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Anurio da Produo
Acadmica Docente
Vol. II, N. 3, Ano 2008
Marcio de Cassio Juliano
Faculdade Integrao Zona Oeste
prof.mcj@hotmail.com


















ASPECTOS CONCEITUAIS DA AVALIAO DE
DESEMPENHO

RESUMO
A avaliao de desempenho se consolidou como uma ferramenta gerencial
que proporciona mensurar a contribuio dos colaboradores, ou dos setores
em que eles atuam, frente consecuo dos objetivos organizacionais. Por
conta disso, este artigo tem como propsito descrever o que uma metodo-
logia de avaliao de desempenho (AD), destacando-a como um processo
interdependente, cclico e contnuo, ressaltando as finalidades da adoo
dessa ferramenta gerencial. So abordados neste artigo aspectos sobre as
diferenas entre avaliao de desempenho, avaliao de cargos e avaliao
de potencial, assim como a definio dos principais conceitos envolvidos em
uma AD. A questo da vulnerabilidade na AD tambm ser discutida, indi-
cando os cuidados que um gestor deve tomar ao decidir implantar tal meto-
dologia e, finalmente, os trs campos de abrangncia da AD sero descritos.
Palavras-Chave: Avaliao de Desempenho; Gesto do Desempenho; Recur-
sos Humanos; Controle; Monitoramento.
ABSTRACT
The evaluation of performance has consolidated itself as a managerial tool
that allows measure contributions from employees, or sectors in which they
operate, for planning, implementation and achievement of organizational
objectives. Given the importance of this tool in modern management models,
in this article provide a description of the methodology for evaluating per-
formance, highlighting it as an interdependent, cyclical and continuous. The
work deals with key concepts involved in describing the procedures in-
cluded in evaluating performance, of the purposes of adoption of this man-
agement tool, the differences between similar processes as the assessment of
positions and assessment of potential, as well as the three areas of coverage
of evaluating performance. It discusses addition, the vulnerability in evaluat-
ing performance, indicating to some that a care manager should take when
deciding to develop the methodology.
Keywords: Evaluation of performance; performance management; human
resources; control; monitoring.
Anhanguera Educacional S.A.
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Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 8/10/2008
Avaliado em: 16/2/2009
Publicao: 13 de maro de 2009
Aspectos conceituais da avaliao de desempenho
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1. INTRODUO
Desempenho humano o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada mis-
so ou meta previamente traada. diretamente proporcional a duas condies
do ser humano: o querer fazer, que explicita o desejo endgeno de realizar (a
motivao), e o saber fazer, isto , a condio cognitiva e de experincia que
possibilita o indivduo realizar com eficincia e eficcia alguma tarefa.
(MARRAS, 2002, p. 173)
A adoo da avaliao de desempenho ganhou fora com o advento da globalizao,
isso porque o mercado passou a exigir mais competitividade das organizaes e, por
conseqncia, um redesenho dos processos e quadros organizacionais. De maneira ob-
jetiva, e em poucas palavras, as organizaes passaram a contar com um nmero me-
nor de pessoas realizando o trabalho necessrio para se manterem vivas ou se desen-
volverem. Quem permanece no quadro da organizao dever ento contribuir eficien-
temente e eficazmente para a consecuo dos objetivos organizacionais, e isso s pode-
r ser constatado se houver uma maneira de medir o desempenho humano no traba-
lho.
Outro fator relevante que impulsionou a adoo da avaliao de desempenho,
mais especificamente aqui no Brasil, foi a medida provisria (MP) 794 de 29/12/94,
que versa sobre a participao nos lucros. Tal participao deve ser embasada em crit-
rios objetivos de contribuio, justificando ainda mais a necessidade de se adotar uma
metodologia de avaliao de desempenho. A referida MP, em seu artigo 2, contempla
uma das premissas fundamentais para o sucesso de uma metodologia de avaliao de
desempenho, que o seu carter participativo, tanto na maneira de elencar os indica-
dores como na de distribuir os resultados.
A referida avaliao ajuda a transpor outros desafios organizacionais da era
da globalizao, que exige alta competitividade das organizaes, como a atrao e re-
teno de talentos, manuteno de um nvel elevado de motivao entre os colaborado-
res, comunicao transparente da contribuio destes para o sucesso da organizao e
um ndice de qualidade com pouca ou nenhuma reclamao dos clientes e baixo ndice
de refugos, defeitos ou rejeio. Tais desafios, se superados, elevaro sensivelmente a
produtividade da organizao e consequentemente a tornaro mais competitiva, mi-
nimizando os riscos advindos da globalizao.
