1 INTRODUCCIN

Felicitaciones, ahora est a cargo de una empresa de fabricacin de sensores. Su empresa se constituy en el momento en que un antiguo monopolio fue dividido ntre competidores idnticos.
Qu son sensores? Cmaras, dispositivos biomtricos y laboratorios en un chip, son todos sensores. En la actualidad, se estn formando nuevas empresas de sensores en crculos tan diversos como la gentica, la generacin de energa y los satlites. El punto ms relevante desde su perspectiva es que sus sensores se incorporan a los productos de su cliente. Usted se encuentra en un mercado de empresa a empresa, no en un mercado que se dirige directamente al cliente.

A fin de acceder a los documentos proforma, haga clic en el men de documentos proforma que aparece en la hoja de clculo de Capstone; para acceder a los informes anuales, haga clic en el men Courier que aparece en la hoja de clculo de Capstone, o bien, en el sitio web inicie sesin en su simulacin y luego haga clic en el enlace Reports.

1.4 GENERALIDADES DE LAS DECISIONES

Es necesario que coordine la estrategia y la tctica en todas las reas funcionales de su empresa: Investigacin y desarrollo o I&D (R&D, por sus siglas en ingls) Marketing Produccin Finanzas
Adems, su simulacin podra incluir los mdulos de Recursos Humanos, TQM (Gestin total de calidad)/Sostenibilidad, Negociacin de mano de obra y Marketing avanzado. En el sitio web, el Tablero de mando de su simulacin le indicar si los mdulos se encuentran programados.

1.1 MOMENTO DE UNA REORGANIZACIN RADICAL

Aunque los resultados financieros del ltimo ao eran aceptables, sus productos pasan a ser obsoletos, sus esfuerzos de marketing resultan insuficientes, sus cadenas de produccin requieren ser modernizadas y su gestin financiera es casi inexistente. Usted y su equipo de gerencia deben solucionar estos problemas.

1.2 THE CAPSTONE COURIER

El Capstone Courier es un informe del sector industrial que incluye informacin clave sobre su compaa y sus competidores. El Courier lo ayudar a encontrar oportunidades e identificar las fortalezas y debilidades de sus competidores.
El Courier muestra los Resultados del ao anterior. Por ejemplo, el Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 2 mostrar los resultados del Ciclo 1. El Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 1, muestra los resultados del ltimo ao que corresponden al Ciclo 0, momento en el cual todas las empresas se encuentran en la misma posicin. A medida que la simulacin avanza y las estrategias se implementan, los resultados entre las empresas que compiten entre s comenzarn a variar.

1.4.1 INVESTIGACIN Y DESARROLLO (R&D)

R&D se responsabiliza de inventar nuevos sensores y de redisear sensores antiguos. R&D determina las caractersticas fsicas de cada sensor: Tamao (las dimensiones del sensor; existe una tendencia hacia la miniaturizacin) Rendimiento (la velocidad y la sensibilidad del sensor; existe una tendencia hacia la mejora) MTBF (Promedio del tiempo entre fallos; es la vida til esperada del sensor, medida en horas). Las decisiones de R&D afectan la antigedad percibida de sus sensores. La revisin del tamao o del rendimiento del sensor hace que el mercado lo vea como un producto ms nuevo. Las decisiones de R&D afectan el costo del material de sus sensores. La disminucin del tamao, el incremento del rendimiento y el incremento del MTBF aumentan el costo del material. Vara la duracin del tiempo necesario para revisar un sensor. Las revisiones ligeras pueden requerir de tres a cuatro meses en completarse; los proyectos ms integrales, de dos a tres aos. Cuanto ms extenso sea el proyecto, mayor ser el gasto: un proyecto de seis meses de duracin cuesta USD 500.000; un proyecto de 12 meses de duracin cuesta USD 1.000.000. R&D inventa sensores mediante la asignacin del nombre, rendimiento, tamao y MTBF. La invencin de un sensor siempre requiere ms de un ao para completarse. Su sensor nuevo no puede construirse sin una cadena de montaje. Adems, las nuevas cadenas de montaje requieren de un ao completo para instalarse. Si inventa un sensor, debe coordinar con Produccin para calcular el tiempo de entrega de su diseo, respecto de la entrega de su cadena de montaje. La cantidad de proyectos simultneos afecta el tiempo que se necesita para completar cada proyecto. A medida que aade proyectos, las fechas pueden prolongarse. Asegrese de controlar las fechas de revisin de todos sus proyectos.

El Courier puede obtenerse desde dos ubicaciones: En el sitio web, inicie sesin en su simulacin. Luego, haga clic en el enlace Reports (Informes); De la hoja de clculo de Capstone (disponible en el rea Downloads (Descargas) del sitio web), haga clic en Courier en la barra del men.

1.3 DOCUMENTOS PROFORMA E INFORMES ANUALES

Los documentos proforma y los informes anuales incluyen el balance general, el estado de flujo de efectivo y el estado de prdidas y ganancias. Qu diferencia existe entre los documentos proforma y los informes anuales? Los documentos proforma son proyecciones del prximo ao. Los informes anuales son los resultados del ao anterior. Los documentos proforma y los informes anuales le ayudarn a identificar las eficiencias y las debilidades que existen en su empresa.
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1.4 Generalidades de las decisiones

1.4.2 MARKETING
Para el modelo de cada sensor, el Departamento de Marketing fija un: Precio Presupuesto de promocin (Los presupuestos de promocin generan conciencia; la conciencia total significa que cada uno de los clientes tiene conocimiento de su sensor) Presupuesto de ventas (desarrollan accesibilidad mediante los sistemas de distribucin y personal de ventas; la accesibilidad total significa que cada cliente puede interactuar fcilmente con su empresa). Prediccin de ventas (Produccin y Finanzas utilizan las predicciones) Al comienzo de la simulacin, cada sensor est destinado a un grupo primario de clientes, tambin conocido como segmento de mercado. Las tasas de demanda y crecimiento de cada segmento varan. Marketing determina una prediccin de ventas mediante la evaluacin de las ventas del ltimo ao, la tasa de crecimiento del segmento y las caractersticas del sensor en comparacin con la de sus competidores.

La emisin de dividendos (reduce las ganancias reservadas y aumenta el apalancamiento) Retiro de acciones (la empresa puede recomprar acciones a fin de reducir las acciones en circulacin) Retiro de bonos (la empresa puede retirar bonos antes de su vencimiento) Determinacin de polticas de cuentas por cobrar y por pagar Si la empresa se queda sin dinero durante el ao, los prstamos de emergencia son emitidos por un prestamista de ltimo recurso, cariosamente conocido como Big Al. Big Al mantendr automticamente la empresa a flote con un prstamo por el monto necesario. Bog Al cobra una multa del 7,5%, adems de la tasa de deuda actual de la empresa. Las prstamos de emergencia se convierten en la deuda actual a principios del ao siguiente. Los prstamos de emergencia disminuirn el precio de sus acciones.

1.4.5 COORDINACIN ENTRE DEPARTAMENTOS R&D Y MARKETING

Su Departamento de R&D trabaja con Marketing a fin de asegurar que su cadena de productos satisfaga las expectativas de los clientes.

1.4.3 PRODUCCIN
Para cada sensor, su Departamento de Produccin deber: Programar la cantidad de sensores que se fabricarn, en funcin de los pronsticos de ventas de Marketing, mientras tambin considera las unidades que no se vendieron en el ao anterior (inventario). Cambiar la capacidad y la automatizacin en las cadenas de montaje existentes. Aadir cadenas de montaje para fabricar nuevos sensores. Cada cadena de montaje cuenta con la capacidad del primer turno. La capacidad del primer turno es la cantidad de unidades que pueden producirse cada ao durante un turno diario de ocho horas. Si su programa de produccin supera la cantidad que puede producirse en el primer turno, el trabajo se programa en un segundo turno. Los costos de mano de obra del segundo turno superan en un 50% a los del primer turno, pero el hecho de aadir un segundo turno permite ahorrar el gasto de aadir capacidad e incrementa la utilizacin de activos de la cadena de montaje. Cada cadena de montaje tiene una calificacin de automatizacin. Una cadena con baja automatizacin tiene ms trabajadores y, por lo tanto, mayores costos de mano de obra. Una cadena con alta automatizacin tiene menos trabajadores y costos de mano de obra inferiores, pero el incremento de la automatizacin es costoso. Asimismo, las revisiones que hace R&D de los sensores con una automatizacin superior, requiere ms tiempo para completarse debido a que una mayor cantidad de mquinas debe actualizarse. Las compras de capacidad y automatizacin de sensores nuevos y existentes requieren de un ao completo para ser implementados. La venta de capacidad es inmediata. La venta de la capacidad total de un sensor descontina al sensor: ya no se encuentra disponible para la venta.

R&D Y PRODUCCIN
R&D trabaja con Produccin a fin de garantizar que se compren cadenas de montaje para los nuevos modelos de sensores. Si Produccin descontina algn sensor, se lo debe comunicar a R&D. Produccin y R&D tambin analizan los incrementos en la automatizacin y el impacto que producen estos en las fechas de revisin.

MARKETING Y PRODUCCIN
Su Departamento de Marketing trabaja con Produccin a fin de garantizar que las series de fabricacin se desarrollen de conformidad con las predicciones. Las proyecciones de crecimiento del mercado de Marketing tambin ayudan a que Produccin determine los niveles adecuados de capacidad. Si Marketing decide descontinuar un modelo de sensor, le comunica a Produccin que venda la capacidad total de ese sensor.

MARKETING Y FINANZAS
Marketing trabaja con Finanzas a fin de proyectar los ingresos de cada modelo de sensor (el precio multiplicado por la prediccin).

FINANZAS Y PRODUCCIN
Produccin le comunica a Finanzas que necesita dinero para obtener una mayor automatizacin y capacidad. Si Finanzas no puede recaudar el dinero suficiente mediante las acciones, los bonos y la mano de obra, le puede comunicar a Produccin que limite sus pedidos o quizs que venda su capacidad ociosa.

1.4.4 FINANZAS
Su Departamento de Finanzas se asegura de que todas las actividades de la empresa sean financiadas. Si bien resulta posible financiar las actividades completamente con las operaciones, no es probable que esto suceda durante los primeros aos. La empresa deber recurrir a los mercados de capitales. La empresa cuenta con tres fuentes externas de dinero: Emisin de acciones Deuda actual (se trata de papel moneda por un ao) Bonos (se trata de letras de 10 aos) Entre las dems actividades del Departamento de Finanzas, se incluyen:

FINANZAS Y TODOS LOS DEPARTAMENTOS

El Departamento de Finanzas se desempea como un organismo de control con respecto a los gastos de la empresa. Su trabajo consiste en garantizar que la empresa no se quede sin dinero. Finanzas debe revisar las decisiones de Produccin. Produccin est fabricando demasiados o muy pocos sensores? Requiere de capacidad adicional? Produccin ha considerado el costo de mano de obra en comparacin con las compras de automatizacin? Finanzas debe verificar los precios y las predicciones de Marketing. Las predicciones son demasiado altas o demasiado bajas? Los precios son correctos para el segmento objetivo?
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1.5 La simulacin de ensayo

Finanzas puede determinar una variedad de posibles resultados para el ao. Para ello, cambia (pero no ahorra) las predicciones de Marketing y luego controla los documentos proforma. La reduccin de las predicciones disminuir los ingresos e incrementar el inventario (en el peor de los casos); el aumento de las predicciones incrementar los ingresos y disminuir el inventario (en el mejor de los casos).
Finanzas puede imprimir los documentos proforma del peor y del mejor caso para luego compararlos con los informes anuales despus de que avance el ciclo.

1.6.1 CICLOS DE PRCTICA

Los ciclos de prctica le permiten organizar el flujo de trabajo entre los miembros de su equipo y practicar la toma de decisiones departamentales.
Algunas clases les piden a las personas que dirijan las empresas por sus propios medios.

1.5 LA SIMULACIN DE ENSAYO

La simulacin de ensayo ensea las entradas de decisiones para R&D, Marketing, Produccin y Finanzas. El ensayo es una tutora individual que usted puede analizar antes de unirse a la empresa. La hoja de clculo de la simulacin de ensayo est a su disposicin en el rea Downloads del sitio web.

En los ciclos de prctica, comenzar a competir contra las dems empresas en su simulacin o contra un grupo comn de empresas que estn dirigidas por computadoras si se encuentra en alguna competencia de caminata.

1.6.2 CICLOS DE COMPETENCIA

Despus de la conclusin de los ciclos de prctica, la simulacin se pone en cero y comienza la competencia. Las empresas compiten durante ms de ocho ciclos; cada uno de ellos simula un ao en la vida de una empresa.

1.6 LA HOJA DE CLCULO DE CAPSTONE

Utilizar la hoja de clculo de Capstone para ingresar decisiones departamentales y analizar los documentos proforma de cada ciclo de la simulacin. La hoja de clculo de Capstone est a su disposicin en el rea Downloads del sitio web.

1.7 XITO DE LA COMPAA

Su compaa lo seleccion a usted y a los dems gerentes debido a sus estratgicas habilidades tcticas y visuales. La compaa espera que usted llegue a convertirse en un lder del mercado. Los gerentes exitosos:

2 LA INDUSTRIA DE SENSORES
Sus clientes conforman cinco grupos que se denominan segmentos de mercado. Un TAMAO TAMAO Tabla 2.1 Tasas de RENDIMIENTO segmento de mercado es un grupo de 8,7% 11,0% crecimiento de RENDIMIENTO 8,4% clientes que tienen necesidades similares. los segmentos 11,3% T RADICIONAL 27,5% TRADICIONAL 32,4% Los segmentos se denominan segn los Tradicional 9,2% GRANDES requisitos primarios del cliente y se GRANDES COMPRADORES 11,2% llaman: Pequeos 11,7% COMPRADORES 12,9% compradores Tradicional Pequeos compradores PEQUEOS COMPRADORES 37,3% Grandes 16,2% PEQUEOS COMPRADORES 39,3% Grandes compradores compradores Rendimiento Rendimiento 19,8% Tamao Tradicional 18.3% Al comienzo de la simulacin, los Figura 2.2 Porcentaje de los segmentos del mercado compradores Tradicionales y Pequeos Figura 2.1 Porcentajes iniciales de los segmentos del en el Ao 5: Dado que crecen a una tasa mercado: Al comienzo de la simulacin, componen ms de dos tercios de las ms lenta (Tabla 2.1), los compradores los compradores Tradicionales y ventas unitarias (Figura 2.1). Tradicionales y Pequeos ahora componen Pequeos representan el 71,7% de las nicamente el 64,8% de las ventas unitarias Sin embargo, las tasas de crecimiento de unidades vendidas al mercado. (supone que la oferta de cada segmento los compradores Tradicionales y supera la demanda). Pequeos siguen el rastro de las tasas de crecimiento que corresponden a los grandes compradores, en rendimiento y tamao Tenga en cuenta que las ventas unitarias en comparacin con las ventas en dlares (Tabla 2.1). A los 5 aos, los grandes compradores, en rendimiento y tamao, tambin afectan el anlisis. Aunque alcanzan un menor porcentaje de ventas unitarias, alcanzarn un mayor porcentaje del mercado global (Figura 2.2). los segmentos de los grandes compradores, en rendimiento y tamao, alcanzan un precio mayor.
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2.1 Criterios de compra

2.1 CRITERIOS DE COMPRA

Los clientes que se encuentran dentro de cada segmento de mercado utilizan diferentes estndares a medida que evalan los sensores. Consideran cuatro criterios de compra: precio, antigedad, MTBF (confiabilidad) y posicionamiento.

2.1.4 POSICIONAMIENTO
Los sensores varan en sus dimensiones (tamao) y la velocidad/sensibilidad con la cual responden ante los cambios que se producen en las condiciones fsicas (rendimiento). La combinacin de tamao y rendimiento crea un atributo de producto denominado posicionamiento.

2.1.1 PRECIO
Cada segmento tiene diferentes expectativas de precios. Por ejemplo, los clientes del segmento de los Pequeos compradores buscan sensores econmicos, mientras que los clientes del segmento de Grandes compradores, que necesitan productos de primera calidad, estn dispuestos a pagar precios ms altos.

EL MAPA DE PERCEPTUAL
El posicionamiento es un concepto tan importante que los vendedores desarrollaron una herramienta para hacer el seguimiento de la posicin de sus productos y de los productos de sus competidores. Esta herramienta se denomina Mapa perceptual. Observe el Mapa perceptual en Figura 2.3. Ver este mapa con mucha frecuencia durante el transcurso de la simulacin. El mapa mide el tamao en el eje vertical y el rendimiento en el eje horizontal. La flecha seala un sensor que tiene un rendimiento de 8 y un tamao de 12.
Investigacin y desarrollo controla el rendimiento y el tamao, y por lo tanto, el posicionamiento de los productos de sus sensores.

