Ingeniera de Sistemas y Electrnica

Direccin Estratgica de Recursos Humanos

ALUMNOS: Acua Nez, Patricia del Carmen Cuipal Snchez, Lesly Azucena Gutirrez Ramrez, Ivn William Mendo Chevarria, Vicente Alain DOCENTE: Quiroz Valenzuela, Roxana CURSO: Planeamiento Estratgico CICLO/TURNO: X / Noche HORARIO: Jueves 06:30pm 09:30pm AULA: B-315

2013

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ndice
INTRODUCCION ............................................................................................................ 3 ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS ................................................................ 4 Esquema de la descripcin de Puestos ......................................................................... 4 Informacin necesaria para el anlisis de puestos ........................................................ 4 FORMACIN .................................................................................................................. 5 El papel de la educacin en la sociedad ....................................................................... 5 El Rol de la formacin dentro de la empresa................................................................ 6 Qu entendemos por formacin? ................................................................................ 6 Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento .................................................... 6 Entrenamiento y capacitacin en relacin con la empleabilidad .................................. 7 Formacin y su relacin con otros subsistemas de recursos humanos ......................... 7 Formacin en la gestin por competencias .................................................................. 9 Esquema global por competencias ............................................................................. 10 EVALUACIN DE DESMPEO ................................................................................. 12 La evaluacin de desempeo se relaciona con otros subsistemas .............................. 13 CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL ............................................................... 14 Cmo manejar a la key people (gente clave)? .......................................................... 15 Planes de carrera ......................................................................................................... 16 REMUNERACIONES ................................................................................................... 16 Administracin de las remuneraciones ....................................................................... 16 Funcin del rea de compensaciones.......................................................................... 16 Cmo implementar un esquema de remuneraciones? .............................................. 18 Cinco pasos para determinar remuneraciones ............................................................ 19

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INTRODUCCION
En los ltimos aos ha habido un cambio notable en el enfoque bajo el cual se maneja la disciplina de Recursos Humanos. Este ha ido cambiando al comps de la evolucin que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia evolucin de la misma. El enfoque de Recursos Humanos estratgicos, es casi reciente, de los ltimos aos del siglo XX, y representa un cambio originado por la economa. La necesidad de competir, ha impulsado cambios en la concepcin acerca de la gente que trabaja, y as ha surgido, por ejemplo, la Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Este modelo bien aplicado, es bueno para los seres humanos que integran la compaa, pero sin embargo no se implementa pensando en los beneficios que representa para las personas, sino a que ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado. Cuando se hace referencia a Recursos Humanos Estratgicos pensamos en estrategias y el uso de los recursos humanos para maximizar el rendimiento de los negocios. Perseguir el xito no se contrapone con el buen trato hacia el personal, sino todo lo contrario: Las personas motivadas harn que su inversin rinda ms.

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ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan otras tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre ellas las de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados. La informacin del anlisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la administracin de Recursos Humanos: Reclutamiento y seleccin; Formacin; Compensaciones; Evaluacin de desempeo; Desarrollo de carrera y planes de carrera; Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.

Esquema de la descripcin de Puestos

El anlisis del puesto previo a la descripcin implica un procedimiento sistemtico para reunir informacin sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos especficos, y qu tipo de personas se requieren para desempearlo. Para una correcta descripcin de puestos es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a relevar, es decir, aquellos sobre los cuales se deber recolectar informacin para su posterior descripcin: Segn el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias de rea, jefaturas intermedias y dems puestos iniciales. Por la formacin requerida: alta formacin o muy especializada o puestos operativos para los que no es necesaria. Por los resultados de la gestin a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organizacin. Por los recursos humanos que maneja.

Informacin necesaria para el anlisis de puestos

La descripcin de puestos tiene varios momentos, como ya hemos visto, que se realimentan entre s para lograr el objetivo central. El anlisis del puesto se hace a partir de la informacin recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de bsquedas. La descripcin final se obtiene despus de la realizacin del anlisis del puesto.