Para tanto, verificaremos que um sistema de avaliao de desempenho pode
influenciar diretamente o comportamento do trabalhador, pois so as tcnicas e os cri-
trios de avaliao utilizados por uma organizao, para mensurar o desempenho dele,
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que contribuem como determinantes principais para o seu comportamento, assim co-
mo a sua propenso a se dedicar, ou no, ao trabalho. (ROBBINS, 2005)
Vrios autores (MARRAS, 2002; DESSLER, 2003; CHIAVENATO, 2004;
PONTES, 2005) abordaram o tema avaliao de desempenho e apresentaram, cada um,
a sua definio sobre o tema. A seguir teremos a oportunidade de conhecer quatro des-
sas definies.
Avaliao de desempenho (AD) um instrumento gerencial que permite ao ad-
ministrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um gru-
po, em perodo e rea especfica. (MARRAS, 2002, p. 173)
Avaliao de desempenho pode ser definida como a avaliao da relao entre o
desempenho atual ou passado de um funcionrio e seus padres de desempenho.
(DESSLER, 2003, p. 172)
Avaliao do desempenho humano a identificao, mensurao e administra-
o do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anli-
se de cargos e procura determinar as reas de trabalho que se deve examinar
quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema
de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com
certos padres objetivos. (CHIAVENATO, 2004, p. 223)
Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que visa, continua-
mente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados de-
sejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os ru-
mos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. (PONTES, 2005,
p.26)
As definies de Marras (2002) e Pontes (2005) caracterizam a AD como uma
metodologia ou instrumento e apontam para a sua funo de medir a contribuio dos
colaboradores em relao aos resultados esperados pela organizao. J Dessler (2003)
prefere enfatizar a possibilidade de comparao entre desempenhos passados e presen-
tes em relao aos padres de desempenho propostos, levantando a questo de no
somente medir, mas tambm administrar o desempenho, do mesmo modo que faz
Chiavenato (2004). Porm, esse ltimo autor aborda, em sua definio, a questo da i-
dentificao do que medir por meio da anlise de cargo.
Assim, uma avaliao de desempenho uma metodologia baseada em crit-
rios objetivos que tem a funo de acompanhar se os colaboradores esto atingindo
seus objetivos e o quanto eles esto contribuindo para a consecuo dos resultados da
organizao da qual fazem parte. E, mais que medir e comparar o desempenho presen-
te com o j demonstrado anteriormente, tal metodologia oferece suporte para a admi-
nistrao do desempenho, subsidiando o planejamento das consequncias para cada si-
tuao encontrada em relao ao resultado do trabalho dos colaboradores e tambm
para identificao de objetivos sub ou super dimensionados, surgimento de novos ta-
lentos e possveis deficincias e necessidades de treinamentos.
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2. CONCEITOS ENVOLVIDOS EM UMA AVALIAO DE DESEMPENHO
De acordo com Pontes (2005), os principais conceitos envolvidos em um processo de
AD so:
Estratgia: um conjunto de objetivos e de polticas principais capazes de guiar e ori-
entar o comportamento da empresa em longo prazo.
Ttica: um esquema especfico de emprego de alguns recursos dentro de uma estra-
tgia geral.
Objetivos: So os alvos desejados e devem estar claramente definidos para que propi-
ciem escolha de indicadores e padres de desempenho adequados e teis.
Planejamento Estratgico: o processo de deciso dos objetivos da empresa, das
mudanas desses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das polticas que
devero governar a aquisio, utilizao e disposio desses recursos.
Indicadores: So as medidas que permitem detectar se o objetivo est sendo alcana-
do. Os indicadores so expressos em forma de dados numricos, descries, percentu-
ais, entre outros.
Padres de desempenho: So as metas em termos de qualidade e quantidade a serem
atingidas em cada um dos indicadores definidos e fornecem a base para a avaliao
dos resultados.
Trabalho em equipe: Forma de organizao de trabalho que exige e estabelece a cola-
borao entre pessoas visando a atingir os objetivos comuns da unidade a qual perten-
am ou de objetivos multifuncionais. Pressupe-se que pessoas, mesmo com habilida-
des e conhecimentos diferentes, complementem-se para o desenvolvimento das ativi-
dades rumo aos objetivos propostos.