AQU SE ENCUENTRA
POSICIONADO UN SENSOR QUE TIENE UN RENDIMIENTO DE UN TAMAO DE

8Y 12

2.1.2 ANTIGEDAD
Cada segmento tiene diferentes expectativas de antigedad, es decir, el tiempo que transcurre desde que el sensor fue inventado o revisado. Los clientes del segmento de los grandes compradores quieren una tecnologa totalmente nueva, mientras que los clientes del segmento tradicional prefieren aquella tecnologa que ha estado en el mercado durante algunos aos.

2.1.3 MTBF (PROMEDIO DEL TIEMPO ENTRE FALLOS) O CONFIABILIDAD

Cada segmento tiene distintos criterios de confiabilidad o MTBF (Promedio del tiempo entre fallos). MTBF predice la cantidad de horas durante las cuales se espera que funcione un sensor antes de que falle. Los clientes del segmento de rendimiento estn sumamente interesados en obtener un alto MTBF, mientras que los clientes del segmento de Pequeos compradores se complacen en obtener un MTBF inferior. MAPA PERCEPTUAL DEL MUNDO REAL: AUTOMVIL GARANTAS EXTENDIDAS
Los Mapas de percepcin se pueden utilizar para trazar dos caractersticas cualesquiera del producto. Por ejemplo, los vendedores de garantas extendidas de automviles podran trazar aos y millas (ejes en las figuras que aparecen a la izquierda). Los puntos de la primera figura representan los resultados de las encuestas. Cada punto indica la antigedad y el millaje de un automvil cuando fue comercializado o vendido. IDENTIFYING MARKET SEGMENTS A medida que se analizan estos puntos, los vendedores observarn dos grupos definidos; el primero de ellos ubicado cerca del rea de 5 aos/ 60.000 millas y el segundo de ellos ubicado cerca del rea de 7 aos/ 100.000 millas. Los grupos indican un fuerte inters del cliente cerca de esas posiciones de aos/millas. Los vendedores podran luego catalogar a esos grupos como segmentos de mercado. Podran denominar al segmento ubicado cerca del grupo 5 aos/ 60.000 millas, Propietarios a mediano plazo, y al segmento ubicado cerca del grupo 7 aos/100.000 millas, Propietarios a largo plazo (segunda figura). La simulacin utiliza un mtodo de posicionamiento similar para denominar a sus segmentos de mercado.

Figura 2.3

El Mapa perceptual que se utiliza en la simulacin: El Mapa perceptual representa las caractersticas de rendimiento y tamao del sensor.

PROPIETARIOS DE
AUTOMVILES A LARGO

PROPIETARIOS DE
AUTOMVILES A MEDIANO PLAZO

2.2 Criterios de compra por segmento

POSICIONES DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO EN EL MAPA PERCEPTUAL

PEQUEOS Cada segmento del mercado tiene una RENDIMIENTO preferencia de posicionamiento PEQUEOS diferente. Por lo tanto, cada segmento TRADICIONAL RENDIMIENTO demanda sensores que estn ubicados PEQUEOS en diferentes partes del mapa. Los G RANDES TRADICIONAL AMAO T clientes del segmento de Pequeos RENDIMIENTO COMPRADORES compradores quieren productos de GRANDES TRADICIONAL rendimiento lento pero que sean TAMAO COMPRADORES grandes en cuanto al tamao. Quieren productos que estn comprendidos GRANDES dentro del conjunto de crculos que COMPRADORES aparecen en la parte superior izquierda TAMAO de Figure 2.4. Los clientes del segmento de grandes compradores quieren productos que tengan un rpido rendimiento y que sean pequeos en cuanto al tamao. Quieren productos Figure 2.4 Posiciones iniciales de los segmentos: que estn comprendidos dentro del Figura 2.5 Posiciones de segmentos a finales Figura 2.6 Posiciones de los segmentos a A medida que se avanza en los aos, conjunto de crculos que aparecen en la del Ao 4: Disminuye la finales del Ao 8: Queda muy los segmentos se movern o se parte inferior derecha. superposicin de los segmentos. poca superposicin. separarn con diferentes velocidades Con el transcurso del tiempo, sus hacia la parte derecha inferior. clientes querrn productos que sean ms pequeos y ms rpidos. Esto provoca que los segmentos se muevan o se separen Los criterios de posicionamiento y de precios cambian todos los aos (consulte 2.1.4 un poco cada mes. A medida que se avanza en los aos, la separacin se vuelve Posicionamiento y 3.1.2 Precios). Los criterios de antigedad y MTBF siguen siendo significativa. Figura 2.5 muestra la ubicacin de los segmentos de mercado al los mismos ao tras ao. finalizar el cuarto ao; Figura 2.6, al finalizar el octavo ao. Grandes compradores. Los clientes de los segmentos de Rendimiento y Tamao demandan Los criterios de compra del ao anterior se informan en las pginas de una mayor mejora del producto que los clientes de los segmentos de los compradores Anlisis de segmentos de The Capstone Courier. Tradicionales y Pequeos. Por lo tanto, los segmentos de mercado de los grandes compradores, en rendimiento y tamao se separan a una velocidad mayor. A medida que A medida que se hace cargo de la empresa para tomar las decisiones correspondientes transcurre el tiempo, la superposicin entre los segmentos es cada vez menor. al Ciclo 1, sus informes reflejan las expectativas de los clientes al 31 de diciembre, Los segmentos del mercado no se movern con mayor velocidad a fin de ponerse al da Ciclo 0 (ayer). A continuacin, se detallan los criterios de compra que esperaban los con los sensores que brindan mejores resultados de los esperados. Los clientes del clientes a finales del ao pasado: segmento de los Grandes compradores se negarn a comprar algn producto de la parte derecha inferior de los crculos. Los clientes se interesan nicamente en comprar 2.2.1 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO TRADICIONAL (CICLO 0) productos que estn comprendidos en los crculos que aparecen en el Mapa perceptual. Los clientes del segmento tradicional buscan productos comprobados a No hay ningn cliente interesado en comprar los productos que se ubican un precio mdico. por fuera de los crculos con lneas discontinuas. Antigedad de 2 aos, importancia: 47% Precio: de USD 20,00 a USD 30,00; importancia: 23% Sus Departamentos de R&D y Marketing deben asegurarse de que sus sensores se Posicin ideal; rendimiento: 5,0; tamao: 15,0; importancia: 21% mantienen al ritmo de los cambiantes requerimientos de los clientes. Para hacer esto, MTBF de 14.000 a 19.000; importancia: 9% R&D debe reubicar los sensores y mantenerlos dentro de los crculos de los segmentos en movimiento. Para obtener ms informacin, consulte 4.1 Investigacin PRECIO 23% y desarrollo (R&D) en la pgina 11. ANTIGEDAD 47%

2.2 CRITERIOS DE COMPRA POR SEGMENTO

Los compradores de cada segmento hacen hincapi de manera diferente en los cuatro criterios de compra. Por ejemplo, los clientes del segmento de los Pequeos compradores estn ms interesados en el precio, mientras que los clientes del segmento de los Grandes compradores estn ms interesados en el posicionamiento.
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Figure 2.7

Criterios de compra del segmento tradicional POSICIONAMIENTO 21% MTBF 9%

3.1 Criterios de compra y puntaje segn las encuestas a clientes

2.2.2 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE PEQUEOS COMPRADORES (CICLO 0)

Los clientes del segmento de Pequeos compradores buscan precios bajos y productos correctamente comprobados. Precio: de USD 15,00 a USD 25,00; importancia: 53% Antigedad de 7 aos, importancia: 24% Posicin ideal; rendimiento: 1,7; tamao: 18,3; importancia: 16% MTBF: de 12.000 a 17.000; importancia: 7%
PRECIO 53% ANTIGEDAD 24% MTBF 7% POSICIONAMIENTO 16%

2.2.4 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE RENDIMIENTO (CICLO 0)

Los clientes del segmento de rendimiento buscan una confiabilidad superior y una tecnologa de punta en cuanto al rendimiento. MTBF: de 22.000 a 27.000; importancia: 43% Posicin ideal; rendimiento: 9,4; tamao: 16,0; importancia: 29% Precio: de USD 25,00 a USD 35,00; importancia: 19% Antigedad de 1 ao, importancia: 9%
PRECIO 19% Figura 2.10 Criterios de compra del segmento de rendimiento POSICIONAMIENTO 29% MTBF 43% ANTIGEDAD 9%

Figura 2.8

Criterios de compra del segmento de Pequeos compradores

2.2.3 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE GRANDES COMPRADORES (CICLO 0)

Los clientes del segmento de grandes compradores buscan tecnologa de punta en el tamao/rendimiento y nuevos diseos. Posicin ideal; rendimiento: 8,9; tamao: 11,1; importancia: 43% Antigedad de 0 aos, importancia: 29% MTBF: de 20.000 a 25.000; importancia: 19% Precio: de USD 30,00 a USD 40,00; importancia: 9%
PRECIO 9% Figure 2.9 Criterios de compra del segmento de grandes compradores POSICIONAMIENTO 43% MTBF 19% ANTIGEDAD 29%

2.2.5 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE TAMAO (CICLO 0)

Los clientes del segmento de tamao buscan tecnologa de punta en el tamao y diseos ms recientes. Posicin ideal; rendimiento: 4,0; tamao: 10,6; importancia: 43% Antigedad de 1,5 aos, importancia: 29% MTBF: de 16.000 a 21.000; importancia: 19% Precio: de USD 25,00 a USD 35,00; importancia: 9%
PRECIO 9% Figura 2.11 Criterios de compra del segmento de tamao POSICIONAMIENTO 43% MTBF 19% ANTIGEDAD 29%

3 EL PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS A CLIENTES

Cualquiera sea el mes, la demanda de un sensor es impulsada por su puntaje segn las encuestas que se hacen mensualmente a los clientes. Suponiendo que la empresa no se quedara sin inventario, el sensor con mayor puntaje se vender ms que el sensor con menor puntaje.
Los puntajes segn las encuestas a clientes se calculan 12 veces al ao. Los puntajes segn las encuestas a clientes realizadas en el mes de diciembre se informan en las pginas de Anlisis de segmentos de The Capstone Courier.

posible que un sensor que tenga un muy buen puntaje segn las encuestas a clientes realizadas en diciembre haya tenido un puntaje mucho menor (y, por lo tanto, menores ventas) durante los meses anteriores a la revisin de R&D. Los precios fijados por Marketing a comienzo del ao, no cambiarn durante el ao.

3.1 CRITERIOS DE COMPRA Y PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS A CLIENTES

La encuesta a clientes comienza con la evaluacin de cada sensor en comparacin con los criterios de compra de su segmento. Luego, estas evaluaciones se ponderan con el nivel de importancia de los criterios. Por ejemplo, en el segmento de los Grandes compradores, la importancia del posicionamiento es del 43%, pero en el segmento de los Pequeos compradores, la importancia del posicionamiento es nicamente del 16%. Esto significa que un producto correctamente posicionado en el segmento de los Grandes compradores tendr un mayor impacto global en su puntaje segn las encuestas que un producto correctamente posicionado en el segmento de los Pequeos compradores (consulte 3.2 Estimacin del puntaje segn las encuestas a clientes en la pgina 10).
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El puntaje segn las encuestas a clientes refleja cun bien el sensor satisface los criterios de compra de su segmento. Las polticas de cuentas por cobrar, ventas y promociones de la empresa tambin afectan el puntaje de las encuestas. Los puntajes se calculan una vez al mes porque el posicionamiento y la antigedad del sensor cambia un poco todos los meses. Si durante el ao Investigacin y Desarrollo modifica el sensor, las caractersticas de MTBF, el posicionamiento y la antigedad de dicho sensor pueden cambiar bastante. A consecuencia de ello, es

3.1 Criterios de compra y puntaje segn las encuestas a clientes El puntaje perfecto segn las encuestas a clientes de 100 exige que el sensor: sea ubicado en el sitio ideal (el segmento se separa todos los meses, por lo que esto puede ocurrir nicamente una vez al ao como mucho); tenga un precio en la parte inferior del rango esperado; tenga la antigedad ideal para ese segmento (a menos que sea modificado, que los productos tengan una mayor antigedad cada mes, para que esto ocurra slo un mes por ao como mucho); y tenga una especificacin de MTBF en la parte superior del rango esperado. Sus clientes quieren perfeccin, pero resulta poco viable tener un sensor perfecto, y cuanto ms perfecto sea el producto, mayores sern sus costos. Su tarea consiste en brindarles a sus clientes fabulosos productos mientras sigue generando ganancias. Sus competidores enfrentan el mismo dilema.

El sitio ideal es aquel punto que se encuentra en el centro del segmento donde, ante la igualdad de caractersticas, la demanda es la ms alta. En Figura 3.1, denominamos a las reas de lmites de color naranja el rea de corte preliminar. Las reas de color verde representan el rea de corte final. Los puntos negros son los sitios ideales. El segmento se est moviendo a lo largo del Mapa perceptual de a poco cada mes. En un mundo perfecto, su producto estara posicionado en frente del sitio ideal en enero, por encima de ese sitio ideal en junio y seguira a dicho sitio en diciembre. En diciembre, completara un proyecto de R&D para saltar enfrente del sitio ideal durante el prximo ao.

POSICIONAMIENTO EN EL REA DEL CORTE PRELIMINAR

Qu sucede con los productos que se trazan en el rea del corte preliminar? Estos productos estn incorrectamente ubicados. Los clientes los considerarn, pero se encuentran en significativa desventaja ante los productos que se ubican dentro del crculo del corte final. Especficamente, los sensores que se encuentran dentro del corte preliminar han reducido los puntajes segn las encuestas a clientes. Su puntaje segn las encuestas a clientes, cae de manera lineal. Justo ms all del crculo del corte final, el puntaje cae un 1%. Justo en la mitad del trayecto entre los crculos del corte preliminar y del corte final, el puntaje cae un 50%. El puntaje segn las encuestas a clientes cae un 99% en el caso de los productos que se encuentran justo dentro del crculo del corte preliminar.
Los sensores que se encuentran prximos a ingresar a las reas de color naranja pueden ser modificados por Investigacin y Desarrollo (consulte 4.1.1 Cambiar rendimiento, tamao y MTBF en la pgina 12). La ubicacin del crculo del corte preliminar de cada segmento al 31 de diciembre del ao anterior, aparece en la pgina 11 del Courier (consulte el Mapa perceptual que aparece en la pgina 20).

3.1.1 PUNTAJE DE POSICIONAMIENTO

Conceptualmente, un segmento se define segn lo que dicen los clientes: Quiero esto (lo que sea que esto sea), pero dentro de los lmites. Es fundamental que los vendedores entiendan tanto lo que quieren los clientes como sus lmites. El Mapa perceptual capta estas ideas con crculos. Cada segmento se describe con un crculo exterior con lneas discontinuas, un crculo interior con lneas continuas y un punto que denominamos el sitio ideal. El crculo exterior con lneas discontinuas define el lmite exterior del segmento. Los clientes manifiestan: NO comprar ningn producto que exceda este lmite. Denominamos al crculo con lneas discontinuas el crculo de corte preliminar porque cualquier producto que lo exceda no cumple con el corte preliminar y no ser tomado en consideracin. Sin embargo, eso no significa que los clientes estn satisfechos. Aquel producto que se encuentra cerca del lmite exterior est ubicado incorrectamente. El crculo interior con lneas continuas define el centro del segmento. Los clientes quieren productos que se encuentren en el centro del segmento. Denominamos al crculo con lneas continuas el corte final porque los productos que se encuentran dentro de l conforman el corte final.
TRADICIONAL PEQUEOS COMPRADORES

GRANDES COMPRADORES

RENDIMIENTO

TAMAO

Figura 3.1

Puntajesde posicionamiento: los clientes del segmento Tradicional asignan puntajes superiores de posiciones a los sensores que se ubican en el centro del crculo del segmento. Los clientes del segmento de los Pequeos compradores prefieren los sensores que tienen un rendimiento ms lento y un tamao ms grande. Los clientes del segmento de los Grandes compradores demandan los sensores de tecnologa de punta que tienen un rendimiento alto y un tamao pequeo. Tal como insinan sus nombres, los clientes del segmento de Rendimiento hacen hincapi en el rendimiento por sobre el tamao y los clientes del segmento de Tamao hacen hincapi en el tamao por sobre el rendimiento. Las reas de color naranja representan los cortes preliminares del segmento, en los cuales los puntajes rpidamente disminuyen hacia 0.

