Los costes de transaccin El concepto de coste de transaccin se ha convertido en una pieza clave de la teora econmica moderna.

Fue Ronald Coase el primero que llam la atencin sobre este tipo de costes en un artculo de 1937. El llamado Teorema de Coase establece que si no existieran los costes de transaccin, la asignacin de recursos sera siempre la ms eficaz cualquiera que fuese la distribucin de derechos de propiedad. En la teora econmica se entiende por derecho de propiedad la libertad de elegir o capacidad de adoptar una decisin referente a un bien o servicio. Los costes de transaccin pueden definirse como "los costes de transferir derechos de propiedad" o, ms sutilmente, como "los costes de establecer y mantener los derechos de propiedad". Los derechos de propiedad nunca son perfectos ya que nuestra libertad para disponer de una cosa nunca es completa. Siempre que sea posible que alguien robe algo, el derecho de propiedad sobre esa cosa ser imperfecto ya que el propietario deber protegerlo del robo, perdiendo as cierto grado de libertad en su disposicin. Las transacciones econmicas son transferencias de derechos de propiedad. Cualquier transaccin requiere una serie de mecanismos que protejan a los agentes que intervienen de los riesgos relacionados con el intercambio. El objetivo de los contratos es prever acontecimientos futuros que pueden afectar al objeto de la transaccin. Incluso las transacciones aparentemente ms sencillas, implican la existencia de un contrato previo que puede ser explcito y formal o implcito e informal. Un contrato sera completo si estableciera claramente lo que deben hacer cada uno de los contratantes ante cualquier suceso futuro que afecte al objeto del contrato. La teora econmica neoclsica supona que todos los contratos eran completos. Pero en el mundo real los contratos siempre son incompletos ya que la informacin que tenemos sobre el futuro es incompleta. Cualquier transaccin implica riesgo e incertidumbre. Los economistas diferenciamos entre riesgo e incertidumbre: consideramos que existe un riesgo cuando la probabilidad de que se produzca un suceso es conocida mientras que reservamos la palabra incertidumbre para aludir a sucesos imprevisibles, cuya probabilidad de que se produzcan no es conocida. Los contratos establecen lo que Williamson ha llamado estructuras de gobierno. Las estructuras de gobierno son instituciones que indican las decisiones que deben ser adoptadas en las diversas circunstancias que puedan aparecer en el futuro. Son asignaciones de derechos de propiedad que establecen los incentivos y la seguridad necesaria para la actividad econmica. El enfoque institucionalista considera la existencia de costes de transaccin no solo en los intercambios que se producen en el mercado, sino tambin en los intercambios en el interior de las empresas y organizaciones. El enfoque neoclsico, en cambio, considera a los costes de transaccin como la suma de los costes necesarios para realizarla, incluyendo la bsqueda de informacin

sobre los precios y alternativas existentes en el mercado, la inspeccin y medida de lo intercambiado, la comunicacin entre las partes y los costes de asesoramiento legal. En ltima instancia todos los costes de transaccin son costes de informacin. Pero lo contrario no es cierto: no todos los costes de informacin son costes de transaccin. Robinson Crusoe tiene costes de informacin, pero slo se enfrenta a costes de transaccin cuando se encuentra con Viernes.

Ejemplo de la vida cotidiana: Voy al mercado a comprar tomates. Hay un aviso escrito que me informa de que por razones de higiene no se me permite tocar el producto por lo que solo puedo examinarlo con la vista. Hay una etiqueta que me informa del precio del kilo de tomates. Pido al verdulero que me ponga dos kilos y medio que no estn demasiado maduros por que son para ensalada. Ante mi vista el verdulero pesa los tomates y me los empaqueta. Una vez en casa compruebo que algunos tomates estn en malas condiciones y tienen un gusanito dentro. Decido deshacer la operacin, devolver los tomates y pedir que me devuelvan el dinero. En este ejemplo de transaccin, aparentemente muy sencilla, puede verse la existencia de acuerdos explcitos, tales como el precio o la prohibicin de tocar la mercanca, y otros implcitos como es que en el caso de que la mercanca resulte estar en malas condiciones podr devolverla. Estn previstas de forma implcita algunos posibles acontecimientos del futuro y cmo pueden actuar las partes en diversas circunstancias. Si se detecta la presencia de gusanos hay derecho a reclamacin y devolucin. Pero si han pasado cinco das de la transaccin ya ha desaparecido el derecho a reclamar. Si los tomates se estropean por frerlos demasiado tampoco se puede reclamar al verdulero. Las normas que indican lo que deben hacer los contratantes ante diversos acontecimientos futuros son las estructuras de gobierno.