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La informacin necesaria para realizar el anlisis del puesto es: Actividades del puesto y comportamiento asociado. Estndares de rendimiento. Mquinas u otros elementos necesarios. Condiciones laborales o contexto de la posicin. Requerimientos de personalidad. Por ltimo, las descripciones de puestos -jobdescriptions-no hacen referencia a las personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan informacin sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posicin en s. La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda Una correcta definicin de aquello que se desea encontrar ser el primer paso para el xito en un proceso de seleccin de personas, cualquiera sea su nivel. Del mismo modo, una adecuada definicin del puesto, con su correspondiente descripcin, no slo facilita la bsqueda del nuevo colaborador, sino que ser un documento imprescindible cuando se quiera hacer un Job posting, una promocin interna, una bsqueda en el mercado, la evaluacin de desempeo del ocupante de la posicin y de las restantes funciones del rea. Las descripciones de puestos, que pueden ser vistas como innecesarias por unos o burocrticas por otros, son la base de un buen sistema de gestin de recursos humanos. Al final del captulo incluimos cuatro formularios necesarios para la descripcin de puestos.

FORMACIN
El papel de la educacin en la sociedad
Las cualidades de la fuerza de trabajo sern el arma competitiva bsica del siglo XXI y las personas especializadas la nica ventaja competitiva perdurable; dos de los principales factores que lo componen son la capacitacin y el desarrollo. Si no se entrena y desarrolla al personal que integra una organizacin, este no poseer la capacidades que un contexto competitivo requiere, esto afectara de un modo u otro a la empresa. Antes una organizacin poda ser competitiva en la base de una divisin horizontal de trabajo y vertical de las decisiones; uno pensaba y los dems hacan. Ahora las organizaciones tienden a ser organizaciones del conocimiento donde cada trabajador conoce su tarea y no trabaja por delegacin.

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El Rol de la formacin dentro de la empresa

La capacitacin de personal es importante para las empresas, pero hay que saber en qu capacitar al personal; la capacitacin debe estar relacionada con el puesto que el personal ocupe o que se prev ocupara ms adelante. Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual. Cada vez que las empresas se plantean el tema de capacitacin, lo que est en juego es la forma de difundir conocimientos, promover su aplicacin prctica para obtener resultados concretos y generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado. La tarea de la funcin de la capacitacin consiste en mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos es ten formados y preparados para superarse continuamente. La capacitacin se desarrolla siempre resolviendo la tensin entre las demandas urgentes de obtencin de resultados y la necesidad de actualizar conocimientos para mejorar esos resultados e impulsar cambios.

Qu entendemos por formacin?

Especialistas y personas en genera tiene una cierta confusin acerca del concepto de capacitacin o formacin en el mbito de las organizaciones, por ello es importante realizar las siguientes definiciones: Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con mayor xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen. La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes de la organizacin, su visin, misin y valores.

Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento

La Capacitacin Son actividades estructuradas, bajo forma de curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados, por lo tanto debe ser una transmisin de conocimientos y habilidades. Es organizada, planificada y evaluable. El Entrenamiento Es el proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos de negocios y los requerimientos de la posicin que se desempea o a desempear. Implica la transmisin de informacin, desarrollo de habilidades, desarrollo o modificacin de actitudes, desarrollo de conceptos.

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Entrenamiento y capacitacin en relacin con la empleabilidad

Los conocimientos y las competencias de rodos los empleados conforman el capital intelectual en una organizacin Los distintos aspectos involucrados bajo el ttulo de formacin tienen a si vez relacin con otros subsistemas de recursos humanos. Anlisis y descripcin de puestos se trata de le evaluacin de las capacidades de la persona en su puesto de trabajo, si de esta evaluacin se observara una brecha se debern tomar acciones para mejorarlas ya se trate de conocimientos o competencias. Atraccin, seleccin e incorporacin En ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen periodos de capacitacin especfica para lograr una adecuada relacin entre la persona y el puesto a ocupar.