3.1 Criterios de compra y puntaje segn las encuestas a clientes

POSICIONAMIENTO DENTRO DEL CORTE FINAL

Los productos que se trazan dentro de 2,5 unidades del centro del segmento se encuentran dentro de los crculos de corte final y de color verde. Los sitios ideales de cada segmento se ilustran con puntos negros. Las ubicaciones exactas de los sitios ideales referentes a los centros de los segmentos pueden encontrarse en Table 8.3 en la pgina 28. Los clientes de los segmentos de alta tecnologa (Grandes compradores, en Rendimiento y Tamao) quieren sensores de tecnologa de punta. Los sitios ideales de estos segmentos se ubican hacia el borde principal de los crculos, en los cuales el tamao es ms pequeo y el rendimiento es ms rpido. El posicionamiento es importante en estos segmentos. Los participantes con frecuencia preguntan: Por qu los sitios ideales se encuentran por delante de los centros de los segmentos? Los segmentos se estn moviendo. Desde la perspectiva de un cliente, si ste compra un sensor en el sitio ideal, an ser un sensor de alta tecnologa en el momento en que se desgaste. De lo contrario, si dicho cliente compra un sensor en el borde de salida, el sensor no se encontrar dentro del segmento en el momento en que se desgaste. Los clientes de tecnologa simple (compradores Tradicionales y Pequeos) se preocupan menos por el posicionamiento. Quieren tecnologa comprobada a un menor precio. A consecuencia de ello, sus sitios ideales siguen en el segmento, en los cuales los costos son menores y las antigedades son mayores.
El puntaje de posicionamiento de un sensor cambia todos los meses porque los segmentos y los sitios ideales se separan un poco cada mes. Colocar un sensor en el camino del sitio ideal redundar en mayores beneficios durante el transcurso de un ao. Para obtener ms informacin, consulte 2.1.4 Posicionamiento en la pgina 5 y 8.1 Mapa perceptual en la pgina 27.

encuestas a clientes. Los sensores continan perdiendo cerca del 20% de su puntaje segn las encuestas a clientes por cada dlar que se encuentre por encima o por debajo de la pauta, hasta USD 4,99 por encima de ella, donde el puntaje se reduce aproximadamente en un 99%. Ante un precio que tiene una diferencia de USD 5,00 por fuera del rango, la demanda del producto es cero.

Figure 3.2

Curva clsica de precio/demanda: A medida que los precios caen, la demanda (puntaje de precios) aumenta.

CORTE FINAL DE PRECIOS

Dentro del rango de precios de cada segmento, los puntajes de precios siguen una clsica curva de demanda econmica: A medida que el precio disminuye, el puntaje del precio asciende (Figura 3.2).

3.1.3 PUNTAJE DE MTBF 3.1.2 PRECIOS

Cada segmento tiene un rango de precios de USD 10,00. Por ejemplo, en el ao anterior al Ciclo 1 (Ciclo 0), los clientes del segmento de los Pequeos compradores esperaban pagar de USD 15,00 a USD 25,00 por un sensor, bien por debajo del rango de USD 30,00 a USD 40,00 que esperaban los clientes del segmento de los Grandes compradores. Las expectativas de precios de los segmentos se correlacionan con la posicin del segmento en el Mapa perceptual. Los segmentos que demandan un rendimiento superior y tamaos ms pequeos, estn dispuestos a pagar precios ms altos. Los rangos de precios en todos los segmentos caen USD 0,50 por ao. En el Ciclo 1, el rango del precios del segmento de los Pequeos compradores ser de USD 14,50 a USD 24,50. En el Ciclo 2, ser de USD 14,00 a USD 24,00. Cada segmento establece un rango de 5.000 horas para MTBF (Promedio del tiempo entre fallos), la cantidad de horas durante las cuales se espera que un sensor funcione antes de que produzca fallos.

CORTE PRELIMINAR DE MTBF

Los puntajes de demanda caen rpidamente en el caso de los sensores que tienen un MTBF por debajo de las pautas del segmento. Los sensores con 1.000 horas de MTBF por debajo de la pauta del segmento pierden un 20% de su puntaje segn las encuestas a clientes. Los sensores continan perdiendo cerca del 20% de su puntaje segn las encuestas a clientes por cada 1.000 horas por debajo de la pauta, hasta 4.999 horas por debajo de ella, donde el puntaje segn las encuestas a clientes se reduce aproximadamente en un 99%. Ante un MTBF que tiene una diferencia de 5.000 horas por debajo del rango, la demanda del producto cae a cero.

CORTE PRELIMINAR DE PRECIOS

Los sensores cuyos precios tengan una diferencia de USD 5,00 por encima o por debajo de las pautas del segmento no sern considerados para la compra. Esos sensores no cumplen con el corte preliminar de precios. Los sensores cuyos precios tengan una diferencia de USD 1,00 por encima o por debajo de las pautas del segmento pierden cerca del 20% de su puntaje segn las

CORTE FINAL DE MTBF

Dentro del rango de MTBF del segmento, el puntaje segn las encuestas a clientes mejora a medida que el MTBF aumenta. Sin embargo, los costos de los materiales aumentan USD 0,30 por cada 1.000 horas de confiabilidad adicionales. Los clientes ignoran la confiabilidad superior al rango esperado, los niveles de la demanda en la parte superior del rango.
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3.2 Estimacin del puntaje segn las encuestas a clientes

TRADICIONAL PEQUEOS COMPRADORES GRANDES COMPRADORES RENDIMIENTO TAMAO

Figura 3.3

Puntajes de antigedad: los clientes del segmento Tradicional asignan puntajes superiores a los sensores en el rango de 2 aos; los clientes del segmento de los Pequeos compradores asignan puntajes superiores a los sensores en el rango de 7 aos; los clientes del segmento de los Grandes compradores asignan puntajes superiores a los sensores ms recientes; los clientes del segmento de Rendimiento quieren sensores en el rango de 1 ao; los clientes del segmento de Tamao prefieren sensores en el rango de 1 ao y medio.

3.1.4 PUNTAJE DE ANTIGEDAD

Los criterios de antigedad no tienen un corte preliminar; ningn sensor ser demasiado reciente ni demasiado antiguo como para que su compra pueda ser considerada. Los clientes de los segmentos de alta tecnologa (Grandes compradores, en Rendimiento y Tamao) prefieren productos ms recientes. La antigedad ideal de estos segmentos vara entre cero (totalmente nuevo) y un ao y medio. Los clientes de tecnologa simple (compradores Tradicionales y Pequeos) prefieren tecnologa comprobada. La antigedad ideal del segmento de los Pequeos compradores es de siete aos. Los clientes del segmento de los Pequeos compradores tienen menos inters en los sensores ms recientes, que exigirn nuevos diseos de sus productos. Cada mes, los clientes evalan la antigedad de un sensor y asignan un puntaje de antigedad en funcin de sus preferencias. Por ejemplo, los clientes del segmento Tradicional prefieren sensores que tengan dos aos de antigedad. Las preferencias de antigedad se ilustran en Figura 3.3.
Los sensores de los segmentos Tradicionales, Grandes compradores, de Rendimiento y Tamao con antigedad en las reas de color naranja pueden ser modificados por Investigacin y Desarrollo (consulte 4.1.4 Antigedad de un sensor en la pgina 13).

a comprar. A las 4 P, podemos aadir dos elementos adicionales: trminos crediticios y disponibilidad. Los trminos crediticios se expresan en la poltica de sus cuentas por cobrar. La disponibilidad trata las escaseces de existencias. A fin de calcular el puntaje segn las encuestas a clientes, comience con los criterios de compra. El puntaje perfecto de un producto es 100. Por ejemplo, un producto perfecto del segmento Tradicional en el mes de diciembre del Ciclo 0, tendra una antigedad de 2 aos, un precio de USD 20,00, posicionamiento en el sitio ideal (5,15) y una confiabilidad de 19.000 horas. Observe que el cliente del segmento Tradicional pondera los criterios en: antigedad 47%, precio 23%, posicionamiento 21% y confiabilidad 9%. Podemos convertir estos criterios en puntos. En el caso de los clientes del segmento Tradicional, el precio vale 23 puntos. El precio perfecto del Ciclo 0 de USD 20,00 recibe 23 puntos, pero en el extremo opuesto del rango de precios, el precio de USD 30,00 recibira nicamente 1 punto. Por lo tanto, podemos usar las cifras que describen los criterios de compra en los captulos 2 y 3 a fin de calcular el puntaje base de nuestro producto. Sin embargo, nuestro puntaje base puede caer debido a la mala conciencia, accesibilidad o trminos crediticios. Las escaseces y las faltas de existencias tambin afectan los resultados.

3.2.1 CUENTAS POR COBRAR

La poltica de cuentas por cobrar de una empresa establece la cantidad de tiempo que los clientes deben abonar por sus compras. A los 120 das, no existe reduccin alguna en el puntaje segn las encuestas a clientes. A los 60 das, el puntaje se reduce en un 1,5%. A los 30 das, el puntaje se reduce en un 8%. La falta de ofrecimiento de trminos crediticios (0 das) reduce el puntaje en un 35%.

3.2 ESTIMACIN DEL PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS A CLIENTES

El puntaje segn las encuestas a clientes impulsa la demanda de su producto en un segmento. Su demanda en un mes determinado consiste en su puntaje dividido por la suma de los puntajes. (Por ejemplo, si el puntaje de su producto en abril es de 20 y los puntajes de sus competidores son de 27, 19, 21 y 3, entonces la demanda en abril de su producto es de 20/(20+27+19+21+3) = 22% del segmento). Qu genera el puntaje por s mismo? Los vendedores hablan de las 4 P que en ingls significan precio, producto, promocin y lugar. El precio y el producto se encuentran en los criterios de compra. En conjunto, presentan una relacin entre precio y valor. Su presupuesto de promocin genera conciencia, la cantidad de clientes que conocen su producto antes de comprarlo. Su presupuesto de ventas (lugar) genera accesibilidad, la facilidad con la cual los clientes pueden trabajar con usted despus de que comienzan
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3.2.2 CONCIENCIA
La conciencia se genera con el transcurrir del tiempo mediante el presupuesto de promocin del producto. Los presupuestos de promocin se generan en relacin con las campaas de publicidad y relaciones pblicas. Supongamos que su sensor no ha sido promocionado durante muchos aos mientras que un competidor ha realizado una enrgica promocin de l. Su conciencia es del 0%, la conciencia del competidor es del 100%. Si sus sensores y los de su competidor son idnticos de alguna otra manera, el puntaje segn las encuestas de su sensor constituir la mitad del puntaje que tiene el competidor.

3.3 Falta de existencias y mercado del vendedor

Un producto con una conciencia del 0% pierde mitad de su puntaje base. Con una conciencia del 50%, el sensor pierde 25% de su puntaje base. Con una conciencia del 100%, ste mantiene su puntaje base completo. En trminos matemticos, estos valores se expresan a s mismos como: (1+conciencia)/2 * puntaje base. Un producto con una conciencia del 0% no tiene una demanda del 0%. Considere un mundo donde todos los productos tengan una conciencia del 0%. Los clientes necesitan sensores. Buscaran hasta encontrar los productos que satisfacen sus criterios. Sin embargo, supongamos que, en este mundo, un producto mediocre tiene una conciencia del 100%. Tendra una ventaja significativa en comparacin con productos similares. La conciencia, entonces, afecta la rivalidad competitiva. Reduce los costos de bsqueda para los clientes y aumenta los costos para los vendedores.

3.2.3 ACCESIBILIDAD
La accesibilidad se genera con el transcurrir del tiempo mediante el presupuesto de ventas del producto. Los presupuestos de ventas se generan en relacin con los sistemas de distribucin y personal de ventas. A fin de calcular el impacto que se produce sobre el puntaje segn las encuestas a clientes, la accesibilidad funciona como la conciencia. Sin embargo, los procesos para generar conciencia y accesibilidad son bastante diferentes (consulte 4.2 Marketing): La conciencia se relaciona con lo que ocurre antes de la venta; la accesibilidad se relaciona con lo que ocurre durante la venta y despus de ella. Un producto con una accesibilidad del 0% pierde mitad de su puntaje base. Con una accesibilidad del 50%, el sensor pierde 25% de su puntaje base. Con una accesibilidad del 100%, ste mantiene su puntaje base completo. En trminos matemticos, estos valores se expresan a s mismos como (1+ accesibilidad)/2 * puntaje base. Tal como ocurre con la conciencia, la accesibilidad del 0% no implica la inexistencia de ventas. Los argumentos son anlogos a aquellos presentados para la conciencia. La accesibilidad afecta la rivalidad competitiva. Reduce los costos de adquisicin para los clientes y aumenta los costos para los vendedores.
Si se habilita el mdulo TQM/Sostenibilidad, algunas iniciativas pueden aumentar el puntaje segn las encuestas a clientes. Consulte 7.2 TQM/ Sostenibilidad en la pgina 24.

se encuentran disponibles para su venta, surge el mercado de un vendedor. En el mercado de un vendedor, los clientes aceptarn productos con bajas puntuaciones siempre que estn comprendidos dentro de los lmites de corte preliminar del segmento. Por ejemplo, los clientes desesperados que no encuentran mejores alternativas comprarn: Un producto ubicado justo dentro del crculo de corte preliminar en el Mapa perceptual; por fuera del crculo, se niegan a comprar el producto. Aquel producto cuyo precio tenga una diferencia de USD 4,99 por encima del rango de precios; con una diferencia de USD 5,00, los clientes alcanzan su lmite de tolerancia y se niegan a comprar el producto. Aquel producto que tenga una diferencia de 4.999 horas de MTBF por debajo del rango; con una diferencia de 5.000 horas por debajo del rango, los clientes se niega a comprar el producto. Est atento a los tres errores comunes de tctica que se cometen en el mercado de un vendedor: 1. Despus de finalizar un anlisis de la capacidad, un equipo decide que la demanda de la industria supera la oferta. Le asignan un precio a su producto con una diferencia de USD 4,99 por encima del rango de precios publicado correspondiente al ltimo ciclo y se olvidan de que los rangos de precios caen en USD 0,50 en cada ciclo. La demanda del producto se vuelve cero. Debieron haber fijado el precio con una diferencia de USD 4,49 por encima del rango del ao pasado. 2. El equipo desestima aquellos productos que se encuentran en el corte preliminar de posicionamiento. Estos productos, por lo general, pueden ser ignorados debido a que tienen bajos puntajes segn las encuestas a clientes. Sin embargo, cuando el equipo aumenta el precio, el puntaje segn las encuestas a clientes cae por debajo de los productos que se encuentran en las reas de corte preliminar, que repentinamente resultan ms atractivas que su producto. 3. El equipo no logra aadir capacidad para el prximo ciclo. En general, el mercado de un vendedor aparece porque un competidor sale del segmento en forma inesperada. Esto crea una oportunidad de ganancia inesperada para los competidores restantes. Sin embargo, es fcil demostrar que un equipo siempre debe tener la capacidad suficiente (incluso la produccin en el segundo turno) para satisfacer la demanda de sus propios clientes (considere la pregunta: Qu ocurre con el precio si cada competidor tiene simplemente la suficiente capacidad para satisfacer su propia demanda?).
Cmo puede estar seguro del mercado de un vendedor? No puede estarlo, a menos que est seguro de que la capacidad de la industria, incluido un segundo turno, no puede satisfacer la demanda del segmento. En ese caso, incluso faltarn existencias de productos muy malos dado que los clientes buscan algo que satisfaga sus necesidades. Consulte 8.2 Anlisis de demanda de la industria y 8.3 Anlisis de capacidad obtenga ms informacin sobre la demanda y la capacidad.

3.3 FALTA DE EXISTENCIAS Y MERCADO DEL VENDEDOR

Qu sucede cuando un producto genera una alta demanda pero faltan existencias? La demanda insatisfecha se divide entre los productos restantes en proporcin a sus puntajes segn las encuestas a clientes. Esto podra suceder en cualquier mes. A fin de ayudar con el diagnstico de la falta de existencias y sus impactos, consulte el Informe de participacin en el mercado, que aparece en la pgina 10 de The Capstone Courier. Por lo general, el sensor que tiene un puntaje bajo segn las encuestas a clientes tiene ventas bajas. Sin embargo, si la demanda de un segmento supera la oferta de sensores que

4 OPERACIONES
Cada empresa comienza la simulacin con cinco sensores. Su empresa tiene un solo sensor para cada segmento. Usted tiene una cadena de montaje por cada sensor. Los sensores pueden ser eliminados o pueden aadirse. Su empresa debe tener un sensor como mnimo y ocho sensores como mximo. Sus decisiones, que se toman el 1 de enero de cada ao, son llevadas a cabo por sus empleados durante todo el ao.