COSTOS DE TRANSACCIN Este concepto se usa en el contexto de la Economa y las finanzas pblicas.

Aquellos Costos derivados de la bsqueda de informacin, de la negociacin, la vigilancia y la ejecucin del Intercambio. Los Costos de transaccin, por lo tanto, son los que implica la realizacin de una transaccin adecuada para ambas partes: obtencin de informacin, Tiempo que se gasta en el proceso, Costos legales y otros asociados a la Incertidumbre. Los Costos de transaccin no se incorporan directamente a los Precios sino en los casos en que es posible determinar anticipadamente su magnitud aproximada. Estos, en consecuencia, son mucho mayores en situaciones donde no existe un Mercado amplio y competitivo, cuando no hay seguridad fsica o legal para realizar las operaciones comerciales o cuando la inestabilidad poltica y social aumenta la Incertidumbre sobre el resultado de las transacciones. La existencia de altos Costos de transaccin es un factor que estimula a las empresas a buscar la Integracin vertical. En ingls transaction costs.

Tipos de costes de transaccin[editar editar cdigo] Puede ser directo (comisin en la bolsa de valores) o indirecto (costo de prospeccin, tiempo y esfuerzo gastados en la negociacin y en la verificacin de la transaccin, etc.). Carl J. Dahlman3 reagrupa los costes de transaccin en tres categoras: 1. "costos de investigacin e informacin": son los costos incurridos en determinar si el bien necesitado est disponible en el mercado, quin tiene el menor precio, etc. Incluyen la prospeccin, comparacin de la relacin calidad/precio de las diferentes prestaciones propuestas, estudio de mercado, etc. 2. "costos de negociacin y de decisin": son los costos necesarios para llegar a un acuerdo aceptable con la otra parte de la transaccin, como la redaccin de un contrato apropiado, por ejemplo. En la teora de juegos, este es analizado por ejemplo en el juego del gallina. 3. "costos de vigilancia y de ejecucin": son los costos necesarios para asegurar que la otra parte mantenga los trminos del contrato y tomar acciones apropiadas (a menudo, a travs del sistema legal) si no se logra este cometido. Involucran el control de calidad de la prestacin, la verificacin de la entrega, etc.

Qu son los costes de transaccin y la Ley de Coase?

La aparicin de un trmino como el de los costes de transaccin, vigente para el mundo de la economa digital en el que vivimos, se debe al economista y premio Nobel Ronald H. Coase, y a varios de sus famosos artculos (el grmen se encuentra en La naturaleza de la empresa). En concreto, en la terminologa de Coase, los costes de transaccin vendran a ser los costos asociados a la utilizacin y el clculo del mecanismo de precios de mercado, o dicho de otra forma, los costes en los que las empresas incurren cuando, en vez de usar sus propios recursos internos, salen al mercado para encontrar esos productos y servicios. Por qu existen grupos de personas que trabajan juntas bajo un marco organizacional? Por qu existe el mercado dentro de la firma? Por qu no es rentable hacer que cada trabajador, cada paso del proceso productivo, pase a ser un comprador y un vendedor independiente? Por qu el dibujante no subasta sus servicios al ingeniero? Por qu el ingeniero no vende los diseos al mejor postor? Hace ya ms de sesenta aos que el economista Ronald Coase se pregunt por qu existen las empresas. Su reflexin apuntaba directamente a la teora de la mano invisible de Adam Smith. Imperante en los aos 30, indicaba que un sistema de precios descentralizado consegua por s mismo la asignacin de recursos de forma ms eficiente. Es decir, el mercado era el mejor mecanismo para emparejar oferta y demanda, fijar precios y extraer la mxima utilidad de los recursos finitos. Las actividades econmicas podan ser coordinadas perfectamente mediante un sistema de precios sin necesidad de ningn otro mecanismo de coordinacin. Entonces, Coase se pregunt, por qu los individuos no actaban como compradores y vendedores independientes en lugar de reunirse en empresas con decenas de miles de trabajadores ms?