Formacin y su relacin con otros subsistemas de recursos humanos

Analisis y descripcion de puestos

Atraccion seleccion e incorporacion

Formacin

Evalucion del desempeo

Desarrollo y planes de sucesion

Evaluacin del desempeo el propsito de la evaluacin del desempeo es detectar la necesidad de capacitacin. Planes de carrera y sucesin en ambos existe una correlacin directa con capacitacin en conocimientos y desarrollo de competencias. Otros aspectos directamente ligados con un manejo estratgico de los recursos humano, como la motivacin del personal o acciones para modificar la cultura organizacional, estn directamente relacionados con la capacitacin, el entrenamiento y el desarrollo de competencias.
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Planeamiento Estratgico La funcin de Formacin dentro del rea de recursos humanos La funcin de formacin enfrenta grandes desafos: Promover la generacin de conocimiento y ponerlo a disposicin de todos los actores de la organizacin. Innovar en materia de formacin. Desarrollar competencias que faciliten el trabajo as como el aprendizaje en entornos virtuales. Para responder estos desafos, la funcin debe estar en condiciones de preparar a las personas para: Aprender en la accin. Predisponerse para la auto instruccin Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo Acceder a informacin a travs de redes informticas. Seleccionar la informacin relevante para la toma de decisiones Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales. Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales. Ejercer influencia independiente mente de las jerarquas La principal contribucin de los especialistas en capacitacin consiste en generar sistemas que permitan la fluida circulacin, aplicacin y revisin del conocimiento con objeto de mejorarlo permanentemente. Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo Se denominan dentro del trabajo porque se realizan al mismo tiempo en que se cumplen las tareas habituales, el ms usual es cuando el jefe tomo el rol de entrenador o mentor. Entre otros tenemos: Entrenamiento Rotacin de puestos Asignacin de comits Asistente de posiciones de direccin Paneles de gerentes en entrenamiento Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo En el siguiente listado se presentan mtodos de formacin fuera del mbito del trabajo, aplicable tanto a conocimientos como competencias. Cursos formales de capacitacin: Estos pueden ser desde los curso de capacitacin empresarial, como posgrados direccionados, elegidos por la organizacin y pagados por la misma (total o parcial).

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Planeamiento Estratgico Lecturas guiadas: Lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras personas que puedan influir favorablemente, pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimiento como de competencias. Capacitacin on-line: La ventaja de este mtodo es que la persona elige el horario para poder capacitarse como tambin el no desplazamiento de esta. Mtodo de estudios de casos: Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral, estos pueden no tener una nica solucin, por lo que se hace en grupo y con un moderador experto. Juegos gerenciales: Tiene un propsito de simulacin para su formacin, estos juegos pueden ser individuales como en grupo, presenciales o virtuales, y tener ms de una solucin, en caso de que sea presencial, habr un moderador experto para que el resultado sea ms fructfero; cabe resaltar que la mayora de estos juegos sirve ms para poner en accin las relaciones interpersonales. Seminarios externos: Al igual que juegos gerenciales, hay muchas clases en el mercado; hay que saber elegirlos. Programas relacionados con universidades: Son tiles para la formacin gerencial integral. Role-playing: Se utiliza en el desarrollo de competencias valen los mismos comentarios para los juegos gerenciales y seminarios. Actividades Outdoor: Actividades fuera del mbito laboral, las cuales se focalizan en el trabajo en equipo y en actividades de esfuerzo individual o grupal; estas actividades se encuentran bajo anlisis ya que puede poner en peligro a los participantes y en otras son remplazadas por actividades distractoras sin ningn rigor profesional. Codesarrollo: Variante de formacin en competencias fuera dl trabajo. El grado de eficacia lograda se relacionar ms con la actitud del individuo que con la tcnica utilizada; es decir que una tcnica que en primera instancia parece poco efectiva, si la persona que la realiza efecta al mismo tiempo un proceso de reflexin y a travs de ello logran cambiar comportamientos, puede pasar a construir una modalidad de alta eficacia. Los mtodos dentro y fuera del trabajo se utilizan juntos, uno no reemplaza al otro.