4.1 INVESTIGACIN Y DESARROLLO (R&D)

El Departamento de Investigacin y Desarrollo (R&D) inventa nuevos sensores y modifica las especificaciones de los sensores existentes. El cambio en el tamao o en el rendimiento vuelve a posicionar al sensor en el Mapa perceptual (consulte la pgina 5). La mejora del rendimiento y la reduccin del tamao mueven el sensor hacia la parte inferior del mapa.
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4.1 Investigacin y desarrollo (R&D) Sus decisiones de R&D (Investigacin y Desarrollo) son fundamentales para sus planes de Marketing y Produccin. En Marketing, R&D aborda:

El posicionamiento de cada sensor dentro de un segmento de La cantidad de sensores en cada segmento La antigedad de sus sensores La confiabilidad (valor de MTBF, Promedio del tiempo entre fallos) de
cada sensor En Produccin, la R&D afecta o se ve afectada por: mercado en el Mapa perceptual

Mejorar el posicionamiento y la confiabilidad hacen que un sensor sea ms atractivo para los clientes, pero esto aumenta el costo de material. Consulte 8.4.1 Potencial marginal en la pgina 31.
Los costos de material que aparecen en la hoja de clculo y en los informes son los costos de posicionamiento y de MTBF combinados.

4.1.2 INVENTAR SENSORES

A los sensores nuevos se les asigna un nombre (haga clic en la primera celda que dice NA, nombre asignado, en la columna de nombres), un rendimiento, un tamao y un MTBF. Naturalmente, estas especificaciones debern cumplir con los criterios del segmento de mercado deseado. La primera letra del nombre de los sensores nuevos debe ser la misma que la primera letra del nombre de la compaa. El Departamento de Produccin debe solicitar la capacidad de produccin para fabricar el nuevo sensor, con un ao de anticipacin. Los proyectos de invencin tardan al menos un ao en completarse.
Los sensores nuevos requieren capacidad y automatizacin. El Departamento de Produccin deber solicitar ambas el ao previo a la fecha de revisin (lanzamiento) del sensor. Si no adquiere la lnea de montaje un ao antes de la presentacin, no podr fabricar el nuevo sensor! Consulte 4.3.1 Capacidad en la pgina 15. No es posible fabricar sensores antes de la fecha de revisin. Un sensor nuevo con una fecha de revisin del 1 de julio, ser fabricado en la segunda mitad del ao. La capacidad y la automatizacin no se usarn durante la primera mitad del ao.

El costo del material La compra de nuevas instalaciones para fabricar nuevos sensores Niveles de automatizacin (cuanto mayor sea el nivel de automatizacin,
ms tiempo se requerir para completar un proyecto de R&D)

Todos los proyectos de R&D comienzan el 1 de enero. Si un sensor no tiene un proyecto que ya se encuentre en ejecucin, usted puede lanzar un nuevo proyecto para ese sensor. Sin embargo, si un proyecto comenzado en un ao anterior no ha finalizado para el 31 de diciembre del ltimo ao, usted no podr lanzar un nuevo proyecto para ese sensor (las celdas para ingresar decisiones en el rea de R&D de la hoja de clculo de Capstone se bloquear).

4.1.1 CAMBIAR RENDIMIENTO, TAMAO Y MTBF

Un proyecto de reposicionamiento mueve un sensor existente de una posicin en el Mapa perceptual a una nueva posicin, generalmente (aunque no siempre) hacia abajo y a la derecha. El reposicionamiento requiere de un nuevo tamao y/o un nuevo atributo de rendimiento. Para estar a la par de la tendencia del segmento, se debe fabricar un sensor ms pequeo (es decir, disminuir su tamao) y con un mejor rendimiento (es decir, aumentar su rendimiento). El posicionamiento afecta el costo de material (Figura 4.1). Cuanto ms avanzado sea el posicionamiento, mayor ser el costo. Al principio de la simulacin, el borde de salida del corte final del segmento de Pequeos compradores tiene el costo ms bajo: USD 1,00; el borde frontal del corte final del segmento de Grandes compradores tiene el costo ms alto: USD 10,00. El valor de confiabilidad o MTBF para los sensores existentes, puede ajustarse hacia arriba o hacia abajo. Cada 1.000 horas de confiabilidad (MTBF) se suman USD 0,30 al costo de material. Un sensor con 20.000 horas de confiabilidad incluye USD 6,00 de costo de confiabilidad (USD 0,30 x 20.000 / 1.000 = USD 6,00).
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4.1.3 GESTIN DEL PROYECTO

Los crculos de los segmentos en el Mapa perceptual se mueven a una velocidad que vara entre 0,7 y 1,3 unidades por ao. Usted debe planificar mover sus sensores (o retirarlos) a medida que la simulacin avanza. Generalmente, cuanto ms largo sea el desplazamiento en el Mapa perceptual, mayor ser el tiempo que el Departamento de R&D tardar en completar el proyecto. La duracin de un proyecto puede ser de un mnimo de tres meses o un mximo de tres aos. La duracin de un proyecto aumentar si la compaa pone dos o ms sensores en R&D al mismo tiempo. Cuando esto sucede, cada proyecto de R&D tarda ms tiempo. Los niveles de automatizacin de las lneas de montaje tambin afectan la duracin de un proyecto (consulte Figure 4.3 en la pgina 15). Los costos de los proyectos de R&D dependen de la cantidad de tiempo que los proyectos tardan en completarse. Un proyecto de seis meses cuesta USD 500.000; un proyecto de un ao cuesta USD 1.000.000. Los sensores se seguirn fabricando y vendiendo segn las viejas especificaciones de rendimiento, tamao y MTBF hasta el da en que se complete el proyecto, que aparece en la hoja de clculo como fecha de revisin. Los sensores fabricados antes de la fecha de revisin que no se vendieron son modificados sin cargo para que se ajusten a las nuevas especificaciones.
Si el proyecto tarda ms de un ao en completarse, la fecha de revisin ser informada en el prximo boletn Capstone Courier. Sin embargo, el nuevo rendimiento, tamao y MTBF no aparecern; los viejos atributos de los sensores se informan antes de que se complete el proyecto.

Figura 4.1 Costos materiales de posicionamiento: Los costos materiales de posicionamiento varan segn la posicin relativa del sensor en el Mapa perceptual. Los sensores posicionados en el borde posterior del segmento de pequeos compradores tienen un costo de componente de posicionamiento de USD 1,00; los sensores posicionados en el borde frontal del segmento de grandes compradores tienen un costo de componente de posicionamiento de USD 10,00. Tambin se ilustran las ubicaciones del costo de componente de posicionamiento para un producto en el segmento Tradicional (USD 5,50) y un producto en el segmento de Tamao (USD 7,30).

4.2 Marketing

Cuando se fabrican sensores o se acercan a sensores existentes, disminuye el tiempo necesario para completar la R&D. Esto se debe a que su Departamento de R&D puede aprovechar la tecnologa existente. Si el modulo est activo, las inversiones en TQM(Gestin total de calidad)/Sostenibilidad tambin pueden disminuir los tiempos de R&D (consulte 7.2 TQM/Sostenibilidad en la pgina 24). Es importante verificar las fechas de finalizacin despus de que se hayan ingresado todas las decisiones. Generalmente, usted desea que los proyectos de reposicionamiento finalicen en menos de un ao. Por ejemplo, considere dividir un proyecto de 18 meses en dos proyectos distintos, con la primera etapa a terminar justo antes del final del ao actual y la segunda etapa a terminar a mediados del ao siguiente.

4.2.1 FIJAR EL PRECIO DE LOS SENSORES

El precio fue abordado en 3.1.2 Precios. Para repasar, el atractivo cae a cero cuando los precios suben o bajan USD 5,00 con respecto a la banda de precios esperada. El precio es el que determina la contribucin del sensor al margen de ganancias. Bajar el precio aumenta el atractivo pero disminuye la ganancia por unidad. La banda de precios de los segmentos cae a razn de USD 0,50 por ao. Por ejemplo, en el Ciclo 0, los clientes en el segmento Tradicional esperaban un precio entre USD 20,00 y USD 30,00. En el Ciclo 1, la banda de precios en el segmento Tradicional estar en USD 19,50 a USD 29,50; en la Ronda 2, estar en USD 19,00 a USD 29,00, etc. Esto ejerce presin sobre las empresas para que mejoren sus estructuras de costos.

4.1.4 ANTIGEDAD DE UN SENSOR

Es posible que un sensor pase de una antigedad de 4 a 2 aos. Cmo puede ser? Cuando se mueve un sensor en el Mapa perceptual, los clientes perciben el sensor reposicionado como ms nuevo y mejorado, pero no como completamente nuevo. Como compromiso, los clientes bajan la antigedad a la mitad. Si la antigedad del producto es de 4 aos, en el da del reposicionamiento, la antigedad baja a 2 aos. Por consiguiente, usted puede manejar la antigedad de un producto reposicionndolo. No importa cunto se mueve el producto. La antigedad comienza a partir de la fecha de revisin.
Cambiar slo el MTBF no afectar la antigedad de un sensor.

4.2.2 PRESUPUESTOS DE PROMOCIN Y VENTAS

Los presupuestos de promocin y ventas afectan el atractivo del sensor. Consulte 3.2 Estimacin del puntaje segn las encuestas a clientes en la pgina 10 para obtener ms informacin.

PROMOCIN
El presupuesto de promocin de cada sensor determina el nivel de conciencia. El porcentaje de conciencia de un sensor refleja la cantidad de clientes que conocen el sensor. Un 50% de conciencia indica que la mitad de los clientes potenciales saben que existe. De un ao a otro, un tercio de aquellos que conocan el sensor se olvidaron del mismo.
Conciencia del ltimo ao (33% x Conciencia del ltimo ao) = Conciencia de inicio

Los criterios de la antigedad varan de acuerdo al segmento. Por ejemplo, los clientes en el segmento Tradicional prefieren una antigedad de 2 aos. Esto justifica el 47% de la decisin de compra de los clientes del segmento Tradicional. Si la antigedad de un sensor en el segmento Tradicional alcanza los 3 aos, los clientes comenzarn a rechazarlo (consulte Figure 3.3 en la pgina 10). Reposicionar el sensor baja la antigedad de 3 a 1,5 aos y los clientes vuelven a interesarse en l.
Ingrese a la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men de Decisions (Decisiones). Seleccione Investigacin y Desarrollo. Para cambiar el rendimiento de un sensor, ingrese un nmero en la celda de Nuevo rendimiento; para cambiar el tamao, ingrese un nmero en la celda Nuevo tamao. Para cambiar el valor de confiabilidad, ingrese un nmero en la celda MTBF. A medida que modifica las especificaciones, observe el efecto sobre la fecha de revisin, el costo del proyecto, el costo de material y la antigedad.

Si un sensor termin el ltimo ao con una conciencia del 50%, este ao comenzar con una conciencia de aproximadamente el 33%. El presupuesto de promocin de este ao se creara a partir de una conciencia de inicio del 33%.
Conciencia de inicio + Conciencia adicional a partir de Figura 4.1 = Conciencia nueva

El Ciclo 1 de la Simulacin de prueba cubre las decisiones de R&D. Consulte la seccin Downloads (Descargas) del sitio web para obtener ms informacin sobre la Simulacin de prueba.

Figura 4.1 indica que un presupuesto de promocin de USD 1.500.000 sumara un 36% a la conciencia de inicio, para lograr una conciencia total del 69% (33 + 36 = 69). Figura 4.1 indica que un presupuesto de USD 3.000.000 sumara un 50% a la conciencia de inicio, slo un 14% ms que el gasto de USD 1.500.000 (33 + 50 = 83). Esto se debe a que los gastos adicionales tienden a alcanzar clientes que ya conocen el sensor. Una vez que el sensor alcanza el 100% de conciencia, usted puede reducir el presupuesto de promocin del sensor a alrededor de USD 1.400.000. Esto mantendr una conciencia del 100% a lo largo de los aos.
Las pginas de Anlisis de los segmentos en el Capstone Courier informan la conciencia. Consulte Figure 5.3 en la pgina 19.

Figura 4.1

4.2 MARKETING
El marketing es el responsable de la fijacin de precios, los presupuestos de promocin, los presupuestos de ventas y los pronsticos de ventas.

Presupuesto de promocin: Los aumentos en el presupuesto de promocin tienen rendimientos decrecientes. El primer USD 1.500.000 obtiene un 36% de conciencia. Si se gasta otro USD 1.500.000 (USD 3.000.000 en total) se obtiene aproximadamente un 50% de conciencia. El segundo USD 1.500.000 obtiene slo un 14% ms de conciencia.

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4.2 Marketing

Los nuevos sensores constituyen eventos de inters periodstico. El rumor logra un 25% de conciencia sin costo alguno. Este 25% se suma a cualquier conciencia adicional que usted logra con su presupuesto de promocin.
Los nmeros de Accesibilidad y Conciencia cambian si el mdulo de Marketing avanzado est activo (consulte 7.4 Marketing avanzado en la pgina 26).

4.2.3 PRONSTICO DE VENTAS

Un pronstico de ventas preciso es un elemento clave para el xito de su compaa. Fabricar demasiadas unidades da como resultado costos ms altos de mantenimiento del inventario. Fabricar muy pocas unidades resulta en falta de existencias y prdida de oportunidades de ventas, lo que puede llegar a costarle an ms. Consulte Pronstico en la pgina 33.
Ingrese a la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men de Decisions (Decisiones). Seleccione Marketing. Utilice esta rea para determinar el precio, el presupuesto de promocin, el presupuesto de ventas y el pronstico de ventas de cada sensor. Cul es la diferencia entre la Prediccin de la computadora y su Pronstico de ventas? La Prediccin de la computadora (en amarillo) no puede contemplar qu estn haciendo sus competidores. No lo sabe. En cambio, asume que cada uno de sus competidores ofrecer un producto mediocre (con un puntaje de 20 segn las encuestas a clientes) en cada segmento. Compara cmo le ira a su sensor contra este campo de juego mediocre. La Prediccin de la computadora, que se expresa en cantidad de unidades requeridas, cambia a medida que usted toma decisiones sobre su producto. Usted usa la Prediccin de la computadora para evaluar el impacto que sus decisiones tendrn sobre el atractivo del producto. Por ejemplo, puede estimar el impacto que tendr un cambio en el precio sobre la demanda. La columna de Su pronstico de ventas invalida la Prediccin de la computadora, ya que se trata de su propia proyeccin de venta de unidades (consulte Pronstico en la pgina 33). Hasta que usted proporciona un pronstico de ventas, la computadora utiliza su mediocre Prediccin de la computadora, para predecir su estado financiero proforma. Siempre anule la Prediccin de la computadora con su propio pronstico. Las celdas restantes muestran el impacto financiero de sus decisiones:

VENTAS
El presupuesto de venta de cada sensor contribuye a la accesibilidad del segmento. El porcentaje de accesibilidad de un segmento indica la cantidad de clientes que pueden interactuar fcilmente con su compaa: vendedores, servicio de atencin al cliente, entrega, etc. Al igual que la conciencia, si el presupuesto de ventas cae a cero, usted pierde un tercio de accesibilidad por ao. A diferencia del conciencia, la accesibilidad hace referencia al segmento, no al sensor. Si su sensor se sale de un segmento, deja la antigua accesibilidad atrs. Cuando ingresa a un segmento diferente, hereda la accesibilidad del nuevo segmento. Si usted tiene dos o ms sensores que renen los criterios del corte final de un segmento, el presupuesto de ventas para cada sensor contribuye al porcentaje de accesibilidad de dicho segmento. Esto tiene dos consecuencias importantes: 1. Cuantos ms sensores usted tenga en el corte final del segmento, ms firmes sern sus canales de distribucin, sus sistemas de apoyo, etc. Esto se debe a que el presupuesto de ventas de cada sensor contribuye a la accesibilidad del segmento. 2. Alcanzar el 100% de accesibilidad es difcil. Las compaas deben tener al menos dos sensores en el corte final del segmento. Cada sensor experimenta rendimientos decrecientes con un presupuesto de ventas de USD 3.000.000. Los rendimientos decrecientes para todo el segmento no se cubren hasta que el presupuesto llega a un total de USD 4.500.000 (por ejemplo, dos sensores con presupuestos de ventas de USD 2.250.000 cada uno). Una vez que se llega al 100% de accesibilidad, puede reducirlo a alrededor de USD 3.300.000 para mantener el 100%.
Los presupuestos de ventas son menos efectivos cuando los productos no estn completamente posicionados en el crculo de corte final, cuando los precios estn por encima de las pautas del segmento o cuando los MTBF caen por debajo de las pautas del segmento. Las pginas de Anlisis de los segmentos en el Capstone Courier informan la accesibilidad. Consulte Figure 2.1 on page 19.

