Gestion des Ressources Humaines Note Critique MBA HEC 2004-2005 Franois Yenny

Peter Drucker

Du management
On dit volontiers de Peter Drucker que c'est un gourou du management. A mon sens, ce qui fait sa force intemporelle, dans Du management est qu'il rsume sa pense en une srie d'aphorismes que chacun peut facilement retenir et donc appliquer.

aphorisme [afoRism] n. m.
1490; auforisme, amphorisme XIIIe et XIVe; bas lat. aphorismus, gr. aphorismos dfinition Didact. ou littr.

Formule ou prescription concise rsumant une thorie, une srie d'observations ou renfermant un prcepte. 1. adage, apophtegme, formule, maxime, 1. pense, sentence. Les aphorismes d'Hippocrate.

Peter Drucker Du Management

Qui est Peter Drucker? Peter Drucker est n Vienne en 1909. Initialement il travail comme journaliste conomique en Allemagne, puis comme conomiste pour des banques Londres. Emigr aux Etats-Unis en 1937, il quitte le monde de la banque pour celui de l'entreprise et devient le conseiller de Alfred Sloan, PDG de General Motors. En 1946 il tire de cette activit un premier ouvrage: "Concept of the corporation" qui est considr comme l'une des meilleures analyses de la stratgie des grandes entreprises. Il mne ensuite une carrire de consultant international en management et de professeur la Claremont Graduate School en Californie. Son uvre publie se compose de plus de trente ouvrages et une trs grande quantit d'articles dans lesquels il dmontre une clairvoyance rare qui a eu une influence dcisive sur plusieurs gnrations de chefs d'entreprises. Qu'est ce que Du management Ce livre est un florilge des textes de Peter Drucker parus dans le Harvard Business Revue pendant leur longue collaboration. Il se structure en deux parties plus un entretien final. La premire partie s'intitule Les responsabilits du manager et comporte six articles: La thorie entrepreneuriale, La dcision efficace, Savoir prendre des dcisions lies aux ressources humaines, Petites ides, grande russite, La discipline de l'innovation et Les cls de l'entreprise efficace. Le seconde partie, intitule Le monde du dirigeant est aussi compose de six textes: L'information rellement ncessaire au dirigeants, L'avnement de la nouvelle organisation, La nouvelle socit des organisations, Ce que l'entreprise peut apprendre des organisations but non lucratif, Le nouveau dfi de la productivit et Le management chang la face du monde. Ensemble, elles rsument les observations et les recommandations de Peter Drucker sur l'intrieur le management - et l'extrieur l'environnement de l'entreprise. L'entretien intitul Le dirigeant post-capitaliste, entre T. Georges Harris et Peter Drucker recoupe tous les thmes traits dans les autres articles. Comment rendre compte d'un tel ouvrage La lecture de ce texte de Peter Drucker t une vritable rvlation pour moi. Son style a ceci de spcifique que l'on y croise rgulirement, au fil des pages, des aphorismes que chaque manager, et mme tout en chacun, peut facilement retenir et donc mettre en uvre. C'est probablement cet aspect de sa production crite qui a fait que l'on dit volontiers de Peter Drucker que c'est un gourou du management. Mme s'il illustre gnreusement son propos d'exemples parlant tirs de sa longue carrire de consultant, je ne pense pas qu'ils constituent la substantifique moelle de son ouvrage, tant ils semblent anecdotiques par rapport l'vidence des ides qu'ils sont senss tayer. Il s'en suit que pour moi, rsumer Peter Drucker, dont la pense est dj aussi dense n'a pas de sens. De la mme manire que de le paraphraser ne peut que le rendre moins percutant. Aussi, ce document restitue-t-il, dans l'ordre dans lesquels ils apparaissent dans le livre, les aphorismes "Druckeriens" qui m'ont le plus marqu l'esprit. Par ailleurs, si je pense que la lecture de Peter Drucker dans le texte s'impose tout tudiant de management ainsi qu' tout manager praticien, il n'en demeure pas moins que chacun mettra l'accent sur les thmes qui sont le plus proche de sa ralit et donc de ses interrogations, rflexions et prises de position. J'ai donc pris le parti de ne commenter que certaines formules, en les mettant en relation avec mes propres ides. J'incite d'ailleurs cette tche tout lecteur dsireux de se pntrer de la pense de Peter Drucker.

