quipes. L Les salaris s sont plus volontaires v puisqu'ils sont plus motivs s. Enfin, le manageme ent participa atif renvoie une u bonne image de l'e entreprise.

LES LI IMITES DU MANAGEM MENT PAR RTICIPATIF F

Probl me de tem mps et de cot c


La part ticipation de emande du temps et do onc cote lentreprise e. Faire par rticiper tous s les collabo orateurs de lentreprise e, la rsolu ution dun problme p pa ar exemple, peut savrer inutile e et coteux lentrepris se car les re essources mobilises m ne n dtienne ent pas forc ment l'inform mation pertin nente et/ou lintrt la a rsolution de ce prob blme. Il fau ut donc cible er les problm mes traite er et la comp position des s groupes de d travail.

Rsist tance du personnel p


Tout la art est de sa avoir jusqu o souha aite-on faire participer le es collabora ateurs. Le manag gement participatif nest pas accep pt de la m me manir re par tout le e monde, certaines c person nnes nprou uvent pas le e besoin ni lenvie dun ne participat tion plus gra ande dans leur travail. Certain ns collabora ateurs peuvent donc fa aire rsistance la mise e en place d dun manag gement particip patif.

Remis se en caus se des stru uctures for rmelles de lentrepris se


Avec lintroduction n des forme es plus parti cipatives da ans le mana agement, de es changem ments sont oprer au niveau n des relations r hi rarchiques s. La participation des c collaborateurs introdu uit plus daut tonomie, favorise lme ergence de e leaders na aturels et n cessite un recadra age des res sponsabilit s de chacu n. La conception de lactivit de e suprieur h hirarchique est revue : au lieu d' tre seul respon nsable de la gestion, de e la motivat ion, du contrle et de la coordinat tion, il parta age ds lors ses s responsabilits et so on pouvoir d de contrle.

Incapa acit d'ada aptation au ux situatio ons de cris se


Les situ uations de crise, c donc d'urgence, ne permett tent pas lutilisation de la participa ation. Certain nes circonst tances exigent une pris se de dcis sion autorita aire. Cest ce e quon app pelle le manag gement de crise. c L'incertitude laq quelle le ma anager doit faire face s suppose qu il dmon ntre la lgitim mit de son statut en p prenant les rnes r de le entreprise. I l est cependant indispe ensable d'ex xpliquer les dcisions a posteriori.

Liens s internes s

Liens s externe es

Docu uments de d rfrence

Supp ports pd dagogiqu ues