Feedback ou retroinformao: a comunicao do processo de acompanhamento ou
avaliao de desempenho. importante para a determinao de mudanas no traba-
lho. O feedback tambm importante no atendimento de necessidades de reconheci-
mento do trabalho efetuado ou como auxlio para vencer os obstculos na caminhada
do progresso.
Descrio de cargos: a descrio das obrigaes, atribuies e tarefas que o colabo-
rador ter, bem como da qualificao necessria para o desempenho das funes do
cargo. amplamente utilizado no RH para administrao de cargos e salrios, treina-
mento, carreiras, recrutamento e seleo e programas de avaliao de desempenho.
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Ficha de acompanhamento de desempenho: Tem a utilidade para anotaes de o-
corrncias positivas e negativas durante o perodo de avaliao.
Planos de carreiras ou cargos: Permite o estabelecimento de trajetrias para os cola-
boradores na empresa.
Promoo Vertical: o crescimento do funcionrio para um cargo superior ao ocupa-
do na hierarquia da empresa.
Promoo Horizontal: o crescimento salarial do funcionrio no cargo ocupado em
funo de um desempenho destacado (somente em empresas que possuem faixa sala-
rial).
3. PLANEJAMENTO, ESTRATGIA E AVALIAO DE DESEMPENHO
Sem a existncia de uma metodologia formal de avaliao de desempenho, as organi-
zaes teriam srias dificuldades em monitorar as proposies do planejamento ou a
consecuo das estratgias organizacionais. O processo de avaliao funde-se na defi-
nio dos resultados esperados, com base no planejamento estratgico ou nas estrat-
gias da organizao, e proporciona o acompanhamento dirio do progresso organiza-
cional no sentido de alcanar os objetivos propostos, possibilitando a deteco e solu-
o contnua dos problemas que possam ocorrer durante o perodo avaliado, assim
como a reviso final dos resultados conquistados visando elaborao das futuras
propostas de objetivos. (PONTES, 2005)
Avaliar o desempenho uma das funes primordiais dos lderes nas organi-
zaes. Um procedimento de mensurao do desempenho facilita um dos papis do
gerente contemporneo, que o de acompanhar os resultados de sua equipe de traba-
lho.
A avaliao de desempenho um processo cclico, dinmico e constante que
se inicia no planejamento estratgico de um perodo e produz parmetros para a elabo-
rao do planejamento estratgico do perodo subsequente sua abrangncia.

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Ciclo Avaliao de Desempenho






Figura 1. Ciclo da Avaliao de Desempenho adaptada de Pontes (2005, p. 27).
O planejamento estratgico o marco do ciclo de avaliao de desempenho.
Nele estaro considerados o estgio atual da organizao e o estgio que se pretende
atingir com base nos valores organizacionais, num perodo de tempo pr-determinado.
nesse nvel de planejamento que se estabelece como uma organizao pode mudar de
um cenrio existente para outro desejado, identificando a distncia entre o ponto de
partida e o ponto a que a organizao quer chegar. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000)
Os objetivos da unidade organizacional so ento formulados pela organiza-
o, com base no planejamento estratgico, a qual (organizao), em seguida, faz um
contrato com seus trabalhadores, informando os objetivos elencados e fornecendo sub-
sdios para a formulao dos indicadores e padres de desempenho para cada um des-
ses objetivos.
Para exemplificar vamos recorrer a uma Figura e a uma situao fictcia.
Figura 2. Adaptada de Robbins (2005, p. 184).
Planejamento
Estratgico
Objetivos da
Unidade
Contrato dos Objeti-
vos, Indicadores e Pa-
dres de Desempenho
Acompanhamento
dos resultados
Avaliao Fi-
nal

Organizao XYZ

Diviso de produtos para o consumidor

Produo
Objetivos
Gerais da
Organizao
Objetivos da
diviso
Objetivos do
departamento
Objetivos do
Indivduo

Diviso de produtos para a indstria
Servio
ao
Cliente

Vendas
Marke-
ting
Desen-
volvi-
mento

Pesquisa
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Tomando a Figura 2 como base, ser desenvolvida uma possvel sistemtica
para avaliar o desempenho da organizao XYZ em relao ao objetivo geral: aumentar
as receitas em 15% no prximo ano, mantendo uma lucratividade de 20%.