Formacin en la gestin por competencias

La gestin por competencias en un modelo que permite alinear a las personas con los objetivos organizacionales. Ejemplos de interaccin de distintos procesos de recursos humanos con la formacin por competencias:
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Planeamiento Estratgico 1. De la aplicacin de un esquema de evaluacin de desempeo por competencias, se desprende que un apersona o un grupo debe mejorar ciertas competencias. 2. La empresa decide entrenar determinado colectivo. 3. A todos los niveles, la organizacin desea entrenarlos en liderazgo y trabajo en equipo. 4. Se requiere entrenar a toda la empresa en orientacin al cliente interno y externo. 5. Reforzar las actividades comerciales y de atencin al pblico de todos de los que tienen relacin con el cliente. Para estos casos u otros similares se deben primero definirse la competencias y sus alcances, y a partir de all preparar las actividades de desarrollo ms adecuada.

Esquema global por competencias

Atraccin, seleccin e incorporaci n

Anlisis y descripcin de puestos

GESTION INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Remuner aciones y beneficio s

DIRECCION ESTRATEGIC A DE RECURSOS

Desarrollo y planes de sucesin

Formaci n

Evaluacin de desempe o

Cmo iniciar una formacin por competencias? Se deber primero definir las competencias cardinales como especficas. 1. Definir competencias y sus grados para as asignarlos a los respectivos puestos de trabajo 2. A partir del punto uno se puede medir el grado de desarrollo de competencias y hacer un inventario de estas del personal. 3. De la comparacin de los pasos 1 y 2 surgirn las necesidades de desarrollo por competencia

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Planeamiento Estratgico Para la metodologa de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del trabajo y dentro de las actividades de formacin se realiza a travs del codesarrollo Codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias. Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo: 1. Diseo de actividades a medida de la organizacin 2. Presentar el tema 3. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la competencia y que permitan reflexionar sobre la misma. 4. Conducir a los participantes a la reflexin y a su propia autoevaluacin 5. Conducir al participante a la accin 6. Proponer un seguimiento Secuencia del codesarrollo

Seguimiento

Seguimiento

Taller de Codesarrollo

Taller de Codesarrollo

Cmo evaluar la capacitacin Hay diversos elementos a travs de los cuales se puede evaluar la eficacia del proceso de capacitacin: Reaccin de los participantes: participacin, preguntas y otras manifestaciones. Aprendizaje medido en base a preguntas o ejercicios. Comportamiento durante la actividad Resultados: beneficios de la capacitacin comparados con los costos del entrenamiento
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Planeamiento Estratgico Qu evaluamos en la capacitacin? Qu Capacidad Desempeo Productividad Aspectos Econmicos Cmo Pruebas Observacin guiada Estndares de produccin Indicadores econmicos Quin Instructores Supervisores Supervisores Responsable de explotacin

la

Costos y beneficios de la capacitacin Los costos Salario del entrenador Material pare el entrenamiento Costo de la logstica Equipamiento Transporte Costo de las horas perdidas del empleado que asiste al curso

Los beneficios Incremento en a produccin Reduccin de errores Reduccin de la rotacin Menor necesidad de la rotacin Menor necesidad de supervisin Cambio de comportamiento por parte de los asistentes Enriquecimiento del puesto del trabajo

EVALUACIN DE DESMPEO
Muchos jefes y gerentes que deben evaluar a sus colaboradores se muestran incmodos de cmo otros evalan a sus subordinados, y no son objetivos ellos mismo. Esto debido a que los juicios previos que deben ser dejados de lado, no lo son por la falta de un conocimiento acabado sobre como evaluar a las personas. Como resultado se tiene: Sistemas que solo son burocrticos y no se convierten en herramientas de gestin organizacional. Para realizar una correcta evaluacin, esta debe estar alineada con los objetivos organizacionales, y luego de asegurarse que la herramienta es la adecuada, comenzar el entrenamiento al cliente interno, que debe ser de carcter continuo. Las evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para: Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin.

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Planeamiento Estratgico Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo. Edgar Schein explica que un trabajador0: necesita saber cmo est realizando su trabajo, el grado de satisfaccin que sus empleadores tienen en relacin con la tarea realizada. La mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin; a partir de conocer como hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.