Pronstico de ingresos brutos (Precio multiplicado por la Prediccin Pronstico de margen de contribucin (Ingresos brutos menos
de inventario, deducidos del Pronstico de ingresos brutos) costos variables)

Costos variables (Costos de mano de obra, material y mantenimiento Menos promocin y ventas (Pronstico de margen de contribucin menos
el Presupuesto de promocin y el Presupuesto de ventas del sensor)

de la computadora o, de tenerlo disponible, Su pronstico de ventas)

Piense en la conciencia y la accesibilidad con respecto a antes y a despus de la venta. El presupuesto de promocin impulsa la conciencia, lo que a su vez induce al cliente a interesarse por el sensor. El presupuesto de ventas impulsa la accesibilidad, que gobierna todo durante la venta y despus de ella. El presupuesto de promocin se gasta en publicidad y relaciones pblicas. El presupuesto de ventas se gasta en distribucin, entrada de pedidos, servicio de atencin al cliente, etc. La conciencia y la accesibilidad van de la mano al momento de concretar la venta. En el primer caso se trata de estimular al cliente para que elija su sensor; en el segundo se trata de cerrar el negocio a travs de sus vendedores y canales de distribucin.
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El Ciclo 2 de la Simulacin de prueba cubre las decisiones de Marketing. Consulte la seccin Descargas del sitio web, para obtener ms informacin sobre la Simulacin de prueba.

4.3 Produccin

4.3 PRODUCCIN
El Departamento de produccin programa lneas de fabricacin para cada modelo de sensor. Al principio de la simulacin, su planta de produccin tiene cinco lneas y espacio para agregar tres ms. Cada lnea de montaje es exclusiva para el sensor que fabrica. No puede mover un sensor de una lnea de montaje a otra porque los niveles de automatizacin varan y cada sensor requiere un equipamiento especial. Los programas de produccin para cada sensor deberan tener en cuenta los pronsticos de Marketing y los inventarios que hayan quedado del ao anterior.

Los costos de mano de obra aumentan todos los aos debido al Aumento anual en el contrato de mano de obra. Los mdulos de Negociaciones de mano de obra opcionales, TQM (Gestin total de calidad)/Sostenibilidad y Recursos humanos tambin pueden afectar los costos de mano de obra (consulte 7 Mdulos adicionales en la pgina 21).

4.3.1 CAPACIDAD
La capacidad del primer turno se define como la cantidad de sensores que pueden fabricarse en una lnea de montaje durante un ao con una jornada de ocho horas diarias. Una lnea de montaje puede fabricar hasta el doble de la capacidad del primer turno con un segundo turno. Una lnea de montaje con una capacidad de 2.000.000 de unidades por ao podra fabricar 4.000.000 de unidades si agrega un segundo turno. Sin embargo, los sueldos del segundo turno son un 50% ms altos que los del primer turno. Cada nueva unidad de capacidad cuesta USD 6,00 de superficie de fbrica ms USD 4,00 multiplicados por el valor de automatizacin. La Hoja de clculo de produccin calcular el costo y se lo mostrar. Los aumentos en la capacidad necesitan un ao completo para surtir efecto; se aumenta este ao, se usa el ao siguiente. La capacidad puede venderse al comienzo del ao a USD 0,65 por cada dlar de la inversin original. Usted puede reemplazar la capacidad en los aos siguientes, pero debe pagar el precio completo. Si vende la capacidad a menos de su valor depreciado, pierde dinero, lo cual se ve reflejado como una cancelacin en su estado de prdidas y ganancias. Si vende la capacidad a ms de su valor depreciado, usted obtiene una ganancia sobre la venta. Esto se ver reflejado como una cancelacin negativa en su estado de prdidas y ganancias (consulte 6.3 Estado de prdidas y ganancias en la pgina 21).
El lmite del valor en dlares de las adquisiciones de capacidad y automatizacin se determina en gran parte por la cantidad mxima de capital acumulado a travs de las existencias y la emisin de bonos, ms el excedente de capital circulante. Consulte 4.4 Finanzas en la pgina 16.

A pesar de su atractivo, dos factores deberan tenerse en cuenta antes de aumentar la automatizacin: 1. La automatizacin es cara: A USD 4,00 por punto de automatizacin, aumentar la automatizacin de 1,0 a 10,0 cuesta USD 36,00 por unidad de capacidad; 2. A medida que aumenta la automatizacin, se vuelve cada vez ms difcil para R&D reposicionar los sensores a distancias cortas en el Mapa perceptual (Figura 4.3). Por ejemplo, un proyecto que mueve un producto 0,7 en el mapa tarda mucho ms en un nivel de automatizacin de 8,0 que en uno de 5,0. Los movimientos largos mayores a una distancia de 2,0 no se ven afectados. Puede mover un Figura 4.3 Tiempo requerido para mover un sensor una distancia larga en sensor en el Mapa perceptual a niveles cualquier nivel de de automatizacin que van de 1 a 10: automatizacin, pero el Tenga en cuenta que en todos los niveles de automatizacin, se requiere proyecto tardar entre 2,5 y menos tiempo para mover un producto 3,0 aos en completarse.

4.3.4 CAMBIAR LA AUTOMATIZACIN 4.3.2 DESCONTINUAR UN SENSOR

Si vende la capacidad total de una lnea de montaje, Capstone lo interpreta como una orden de liquidacin y vender sus inventarios restantes a la mitad del costo promedio de produccin. Capstone elimina la prdida en su estado de prdidas y ganancias. Si vende todo menos una unidad de la capacidad, no se liquidar su inventario y podr venderse al precio total.

4.3.3 AUTOMATIZACIN
Los niveles de automatizacin tienen una escala que va del 1,0 al 10,0. El nivel de automatizacin ms bajo es 1,0; el nivel ms alto es 10,0. Al principio de la simulacin, todas las lneas de montaje tienen un nivel de automatizacin de entre 3,0 y 5,0. A medida que aumentan los niveles de automatizacin, disminuye la cantidad de horas de mano de obra requerida para fabricar cada unidad. A un nivel de automatizacin de 1,0, los costos de mano de obra son ms altos. Cada punto adicional de automatizacin reduce los costos de mano de obra alrededor de un 10%. A un nivel de 10,0, los costos de mano de obra caen un 90%.

Por cada punto de cambio en la automatizacin, hacia arriba o hacia abajo, a la compaa se le cobra USD Los sensores en los segmentos de Grandes compradores, de Rendimiento 4,00 por unidad de capacidad. Por y Tamao, donde el posicionamiento es ejemplo, si una lnea tiene una un criterio importante, pueden capacidad de 1.000.000 de unidades, reposicionarse ms rpido con una el costo de cambiar el nivel de automatizacin ms baja. automatizacin de 5,0 a 6,0 sera de USD 4.000.000. Reducir la automatizacin cuesta dinero. Si reduce la automatizacin, deber pagar un costo de reequipamiento. El resultado neto es que usted gastar dinero para hacer su fbrica menos eficiente. Aunque una menor automatizacin acelerar el rediseo de R&D, en general no es conveniente reducir el nivel de automatizacin. Los cambios en la automatizacin necesitan un ao completo para surtir efecto; se cambia este ao, se usa el ao siguiente.

0,25 unidades (lnea azul oscuro) que para mover un producto 1,0 unidades (lnea azul claro). Estos tiempos aumentarn cuando haya dos o ms proyectos de R&D en ejecucin.

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4.4 Finanzas Ingrese a la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men de Decisions (Decisiones). Seleccione Production (Produccin). Use esta rea para ingresar a cada sensor: Un programa de produccin Aumentos en la capacidad del primer turno (poner un nmero positivo en la Capacidad de compra/venta) Reducciones en la capacidad del primer turno (poner un nmero negativo en la Capacidad de compra/venta) Cambios en el nivel de automatizacin (ingresar un nmero en Nuevo valor de automatizacin) El Ciclo 3 de la Simulacin de prueba cubre las decisiones de Produccin. Consulte la seccin Descargas del sitio web para obtener ms informacin sobre la Simulacin de prueba.

dinero nuevamente. No se cobran cargos de corretaje para la deuda actual. Las tasas de inters son una funcin del nivel de su deuda. Cuanto mayor sea su deuda respecto de sus activos, mayor ser el riesgo que usted representar para los titulares de las deudas y mayores sern las tasas de la deuda actual.
Como regla general, las compaas financian activos a corto plazo como cuentas por cobrar e inventarios con deudas actuales ofrecidas por los bancos.

4.4 FINANZAS
Su Departamento de finanzas se ocupa principalmente de cinco cuestiones: 1. Adquirir el capital necesario para ampliar los activos, en especial la fbrica y los equipos. El capital puede adquirirse a travs de: Deuda actual Emisin de acciones Emisin de bonos (Deuda a largo plazo) Ganancias 2. Establecer una poltica de dividendos que aumente el rendimiento para los accionistas. 3. Fijar una poltica de cuentas por pagar (que se ingrese en la hoja de clculos de Produccin) y una poltica de cuentas por cobrar (que se ingrese en la hoja de clculos de Marketing). 4. Manejar la estructura financiera de la compaa y su relacin entre deuda y capital. 5. Seleccionar y controlar las mediciones de desempeo que apoyan su estrategia.
Las decisiones financieras deberan tomarse despus de que los otros departamentos ingresan sus decisiones. Despus de que el equipo de gestin decide qu recursos necesita la compaa, el Departamento de finanzas se encarga de las cuestiones de financiamiento y de la estructura financiera. Una de las tareas fiduciarias del Departamento de finanzas es verificar que los pronsticos de ventas y los precios de los sensores sean realistas. Los precios y pronsticos no realistas predecirn un flujo de caja no realista. El departamento debera alentar a los gerentes de Marketing a defender sus pronsticos y decisiones sobre la fijacin de precios.

Los banqueros financiarn deudas actuales de hasta casi el 75% de las cuentas por cobrar que usted tiene (que se encuentran en el balance del ao anterior) y del 50% del inventario de este ao. Ellos evalan su inventario para el ao prximo examinando el estado de prdidas y ganancias del ao anterior. Los banqueros asumen que su peor situacin dejar de tres a cuatro meses de inventario y ellos le prestarn hasta el 50% de dicho monto. Esto resulta ser alrededor del 15% del valor combinado del total de costos directos de mano de obra y el total de costos directos de material, que aparece en el estado de prdidas y ganancias. Dado que los banqueros saben que su industria est creciendo, como paso final, aumentan su lmite de prstamo un 20% para brindarle espacio para expandirse en lo que respecta a inventario y cuentas por cobrar.

4.4.2 BONOS
Todos los bonos son letras a diez aos. Su compaa paga un 5% de cargos de corretaje por la emisin de bonos. Los primeros tres dgitos del bono, el nmero de serie, reflejan la tasa de inters. Los ltimos cuatro dgitos indican el ao en que vence el bono. Los nmeros estn separados por la letra S de serie. Por ejemplo, un bono con el nmero 12.6S2011 tiene una tasa de inters de 12,6% y vence el 31 de diciembre de 2011.
Como regla general, la emisin de bonos se utiliza para financiar inversiones a largo plazo en capacidad y automatizacin.

4.4.1 DEUDA ACTUAL

Su banco emite una deuda actual en letras a un ao. El rea de Finanzas en la Hoja de clculos de Capstone muestra el monto de la deuda actual a pagar, del ao anterior. La compaa puede postergar la deuda pidiendo prestado la misma cantidad de
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Los titulares de los bonos prestarn montos totales de hasta un 80% del valor de su fbrica y sus equipos (la capacidad y automatizacin del Departamento de produccin). Cada emisin de bonos paga un cupn, el pago de inters anual, a los inversores. Si el valor nominal o el monto de capital del bono 12.6S2011 fuese de USD 1.000.000, entonces el titular del bono debera recibir un pago de USD 126.000 por ao durante diez aos. El titular tambin debera recibir el monto de capital de USD 1.000.000 al final de los diez aos. Cada ao su compaa recibe una calificacin crediticia que va de AAA (la ms alta) a D (la ms baja). En Capstone, las calificaciones se evalan comparando las tasas de inters de la deuda actual con la tasa de inters preferencial. Cuando se emitan nuevos bonos, la tasa de inters ser un 1,4% superior a la tasa de inters de la deuda actual. Si la tasa de inters de su deuda actual fuese del 12,1%, entonces la tasa del bono sera del 13,5%. Puede volver a comprar bonos en circulacin antes de su fecha de vencimiento. Para esto se aplica un 1,5% de cargos de corretaje. Estos bonos se vuelven a comprar al valor de mercado o al precio al pblico el 1 de enero del ao en curso. El precio al pblico se determina segn la cantidad de inters que paga el bono y segn su capacidad crediticia. Por lo tanto, es diferente del valor nominal del bono. Si vuelve a comprar bonos con un precio al pblico menor que su valor nominal, usted obtiene una ganancia en la recompra. Esto se ver reflejado como una cancelacin negativa en su estado de prdidas y ganancias (consulte 6.3 Estado de prdidas y ganancias en la pgina 21).

4.4 Finanzas

Los bonos son retirados en el orden en que fueron emitidos. Los bonos ms viejos se retiran primero. No se aplican cargos de corretaje para los bonos que se dejan hasta su fecha de vencimiento. Si un bono permanece despus del 31 de diciembre del ao en que vence, su banquero financia la deuda actual que usted tiene, para saldar el monto de capital del bono. Esto, en efecto, convierte al bono en deuda actual. Este monto se combina con cualquier otra deuda actual con vencimiento a principios del ao prximo.
Cuando los bonos vencen: Suponga que el valor nominal del bono 12.6S2011 es USD 1.000.000. El pago de USD 1.000.000 se acusa en los informes y en las hojas de datos de la siguiente manera: Sus informes anuales a partir del 31 de diciembre de 2011 reflejaran un aumento de la deuda actual de USD 1.000.000 compensado por una disminucin de la deuda a largo plazo de USD 1.000.000. La hoja de clculos de 2011 incluir el bono porque usted est tomando decisiones el 1 de enero de 2011, cuando el bono an existe. Su hoja de clculos de 2012 mostrara un aumento de un USD 1.000.000 en la deuda actual y el bono ya no apareca ms. Cuando los bonos se retiran en forma temprana: Un bono con un valor nominal de USD 10.000.000 podra costar USD 11.000.000 si se lo quiere volver a comprar por las fluctuaciones en las tasas de inters y por su capacidad crediticia. Para esto se aplica un 1,5% de cargos de corretaje. La diferencia entre el valor nominal y el precio de recompra se reflejar como una ganancia o una prdida en los cargos y cancelaciones del estado de prdidas y ganancias. Calificacin de bonos: Si su compaa no tiene ninguna deuda, se le otorga una calificacin de bonos AAA. A medida que su relacin deudaactivos aumenta, las tasas de inters de su deuda actual tambin aumentan. Su calificacin de bonos cae una categora cada 0,5% adicional en el inters de la deuda actual. Por ejemplo, si la tasa de inters preferencial fuese del 10%, y la tasa de inters de su deuda actual fuese del 10,5%, entonces se le otorgara una calificacin de bonos AA en vez de AAA.

El dividendo es el monto de dinero pagado por accin por ao a los accionistas. Los accionistas no responden a los dividendos fuera de las EPS; los consideran insostenibles. Por ejemplo, si sus EPS fuesen de USD 1,50 por accin y su dividendo fuese de USD 2,00 por accin, los accionistas ignoraran todo lo que estuviese por encima de USD 1,50 por accin para utilizarlo como impulsor del precio de las acciones. En general, los dividendos prcticamente no afectan el precio de las acciones. Sin embargo, Capstone se diferencia del mundo real en un punto importante: no hay oportunidades de inversin externa. Si no puede utilizar las ganancias para hacer crecer su compaa, se acumularn activos sin uso. Capstone est diseado para que en los ciclos siguientes su compaa se convierta en generadora de efectivo constante, lo que deriva en un exceso de efectivo. Cmo hace usted para manejar dicho derivado es una consideracin importante al final del juego y los dividendos son una herramienta fundamental que tiene a su disposicin. Puede retirar las acciones. El monto no puede ser mayor que el menor de los siguientes valores: el 5% de sus acciones en circulacin, detalladas en la pgina 2 del Courier del ao anterior; o Su capital total detallado en la pgina 3 del Courier del ao anterior. Usted debe pagar un 1,5% de cargos de corretaje para retirar las acciones.