Nesse caso, o departamento de vendas pode ter como objetivo aumentar o
nmero de clientes ativos em 10% at o prximo ano. J para os indivduos (vendedo-
res), os objetivos podem ser: aumentar o faturamento por cliente ativo em 3% at o fi-
nal do prximo ano; visitar, pelo menos, 12 clientes potenciais por ms; conquistar,
pelo menos, 3 clientes novos por semestre.
Os objetivos dos vendedores faro parte da avaliao de desempenho deles,
elegendo-se um indicador e um padro de desempenho para cada objetivo. Dando con-
tinuidade ao desenvolvimento, o quadro a seguir descrever os indicadores e padres
de desempenho para cada objetivo proposto aos vendedores.
Quadro 1. Exemplo de objetivos, indicadores e padres de desempenho para vendedores.
Objetivo Indicador Padro de Desempenho
Aumentar o faturamento por
cliente ativo em 3% at o final
do prximo ano.
Faturamento por cliente
Aumentar em 1% o nvel de
faturamento por cliente a cada
6 meses.
Visitar, pelo menos, 12 clientes
potenciais por ms.
Nmero de visitas a potenciais
clientes
Visitar 4 clientes potenciais
por semana.
Conquistar, pelo menos, 3 clien-
tes novos por semestre.
Nmero de clientes novos
Conquistar 1 cliente a cada
dois meses.

O acompanhamento dos resultados um exerccio de monitoramento constan-
te do desempenho da organizao, dos setores ou dos trabalhadores face direo para
a consecuo dos objetivos propostos, evitando assim um distanciamento com o ponto
aonde se quer chegar e permitindo a deteco de possveis alteraes.
Na avaliao final, constata-se o quanto cada setor ou trabalhador contribuiu
para o alcance dos objetivos propostos, o grau de consecuo desses objetivos e, ainda,
levanta informaes importantes que subsidiaro o planejamento estratgico do pr-
ximo perodo.
3.1. Usos e finalidades da Avaliao de Desempenho
Entre as diversas finalidades encontradas na utilizao de um instrumento de avalia-
o de desempenho, esto as seguintes:
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Proporcionar aos dirigentes a identificao de pontos fortes e fracos
dos seus trabalhadores;
Identificar aqueles trabalhadores que necessitam se atualizar ou se a-
perfeioar;
Identificar qual o grau de contribuio de cada trabalhador ou de um
determinado setor nos resultados da organizao;
Constatar desempenhos superiores, descobrindo novos talentos na or-
ganizao;
Facilitar o acompanhamento, pelos trabalhadores, do seu prprio de-
sempenho;
Municiar os trabalhadores com feedback;
Servir de base para a execuo de planos de carreira, salrios e partici-
pao nos resultados;
Tornar dinmico o planejamento da empresa;
Melhorar o sistema de comunicao, por envolver os diferentes nveis
hierrquicos da organizao, criando um clima de dilogo objetivo e
construtivo com base em critrios, e eliminando a percepo de subje-
tividade, incerteza e injustia na organizao.
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 215) indicaram os usos
1
mais comuns da
avaliao de desempenho, classificando-os em grau de utilizao (com escala mxima
de 7 pontos), conforme descrito adiante:
Categorias Pontos
Administrao de salrio; 5,85
Feedback de desempenho; 5,67
Identificao dos pontos fortes e fracos individuais; 5,41
Documentao de decises pessoais; 5,15
Reconhecimento do desempenho individual; 5,02
Identificao do desempenho fraco; 4,96
Assistncia na identificao de metas; 4,90
Determinao da promoo; 4,80
Deciso quanto reteno ou resciso; 4,75
Avaliao da realizao da meta; 4,72
Cumprimento de requisitos legais; 4,58
Determinao de transferncia e atribuies; 3,66
Deciso sobre demisses; 3,51
Identificao de necessidades individuais de treinamento; 3,42

1
Usos mais comuns baseados na realidade dos Estados Unidos.
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Determinao de necessidades organizacionais de treinamento; 2,74
Planejamento de pessoal; 2,72
Reforo de estrutura de autoridade; 2,65
Identificao de necessidades organizacionais de desenvolvimento; 2,63
Estabelecimento de critrios para pesquisa de validao e 2,30
Avaliao de sistema de pessoal. 2,04
Ao implementar um sistema de avaliao de desempenho, Bohlander e cols.
