2013

UNIVERSIDAD TCNICA DE COMERCIALIZACIN Y DESARROLLO CREADA POR LEY N 821/96 Avda. Mariscal Lpez c/ Ruta V Filial - Horqueta

Administracin de Empresas
Consultora Organizacional y Administrativa

Por: Nidia Rossana Fleitas Quintana

Diciembre/2013

ndice

Introduccin ........................................................................................................................................ 3 Tendencias generales sobre la consultora gerencial ......................................................................... 4 Caractersticas del servicio de consultora y de trabajo de consultor general ................................... 5 Relaciones entre consultor y la Organizacin-Cliente......................................................................... 6 Consultora de procesos ..................................................................................................................... 7 Conclusin ........................................................................................................................................... 9 Bibliografa ........................................................................................................................................ 10 Anexo ................................................................................................................................................ 11

Introduccin

Muchas empresas afrontan dificultades antes, durante y despus de la puesta en prctica de sus actividades. Algunas estn preparadas para solventar los errores y situaciones inoportunas, sin embargo, hay otras que no. La consultora gerencial aporta enfoques estratgicos y factibles, herramientas eficaces y medidas correctivas para la solucin de problemas. Es un servicio de asesoramiento dirigido a gerentes y profesionales, entre otros, con el objeto de que stos puedan alcanzar los fines de la organizacin. Tambin facilita el mejoramiento de la eficacia y eficiencia de la empresa.

Tendencias generales sobre la consultora gerencial.

Segn Edgar Schein (1990-A) "La consultora gerencial se ha convertido en el instrumento ms dinmico de difusin de tecnologas gerenciales avanzadas, ms que los cursos y los libros...". Es uno de los servicios de ms rpido crecimiento en los pases desarrollados. A inicios de los aos noventa, en Europa estuvieron creciendo del 25-30% anual y se movan 25-30 mil millones dlares, como promedio anual, en servicios de este tipo. (Rasaam y Dates-1992). Cohen (2003) estima que, en EEUU, ha crecido de 10-15 mil millones de dlares a 100 mil millones en una dcada. Entre las razones que explican el "boom" que han tenido las consultoras gerenciales, como servicios profesionales, especialistas de la OIT (2002) sealan los siguientes: -La competencia en los mercados se ha hecho ms intensa. -Los cambios en el entorno de las organizaciones (tecnologas, productos, mercados, demandas de clientes) se han acelerado aumentndose los niveles de incertidumbre. -Las nuevas tecnologas de la informacin han modificado significativamente la forma de hacer negocios. -La desregulacin de los mercados ha multiplicado la presencia de ofertas y competidores en los mercados. -La celeridad con que surgen nuevos enfoques gerenciales ha hecho imposible que, en las empresas, puedan asimilarse e introducirse con la velocidad requerida, sin la ayuda de especialistas externos. -La tendencia a la terciarizacin de servicios profesionales, buscando las respuestas mas calificadas con menores costos fijos. Los cambios acelerados en el entorno han puesto en crisis los paradigmas que durante dcadas han prevalecido sobre los enfoques gerenciales. Peter Drucker, el principal "gur" del "management contemporneo" ha dicho: "Desde mediados de los setenta, lo que conocamos sobre administracin ya no nos sirve...En el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer...". Fred David (1988) expresa: "El ritmo acelerado del cambio hoy en da crea un mundo de negocios en el cual los hbitos gerenciales usuales estn cada vez ms inadecuados..". Hammer y Champy (1993), los iniciadores de la reingeniera a inicios de los noventa, son ms traumticos. En la portada de su primer libro "Reingeniera", como subtitulo, expresan "Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo esta errado!". Como respuesta a estas insatisfacciones, desde los aos ochenta, han proliferado las propuestas sobre nuevos enfoques y herramientas gerenciales: la Teora Z, de Ouchi (analizando la 4

experiencia japonesa); la Excelencia, de Tom Peters; la Competitividad, de Michael Porter; la Reingeniera, de Hammer y Champy; la Teora de las Restricciones (TOC), de Goldratt; el Benchmarking, de Camp, Boxwell, entre otros. En aos ms recientes: los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, de Covey; la Quinta Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Inteligencia Emocional, de Goleman. A estos, se pueden adicionar herramientas o "modelos de gestin" como: la Direccin por Valores, la Direccin integrada de proyectos, la Direccin por procesos, la Gestin por competencias, para mencionar algunos de los ms difundidos. Sobre cada uno de estos enfoques, y otros menos difundidos, se han generado mltiples ofertas de servicios de consultora. En los tres primeros aos del "boom" de la reingeniera, las consultoras en esta esfera pasaron de 20 mil millones de dlares. (Doyle, 1989). Los empresarios sienten que la consultora es la va ms efectiva para apropiarse y poner en prctica rpidamente enfoques y tecnologas que le ayuden a producir los cambios necesarios. "Los consultores son el puente entre las escuelas de administracin de empresas y el mundo empresarial, son los que transfieren nuevas ideas del mundo acadmico al comercial", plantea John Barbour (en Rasaam-1992).

Caractersticas del servicio de consultora y del trabajo del consultor gerencial.

Segn la OIT (2002), el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultora de empresas de la siguiente manera:

"Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones...". Entre las caractersticas que identifica la OIT en este tipo de servicios se sealan las siguientes: -Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esto significa una relacin compleja con las organizaciones clientes. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero, sabe actuar como promotor de cambios, y debe asegurar la mxima participacin del cliente en todo lo que hace. -Es un servicio consultivo.

Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir organizaciones, o para tomar decisiones en nombre de sus directivos. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su trabajo. -Es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales. Esto implica dos cosas: en primer lugar, el consultor es un profesional que ha acumulado suficientes conocimientos y experiencias que puede poner a disposicin de las organizaciones, lo distingue el hecho de que ha pasado por diferentes empresas y adquirido las capacidades necesarias para identificar problemas y ayudar a la organizacin a encontrar soluciones; en segundo lugar, como parte de su trabajo, el consultor debe contribuir al desarrollo de los conocimientos y capacidades de los miembros de la organizacin para su mejor desempeo. Para Peter Block (1994), un destacado consultor internacional y autor de libros sobre el tema, las metas principales de un consultor son: 1. Establecer un vnculo de colaboracin. 2. Solucionar problemas de manera que permanezcan resueltos. 3. Asegurar que se brinde atencin, tanto a los problemas tcnico-comerciales, como a las relaciones interpersonales. Una meta secundaria es ".. lograr entusiasmar y comprometer a los directivos con la aplicacin de los resultados de la consultora, que el informe final no se engavete", plantea Block y precisa que, "ms que resolverle los problemas a la empresa-cliente, el consultor debe ensearles cmo ellos pueden actuar para resolverlos por si mismos.". Para la OIT, las razones por las que se emplean consultores son las siguientes: -Para que aporten conocimientos y capacidades especiales. -Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. -Para que den un punto de vista imparcial. -Para que den a la direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.

Relaciones entre consultor y la Organizacin-Cliente

La consultora tiene su origen en el sector privado, el crecimiento y la diversificacin de las consultoras estn relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones ms importantes y exitosas consideran til dar empleo a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una "repeticin de las tareas"; una gran empresa, satisfecha con los conocimientos profesionales y los mtodos de una oficina de consultora, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los aos. En algunas oficinas de consultora, el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchas organizaciones tienen sus consultores "permanentes", utilizan diversas oficinas de consultora y han aprendido a aprovechar la competencia tcnica que pueden ofrecer los diversos consultores. 6

En una organizacin pequea, la decisin de recurrir a un consultor puede ser difcil. El propietario o director quiz considere ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qu manera un colaborador exterior puede prestar ayuda a su situacin especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones pequeas va en aumento y en algunos pases se dispone de servicios de consultora subvencionados para las empresas ms pequeas como parte de los programas de desarrollo de este sector. Una tendencia destacada en la consultora ha sido el rpido crecimiento del volumen de trabajo realizado para el sector pblico, Cada vez se recurre ms a consultores en las administraciones pblicas centrales y locales, los organismos y los servicios pblicos especializados y las empresas pblicas. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultora dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector pblico y algunas estn preocupadas por su reciente independencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior en pases donde la participacin del sector pblico en la actividad econmica es muy importante. El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo pblico y combatir la burocracia y otras enfermedades crnicas del servicio pblico. Por otro lado, los consultores independientes tienen que aprender lo bastante acerca de las medidas polticas y los procedimientos pblicos para evitar el trasplante de conceptos y mtodos que el sector publico no puede utilizar. Adems de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultora en diversas formas y con diferentes nombres. Por ltimo, el amplio alcance de la utilizacin de servicios de consultora queda demostrado por el nmero creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su bsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la unidad de recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales, administraciones de atencin sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, administraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.

CONSULTORA DE PROCESOS
Es un servicio profesional y especial de asesoramiento, orientado a organizaciones por personas capacitadas y calificadas que prestan sus conocimientos de manera objetiva, con el fin de clarificar problemas de gestin, analizarlos y recomendar soluciones. En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda.

Es un servicio profesional y especial de asesoramiento, orientado a organizaciones por personas capacitadas y calificadas que prestan sus conocimientos de manera objetiva, con el fin de clarificar problemas de gestin, analizarlos y recomendar soluciones. El proceso de consultora es una actividad conjunta entre el consultor y el cliente. Este proceso tienen un comienzo (se establece relacin y se inicia el trabajo) y un fin (el retiro del consultor) En estos extremos del proceso pueden dividirse en varias fases: Contacto, Contrato: En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis preliminar del problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consultora.

Diagnostico: La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigacin cabal de los hechos y en su anlisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.

Plan de Accin: La tercera fase tiene por objetivo hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuesta al cliente para que ste adopte una decisin.

Evaluacin: En esta fase el proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora.

Conclusin
Este tipo de consultora apoya a la gerencia en reas como estrategia, organizacin, tecnologas de informacin, finanzas y control, gerencia del cambio y de procesos, operaciones, manufactura y abastecimiento, entre otras. La contratacin de un consultor no es una tarea fcil y mucho menos si lo va a hacer por primera vez. Se debe buscar que sea reconocido en el rea de necesidad del cliente y que pueda demostrar haber realizado trabajos equivalentes en el pasado, de forma exitosa. Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio tcnico prestado en casos concretos, la consultora proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consultor despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinacin de los problemas, el hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de tcnicas de gestin entre pases, etc. La industria consultora, en el rea gerencial, ha crecido de forma impresionante durante los ltimos aos. Sin embargo, a qu se debe esta influencia? Actualmente, la competencia entre mercados es mucho ms fuerte, dinmica y globalizada; el entorno poltico, social y econmico de los pases ha elevado los niveles de incertidumbre de la poblacin, lo que ha impulsado a los gerentes a esclarecer el futuro panorama de su organizacin.

Bibliografa
http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoriaorganizacional.shtml#ixzz2neUBxJ1n http://desarrollogrupo7-grupo7.blogspot.com/p/consultoria-de-procesos.html http://www.monografias.com/trabajos55/consultoria-gerencial/consultoriagerencial.shtml#consult#ixzz2neQBAYGu

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Anexo

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