La evaluacin de desempeo se relaciona con otros subsistemas

Nos referimos a esto ya que no se puede realizar la evaluacin del desempeo de un colaborador si primero no se definieron las caractersticas del puesto que ocupa.
Anlisis y descripcin de puestos Remuneraciones y beneficios

Evaluacin de desempeo Desarriollo y planes de sucesin Formacin

Una evaluacin de desempeo se debe realizar de la siguiente manera. Perfil de puesto Adecuacin persona-puesto Perfil de la persona Evaluacin de potencia de desarrollo Estrategias de capacitacin y desarrollo

La evaluacin permite: Detectar necesidades de capacitacin. Descubrir personas claves para la organizacin. Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa. Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posicin. Motivar a las personas al comunicarles un desempeo favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa.

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Planeamiento Estratgico Los supervisores son los que realizan la evaluacin de su equipo; si bien el rea de Recurso humanos puede ejercer una cierta supervisin, no es la duea o responsable de las evaluaciones. Secuencia de una evaluacin de desempeo:
Descripcin del puesto
Evaluacin de desempeo

Conductas observadas

Comunicacin
Registro de la entrevista de evaluacin

CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL

Las empresas tienen dos tipos de gastos: los derivados a la compra de equipos, maquinarias y otros activos, e inversiones a largo plazo, por ejemplo en investigacin, desarrollo e investigacin. Para Annie Brookings, el capital intelectual de una compaa puede dividirse en 4 categoras Activos mercados: Los constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organizacin que guardan relacin con el mercado. Por ejemplo, la clientela y su fidelidad, las marcas, los canales de distribucin y acuerdos tales como licencias o franquicias. Activos de propiedad intelectual: incluyen el know how, los secretos de fabricacin, las frmulas, las patentes. Activos centrados en el individuo: son las cualificaciones que conforman al hombre y determinan que sea lo que es. Para nosotros, seran las competencias. No existen ninguna empresa que pueda funcionar sin un mnimo de personas. Activos de infraestructura: Son las tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin. La funcin del rea de Recursos Humanos o Capital Intelectual respecto del desempeo de personas se puede sintetizar en la realizacin de acciones tendientes al alcanzar diversos objetivos, a saber: Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en sus carreras. Estas capacidades pueden estar en relacin con conocimientos o competencias.
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Planeamiento Estratgico A travs de las evaluaciones es posible lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las actitudes y los valores. Es nuestra metodologa, esto se verifica a travs de la gestin por competencias. Tener en cuenta: o Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus motivaciones. o La evaluacin de los supervisores a travs de las evaluaciones de desempeo. o La evaluacin del entorno, a travs de las evaluaciones de 360 o de 180 o Las necesidades organizacionales en funcin de los planes estratgicos.

DESARROLLO DE PERSONAS Formacin planes de carrera Planes de sucesin Desarrollo de Competencias

EMPLEO Atraccin Seleccin Incorporacin Induccin de personas

COMPENSACIONES Revisiones de salarios Politicas de beneficios Encuestas salariales para comparar con el mercado.

Cmo manejar a la key people (gente clave)?

Primero debemos identificar a quienes se considera key people. A los especialmente brillantes o aquellos que tienen a su carga tareas claves de la organizacin? Si les preguntamos a cien directores de RRHH, la respuesta ser mitad a favor de una y mitad de otra definicin Desde un punto de vista empresa, las personas ms importantes son las que tienen a su cargo tareas claves, y desde el punto de vista de la valuacin de los individuos, sern aquellas especialmente brillantes. La empresa deber prestar atencin a ambos grupos, tratando de hacer coincidir a las personas ms brillantes con los puestos ms crticos. Qu sucede en las empresas en materia de desarrollo de personas? Una conducta frecuente es la deteccin de un grupo de personas clave para la organizacin, y a partir de all ofrecerles tratamiento especialEn ocasiones, las empresas solo desarrollan y confeccionan planes de sucesin para este grupo dorado (considerados brillantes).