Franois Yenny

Peter Drucker Du Management

Premire partie Les responsabilits du manager

La thorie entrepreneuriale - 1994 Parmi les aphorismes relatifs ce premier article, certains exigent de savoir ce que Peter Drucker entend par la "thorie entrepreneuriale". Il s'agit d'une expression qui regroupe les thories sur lesquelles repose et fonctionne l'organisation, qui en dterminent le comportement, qui lui indiquent ce qu'il faut et ne faut pas faire, qui identifient ses clients et ses concurrents ainsi que ses forces et ses faiblesse.
"Aujourd'hui c'est le "que faire" qui devient le dfi majeur du management." "La culture d'entreprise ne remplace pas la discipline." "Tous les trois ans, une organisation doit remettre en sa thorie entrepreneuriale en se posant la question suivante: Si nous n'tions pas encore dans cette situation, voudrionsnous y tre?" "L'entreprise doit tudier ce qui se passe l'extrieur de l'entreprise, et en particulier les non clients."

S'il ne fallait retenir que quelques aphorismes, celui-ci en ferait ncessairement partie. Mon exprience m'a montr que, pour qu'une entreprise russisse dans son environnement, elle devait absolument se proccuper de ces "non clients". Dans notre cas, mon collgue et moimme sommes rests focaliss pendant trop longtemps sur ce que nous faisions ainsi que sur nos clients en cours, mais cela n'a pas suffit pour assurer la prennit de notre structure, car nous n'avons pas pens nos "non clients".
"Une thorie entrepreneuriale devient toujours obsolte ds qu'une organisation atteint ses objectifs initiaux." "Toute organisation qui double sa taille en un court lapse de temps devient forcment trop grande pour sa thorie entrepreneurial." "Un succs inattendu ou un chec imprvu, qu'il s'agisse du sien ou de celui de son concurrent est un signal d'alerte vident." "Il ne s'agit pas d'tre gnial, mais de travailler dur."

Cette maxime sous-entend une qualit dont doit faire preuve, mon sens, chaque dirigeant: l'humilit. Je pense qu'en occident nous avons encore beaucoup de chemin faire dans cette direction. Trop souvent les dirigeants, et j'en ai fait partie, aimeraient tre la source de l'ide quasi-miraculeuse qui rsoudrait tous les problmes en mme temps. Cette dmarche tient malheureusement plus de la qute de gloire personnelle que du vritable travail sur les problmes rsoudre, qui restent donc souvent sans solution. Les japonais ont bien compris cela et l'applique travers l'approche "Kaisen" c'est dire "des petit pas". La dcision efficace - 1967
"Les dirigeants d'entreprise efficaces prennent peu de dcisions. Ils se concentrent sur ce qui est important." "Les dirigeants d'entreprise efficaces prfrent l'impact la technique et privilgient le srieux et le raisonnable plutt que l'intelligence." "Les dirigeants d'entreprise efficaces savent lorsqu'une dcision doit se fonder sur la thorie et lorsqu'elle doit tre pragmatique, adapte la situation du moment."

Dans le cadre de la formation d'un manager - MBA ou autre les diffrents acteurs devraient garder cet aphorisme l'esprit et se rappeler que l'entreprise attendra de son cadre qu'il soit mme non seulement de rflchir mais de ragir.
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Peter Drucker Du Management "Aller sur le terrain et observer, voil la meilleure faon pour un dirigeant de savoir si les thories sur lesquelles reposes sa dcision sont toujours valables."

Savoir prendre des dcisions lies aux ressources humaines - 1985

"Ce ne sont pas les faiblesses, mais les atouts qui font les performances."

Ma propre exprience professionnelle est malheureusement maille de trop d'instances au cours desquelles je n'ai pas appliqu cet aphorisme. De la part d'un cadre, la critique est non seulement aise, mais ne dbouche gnralement que sur de trs faibles amliorations. A l'inverse, le BBM Bonjour Bravo Merci est d'une efficacit redoutable.
"Prendre les bonnes dcisions relatives aux ressources humaines constitue le meilleur moyen de bien diriger une organisation." "Lorsqu'on rcompense l'absence de performance, la flatterie ou l'opportunisme, il faut s'attendre ce que l'organisation tombe bientt dans ces mmes travers."

Petites ides, grande russite - 1964

"On ne peut connatre l'avenir. La seule chose que l'on sait c'est qu'il sera diffrent du prsent que l'on vit actuellement, et non sa suite logique." "Une ide est toujours petite au dpart, mais elle doit tre de nature entrepreneuriale capable de produire des richesses exprime dans une affaire active, prospre, productive et concrtise par les actions et le comportement de l'entreprise." "La crativit n'est pas le vrai problme. Les organisations ont gnralement plus d'ides qu'elles ne peuvent en concrtiser."