4.4.4 PRSTAMOS DE EMERGENCIA

Las transacciones financieras se llevan adelante a lo largo del ao directamente utilizando su cuenta de caja. Si su situacin de caja no es muy buena, Capstone le har un prstamo de emergencia para cubrir el dficit. El prstamo viene de un caballero llamado Big Al, que llega a su puerta con una chequera y una sonrisa. Big Al le hace un prstamo exactamente igual al dficit. Usted paga el valor correspondiente a un ao de inters de la deuda actual sobre el prstamo y Big Al le suma un 7,5% de penalizacin para que sea rentable para l tambin. Por ejemplo, suponga que la tasa de inters de la deuda actual es del 10%, y le faltan USD 10.000.000 para el 31 de diciembre. Usted paga el valor correspondiente a un ao de inters sobre los USD 10.000.000 (USD 1.000.000) ms un 7,5% adicional o una penalizacin de USD 750.000. Este prstamo de emergencia se combina con cualquier otra deuda actual con vencimiento a principios del ao prximo. No necesita hacer nada especial para pagarlo. Sin embargo, tiene que decidir qu hacer con la deuda actual (saldarla, volver a pedir el prstamo, etc.). La penalizacin slo se aplica al ao en que se toma el prstamo de emergencia, no a los aos siguientes.
Los prstamos de emergencia reducen los precios de las acciones, incluso cuando usted deja beneficios. Los accionistas desaprueban su desempeo si observan una crisis de liquidez. Los prstamos de emergencia se combinan con cualquier deuda actual del ao anterior. El monto total aparece en la celda A vencer, este ao bajo Deuda actual. Los prstamos de emergencia generalmente se necesitan cuando los pronsticos de ventas del ao anterior fueron ms altos que las ventas reales o cuando el Departamento de finanzas no puede reunir los fondos necesarios para los gastos, como para las adquisiciones de capacidad y automatizacin.

4.4.3 ACCIONES
Las transacciones de emisin de acciones se realizan al precio actual de mercado. Su compaa paga un 5% de cargos de corretaje por la emisin de acciones. Las nuevas emisiones de acciones se limitan al 20% de las acciones en circulacin de su compaa durante ese ao.
Como regla general, la emisin de acciones se utiliza para financiar inversiones a largo plazo en capacidad y automatizacin.

El precio de las acciones es impulsado por el valor contable, las ganancias por accin (EPS, por sus siglas en ingls) de los ltimos dos aos y el dividendo anual de los ltimos dos aos. El valor contable es el capital dividido por las acciones en circulacin. El capital corresponde a los valores de las acciones ordinarias y las ganancias retenidas incluidas en el balance. Las acciones en circulacin son la cantidad de acciones que fueron emitidas. Por ejemplo, si el capital es USD 50.000.000 y hay 2.000.000 de acciones en circulacin, el valor contable es de USD 25,00 por accin. Las EPS se calculan dividiendo el beneficio neto por las acciones en circulacin.

4.4.5 POLTICA DE CRDITO

Su compaa determina la cantidad de das entre las transacciones y los pagos. Por ejemplo, su compaa podra darles a los clientes 30 das para pagar sus facturas (cuentas a cobrar) y esperar 60 das para pagarles a los proveedores (cuentas por pagar).
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5.1 Primera pgina, Resumen de las acciones y los bonos, Estados financieros y Anlisis de produccin

Acortar el retraso en las A/R (cuentas por cobrar) de 30 a 15 das en efecto recupera un prstamo hecho a los clientes. De manera similar, extender el retraso en las A/P (cuentas por pagar) de 30 a 45 das toma un prstamo de los proveedores. El retraso en las cuentas por cobrar impacta sobre el puntaje segn las encuestas a clientes. Si su compaa no ofrece plazos para crdito, el puntaje segn las encuestas a clientes de su sensor cae alrededor de un 65% del total. A 30 das, el puntaje es de 95%. A 60 das, el puntaje es de 98.5%. A 120 das no hay reduccin. Cuanto mayor sea el retraso, mayor ser el efectivo ligado a las cuentas por cobrar. El retraso en las cuentas por pagar interfiere en la Produccin. Los proveedores se preocupan cuando el retraso se hace ms largo y comienzan a retener material para produccin. A 30 das, retienen un 1%. A 60 das, retienen un 8%. A 90 das, retienen un 26%. A 120 das, retienen un 63%. A 150 das, retienen todo el material. La retencin de material crea desabastecimiento en la lnea de montaje. Como resultado, los trabajadores quedan sin hacer nada y aumenta el costo de mano de obra por unidad.

Ingrese a la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men de Decisions (Decisiones). Seleccione Finance (Finanzas). Utilice esta rea para recaudar dinero:

Deuda actual (prstamos de un ao) Deuda a largo plazo (bonos a 10 aos) Emitir acciones
Segn lo permitan los recursos, las compaas pueden:

Retirar acciones Retirar bonos Emitir un dividendo

El Ciclo 4 de la Simulacin de prueba cubre las decisiones de Finanzas. Consulte la seccin Descargas del sitio web para obtener ms informacin sobre la Simulacin de prueba.

5 EL CAPSTONE COURIER
Las adquisiciones del cliente y los resultados financieros de la compaa de sensores son informados en un boletn industrial llamado Capstone Courier. El Courier puede obtenerse desde dos ubicaciones: En el sitio web, inicie sesin en su simulacin. Luego, haga clic en el enlace Reports (Informes); En la Hoja de clculos de Capstone; haga clic en Courier en la barra del men.
El Courier muestra los Resultados del ao anterior. Por ejemplo, el Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 2 mostrar los resultados del Ciclo 1. El Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 1, muestra los resultados del ltimo ao que corresponden al Ciclo 0, momento en el cual todas las empresas se encuentran en la misma posicin.

Pgina 2, Resumen de las acciones y los bonos; informa los precios de las acciones y los valores de los bonos para todas las compaas. Pgina 3, Estados financieros; realiza una encuesta sobre el flujo de caja, el balance y el estado de prdidas y ganancias de cada compaa. Esto le dar una idea de la solidez financiera de sus competidores. Pgina 4, Anlisis de produccin; presenta informacin detallada sobre cada producto en el mercado, incluyendo ventas y niveles de inventario, precio, costo de material y costo de mano de obra. Usted o sus competidores estn acumulando excedentes de inventario? Los excedentes de inventario ejercen presin sobre las ganancias (consulte Pronstico en la pgina 33). El Anlisis de produccin tambin informa la fecha de revisin de los productos. Algn competidor tiene un producto con una fecha de revisin en el ao siguiente al ao del informe? Esto indica un largo proyecto de reposicionamiento que posiblemente posicionar al producto en otro segmento.
Si una fecha de revisin no ha concluido an, el Courier informar el rendimiento, el tamao y el MTBF actual del producto. Las nuevas coordenadas y MTBF no sern revelados hasta despus de que se complete el proyecto.

Las compaas exitosas estudiarn el Courier para comprender el mercado y encontrar oportunidades. A medida que la simulacin progresa y se implementan las estrategias, los resultados de la compaa comienzan a variar.

5.1 PRIMERA PGINA, RESUMEN DE LAS ACCIONES Y LOS BONOS, ESTADOS FINANCIEROS Y ANLISIS DE PRODUCCIN
Use la primera pgina del Courier para obtener una visin general de los resultados del ao anterior. Asegrese de comparar las ventas, las ganancias y las ganancias acumulativas con las de sus competidores.

Verifique la automatizacin, la capacidad y el uso de fbrica de sus competidores. Los aumentos en la automatizacin reducen los costos de mano de obra y esto podra indicar que los competidores podran bajar los precios para aquellos productos. Algn competidor redujo la capacidad? La capacidad de venta disminuye los activos. Manejar la capacidad restante del 150% al 200% puede mejorar el Rendimiento de los activos (ROA, por sus siglas en ingls).

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5.2 Anlisis de segmentos El Anlisis de produccin informar la fecha de publicacin (pero no las coordenadas) de un nuevo producto si:

Se compra la capacidad de produccin. Se ingresa un presupuesto de promocin. Se ingresa un presupuesto de ventas.

Sus competidores invierten en la capacidad y la automatizacin? El Anlisis de Produccin informa las calificaciones de capacidad y automatizacin del prximo ciclo. La encuesta de Estados Contables informa el costo de las mejoras en las plantas de todas las compaas.

5.2 ANLISIS DE SEGMENTOS

Los Anlisis de segmentos de mercado, pginas 5 a 9 del Courier (Figura 5.1), analizan en detalle cada segmento de mercado. La tabla de Estadsticas que aparece en el margen superior izquierdo, informa la demanda total de unidades del sector, las ventas reales de unidades de la industria, el porcentaje del segmento del sector total y la tasa de crecimiento del segmento. La tabla de Criterios de compra de clientes clasifica los criterios de los clientes dentro de cada segmento (stos son los criterios enumerados en 2.2 Criterios de compra por segmento en la pgina 6): Posicin ideal: la ubicacin preferida del producto al 31 de diciembre del ao pasado (la ubicacin preferida tambin se denomina como el sitio ideal; los sitios ideales se separan con los Figura 5.1 Anlisis del segmento de segmentos y se mueven un poco mercado tradicional: Las todos los meses). estadsticas del segmento y los Precio: todos los aos el 1 de enero, criterios de compra se los rangos de precios caen en muestran en el margen USD 0,50 (ste es el rango de superior izquierdo del anlisis precios del ao pasado). de cada segmento. Antigedad: las preferencias de antigedad se mantienen iguales ao tras ao. Confiabilidad: los requerimientos de MTBF se mantienen iguales ao tras ao.
Sus productos satisfacen las expectativas de sus compradores?

accesibilidad. La accesibilidad es medida en porcentajes. 100% significa que cada cliente puede interactuar fcilmente con su compaa (ventas, atencin al cliente, etc.). El grfico de participacin actual en el mercado en comparacin con el grfico de participacin potencial en el mercado (Figure 2.1), muestra dos barras por cada empresa. La barra real informa el porcentaje de mercado que cada compaa alcanz en el segmento. La barra potencial indica qu mereca la compaa para vender en el segmento. Si la barra potencial es superior a la real, la compaa tuvo una produccin insuficiente y omiti oportunidades de ventas. Si la barra potencial es inferior a la real, la compaa lleg a realizar ventas porque otras empresas tuvieron producciones insuficientes y faltas de existencias. Los Productos principales del segmento Figura 5.2 enumeran los productos que se venden en el segmento e informa: Cuota de mercado Unidades vendidas al segmento Fecha de revisin Falta de existencias (si se agot el inventario del producto) Coordinadas Rendimiento y Tamao Precio MTBF La antigedad del producto al 31 de diciembre Presupuestos de promocin y ventas Conciencia y puntaje segn las encuestas a clientes

Anlisis de segmentos Grficos Accesibilidad y Cuota real de mercado en comparacin con participacin potencial en el mercado

5.2.2 CONCIENCIA Y PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS

A CLIENTES REALIZADAS EN DICIEMBRE

El Mapa perceptual muestra la posicin de cada producto en el segmento al 31 de diciembre del ao anterior.

5.2.1 ACCESIBILIDAD, PARTICIPACIN EN EL MERCADO

DEL SEGMENTO

Y PRODUCTOS PRINCIPALES

El grfico de Accesibilidad (Figure 2.1) califica el nivel de accesibilidad de cada compaa. La accesibilidad es determinada por el presupuesto de ventas del Departamento de Marketing ; cuanto ms alto sea el presupuesto, mayor ser la

La conciencia de los clientes (Figura 5.3) es determinada por el presupuesto de promocin del Departamento de Marketing; cuanto ms alto sea el Figura 5.3 presupuesto, mayor ser la conciencia. La conciencia es medida con porcentajes. 100% significa que todos los clientes conocan su producto. El Puntaje segn las encuestas a clientes realizadas en diciembre (Figura 5.3) indica cmo percibieron los clientes los productos del segmento. La encuesta evala el producto en comparacin con los criterios de compra. La antigedad y las distancias de los sitios ideales cambian a lo largo del ao; por lo tanto, los puntajes cambian mes a mes (consulte El puntaje segn las encuestas a clientes en la pgina 7). Si un proyecto de reposicionamiento concluye a finales del ao, el puntaje segn las encuestas correspondiente a diciembre podra ser significativamente mayor a los puntajes que corresponden a los meses anteriores.

Conciencia de los clientes y Puntaje segn las encuestas a clientes realizadas en diciembre: La Conciencia de los clientes informa del porcentaje de los clientes que conocan su producto. Las Encuestas a clientes realizadas en diciembre informan lo que pensaban sus clientes sobre el producto; cuanto mayor sea el puntaje, significa que ms les gust a los clientes el producto.

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5.3 Informe de la Cuota de mercado y Mapa perceptual Utilice el puntaje segn las encuestas a clientes como una herramienta de rpida comparacin en el momento de llevar a cabo un anlisis competitivo. Los puntajes perfectos son casi imposibles de alcanzar. Los puntajes de 50 o superiores se consideran buenos.

5.3 INFORME DE LA CUOTA DE MERCADO Y MAPA PERCEPTUAL

El Informe de la Cuota de mercado detalla el volumen de ventas de todos los segmentos e informa las ventas reales y potenciales de cada producto. Su compaa tuvo una produccin insuficiente? Si el porcentaje real de su producto es menor al porcentaje potencial, perdi oportunidades de ventas. Si su porcentaje real es mayor al porcentaje potencial, sus competidores tuvieron una produccin insuficiente y usted logr realizar ventas que de otra manera hubieran sido llevadas a cabo por dichos competidores. El Mapa perceptual (Figura 5.4) muestra todos los segmentos y todos los productos de la industria. Sus productos se encuentran posicionados de manera competitiva?

5.4 INFORME DE RECURSOS HUMANOS/TQM (GESTIN TOTAL DE CALIDAD)/ SOSTENIBILIDAD

El Informe de Recursos Humanos/TQM/Sostenibilidad muestra inversiones y resultados cuando se encuentran activados los mdulos opcionales TQM/ Sostenibilidad, Recursos Humanos o Negociacin de mano de obra (consulte Mdulos adicionales en la pgina 21).
Figura 5.4 Mapa perceptual: muestra todos los cortes preliminares y finales de los segmentos, y todos los sensores del mercado.

6 DOCUMENTOS PROFORMA E INFORMES ANUALES

Los documentos proforma y los informes anuales incluyen: Balance general Estado de flujo de efectivo Estado de prdidas y ganancias Los documentos proforma son proyecciones de los resultados correspondientes al ao prximo. Los informes anuales son los resultados del ao anterior. Los documentos proforma le permiten evaluar los resultados financieros proyectados de las decisiones de su compaa ingresadas en la Hoja de clculo de Capstone.
Los informes proforma tiene nicamente la misma precisin que los pronsticos de ventas de marketing. Si ingresa un pronstico alta que es muy poco realista, los documentos proforma tomarn los ingresos poco realistas de ese pronstico y proyecto. Para obtener ms informacin, consulte Pronstico en la pgina 33. Para acceder a los documentos proforma, haga clic en el men Proformas (Documentos proforma) que aparece en la Hoja de clculo de Capstone. Para acceder a los informes anuales, haga clic en el men Courier que aparece en la Hoja de clculo de Capstone o, en el sitio web, inicie sesin en su simulacin y luego haga clic en el men Reports (Informes). Activo = Pasivo + Patrimonio

El activo se divide en dos categoras: actual y fijo. El activo actual consiste en aquellos activos que son de rpida conversin, por lo general menor a un ao. Entre ellos, se incluye el inventario, las cuentas por cobrar y el efectivo. El activo no corriente consiste en aquellos activos que no pueden convertirse con facilidad. En la simulacin, el activo no corriente se limita al valor de los bienes de uso, (denominado capacidad y automatizacin; consulte la pgina 15). El pasivo incluye las cuentas por pagar, el pasivo corriente y el pasivo no corriente. En la simulacin, el pasivo corriente se compone de billetes por un ao; el pasivo no corriente se compone de emisiones de bonos por 10 aos. El patrimonio neto se divide en acciones ordinarias y ganancias reservadas. Las acciones ordinarias representan el dinero recibido de la venta de acciones; las ganancias reservadas son la parte de las ganancias que no fue repartida entre los accionistas como dividendos, sino que fue reinvertida en la compaa.
El valor de las ganancias reservadas no constituye un activo; consiste en un pasivo que se adeuda a sus accionistas. La depreciacin es un principio contable que les permite a las compaas reducir el valor de su activo no corriente. Todos los aos, alguna parte del valor se gasta. La depreciacin disminuye la responsabilidad impositiva de la compaa mediante la reduccin de las ganancias netas, al mismo tiempo que brinda un panorama ms preciso del valor de bienes de uso de dicha compaa. La depreciacin se carga en la cuenta, producto por producto, del estado de resultados.