(2003) recomendam que o gestor tome os seguintes cuidados:
As avaliaes de desempenho devem estar relacionadas com o cargo
de cada trabalhador e os padres de desempenho devem ser constitu-
dos conjuntamente com a anlise de cargo.
Entregar a cada trabalhador, antes do perodo de avaliao, uma cpia
dos padres pelos quais ele ser avaliado.
Capacitar os condutores da avaliao para observarem o comporta-
mento que esto classificando, comparando o comportamento do tra-
balhador com um padro mensurvel.
Instruir os avaliadores para utilizarem a ficha de avaliao de maneira
correta e aplicar os padres de avaliao ao fazerem seus julgamento.
Assegurar que os resultados da avaliao sejam discutidos e, se for o
caso, contestados entre os interessados e garantir a orientao dos tra-
balhadores com desempenho abaixo da mdia.
Registrar todo o processo de avaliao, considerando os julgamentos e
as aes posteriores determinadas por esse processo.
3.2. Critrios e procedimentos de Avaliao
Muchinsky (2004) aponta para recomendaes sobre o desenvolvimento dos critrios e
dos procedimentos de avaliao da seguinte maneira:
Critrios:
Devem ser objetivos em vez de subjetivos.
Devem ser relacionados ao cargo ou baseados na anlise de cargo.
Devem ser baseados em comportamentos e no em caractersticas.
Devem estar dentro do controle do avaliado.
Devem se relacionar a funes especficas e no a avaliaes globais.
Procedimentos:
Devem ser padronizados e uniformes para todos os trabalhadores em
um grupo de cargos.
Devem ser formalmente comunicados aos trabalhadores.
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Devem informar sobre as deficincias de desempenho e propiciar o-
portunidades de correo.
Devem permitir o acesso dos trabalhadores para que eles tomem co-
nhecimento dos resultados da avaliao.
Devem permitir mecanismos de recurso formal que possibilitem o sub-
sidio do trabalhador
Devem utilizar avaliadores mltiplos, diferentes e sem vieses.
Devem fornecer instrues, por escrito, de como treinar os avaliadores.
Devem exigir documentao completa e coerente dos avaliadores, a
qual inclua exemplos especficos de desempenho baseado no conheci-
mento pessoal.
Devem estabelecer um sistema que permita detectar efeitos potencial-
mente discriminatrios ou abuso do sistema de maneira geral.
Os atores organizacionais que podero avaliar o desempenho sero definidos
de acordo com o contexto proposto pela organizao. A avaliao do desempenho de
um determinado trabalhador ou de uma determinada equipe poder ser realizada por
ele (a) mesmo (auto-avaliao), pelo seu gerente ou supervisor, por seus subordinados,
por seus pares ou por seus clientes ou fornecedores. (BOHLANDER e cols., 2003)
4. DIFERENAS ENTRE AVALIAO DE CARGOS, AVALIAO DE POTENCIAL
E AVALIAO DE DESEMPENHO
Segundo Pontes (2005), cada uma dessas avaliaes tem caractersticas e finalidades di-
ferentes. Na Avaliao de Cargos, procura-se estabelecer o valor relativo de cada cargo,
determinando a hierarquia de todos os cargos dentro de uma organizao e subsidian-
do assim a criao de um plano de carreira. J na Avaliao de Potencial pretende-se ava-
liar a capacidade do trabalhador, em relao ao seu conhecimento, habilidade e atitude
(CHA) para verificar a possibilidade de seu crescimento profissional na empresa. Essa
avaliao mapeia o potencial humano do trabalhador, fundamentando decises para
recolocao, sucesso e promoo de pessoal. Finalmente, na Avaliao de Desempenho,
verifica-se o comportamento dos indivduos em face dos resultados desejados pela
empresa, gerando um processo motivacional que incorre em benefcios para a empresa
e para o colaborador.
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4.1. Vulnerabilidade da avaliao de desempenho
H muita controvrsia sobre a validade do emprego de um programa de avaliao de
desempenho. Algumas organizaes defendem fortemente a adoo desse instrumento
e o praticam com muito sucesso h bastante tempo, ao longo de toda pirmide organi-
zacional. Outras o utilizaram por algum tempo e chegaram concluso de que sua uti-
lizao nada ou pouco acrescentava ao processo administrativo. Algumas empresas,
entre as que compem essa amostra, chegaram a afirmar ter sido melhor extinguir sua
utilizao, pois o uso comprometia seriamente a margem da administrao de RH.