Volviendo a su pensamiento, y haciendo referencia a varias variables como el coste de la colaboracin, y las relaciones establecidas entre consumidores, empleados, proveedores, socios y competidores, expuso que el coste y los desafos de la informacin, comunicacin, negociacin y resolucin de las transacciones entre las partes son en muchas ocasiones prohibitivos, y que ante esta situacin, convena organizar, por lgica, la creacin de valor en empresas. Para eso, haba que basarse en una estructura de gestin (management) jerrquica para la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo. Tom como ejemplo a Henry Ford y Alfred P. Sloan, y sus empresas, Ford y General Motors, explicando, a partir de los costes de transaccin, la existencia de estas grandes empresas y de un modelo organizativo que pareca innecesario en un sistema de mercado perfecto, segn el ideario de la mano invisible de Adam Smith En resumen, entendi que existan diferentes costos de utilizacin del mecanismo de precios que no eran tenidos en cuenta por la teora de su poca, y que haba que saber controlar y centralizar su gestin de alguna manera. Existan unas cuantas razones, destacando los costes de la informacin: Producir una barra de pan, fabricar un automvil o dirigir un servicio de urgencias, requeran de pasos donde la cooperacin estrecha y el objetivo comn resultaban fundamentales para producir un producto til. No resultaba prctico descomponer la fabricacin y el resto de procesos en una serie de

transacciones negociadas de forma independiente. Cada transaccin implicara unos costes que superaran cualquier ahorro obtenido. Para empezar, los precios tienen que ser descubiertos ya que a veces no son observables a simple vista. Estos vendran a ser los costes de bsqueda o de localizacin de los distintos proveedores, junto a la determinacin de la idoneidad de los bienes que ofrecen. A eso haba que aadir, el determinar si se puede confiar en un proveedor, lo cual aade an ms costes. Obviamente, existen los intermediarios que clasifican la informacin sobre los productos y servicios, que pueden reducir, pero no eliminar este tipo de costes. Adems, la determinacin de los precios, en ciertos casos, puede requerir una costosa e incierta negociacin, que seran los costes de contratacin, que incluyen la contratacin de las condiciones referentes a la negociacin iniciada. Tambin existen costos de redactar los contratos y de comprobar que estn siendo cumplidos, pensando que los mismos se vern incrementados si hay que hacer esta operacin cada vez que se vaya a realizar un contrato. En ltimo lugar tendramos los costes de coordinacin, o el precio en el que se incurre para encajar los distintos productos y procesos. Tambin forman parte de este tipo de coste, los costes de comunicaciones, con mayor importancia si se tienen que comunicar empresas que estn distanciadas geogrficamente. Supone, adems, encontrar y gestionar talento, ms la gestin de los procesos de produccin, marketing y distribucin. El resultado determinaba que lo ms sensato era desempear el mximo nmero de funciones posible dentro de la propia empresa, segn lo que descubri Coase. Por esa razn, se crearon las grandes firmas, para aligerar la carga de los costes de transaccin. Aqu viene una pregunta evidente: por qu todas las empresas no se juntan hasta formar una sla empresa? Con una clara respuesta: una gran empresa tendr ms dificultades para gestionar de manera eficiente los recursos, mientras las empresas pequeas harn las cosas ms baratas que las grandes (como el paso del tiempo ha demostrado). Y curiosamente, si cogemos la variable tiempo, Ronald Coase fue en cierta medida el primero en predecir los cambios provocados por Internet. stos se asocian en parte a la reduccin de los costes derivados de la colaboracin fuera de los lmites de una empresa, y que al final dieron lugar a la aparicin de la ley de Coase: Una empresa tender a expandirse hasta que los costes que supone organizar una transaccin adicional dentro de la empresa igualen los costes que implica

desempear esa misma funcin en el mercado abierto. Cuando salga ms barato realizar una transaccin dentro de la empresa, es recomendable. En cambio, si resulta ms econmico salir al mercado, no hay que intentar hacerlo de forma interna. Aplicando y reinterpretando la ley a la evolucin en la utilizacin de Internet, junto con la transformacin de las organizaciones por el uso intensivo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, los costes de transaccin han cado en picado. En la actualidad, las empresas deben replegarse hasta que el coste que supone realizar una transaccin de forma interna no supere el coste que implica hacerlo de forma externa. Los costes de transaccin siguen existiendo, pero bajo otro prisma. El coste ahora es mayor en las empresas que en el mercado. En esta idea se ha basado el paradigma analgico en el que han ido prosperado organizaciones concebidas como estructuras cerradas. La reduccin de los costes de transaccin externos, especialmente a partir de la dcada de 1990, es lo que explica la reduccin de la friccin en los mercados (los efectos en los costes de bsqueda, la velocidad en la comunicacin, las economas de aprendizaje, bajo las nuevas reglas de la economa y del efecto red). Debido a esto, muchos de los costes de transaccin se han reducido hasta el punto de tender prcticamente a cero. El acceso a la informacin para la toma de decisiones es ahora sencilla y barata de conseguir, afectando de pleno a todo el proceso de toma de decisiones. Es decir, que cuando Coase analiz el problema, comprendi que la razn de ser de una empresa estaba en que era menos costoso organizarse bajo un paraguas organizativo que utilizando un sistema de mercado en el que tienes que negociar con proveedores externos todas las partes del proceso que quieres desarrollar, aprovechando de esta manera eficiencias que los individuos por si mismos no podann alcanzar. Justo sesenta aos despus, la idea se ha dado la vuelta, respetando la teora de los costes de transaccin, pero sin la necesidad de tener grandes empresas.