6.1 BALANCE GENERAL

El balance general detalla el valor del dlar de lo que le pertenece a la compaa (activo), de lo que le debe dicha a los acreedores (pasivo) y el monto aportado por los inversores (patrimonio neto). El activo siempre es igual al pasivo ms el patrimonio neto.
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6.2 Estado de flujo de efectivo La depreciacin total del perodo se refleja como una ganancia en el estado de flujo de efectivo. En el balance general, la depreciacin acumulada es restada del valor de bienes de uso. La simulacin utiliza el mtodo de depreciacin en lnea recta que la calcula durante quince aos.

6.2 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

El estado de flujo de efectivo indica el movimiento de efectivo en toda la organizacin, incluidas las actividades operativas, de inversin y financieras. El estado de flujo de efectivo del informe anual muestra el cambio en el monto de efectivo del ao anterior. El estado de flujo de efectivo proforma indica el rango que se espera a finales del ao prximo.

mercaderas en exceso, sus costos de manejo sern altos. Los pronsticos sensatos de ventas que coincidan con los programas razonables de produccin resultarn en modestos costos de manejo de inventario. Los costos del perodo son la depreciacin que se suma a Ventas, Gastos generales y administrativos (SG&A, por sus siglas en ingls), que incluyen gastos de R&D, Promocin, Ventas y Administracin. Los costos del perodo se restan del margen de aportes a fin de determinar el margen neto. Se suma el margen neto de todos los productos, que luego se resta del resto de los gastos. En la simulacin, este margen neto incluye gastos, cancelaciones y, en caso de que estuviera permitido, los costos de TQM/Sostenibilidad. Esto determina las ganancias que se perciben antes de los intereses y los impuestos o EBIT. Finalmente, se restan los costos de reparticin de utilidades, impuestos e intereses a fin de determinar las ganancias netas.
Despus de ultimar sus decisiones, utilice el cono de la impresora que aparece en la hoja de clculo para imprimir el estado de resultados proforma. Cuando la simulacin avanza al prximo ao, compare el estado de resultados proforma con el producto del estado de resultados del informe anual. El men proforma tambin se vincula con proporciones financieras proyectadas y, en caso de que el instructor lo haya permitido, con un Cuadro de mando integral (consulte Cuadro de mando integral en la pgina 36).

6.3 ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

Su compaa puede usar el estado de resultados para diagnosticar los problemas producto por producto. Las ventas de cada producto se informan en dlares (no la cantidad de productos). La resta de los costos variables de las ventas determina el margen de aportes. Los costos de manejo de inventario son generados por la cantidad de productos que se encuentran en el depsito. Si su compaa tiene USD 0 en costos de manejo de inventario, usted tiene falta de existencias del producto y es muy probable que haya omitido oportunidades de ventas. Si su compaa tiene

7 MDULOS ADICIONALES
Los instructores tienen la opcin de activar hasta cuatro mdulos adicionales: Recursos Humanos, TQM (Gestin Total de Calidad)/Sostenibilidad, Negociaciones de mano de obra y Marketing avanzado. Los instructores establecen el ciclo en el cual comenzarn los mdulos. En el sitio web, el Tablero de mando le comunicar si los mdulos se encuentran programados. Suponiendo que usted tiene la cantidad suficiente de trabajadores (Complemento), las inversiones en Reclutamiento y Capacitacin aumentan su ndice de productividad, que a su vez disminuye sus costos de mano de obra por unidad. Las decisiones de Recursos Humanos se toman en dos ubicaciones: 1. El Complemento del personal se ingresa en la parte inferior del rea Produccin; 2. Las decisiones de Gastos de reclutamiento y Capacitacin se toman en el rea de Recursos Humanos.
Cuando el mdulo no se encuentra activo, los costos de Complemento necesario, Reclutamiento y Separacin se actualizarn a medida que se ajustan los programas de produccin; sin embargo, los usuarios no pueden controlar las entradas de manera directa.

7.1 RECURSOS HUMANOS

Cuando el mdulo Recursos Humanos se encuentra activado, deben tratarse tres reas: 1. Complemento: la cantidad de trabajadores en el personal. El Complemento necesario consiste en la cantidad de trabajadores necesarios para completar el programa de produccin sin necesidad de implementar horas extras. 2. Calibre: el talento del personal. Si las compaas estn dispuestas a gastar dinero, pueden reclutar un trabajador de mayor calibre. Esto resulta en una mayor productividad y en un menor movimiento de personal. Las compaas establecen un presupuesto de Gastos de reclutamiento de hasta USD 5.000 adicionales por trabajador. Si no gastan nada ms, su costo de reclutamiento por trabajador sigue siendo USD 1.000 y toman a cualquier persona promedio de la calle. Cuanto ms gasten, mayor ser el calibre del trabajador. 3. Capacitacin: la cantidad de tiempo que los trabajadores pasan recibiendo capacitacin todos los aos. La capacitacin deriva en una mayor productividad y un menor movimiento de personal, pero saca a las personas de sus trabajos mientras se encuentran en la clase. Cada hora de capacitacin cuesta USD 20,00 por trabajador.

7.1.1 COMPLEMENTO NECESARIO

En el rea Produccin, la celda Complementonecesario de la fila Complemento de trabajadores hace referencia a la cantidad de trabajadores que se necesita para dirigir las cadenas de produccin. Este nmero cambia a medida que cambian los Programas de produccin. Al comienzo de la simulacin, la Lnea tradicional tiene una capacidad de 1.800.000 unidades (las cuales se muestran como 1.800 en la hoja de clculo de Produccin). Los programas de produccin que estn por encima de las 1.800.000 unidades requieren la contratacin de un segundo turno o del pago de horas extras a los trabajadores del primer turno.
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7.1 Recursos Humanos

Si la compaa opta por construir 2.000.000 unidades (2.000 en la hoja de clculo), podra: mantener la cantidad de trabajadores en un nmero constante. Esto significa que los empleados tendrn que trabajar horas extras con una tarifa salarial del 50% adicional. Las horas extras les permiten a las compaas evitar tener que pagar costos de Reclutamiento y Capacitacin. Sin embargo, las horas extras desgastan al personal, reducen cualquier ganancia en la productividad de los trabajadores y aumentan el movimiento de personal. El mayor movimiento de personal incrementa los Costos de reclutamiento futuros; o considerar el pago de Costos de reclutamiento y contratar empleados de segundo turno. A los trabajadores del segundo turno se les paga la misma tarifa salarial que a los trabajadores del primer turno cuando trabajan horas extras (un 50% adicional). Sin embargo, los trabajadores del segundo turno son Figura 7.1 ms eficientes que los trabajadores del primer turno cuando trabajan horas extras (no sienten el mismo cansancio) y la Tasa de movimiento de personal es menor (estn descontentos al tener que trabajar horas extras). El menor movimiento de personal reduce los Costos de reclutamiento futuros. En los ejemplos que se incluyen a continuacin, se utilizan las capacidades de las cadenas de produccin (en miles) al comienzo de la simulacin: 1.800 para Tradicional 1.400 para Pequeos compradores 900 para Grandes compradores 600 para Rendimiento 600 para Tamao Figura 7.1 muestra las reas de Produccin y de Recursos Humanos en las cuales los programas de produccin son iguales a la capacidad (1.800, 1.400, 900, 600, 600) y se contrata el Complemento del personal necesario (909). Observe que no se registran horas extras y que se lee 0 en el segundo turno. Figura 7.2 El rea de Recursos Humanos refleja la informacin que se ha ingresado en el rea Produccin. Tambin muestra una Tasa de movimiento de personal del 10% y un ndice de productividad del 100%. En Figura 7.2, el programa de produccin ha sido aumentado en 200.000 para cada cadena del producto (2.000, 1.600, 1.100, 800, 800). El aumento en la produccin hace que el Complemento necesario llegue a 1.087, pero el Complemento del personal se ha mantenido en 909. El resultado: un 19,6% de horas extras. En el rea de Recursos Humanos, la Tasa de movimiento del personal ahora es del 12%, que ascendi del 10%. En Figura 7.3, el Complemento necesario de 1.087 se ingresa en la columna para Este ao. El resultado: las horas extras han cado al 0% y el segundo turno ahora emplea a 178 personas. En el rea de Recursos Humanos, el Complemento del personal de 1.087 elimina las horas extras y, por lo tanto, la Tasa del movimiento de personal cae de nuevo al 10%. Sin embargo, observe que la fila de Costo de Figura 7.3 reclutamiento aument uniformemente: USD 300.000 en Figura 7.1, USD 318.000 en Figura 7.2 y USD 496.000 en Figura 7.3 (debido a la contratacin del segundo turno).
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En Figura 7.5, el Complemento de Este ao cay a 400. Ahora, no existe ningn segundo turno y el primer turno est trabajando horas extras en un 100%. En el rea Recursos Humanos, el movimiento de personal asciende hasta alcanzar un 20%. El Costo de reclutamiento ha cado a USD 80.000, pero ahora existe un Costo de separacin (el costo de tener que despedir a los trabajadores) de USD 1.500.000. Asimismo, observe que la Produccin despus del ajuste en Figura 7.5 ha cado muy por debajo de los programas. Esto se debe a que los trabajadores que estn a disposicin no son suficientes y que el rendimiento se encuentra restringido a una cantidad significativa. En Figura 7.5, el Complemento de Este ao se ingresa como 1.130, que est por encima del Complemento necesario de 1.087. Las horas extras ahora vuelven a caer al 0% y el segundo turno vuelve a ser 178. En el rea Recursos Humanos, el Costo de reclutamiento aument rpidamente a USD 543.000, pero el Costo total administrativo de Recursos Humanos es de alguna manera menor a los USD 1.500.000, momento en el cual el personal se redujo a 400.

Figura 7.5

Figura 7.5

7.1 Recursos Humanos

7.1.2 RECLUTAMIENTO Y CAPACITACIN

En Figura 7.6, a cada trabajador se le asigna 80 horas de capacitacin por ao, lo que hace que el Complemento necesario aumente a 1.130 (se necesitan ms trabajadores para suplir a los trabajadores que se encuentran en la clase). Las inversiones en capacitacin aumenta el ndice de productividad y reduce la Tasa de movimiento de personal. La capacitacin cuesta USD 1.808.000; sin embargo, el movimiento de personal ha cado a un 7%. Parte del gasto de la capacitacin y la nmina extra ser compensado con los menores Costos de reclutamiento y las ganancias Figura 7.6 futuras en la productividad.
En este ejemplo, el ndice de productividad sigue siendo 100%. Esto se debe a los 509 empleados que se incorporaron este ao. Si se hubiese incorporado una menor cantidad de empleados, las 80 Horas de capacitacin hubieran aumentado el ndice del productividad.

Complemento del segundo turno: la cantidad de trabajadores del segundo turno. A los trabajadores del segundo turno se les paga un 50% ms por hora que a los trabajadores del primer turno. Los programas del segundo turno no producen impacto alguno sobre el ndice de productividad. Porcentaje de horas extras: porcentaje de los trabajadores del primer turno que trabajan horas extras. 100% significa que cada uno de los trabajadores del primer turno trabaja en doble turno. 15% significa que, en promedio, cada trabajador del primer turno realiza un 15% de las horas extras. Las horas extras aumentan el movimiento de personal y disminuye la productividad. Tasa de movimiento de personal: el porcentaje de los trabajadores que renunciaron a su trabajo en la compaa el ao pasado, lo que excluye la reduccin del personal. Los factores inevitables como las jubilaciones, las reubicaciones y los despidos de trabajadores ineficientes representan un 5% aproximadamente. El resto del movimiento de personal consiste en una funcin de la insatisfaccin de los empleados. Los mejores trabajadores son los que primero dejan la compaa. El Gasto de reclutamiento y las Horas de capacitacin hacen bajar el movimiento de personal. El movimiento de personal tambin aumenta a consecuencia de las horas extras y de un paquete de remuneracin subestndar proveniente de la Negociacin de mano de obra.
La Tasa de movimiento de personal ignora los factores de reduccin de personal. Refleja el movimiento de personal en la cantidad de trabajadores que mantiene despus de reducir el personal (es decir, la reduccin de los programas de produccin o el aumento de la automatizacin).

En Figura 7.7, se ingres USD 2.000 en el Gasto de reclutamiento (la cantidad de dinero adicional gastado por trabajador para atraer a un empleado de mayor calibre). Observe que el ndice de productividad ha aumentado casi un 2% y lleg a 101,8. Parte del gasto extra de reclutamiento ser recuperado con el aumento en la eficiencia de la cadena de produccin.

Figura 7.7

Si las Negociaciones de mano de obra se programan, los aumentos en el ndice de productividad pueden perderse si la compaa utiliza una tctica de beneficio/salario bajo (consulte 7.3 Negociaciones de mano de obra en la pgina 25). El ndice de productividad nunca puede caer por debajo del 100%.

Despus de que se procese el ciclo, los resultados de todas las inversiones de Recursos Humanos aparecen en la pgina 12 de The Capstone Courier en el Informe de Recursos Humanos/TQM.

7.1.3 DEFINICIONES DE RECURSOS HUMANOS

Complemento necesario: la cantidad de trabajadores que se necesitan este ao si su intencin es evitar las horas extras. Complemento: la cantidad de trabajadores que usted tiene como personal este ao. El Complemento del personal de este ao se ingresa en la hoja de clculo Produccin y aparece en la segunda fila de la hoja de clculo Recursos Humanos. Hay dos turnos. A medida que aada trabajadores, el primer turno se completar. Luego, el segundo turno comienza a completarse. Supongamos que no tiene los suficientes trabajadores. El primer turno debe trabajar luego horas extras para completar el programa de trabajo. Las horas extras en exceso disminuyen la productividad y aumentan el movimiento de personal. Los trabajadores del segundo turno y los que trabajan horas extras representan un costo de un 50% adicional por hora que los trabajadores del primer turno. Complemento del primer turno: a medida que aumenta el personal, la simulacin completa totalmente el Complemento necesario del primer turno antes de incorporar trabajadores de segundo turno.