Je peux complter cet aphorisme par une autre formule aussi de Drucker, mais pas tire de cet ouvrage qui dit:"la vritable discipline est de dire non aux mauvaises opportunits". Au cours de ma pratique professionnelle, j'ai, moi aussi, eu beaucoup d'ides et faute d'avoir identifi les mauvaises opportunits, mon entreprise a, pour reprendre une autre formule bien connue, "couru tous les livres en mme temps" sans en attraper aucun.
"Le dirigeant doit avoir le courage d'utiliser ses ressources et en particulier ses meilleurs salaris pour faire en sorte que l'avenir se produise." "La seule ide condamne l'chec est ce qui semble certain, l'ide confortable que l'on croit incapable d'chouer."

La discipline de l'innovation - 1985

"L'innovation est la marque spcifique de l'esprit d'entreprise. C'est le moyen par lequel l'entrepreneur produit de nouvelles ressources cratrices de richesses ou dote les ressources existantes d'un meilleur potentiel pour produire des richesses." "Les sources de l'innovation rsultent d'une recherche consciente et rsolue d'opportunits offerte seulement par quelques situations. Les situations intrieures: vnements inattendus, incompatibilits, besoins en procds et changements des secteurs d'activits. Les situations extrieures: les changements dmographiques, les changements de perception et le nouveau savoir." "Changer la perception du dirigeant, le faire passer du verre moiti plein au verre moiti vide, voil comment faire apparatre d'extraordinaires opportunits d'innovation."

Il s'agit d'une de mes formules prfre car elle dtourne, de manire contre intuitive, une expression bien connue de tous. En effet, le verre moiti vide ne doit pas tre compris ici comme une faon ngative de voir une situation donne, mais au contraire, comme une faon positive d'entrevoir non pas le verre moiti vide, mais l'occasion de le remplir.
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Peter Drucker Du Management "C'est paradoxal, mais l'innovation base sur le savoir est plus dpendante du march que n'importe quelle autre innovation."

Les cls de l'entreprise efficace - 1963

"La responsabilit quotidienne du dirigeant d'entreprise est de s'efforcer d'obtenir les meilleurs rsultats conomiques possibles partir des ressources actuellement utilises ou disponibles." "Nous n'avons pas besoin d'autres ou de meilleurs outils, les entreprises en ont dj plus qu'il n'en faut. Nous avons besoins de concepts simples."

Drucker plaide souvent pour la simplicit, et je trouve qu'il a raison. Ma pratique d'architecte m'a montr qu'il existait toujours des solutions simples aux problmes complexes, mais qu'elles n'taient pas forcment immdiatement videntes. J'ai compris qu'il fallait travailler pour les faire apparatre, tel Michel Ange qui dgageait sa sculpture latente du marbre qui l'entourait.
"L'essentiel du temps, du travail, de l'attention et des moyens financiers est consacr aux "problmes" et non aux opportunits et, de surcrot, des domaines ou mme des performances extraordinaires influeraient peur sur les rsultats." "In n'existe certainement rien de plus inutile que de faire la perfection des choses qui ne devraient pas tre faites du tout."

Cet aphorisme se passerait de commentaire s'il n'tait pas, malheureusement, si souvent bafou dans la ralit.
"D'abord, le dirigeant doit connatre les faits."

Deuxime partie Le monde du dirigeant

L'information rellement ncessaire aux dirigeants - 1995
"Les entreprises sont payes pour crer des richesses, et non pour contrler les cots." "Etre au moins aussi bon que le leader est la condition sine qua non pour tre comptitif." "Les capitaux ne sont que l'une des ressources essentiel de l'organisation, et pas la plus rare. Les ressources les plus rares dans toute organisation sont les individus comptents." "A l'intrieur d'une organisation, il n'existe que des centres de cot. Le seul centre de profit est un client dont le chque n'est pas sans provision." "N'oublions pas l'essentiel. Ce ne sont pas les outils qui sont importants, ce sont les concepts qui les sous-tendent."

L'avnement de la nouvelle organisation - 1988

"L'entreprise de demain sera base sur le savoir, une organisation largement compose de spcialistes qui greront et contrleront leurs propres performances. Il s'agira d'organisations bases sur l'information."