Costos de transaccin
Coase (1937) introdujo y defini el trmino costos de transaccin como los costos de usar el mercado y que da una racionalidad a la existencia de las firmas. Los costos de transaccin son los costos de bsqueda e informacin, costos de negociacin y decisin, y los costos de formulacin y aplicacin de las polticas, de acuerdo a Dahlman (1979). Los costos de transaccin resultan de una interpretacin subjetiva de informacin, monitoreo y sancin de los acuerdos establecidos. Como consecuencia de las limitaciones cognitivas para procesar informacin, determinar los costos de informacin con relacin a los costos de

transaccin y de las restricciones ambientales como las legales, y de los costos de informacin. La nocin de los costos de transaccin ha sido introducida en el anlisis de intercambios en los mercados polticos, los cuales se argumentan (North, 1990) que son ms ineficientes que los mercados de bienes y servicios, debido a las complicaciones para medir los intercambios. La estructura de los costos de transaccin vara en los mercados econmicos y polticos que gravitan en cualquier sociedad, dependiendo de sus arreglos institucionales. As por ejemplo, las explicaciones en las ciencias sociales y polticas son hechas alrededor de mecanismos, como los costos de transaccin, ms que de teoras generales. La calidad de las instituciones est relacionada con los niveles de costos de transaccin y los diferentes rangos de intercambios que son viables en un momento determinado. La capacidad para facilitar las interacciones es una cualidad de las instituciones la cual se manifiesta en los costos de transaccin en que incurren para asegurar ciertas transacciones. La medicin de los costos de transaccin, y an ms, los costos de transaccin poltica, con su fuerte inclinacin a las ineficiencias, tiene muchas dificultades terico-metodolgicas, y su operacionalizacin representa las fuerzas y debilidades de las instituciones que componen el sistema poltico. Los costos de transaccin en que se incurren para asegurar ciertas transacciones en una sociedad determinada son un buen indicador de la calidad de las instituciones, por lo que bajo diferentes conjuntos de instituciones se incurren en diferentes cantidades de costos de transaccin. Por lo tanto, la calidad de un conjunto de instituciones es una variable del crecimiento econmico y desarrollo social. El marco conceptual del governance es la eficacia del conjunto de elementos institucionales que constituyen el capital institucional y que tienen como fin la reduccin de los costos de transaccin. La economa de los costos de transaccin enfatiza los costos de gobierno sobre el fundamento de que an las transacciones ms simples requieren de una estructura de governance para proteger de ciertos peligros a las partes que intercambian. Las integraciones verticales alientan la eficiencia mediante la reduccin de los costos de governance pero tambin aumentan las utilidades mediante la formacin de monopolios. Las estructuras de governance se describen en un continuo que va del mercado spot annimo en un extremo a la jerarqua perfectamente integrada en el otro, en donde las partes que intercambian estn unidas por los mismos arreglos de propiedad y control, pero que proveen incentivos dbiles a los administradores para maximizar las utilidades. Para Jones, et al (1997) las relaciones entre las teoras de los costos de transaccin y de redes en las formas de governance cuasi jerarquas y de estructuras de redes surgen de las interacciones organizacionales. El governance y la gobernabilidad como un atributo de la sociedad son consustanciales al desarrollo socioeconmico, es decir, la gobernabilidad social fundamenta la institucionalizacin funcional del crecimiento econmico y el desarrollo social. Si bien el desarrollo requiere de gobernabilidad, no toda forma de gobernabilidad produce desarrollo (Prats, 2001) El punto es que los gobiernos pueden tomar la determinacin de establecer arreglos institucionales que sean propensos a inducir el crecimiento y el desarrollo.