Muito provavelmente as empresas com esse ponto de vista adotaram a AD apenas co-
mo uma forma burocrtica de verificar se os trabalhadores esto atingindo os padres
de eficincia e produtividade esperados por elas, o que poder ser percebido por eles
(trabalhadores) como um instrumento de superviso frente s exigncias da empresa.
(GAGO, 2001)
Na prtica, preciso destacar e reconhecer que esse instrumento pode carre-
gar no seu processo uma dose forte de subjetividade, que o reveste de uma ambigui-
dade realmente discutvel. Este sentido ambguo, contudo, deve ser reconhecido ape-
nas em certos tipos de metodologia utilizados na aplicao do instrumento. Entenda-se
a palavra metodologia no seu sentido mais amplo, isto , levando em conta todos os
aspectos que envolvem a prtica e a administrao do programa de avaliao do de-
sempenho humano. Ao se discutir a questo de sua validade, o fato mais relevante
dentro de todo o instrumento avaliativo , pois, a subjetividade inserida no processo de
julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente quando esse julgamento diz
respeito a outro ser humano. Essa uma fonte de vulnerabilidade bastante significativa
que pode afetar negativamente o programa de avaliao de desempenho.
Bohlander e cols. (2003, p. 217) indicaram as dez principais razes que podem
tornar a avaliao de desempenho vulnervel e propensa a falhas:
1. O gerente no tem informaes a respeito do desempenho real de um
colaborador;
2. Os padres pelos quais o desempenho de um colaborador avaliado
no esto claros;
3. O gerente no leva o processo de avaliao a srio;
4. O gerente no est preparado para a reviso da avaliao junto ao co-
laborador;
5. O gerente age tendenciosamente, no avaliando de maneira honesta ou
sincera;
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6. O gerente no tem habilidade para proceder com a avaliao;
7. O colaborador no recebe feedback contnuo em relao ao seu desem-
penho;
8. Os recursos disponveis so insuficientes para recompensar o bom de-
sempenho;
9. O foco mais no desenvolvimento dos colaboradores com desempe-
nhos medocres do que na identificao e recompensa dos mais bem
avaliados;
10. O gerente no usa linguagem clara, concisa e objetiva no processo de
avaliao, dando margem para ambiguidades e subjetividade.
De uma maneira geral, pode-se atenuar a vulnerabilidade da AD por meio de
um planejamento estratgico e sistemtico que considere a definio dos critrios de
avaliao de forma objetiva e observvel, eliminando a subjetividade e diminuindo as
chances da percepo do avaliador interferir no momento da avaliao. Uma forte ori-
entao para os avaliadores e avaliados sobre os objetivos e consequncias do processo,
por meio de treinamentos e dos canais formais de comunicao, pode torn-lo mais
claro e fornecer o significado necessrio para alinhar seus propsitos (do processo de
AD) com os dos colaboradores, gerando sustentabilidade, confiana, transparncia e
honestidade entre todos os envolvidos.
4.2. Abrangncia da avaliao de desempenho
Ao implantar formalmente um programa de AD, uma organizao pode visualizar a
possibilidade de administrar a mensurao de trs campos organizacionais, que so:
Campo dos resultados: rea de viso que integra uma diversidade de fa-
tores ligados geralmente s metas de trabalho pr-definidas pela orga-
nizao e que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo
pelo empregado. Os resultados a serem avaliados podem estar expres-
sos de duas formas distintas:
Quantitativamente: quando o fator numrico est explcito na meta e
no resultado a ser alcanado. Por exemplo, o nmero de peas fabrica-
das ou vendidas; o nmero de clientes contatados numa jornada; o
nmero de retrabalhos realizados etc.
Qualitativamente: quando os parmetros de exigncia e atingimento
da relao meta/resultado no esto determinados em termos numri-
cos, mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez alcanados,
definem a aceitao daquilo que foi prefixado. Por exemplo, obter um
bom relacionamento intragrupal; conseguir produzir uma pea exata-
mente dentro dos padres estticos requeridos pelo cliente; atingir um
nvel de atendimento ao pblico adequado imagem da instituio etc.
Campo do conhecimento: rea em que a organizao deseja conferir o an-
damento ou trajetria da bagagem cognitiva do empregado. Nesse
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campo, avalia-se geralmente o grau com que o empregado assimila e
atinge o volume de informaes que lhe proposto, atravs de pro-
gramas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o
que ele prprio se determina como padro cultural.