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Planes de carrera
Favorece la retencin del personal clave Asegurar la continuidad gerencial Posibilita el desarrollo y la realizacin del personal Planeamiento de carrera para una familia profesional

REMUNERACIONES
Administracin de las remuneraciones
La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento, y con la visin y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin, sus valores y cultura, y sus prcticas de gestin, que incluyen la remuneracin. Si e parte del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones se decide pagar salarios por encima del mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, podra poner en riesgo a la empresa de dejar de ser competitiva comercialmente. La gestin de recursos humanos se ve muchas veces enfrentada a estas situaciones. Para llevar a cabo las tareas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como: 1. 2. 3. 4. Programa para la liquidacin de jornales y salarios. Sistema de valuacin de puestos Ordenadores y software necesario Encuestas de mercado

Esta es la funcin ms dura de RR HH y es indispensable tener un buen manejo numrico para poder desempearla. Qu es una poltica de remuneraciones? Es la sntesis de tres dificultades y un objetivo: Una dificultad econmica: el mercado de trabajo Una dificultad de gestin: la evaluacin de los puestos Una dificultad de gestin individual: apreciacin del ptimo rendimiento El objetivo: atraer, retener y motivar a los asalariados que la empresa necesite

Funcin del rea de compensaciones

La funcin del rea de compensaciones o la de recursos humanos con relacin a las remuneraciones del personal son el estudio y anlisis de: Salarios Revisiones de salarios y poltica de beneficios
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Planeamiento Estratgico Informacin estadstica

La poltica retributiva debe asegurar la equidad interna por medio de fijar las remuneraciones en funcin a los puestos; una vez hecho esto ser necesario establecer una comparacin con el mercado

Poltica retributiva

Valoracion y clasificacio n de puestos

Descripci on de puestos

Compraci on del mercado

Diseo de una politica retributiva

La funcin de compensaciones se relaciona con todas las funciones de recursos humanos pero tiene una directa vinculacin con dos de ellas: la descripcin del puesto y la evaluacin del desempeo.

Reclutamiento y selecciom

Analisis y descripcion de puestos

compensaciones

desarrollo y planes de carrera

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Evaluacion de desempeo

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Analisis y descripcion de puestos

Remunerar empleados
Evaluacion de desempeo

La remuneracin debe estar adems en estrecha relacin con el contexto externo y con la situacin de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.

La remuneracion dentro de un contexto Mercado Externo Organizacin Cultura y valores de la Performance Individuo

Mercado Externo

Mercado Externo

Cmo implementar un esquema de remuneraciones?

Los pasos a seguir son: 1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos en la empresa donde se implementar el esquema de remuneraciones. 2. Evaluar los puestos en grados de importancia para la organizacin 3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones 4. Estudiar valores y escalas de salarios. 5. Establecer un rango por cada puesto
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Cinco pasos para determinar remuneraciones

I. Analisi y descripcion de puestos II. Evaluacion de puestos III. Clasificacion de puestos IV. Valores y escalas de salarios V. Rango para cada puesto
Remuneraciones dentro del esquema de gestin por competencias Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias, sus remuneraciones deben estar relacionados con eso conceptos. La remuneracin en base a competencias significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante bonus de remuneracin por habilidad. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones Tenemos: Encuestas salariales: las ms tiles muestran distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad Firmas similares: Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en organizaciones similares dentro de una misma regin geogrfica. Candidatos para un puesto: Cuando se entrevistan a varios candidatos para un puesto. Factores para considerar evaluar remuneraciones: 1. Habilidad requerida para la posicin 2. Experiencia requerida para la posicin 3. Escases o abundancia de candidatos apropiados 4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa
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Planeamiento Estratgico 5. Condiciones laborales especiales Remuneraciones Variables. Distintos tipos Salario a destajo Son aquellos que se remunera por cantidad producida. Comisiones Porcentaje sobre la venta o cobranza. Bonos o incentivos Habitualmente se expresa en meses de salario, ejemplo: entre uno y tres salarios anuales si se cumplen ciertas variables. Participacin en las utilidades se asocia al colaborador a los resultados de la compaa Los sistemas de retribucin de una compaa debe deben estar en correlacin con los planes de negocio, y en todos los casos se debe de tener en cuenta que las remuneraciones variables deben motivar al personal, por lo cual su clculo debe responder a una formula clara y conocida por los colaboradores.

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