Captulo 6. Los costes de transaccin y comunicacin

"Si crees que lo tienes todo bajo control, es que no vas suficientemente deprisa" Mario Andretti, Campen del Mundo de Frmula 1 (1978) Entender el impacto de la tecnologa en general y de Internet en particular resulta mucho ms sencillo si entendemos su efecto en un aspecto absolutamente fundamental de la economa: los costes de transaccin y comunicacin. El anlisis de estos costes es fundamental, hasta el punto de que fueron una de las claves fundamentales que redundaron en la concesin, en 1991, del Premio Nobel de Economa al profesor britnico Ronald Coase, fundamentalmente por una de sus obras ms celebradas: "The nature of the firm", que traduciramos como "La naturaleza de la empresa", publicada en 1937. Un breve ensayo de tan solo dieciocho pginas publicado en Economica, una prestigiosa revista de investigacin britnica, y que constituye una interesante lectura: pocas veces se encontrar ante una obra de un Premio Nobel de Economa que pueda ser leda con tanta facilidad.

De una manera muy simple, las tesis de Ronald Coase vienen a decir que la razn por la cual constituimos empresas es, bsicamente, para obtener una ventajosa reduccin en los costes de transaccin. Los costes de transaccin son aquellos en los que

incurrimos cada vez que intentamos operar en un mercado: para llevar a cabo una transaccin, es preciso generalmente incurrir en costes de bsqueda (localizar a los posibles proveedores para un producto o servicio), informacin (obtener la informacin adecuada sobre ellos, su registro anterior de transacciones, su historial con otros clientes, etc.), negociacin (fijacin de los trminos de la transaccin), decisin (evaluacin interna de los trminos y comparacin con otras ofertas u oportunidades), aseguramiento (supervisar la ejecucin de la transaccin en los trminos en que fue estipulada) o cumplimiento (resolucin de contratos incumplidos). Todos estos costes llevan a que, para un determinado nmero de procesos, la opcin preferente sea tratar de internalizar muchos de esos procesos, formalizando as las transacciones y evitando la gran mayora de los costes: mediante el desarrollo de una organizacin, y agrupando tareas bajo un mismo techo o marca, se consiguen cosas como establecer mecanismos de autoridad, estandarizacin de procesos, etc. que logran reducir en gran medida los costes de transaccin, permitiendo as la generacin de un margen determinado. Un organigrama, por ejemplo, no es ms que la expresin de una serie de mecanismos por los cuales se organizan y parcelan los sistemas de toma de decisiones para obtener as un descenso de los costes de transaccin. Las divisiones funcionales son, en gran medida, una expresin de lo mismo. Por supuesto, toda transaccin exige de un anlisis riguroso: en ocasiones, los costes internos que podemos alcanzar en una actividad exceden a la suma de los que otra empresa puede obtener ms los costes de transaccin implicados en adquirirlo de ella, lo que nos lleva a no intentar hacerlo todo internamente. Las decisiones de tipo "make or buy", fabricar internamente o adquirir fuera de la empresa, son una parte habitual del desempeo profesional de muchos directivos de empresas de todo el mundo.

Sin embargo, durante aos, los costes de transaccin eran suficientemente complejos y elevados como para que se justificase prcticamente todo, dando lugar as a empresas con una gran tendencia a la autarqua: un ejemplo de empresa muy utilizado es Kodak, el autntico paradigma de libro de la integracin vertical, comentado habitualmente en todas las escuelas de negocios del mundo. Kodak era, sin duda, una gran empresa con una marcada vocacin de

gran empresa. En su momento de mayor esplendor, posea desde minas de plata hasta plantas qumicas dedicadas a la produccin de los haluros de plata que depositaba sobre celuloide y sobre hojas de papel producidas en sus propias plantas, adems de vender los correspondientes revelador, bao de paro, fijador, barnices, pigmentos, humectante y todos los reactivos precisos para el procesado de las fotografas, y sin olvidar las cmaras, los equipos para profesionales y los correspondientes servicios de revelado de negativos, de positivado sobre papel, de mquinas profesionales para tiendas de fotografa, publicaciones, etc. El bagaje de diversificacin que esto supone incluye procesos de todo tipo, desde la minera y la metalurgia hasta la qumica o el manufacturado de todo tipo, introduciendo una complejidad de gestin absolutamente inimaginable.