Il s'agit ici de la thorie majeure de Peter Drucker. Edicte pour la premire fois il y a plus de 30 ans, elle s'est avre parfaitement exacte.
"Ds qu'une entreprise passe des donnes l'information, ses processus dcisionnels, sa structure managriale, voire ses mthodes de travail commencent se transformer." "La nouvelle organisation ncessitera une plus grande autodiscipline et une priorit donne la responsabilit individuelle en matire de relations et de communication." Franois Yenny 5

Peter Drucker Du Management "Nous entrons dans une priode de changement: le passage de l'organisation commandement-contrle, celle des dpartements et des divisions, l'organisation base sur l'information, celle des spcialistes du savoir."

On aperoit ici un des changements majeurs qui ont t induits par l'avnement de la thorie de Peter Drucker: la disparition de niveaux hirarchiques intermdiaires qui n'taient souvent que des relais d'information et l'apparition d'organisation dites "plates". Les implications de ces nouvelles formes d'organisation son majeures, surtout en termes de gestion des ressources humaines. La nouvelle socit des organisations - 1992
"Dans cette socit, le savoir est la ressource principale des individus et de l'conomie toute entire. Toutefois le savoir spcialis ne produit rien en lui-mme. Il peut devenir productif uniquement s'il est intgr une tche."

Ceci peut tre mis en rapport avec la dfinition de la mission du manager. Il faut tout de mme noter que l'acquisition du savoir est aussi un enjeu majeur et que, dans ce domaine, les chances ne sont pas les mmes pour tous.
"L'objectif et la fonction de toute organisation, commerciale ou non, est l'intgration de connaissances spcialises une tche commune." "Dans la socit des organisations, tous ceux qui possdent un savoir devront acqurir de nouvelles connaissances tous les quatre ou cinq ans sous peine d'tre dpass." "Une organisation n'est efficace que si elle se concentre sur une seule tche." "La socit et la communaut doivent tre multidimensionnelles; elles constituent des environnements. L'organisation est un outil. Et comme n'importe quel autre outil, plus il est spcialis, plus sa capacit effectuer une tche donne est grande."

J'ai moi-mme fait l'exprience de ce manque de spcialisation dans le cadre de mon activit professionnel. En voulant tout faire, le bureau que je dirigeais n'a t connu et reconnu pour aucune de ses activits et je pense aujourd'hui que c'tait une des cause des difficults que nous y avons connues.
"Toutes les organisations ne cessent aujourd'hui de rpter:"Les ressources humaines sont notre principal actif", mais rares sont celles faire ce qu'elles prnent, et encore moins y croire vraiment." "L'organisation doit mriter la fidlit de ses travailleurs du savoir en leur prouvant qu'elle leur offre des opportunit exceptionnelles pour mettre en pratique leur savoir." "L'organisation moderne ne peut tre une organisation avec un suprieur et un subalterne. Elle doit tre organise comme une quipe." "Bien que le management doive avoir une grande autorit, son travail dans l'organisation moderne n'est pas de commander, mais d'inspirer."

Le nouveau dfi de la productivit - 1991

"Le seul dfi majeur que doivent relever les dirigeants dans les pays dvelopps est d'augmenter la productivit des travailleurs du savoir et des services."

Ici, je me pose la question que Peter Drucker n'aborde nulle part, savoir celle de la finalit ultime de cette augmentation de productivit. Est-ce pour augmenter la "taille du gteau" afin que mme ceux qui n'en ont qu'une petite part la voient augmenter. Dans ce cas, qu'en est-il de ceux qui n'ont pas de part du tout, qui ne sont pas dans ce train de la croissance et qui constatent une augmentation de plus en plus rapide des disparits entre ceux qui partagent les fruits de cette croissance et ceux qui n'y ont pas accs. De manire plus gnrale, c'est peutFranois Yenny 6

Peter Drucker Du Management

tre dans ces considrations fondamentales que je me demande si ce sont uniquement ses propos que Peter Drucker restreint volontairement un champ strictement conomique ou si la totalit de sa rflexion ne dpasse vritablement pas les frontires forcment rductrice de cette discipline.
"La diffrence entre un facteur de production et un outil c'est qu'un facteur peut remplacer le travail, alors qu'un outil ne le peut pas forcment." "Dans l'industrie, travailler plus intelligemment n'est qu'une des cls d'une productivit accrue. Dans les mtiers du savoir et des services, c'est la seule cl." "Dfinir la tche, concentrer sont travail sur la tche et dfinir la performance: par ellesmmes, ces trois tapes produiront des gains de productivit importants, peut-tre les meilleurs jamais obtenus." "Le plus grand intrt de la formation n'est pas d'apprendre quelque chose de nouveau, mais de faire mieux que ce que l'on fait dj bien."