Campo do comportamento: aquele em que a organizao mensura os va-
lores, as atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os
aos padres culturais pr-definidos pela empresa e as responsabilida-
des que lhe so conferidas para exercer suas funes dentro ou fora da
organizao. Conforme o grau e a forma com que esses componentes
impactam nos agentes e cenrios que circundam a empresa, esta pode
ser beneficiada ou penalizada. Por exemplo, a maneira como um ge-
rente comercial consegue neutralizar um conflito existente com um cli-
ente, a diplomacia com que um diretor trata uma visita potencialmente
interessante, como uma recepcionista recebe ou atende os visitantes
etc.
5. CONSIDERAES FINAIS
Uma metodologia de Avaliao de Desempenho deve, necessariamente, ser embasada
em critrios objetivos elaborados conjuntamente por todos os envolvidos neste proces-
so (gestores, avaliadores e avaliados), favorecendo assim o comprometimento deles pa-
ra a consecuo dos objetivos organizacionais. A conscientizao e capacitao dos en-
volvido no processo de AD outro aspecto de altssima relevncia para o sucesso da
sua implantao. Todos os trabalhadores devem saber qual o seu papel dentro da or-
ganizao, mais especificamente, saber quais so as suas atribuies e como seu de-
sempenho nelas ser avaliado, bem como quais so os padres de desempenho espe-
rados por ela (organizao). Esta deve prever uma forma de comunicao eficiente, efi-
caz e efetiva para informar cada passo ou aspecto do processo, tais como: agenda da
avaliao, manuais de avaliao, resultados, consequncias para os resultados, proce-
dimentos para feedback etc.
Gerir o desempenho de forma consciente, sistemtica, participativa e delibe-
rada um passo para o sucesso de uma organizao e uma maneira de desdobrar seus
objetivos organizacionais em atribuies mensurveis para seus trabalhadores ou gru-
po de trabalhadores. Tambm proporciona a quantificao, qualificao, mensurao e
o monitoramento do trabalho, gerando produtividade e motivao aos trabalhadores
de uma maneira geral, contribuindo significativamente para tornar a organizao mais
competitiva em um mundo globalizado.
Por tratar-se de um instrumento complexo, a AD deve ser muito bem planeja-
da e pode ser baseada em algum modelo j existente. Porm, ela nunca deve ser cpia
Aspectos conceituais da avaliao de desempenho
Anurio da Produo Acadmica Docente Vol. II, N. 3, Ano 2008 p. 165-178
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desse modelo, visto que cada organizao nica no que diz respeito s suas caracte-
rsticas intrnsecas. Desenvolver o seu prprio sistema de AD a indicao da maior
parte da bibliografia consultada, sempre com ateno aos aspectos considerados neste
artigo.
REFERNCIAS
BOHLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scott. Administrao de Recursos
Humanos. 1. ed. So Paulo, SP: Editora Thomson, 2003, 547 p.
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Processo. 1. ed. So Paulo, SP: Editora Pearson Education do Brasil, 2005, 572 p.
CERTO, Samuel. Administrao Moderna. 9. ed. So Paulo, SP: Editora Pearson Education do
Brasil, 2005, 568 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos na
organizao. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Editora Elsevier, 2004, 239 p.
DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo, SP: Editora Pearson
Prentice Hall, 2003, 331 p.
GAGO, Marcia. Anlise de um modelo de avaliao de desempenho luz das organizaes
em aprendizagem. 2001. 147 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, SC. 2001.
MARRAS, Jean. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 6. ed.
So Paulo, SP: Editora Futura, 2002, 332 p.
MILKOVICH, George; BOUDREAU, John. Administrao de Recursos Humanos. 1. ed. So
Paulo, SP: Editora Atlas, 2000, 534 p.
MUCHINSKY, Paul. Psicologia Organizacional. 7. ed. So Paulo, SP: Editora Thomson, 2004,
508 p.
PONTES, Benedito. Avaliao de Desempenho Nova Abordagem Mtodos de Avaliao
Individual e de Equipes. 9. ed. So Paulo, SP: Editora LTR, 2005, 200 p.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo, SP: Editora Pearson
Education do Brasil, 2005, 637 p.
Marcio de Cassio Juliano
Graduado em Administrao de empresas
USF/SP. Especialista em Gesto Empresarial -
FGV/RJ. Mestre em Psicologia Experimental:
Anlise do Comportamento PUC/SP. Docen-
te da Anhanguera Educacional (FIZO / Osas-
co).