Durante una buena parte de su historia, el lema de Kodak fue "You press the button, we do the rest": "usted apriete el botn, nosotros hacemos todo lo dems". Sin embargo, no parece que la estrategia le haya ido a Kodak demasiado bien, ni que haya sido una empresa especialmente flexible o resistente al paso del tiempo: tras haber mostrado una patente lentitud e inadaptacin ante el desarrollo de la tecnologa digital, su historia reciente es una autntica espiral de prdidas y despidos masivos, una especie de crnica triste de una muerte anunciada desde hace mucho tiempo. Para muchos nostlgicos de la fotografa como yo mismo, sera una gran noticia que Kodak volviese a encontrar la ruta de los beneficios, pero en realidad, todo indica que la empresa es el reflejo de un modelo de gestin, de una forma de hacer las cosas tpica de compaas que intentan abarcar lo ms posible, reducir hasta el lmite las transacciones externas, englobar todo aquello que pueda ser considerado de alguna manera una ventaja competitiva dentro de los muros de la compaa. Un sistema que, en el entorno actual, resulta extremadamente poco eficiente, nada flexible y escasamente competitivo. En los tratados ms bsicos de estrategia empresarial se habla desde hace mucho tiempo de la llamada "diversificacin relacionada": en el caso de Kodak, la relacin entre todas las actividades de la compaa era clara y evidente, pero no era suficiente como para justificar semejante derroche de recursos. Muchos de los negocios en los que se encontraba Kodak eran enormemente intensivos en capital, y

tenan umbrales de rentabilidad intrnsecos que no podan ser alcanzados con la dedicacin a una pequea actividad. Pero en una poca en la que los mrgenes eran elevados, el mercado tena poca competencia y los costes de transaccin y comunicacin eran altos, todo estaba permitido.

En su lugar, cul es el modelo que vivimos hoy en da? Vamos con un ejemplo que vivo muy de cerca: la mayor empresa de medios especializados online en espaol de Europa y Latinoamrica, Weblogs, S.L., fue fundada por un emprendedor, Julio Alonso, dejando atrs una carrera de diez aos en consultora estratgica. Su fundador haba descubierto los blogs a finales de 2003, y al poco tiempo, se dio cuenta de que leer blogs y escribir en el suyo propio le resultaba ms divertido y le supona un mayor reto intelectual que su trabajo de consultor. A mediados de 2004, decidi preguntar en una entrada de su blog personal por posibles colaboradores para iniciar un blog comercial sobre electrnica de consumo, con la intencin no de escribir en l, sino de dedicarse a la bsqueda de anunciantes: el resultado, bautizado como Xataka, result ser un xito y alcanz gran repercusin e importantes cifras de trfico para la poca en pocos meses. A partir de ah, la empresa industrializ el proceso: partiendo de la inspiracin que suponan los quioscos y las revistas especializadas, se dedic a buscar temticas verticales que reuniesen los requisitos de tener una cantidad adecuada tanto de lectores como de anunciantes interesados, y a buscar bloggers capaces de escribir con pasin sobre ello. El resultado fue una secuencia de blogs de temas variados: automviles, cine, juegos, moda, televisin, bebs, vida sana... En cada uno de ellos, unas tres a ocho personas profundamente aficionadas a ese tema (en muchos casos venan de tener blogs personales dedicados a ello) buscaban contenidos y se organizaban para cubrir la actualidad, las cuestiones de inters y las noticias relacionadas. Al cabo de cuatro aos, Weblogs, S.L. reune ya ms de 40 blogs temticos cubriendo reas de todo tipo, y factura varios millones de euros en publicidad y servicios a empresas. Su estructura, pasada ya la poca de trabajar desde la casa del fundador en Pozuelo, cuenta con diez personas entre el equipo comercial (constituido desde 2008 como una empresa separada, Social Media, para poder as expandir las actividades de venta de publicidad a otros soportes) y el equipo administrativo, en una oficina cntrica en Madrid. La empresa cuenta con unos doscientos bloggers, que trabajan en su gran mayora desde sus casas distribuidas por toda la geografa espaola y algunos pases de Latinoamrica, escribiendo sobre los temas que les apasionan, y obteniendo en algunos casos ingresos que permiten su dedicacin plena