Je ne suis pas sr que l'on puisse rduire l'intrt de la formation des domaines dans lesquels on a dj des connaissances. Le management a chang la face du monde - 1988
"La tche fondamentale du management reste la mme: rendre les individus capables de performances communes en leur donnant des objectifs communs, des valeurs communes, la structure adquate, ainsi que la formation et le dveloppement continus dans ils on besoin pour tre performants et ragir au changement."

Cet aphorisme donne une dfinition du manager que je trouve trs juste dans les organisations d'aujourd'hui. Il s'agit du manager facilitateur, dont le rle est de mettre en place les conditions cadres de la performance du groupe dont il fait lui-mme partie.
"La chose essentielle se rappeler sur l'entreprise, c'est que les rsultats ne sont pas internes, mais externes. Le rsultat d'une entreprise est un client satisfait."

Le dirigeant post-capitaliste Interview de Peter Drucker par T. George Harris - 1993

"D'abord et surtout, l'individu doit davantage se prendre en charge au lieu de dpendre de l'entreprise." "Il est temps de ne plus considrer les emplois et les plans de carrire comme nous l'avons fait auparavant et de les voir comme des missions successives." "L'empathie est une aptitude pratique." "Les managers doivent apprendre la signification et l'importance du respect." "Lorsque vous ne communiquez pas, vous n'obtenez pas de faire le travail dans lequel vous excellez." "Le manager ne gre plus un personnel. Il gre des individus."

Les trois aphorismes ci-dessus vont dans la mme direction et nous rvle que si Peter Drucker considre l'univers du management de manire globale, il place quand mme l'homme au centre de sa rflexion. Je pense que c'est l une chose primordiale retenir: malgr toutes les considrations plus ou moins abstraites que nous pouvons tre amens faire sur l'entreprise en tant que manager, il s'agit toujours et avant tout d'un ensemble d'hommes et de femmes que nous devons respecter.
"Pour vous y connatre en information, vous commencez par apprendre ce que vous avez besoin de savoir."

Franois Yenny

Peter Drucker Du Management "Le savoir, c'est un pouvoir. Et c'est pourquoi ceux qui le possdaient autrefois essayaient souvent de le garder secret. Dans le post-capitalisme, le pouvoir passe par la transmission de l'information pour la rendre productive, et non par sa dissimulation."

Cette formule traite la fois la notion de transparence et celle de rseaux qui doivent se combiner pour crer de la valeur. En effet, aujourd'hui, un seul individu n'est plus capable de dtenir suffisamment d'information pour la faire fructifier. Immanquablement, pour que l'information qu'il dtient lui soit utile, il doit la partager travers son rseau.
"La vulgarisation est une technique importante. Elle est utile pour diriger n'importe quel groupe de spcialistes." "Dans le monde post-capitaliste, l'intellectuel et le pragmatique doivent jouer dans la mme quipe." "Le concept d'empowerment et encore pire que celui de management participatif. Ce n'est pas un grand progrs d'enlever le pouvoir ceux qui sont en haut pour le donner ceux qui sont en bas de l'organigramme. C'est toujours du pouvoir. Pour crer des organisations performantes, il faut remplacer le pouvoir par la responsabilit. "Les nouvelles organisations doivent dpasser l'opposition suprieur / subalterne et adopter le tandem sponsor / mentor."

Que conclure?
Ces aphorismes sont ils universels? Oui, je le pense. Sont-ils exhaustifs? Non en aucun cas, malgr la nature intemporelle de leur substance, un champ entier me semble absent des rflexions de Peter Drucker, du moins dans cet ouvrage. Il s'agit des notions d'thique et de dveloppement durable. Ces notions occupent aujourd'hui une place prpondrante dans les rflexions sur les organisations, leurs rles conomique et social ainsi que leur gouvernance. Dans Du Management, la clairvoyance de Peter Drucker n'a pas t jusqu' envisager les drives que ses recommandations pourraient engendrer sans ces gardes fous que sont les responsabilits sociale et environnementale. Cela dit, je ne pense pas que l'on puisse vritablement reprocher Peter Drucker que ces thmes soient absents de ce recueil, puisque ce n'est pas lui qui l'a conu. Le critre de slection de ses crits tait celui du "best of HBR" et non forcment celui d'offrir au lecteur un chantillon parfaitement reprsentatif de l'ensemble de la pense de Peter Drucker. Quoi qu'il en soit, ce que cet ouvrage donne voir de cette pense me convainc et me sduit. Elle est dense sans tre rbarbative, profonde sans tre obscure et surtout, elle est utile et applicable par tout manager comme par tout "employ du savoir".

Franois Yenny