a la actividad. Adems, la empresa cuenta con un equipo de direccin editorial de cuatro personas distribuido entre Mlaga, Mrida y La Corua, que se encarga de ejercer una labor de coordinacin laxa sobre los equipos de cada blog. Cuenta tambin con un Director Tcnico, un holands residente en Barcelona, con un equipo de cinco personas a caballo entre Barcelona, Murcia y Manchester, ms un equipo de unos diez desarrolladores en Hyderabad, India. Cada equipo de bloggers usa diversas herramientas de comunicacin, desde una lista de correo compartida, a mensajera instantnea o telefona IP. Existe un blog interno de comunicacin entre los editores, un wiki para compartir y coordinar material y documentos compartidos en Google Docs. Para el lanzamiento de nuevos proyectos se usa un software de gestin denominado Basecamp y todo el desarrollo tecnolgico est coordinado con una herramienta de generacin de tickets llamada Jira y un wiki corporativo sobre Confluence. La prctica totalidad de las herramientas que se utilizan en la compaa son de cdigo abierto, y las muchas modificaciones que la empresa desarrolla sobre stas para su propio uso son liberadas posteriormente. Y por supuesto, costes bajos no implican necesariamente ingresos bajos: si bien mucho de los bloggers que trabajan para la compaa lo hacen simplemente con la intencin de tener un punto de contacto con los temas que les apasionan y nicamente complementan sus ingresos de otras fuentes con los obtenidos a travs de la empresa, no faltan casos de personas que, al encontrarse cmodos con el modelo, acaban dejando lo que se consideraba "su trabajo principal" y se centran en escribir para uno o varios blogs de la red, obteniendo en algunos casos ingresos perfectamente razonables para lo que sera eso que se ha dado en llamar "un trabajador del conocimiento": algunos de esos casos alcanzan ingresos mensuales medios de varios miles de euros. Weblogs S.L. es un ejemplo claro de empresa de la era Internet: las tareas derivadas de escribir un blog entre varios autores que trabajan desde sus casas, as como las de insertar en l publicidad de diversos anunciantes o generar nuevos desarrollos tecnolgicos para su gestin y visualizacin requieren necesidades importantes de coordinacin. Sin embargo, aunque en las tarjetas de los empleados de Weblogs, S.L. aparece la razn social de la cntrica plaza de Madrid en la que se encuentran las oficinas, la empresa, en realidad, est distribuida por muchsimos lugares, generando una estructura de costes infinitamente ms eficiente que la que resultara de reunir a todas esas personas o a una gran parte de ellas en una o varias redacciones convencionales. La empresa puede mantener un elevado ritmo de creacin de varios blogs al ao y proyectos para empresas gestionados con casusticas completamente diferentes, gracias fundamentalmente al hecho de apalancarse sobre una estructura de costes de transaccin bajsimos: es una empresa de Internet, que dependi de Internet para su fundacin, y depende de Internet tanto para su coordinacin interna como para el consumo de sus productos.

Y Weblogs, S.L. no es un caso aislado: en todas las empresas, en mayor o menos medida segn su disposicin para abrazar el cambio, empiezan a aparecer procesos de este tipo, que aligeran la estructura y proporcionan una mayor flexibilidad a trabajadores, proveedores y clientes. En muchos casos, ni las estructuras de las empresas ni los propios esquemas mentales de los trabajadores estn preparados para acomodar el cambio: la flexibilidad de una empresa creada hoy en torno a estas herramientas y entorno es muy superior que la que puede tener una empresa de toda la vida. A da de hoy, vivimos casos de personas que podran hacer la totalidad o gran parte de su trabajo desde la comodidad de su casa, pero que no lo hacen debido a absurdos convencionalismos sobre la presencia en el lugar de trabajo. A medida que las telecomunicaciones vayan proporcionando experiencias de uso ms prximas a la realidad, este tipo de presiones y desfases se irn intensificando. Qu ocurrir cuando la televisin plana de cincuenta pulgadas que muchas personas tienen en su casa pueda ser una ventana abierta para reunirse con cualquier otra persona en tiempo y tamao prcticamente real, o cuando empieces a olvidar qu cosas hablaste con una persona por teleconferencia y cules en una conversacin "real"? Es una conversacin a travs de una pantalla menos "real" que una en la que las dos personas se encuentran a un metro de distancia? A da de hoy, empresas como Weblogs, S.L. son capaces de organizar flujos complejos de trabajo de una manera hipereficiente gracias a la reduccin de costes de transaccin y comunicacin, y esto ya no afecta simplemente a cuatro empresas vanguardistas, sino que empieza a extenderse entre empresas de todo tipo. Las metodologas que Weblogs, S.L. y un nmero cada vez mayor de empresas utilizan en su flujo productivo normal contradicen todos los mitos habituales acerca de la conjuncin entre trabajo y tecnologa: un trabajador de Weblogs, S.L. no tiene un despacho en la compaa, trabaja desde la comodidad de su casa, pero no tiene ataques de soledad, ni se siente desvinculado de la empresa. En lugar de eso, se encuentra en situacin de hiperconexin: se coordina constantemente con los otros autores del blog, y tiene, en caso de necesitarlo por la razn que sea, a su director editorial o incluso al director general de la compaa a tan solo un clic de distancia. Comparemos esta situacin con la habitual en una gran compaa, en la que el fundador de la empresa es una especie de mito viviente al que un empleado normal no tiene acceso de ningn tipo. La productividad, como es lgico, se incrementa no solo por el hecho de trabajar tranquilamente desde casa (o desde donde buenamente quiera siempre que haya una conexin), sino que evita los tiempos de desplazamiento. La tecnologa, en este caso, permite que una serie de personas trabajen haciendo algo que les gusta, desde la comodidad de su casa, y que en lugar de "aislarse" o "sentirse solos", mantengan una vida social virtual adems, lgicamente, de la que mantienen con su familia y amigos - de lo ms activa. Por supuesto, esto conlleva una alteracin del balance ocio-trabajo, pero de todas las alteraciones que he visto en este sentido, creo que es una de las que ms positivas me parece.

En breve, aquellas empresas que sean capaces de aprovechar este tipo de tecnologas en sus procesos productivos sern, simplemente, ms eficientes que aquellas que no lo hacen: qu tal eso como expresin del ms puro y descarnado darwinismo digital? La supervivencia, para aquel que mejor se adapta al entorno. Muchos de los cambios que la tecnologa trae consigo vienen, en gran medida, determinados por ese fortsimo cambio en los costes de transaccin y comunicacin. Empresas como eBay o Amazon establecen su ventaja competitiva sobre dichas reducciones de costes: solo eliminando gran parte de los costes implicados en la subasta o en el proceso de venta de un artculo pueden obtenerse rendimientos que justifiquen las rentabilidades de estas compaas. En el caso de eBay, resulta evidente que antes de Internet, habra resultado completamente imposible llevar a cabo toda una subasta (imagnesela, con su seor impecablemente trajeado empuando un mazo de madera y todos los posibles compradores presentes en la misma sala) para un artculo de un precio tan bajo como un dispensador de caramelitos Pez. Antes de Internet, resultaba imposible para una librera ofrecer la prctica totalidad de los libros del mundo, en un formato que cada vez incluye ms libros en los que el cliente puede pasar pginas y curiosear, con informacin completa acerca de su precio y disponibilidad. Pensemos, por ejemplo, en un peridico: un peridico serva, en cierto sentido, para hacer que la informacin de una serie de sucesos ocurrida en diferentes puntos salvase los costes de transaccin y comunicacin y llegase a una serie de personas dispuestas a pagar por el acceso a ella. Para poner en marcha un peridico, era necesario disponer de corresponsales, servicios de agencia, redactores, una imprenta, y una distribucin. Todos esos procesos se entrelazaban de la mejor manera posible intentando reducir al mximo los costes de transaccin y comunicacin internos, para que as los lectores, que no tenan acceso a esas reducciones de costes, pudiesen disfrutar de las noticias a un precio razonablemente bajo. Antes de la invencin de la imprenta, cuando los costes implicados en la produccin y la comunicacin eran ms elevados, los peridicos eran un producto de lujo, que nicamente ricos mercaderes y polticos podan pagar. Si la imprenta, como comentbamos en un captulo anterior, supuso la posibilidad de generar muchas copias de manera inmediata y a precio bajo y supuso el abaratamiento de los peridicos hasta costar nicamente una gazzetta, qu esperamos que ocurra cuando la informacin pasa a fluir de manera inmediata y a coste prcticamente cero de un ordenador a otro a travs de la web, mediante sistemas como Facebook, Twitter o simple correo electrnico? Creer que el negocio de la prensa, o muchos otros, va a permanecer inalterado y que los vastos imperios mediticos constituidos en la segunda mitad del siglo XX van a seguir "manteniendo su papel" es, sencillamente, no tener ni idea acerca de cmo nos afectan los costes de transaccin. Y por supuesto, equivocarse de parte a parte.

La disminucin brusca de los costes de transaccin y comunicacin conforma el cambio ms brusco que hemos vivido en nuestro sistema econmico desde la poca de la Revolucin Industrial de finales del siglo XVIII, un cambio comparable al de una glaciacin. Cuando piense en los cambios que la tecnologa provoca a personas y empresas, piense en esta dimensin: hemos vivido un cambio drstico en el entorno, y nos toca adaptarnos a l. Al menos, a aquellos que sobrevivan.