Nuevos empleados: los empleados contratados este ao. Como mnimo, Nuevos empleados refleja el reemplazo de los trabajadores que abandonan la compaa durante el transcurso del ao en que ocurre el movimiento de personal. Tambin incluye los trabajadores que son contratados en enero a fin de aumentar el Complemento del ao pasado. Los nuevos empleados hacen que la compaa incurra en un Costo de reclutamiento. Como una suposicin de simplificacin, la simulacin no vuelve a contratar trabajadores despedidos o separados de la compaa. Empleados separados: los empleados que abandonan la compaa con motivo de la reduccin del personal o de los aumentos en la Automatizacin. Especficamente, Empleados separados es el Complemento del ao pasado menos el Complemento de este ao. Todas las separaciones ocurren en enero y hacen que la compaa incurra en un Costo de separacin. Gasto de reclutamiento: el Gasto de reclutamiento consiste en el importe extra presupuestado por trabajador para reclutar trabajadores de un calibre superior. Cuando ms alto sea el presupuesto, mejor ser el trabajador, lo que resulta en un mayor ndice de productividad y un menor movimiento de personal. Su entrada se suma al monto base de USD 1.000 por cada empleado nuevo. USD 0 significa que no se realiza ningn esfuerzo extraordinario en el reclutamiento del nuevo personal. Se aplican rendimientos decrecientes despus de superar los USD 5.000 por trabajador.
Observar un impacto significativo puede llevar varios aos, pero el efecto es acumulativo. El movimiento mnimo de personal es del 5%. Si usted reemplaza el 5% del personal todos los aos por un personal de alto calibre, despus de 8 aos reemplazar un porcentaje significativo de su personal por trabajadores de alto calibre. 23

7.2 TQM/Sostenibilidad

Horas de capacitacin: consisten en la cantidad de horas en un ao que cada trabajador individual es retirado para recibir capacitacin y desarrollo. Por ejemplo, 40 significa que cada trabajador gastar 40 horas de capacitacin este ao. Capacitacin produce un mayor ndice de productividad y una menor Tasa de movimiento de personal. Cunto ms tiempo est separado el trabajador, mayor ser el Complemento necesario. Cada hora de capacitacin cuesta USD 20,00 por trabajador en costos de capacitacin. ndice de productividad: el ndice de productividad indica cmo el personal general se compara con los trabajadores empleados en el Ciclo 0. 100% significa que los trabajadores actuales son tan buenos como los trabajadores originales. 110% significa que, en promedio, usted slo necesita el 91% (100 / 110 = 91) del Complemento para hacer el mismo trabajo que aquel personal que est compuesto de trabajadores originales. En pocas palabras, una productividad superior significa que se requiere de una menor cantidad de trabajadores y que dicha productividad disminuye por cada costo laboral unitario. El Gasto de reclutamiento y las Horas de capacitacin hacen subir el ndice de productividad. Las horas extras hacen caer el ndice de productividad. Este ao significa en realidad a finales de este ao. Productividad del ao pasado es el impulsor que se encuentra detrs de los requisitos de su Complemento de este ao porque indica su nivel de productividad al 1 de enero. Costo de reclutamiento: el monto que se gasta para reclutar nuevos trabajadores. iguala la cantidad de veces que se reclutan trabajadores (USD 1,000 + Gasto de reclutamiento). Costo de separacin: costo para separar (despedir) a los trabajadores. Si usted reduce su personal (mediante la reduccin de los programas de produccin o el aumento de la automatizacin), a cada trabajador se le entrega un paquete de separacin que tiene un valor de USD 5.000. Costo de capacitacin: los costos de capacitacin son impulsados por las Horas de capacitacin. Cada hora de capacitacin que se le brinda a los trabajadores cuesta USD 20,00 y sirve para cubrir el costo de los recursos como los materiales educativos, los instructores, etc. Los costos de capacitacin no incluyen el tiempo de licencia del trabajo. Costos administrativos totales de Recursos Humanos: Los costos administrativos totales de Recursos Humanos se incorporan al tem de la lnea de administracin del estado de resultados. Los costos se asignan a los productos que se basan en su Complemento. Por ejemplo, si Able tuviera 10 trabajadores y Acre tuviera 20, los costos administrativos de Recursos Humanos (capacitacin, reclutamiento, etc.) seran el doble tanto para Acre como para Able.
Inicie sesin en la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men Decisions (Decisiones). Seleccione Production (Produccin) para ingresar al Complemento del personal de este ao. Seleccione Human Resources (Recursos Humanos) para ingresar Horas de capacitacin y Presupuestos de reclutamiento.

manera. Si est manteniendo bajos los niveles de automatizacin para que los proyectos de R&D se completen ms rpidamente, quizs desee invertir en reas que disminuyan los costos laborales (por ejemplo, Capacitacin de iniciativas de calidad). Si su compaa est compitiendo en los segmentos de alta tecnologa, con costos de materiales elevados, podra considerar implementar iniciativas que reduzcan los costos de materiales (por ejemplo, Mejora continua de procesos). Los efectos de las inversiones son acumulativas y ofrecen rendimientos en el ciclo en el cual se realizan y en cada uno de los siguientes ciclos. A fin de optimizar el efecto, las compaas deben encontrar iniciativas complementarias e invertir en cada una de ellas. Por ejemplo, a fin de reducir los costos de materiales, las compaas deben considerar la inversin en Sistemas CPI y en sostenibilidad de GEMI TQEM.

7.2.1 INICIATIVAS DE GESTIN DE PROCESOS

Estas reas mejoran los procedimientos comerciales, lo que resulta en una mejora en las eficiencias y en las estructuras de costos: Sistemas CPI (Mejora continua de procesos): reduce el costo de materiales y, en menor medida, los costos de mano de obra; Vendedor/JIT (Justo a tiempo [Inventario]): reduce los Costos de materiales y los gastos generales administrativos; QIT (Capacitacin de iniciativas de calidad): reduce los costos de mano de obra; Sistemas de soporte de canales: aumenta la efectividad del presupuesto de ventas y, por lo tanto, la demanda. Ingeniera concurrente: reduce el tiempo de ciclo de R&D, el tiempo necesario para mover sensores en el Mapa perceptual y para modificar las especificaciones de MTBF. Los costos de R&D son determinados por la duracin de tiempo que ellos requieren; por lo tanto, la Ingeniera concurrente tambin disminuye los costos de R&D. Programa ecolgico UNEP: el Programa ambiental de las Naciones Unidas aumenta la efectividad del presupuesto de ventas (los clientes prefieren productos elaborados por fabricantes socialmente responsables) y, por lo tanto, aumenta la demanda. Los programas ecolgicos tambin reducen los desperdicios y, por lo tanto, los costos de materiales.

7.2.2 INICIATIVAS DE TQM

Estas iniciativas mejoran la calidad del producto mientras reducen el tiempo y los recursos necesarios para disear, fabricar, depositar y enviar productos. Comparacin: reducen los gastos generales administrativos. Esfuerzo de implementacin de funcin de calidad: reduce el tiempo del ciclo de R&D y mejora la efectividad de los Presupuestos de promocin y de ventas. CCE (Ingeniera concurrente)/6 Capacitacin Sigma: reduce los costos de materiales y los costos laborales. Sostenibilidad GEMI TQEM: La Iniciativa de gestin ambiental de calidad total de la Iniciativa de Gestin Ambiental Global reduce los costos de mano de obra a medida que minimiza los riesgos ambientales. Estos incluyen mtodos de produccin que protegen la salud de los empleados y el rediseo de los productos a fin de tener menos subproductos txicos. La iniciativa tambin reduce los costos de los materiales, dado que promueve el reciclado y otras eficiencias en el uso de materiales.

7.2 TQM/SOSTENIBILIDAD
Las iniciativas de TQM/Sostenibilidad pueden reducir los costos de materiales, laborales y administrativos, acortar la duracin del tiempo requerido para los proyectos de R&D a fin de completar y aumentar la demanda de la cadena de productos. Las dos iniciativas orientadas a la sostenibilidad, el Programa ecolgico UNEP y GEMI TQEM, pueden disminuir los costos laborales y de materiales. El Programa ecolgico UNEP tambin puede mejorar las percepciones de los clientes sobre su compaa, lo que deriva en un aumento en las ventas. El resto de las iniciativas tambin puede aumentar la eficiencia y disminuir los costos. Su compaa debe determinar qu iniciativas satisfacen sus propsitos de la mejor
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7.2.3 CURVA CON FORMA DE S

Para cada iniciativa, los rendimientos de las inversiones siguen la forma de la curva S (Figure 7.8 en la pgina 25). Es decir, si gasta muy poco o gasta en exceso, los rendimientos son modestos.

7.3 Negociaciones de mano de obra

Si gasta menos de USD 500.000 entre las iniciativas complementarias en un nico ciclo, es probable que perciba un pequeo rendimiento. Una inversin de USD 1.500.000 entre las iniciativas complementarias en un nico ciclo produce un impacto acumulativo rentable: la inclinacin de este punto se encuentra en su parte ms empinada. Si gasta ms de USD 2.000.000 entre las iniciativas complementarias en un nico ciclo, el rendimiento de la Figura 7.8 Curva con forma de S inversin superior a USD 1.500.000 ofrece rendimientos decrecientes. Por ejemplo, una inversin de USD 1.700.000 en un nico ciclo produce un impacto acumulativo mayor que una inversin de USD 1.500.000. Sin embargo, la inclinacin comienza a aplanarse en este punto, y una inversin adicional produce un impacto adicional cada vez menor. Las compaas que invierten en las mismas iniciativas durante dos o tres ciclos (segn la cantidad de dinero) experimentarn rendimientos decrecientes y, en ltima instancia, no percibirn ningn rendimiento de sus inversiones. Los gastos que superen los USD 5.000.000 durante dos o tres aos en las iniciativas complementarias presiona a que la compaa perciba rendimientos decrecientes. Por ejemplo, supongamos que una compaa quiere reducir el tiempo necesario para completar proyectos de R&D mediante la inversin en Ingeniera concurrente e Implementacin de funcin de calidad. El programa ms agresivo sera de USD 2.000.000 este ao (se permanece dentro de los rendimientos decrecientes aceptables); USD 2.000.000 el prximo ao (que no producir mucho beneficio, pero continuar mejorando el tiempo del ciclo de R&D); y USD 1.000.000 en el tercer ao (lo que alcanzara el mximo beneficio posible). Los impactos proyectados del ao actual se muestran en la hoja de clculo de TQM. A medida que las compaas toman decisiones, se predicen conjuntos de resultados en el peor/mejor de los casos. Estos tambin se incluyen en los documentos proforma. La hoja de clculo puede ofrecer nicamente una variedad de posibles ahorros. Los resultados reales aparecen en el siguiente ciclo en la pgina 12 de The Capstone Courier en el Informe de Recursos Humanos/TQM.
Ingrese a la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men de Decisions (Decisiones). Seleccione TQM/Sustainability (TQM/ Sostenibilidad). Las inversiones se ingresan en las celdas de color verde. Tambin se muestran los impactos proyectados.

7.3 NEGOCIACIONES DE MANO DE OBRA

Las Negociaciones de mano de obra se ingresan en la hoja de clculo Recursos Humanos. Las negociaciones pueden visualizarse como eventos excepcionales (cambios repentinos en el entorno operativo). La mano de obra abre las ofertas contractuales de todas las compaas, escoge los trminos ms favorables y los usa como estndar de negociacin con cada una de las compaas. Esto crea una oportunidad para que una compaas con bajo costo de mano de obra (debido a la automatizacin y a dems inversiones) imponga costos laborales superiores en otras firmas. La mano de obra y la gerencia negocian sobre cuatro categoras por separado: Salario por hora Beneficios Porcentaje de reparticin de utilidades Aumento anual Si el contrato actual vence durante el ao, su compaa establece una posicin de negociacin que est obligada por una Posicin inicial y un Lmite de negociacin. La oferta del salario de la Posicin inicial (primera) no puede ser menor al 80% o mayor al 150% de su contrato actual. La Posicin inicial para beneficios, la Reparticin de utilidades y el Aumento anual, pueden estar comprendidos entre el 0% y el 150% de su contrato actual. La hoja de clculo ingresa automticamente un Lmite de negociacin que es un 10% superior a cada Posicin inicial. Cada compaa tendr su propia Posicin inicial y Lmite de negociacin para las cuatro categoras. El ejemplo que se muestra a continuacin muestra las Posiciones iniciales de salarios por hora y los Lmites de negociaciones para las tres compaas (ilustrados en Figura 7.9): La compaa 1 tiene una Posicin inicial de USD 16,00 y un Lmite de USD 17,60; La compaa 2 tiene una Posicin inicial de USD 23,00 y un Lmite de USD 25,30; La compaa 3 tiene una Posicin inicial de USD 24,00 y un Lmite de USD 26,40; Los trabajadores pedirn un 10% de salario en especie y un aumento de beneficios. Por ejemplo, si el salario Figura 7.9 Rangos de negociacin de mano fuera actualmente de USD 20,00 por de obra hora, los trabajadores demandara USD 22,00 por hora. Sin embargo, si ninguna de las ofertas de las Posiciones iniciales es mayor al aumento del 10%, los trabajadores ajustarn su demanda hacia arriba a fin de coincidir con ella. La Posicin inicial de la compaa 3 con respecto Figura 7.10 Acuerdo de la compaa 3: La mano de a los salarios es de USD 24,00; por lo obra aumenta su demanda por horas en todo el sector a USD 24,00 y acepta tanto, los trabajadores demandan ahora la posicin inicial de la compaa 3 de USD 24,00 de todas las compaas. USD 24,00. Los trabajadores aceptan la oferta de la compaa 3 de USD 24,00 por hora (Figura 7.10).
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7.4 Marketing avanzado

Si la demanda de mano de obra se encuentra dentro de la Posicin inicial y del Lmite de negociacin de la compaa, las negociaciones llevan a la concertacin de un acuerdo. Los negociadores de la Figura 7.11 Acuerdo de la compaa 2: La Posicin compaa 2 tienen instrucciones de inicial de la compaa 2 (USD 23,00) y emitir una Posicin inicial de USD el Lmite de negociacin (USD 25,30) 23,00 y un Lmite de negociacin de agrupa la demanda de los trabajadores de USD 24,00. Los negociadores USD 25,30. El rango de negociacin acuerdan un salario de USD 23,50, en de la compaa 2 agrupa la demanda la mitad de USD 23,00 y USD 24,00; no de Mano de obra. Acordarn USD hay huelga alguna. 23,50, en la mitad de la Posicin inicial de USD 23,00 y la demanda de los trabajadores de USD 24,00 (Figura 7.11). El Lmite de negociacin de la compaa 1 es de USD 17,60. Si la parte superior del Lmite de negociacin se encuentra por debajo de la demanda de los trabajadores, estos Figura 7.12 Convenio de huelga de la compaa 1: el Lmite de negociacin de la compaa hacen huelga. Al final de la huelga, las 1 de USD 17,60, es menor a la demanda dos partes llegarn a un acuerdo que de Mano de obra de USD 24,00. Huelga estar comprendido entre el Lmite de de trabajadores (consulte Tabla 7.1). negociacin de la compaa y la Finalmente, el convenio se acord por demanda de los trabajadores o en USD un salario de USD 20,80. 20,80 (Figura 7.12). Las duraciones de las huelgas dependen del margen diferencial entre las posiciones. La duracin mxima de una huelga es de 84 das, punto en el cual ambos lados aceptan someterse al arbitraje. Los trabajadores harn una huelga por siete das aproximadamente por cada: Diferencia de USD 1,00 en los salarios Diferencia de USD 300,00 en el paquete de beneficios Diferencia de puntos de porcentaje en la Reparticin de utilidades Diferencia de puntos de porcentaje en el Aumento anual
Tabla 7.1 Ejemplo de una posicin de negociacin y del momento de huelga resultante: tenga en cuenta que el aumento anual es de 0% a 0%; esto se debe a que el 110% de 0 es 0.

Tabla 7.1 ilustra un ejemplo de huelga. Las huelgas siempre se llevan a cabo al finalizar el ao. Si la huelga tiene una duracin de 46 das, los trabajadores organizarn una manifestacin entre mediados de noviembre y fines de diciembre.
Si usted tiene rotacin de inventario durante la huelga, las ventas continan. Los proyectos de R&D tambin continan.

7.3.1 TCTICAS
Deber determinar qu tctica de negociacin satisface sus propsitos de la mejor manera. Las compaas con baja automatizacin querrn controlar los costos de mano de obra. Podran ofrecer el salario aceptable ms bajo, que es un 80% del contrato actual y eliminar todos los beneficios. Es posible que las compaas con alta automatizacin opten por ser sumamente generosas con sus trabajadores, lo que impondr costos ms altos en sus competidores (recuerde, los trabajadores observan todas las ofertas y hacen la oferta ms alta parte de su demanda).
Si se emplea una tctica de beneficio/salario bajo, la tasa de movimiento de personal aumentar (y por lo tanto los costos de reclutamiento). Asimismo, si el Mdulo de Recursos Humanos se encuentra activado, podran eliminarse las ganancias en el ndice de productividad (consulte 7.1 Recursos Humanos en la pgina 21).

Inicie sesin en la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men Decisions (Decisiones). Seleccione Human Resources para ingresar las Posiciones iniciales de negociacin para Salarios, Beneficios, Reparticin de utilidades y Aumento anual. El rea Recursos Humanos calcula automticamente los Lmites de negociacin que se encuentran un 10% por encima de las Posiciones iniciales.

7.4 MARKETING AVANZADO

El mdulo Marketing avanzado les permite a las compaas tener un mayor control sobre sus presupuestos de marketing.
La Gua en lnea del sitio web incluye la documentacin completa para el Mdulo de Marketing avanzado.

Posicin inicial Salario por hora Beneficios Reparticin de utilidades Aumento anual $18,00 $2.500 1,5% 0,0%

Lmite de negociacin $19,80 $2.750 1,7% 0,0%

Demanda $22,00 $2.750 2,2% 7,2%

Contrato $20,90 $2.625 1,95% 3,6%

Das de huelga aproximados 15 0 4 50 69

Total de das de huelga

Cada producto puede ser promovido por medio de: Medios de impresin Correo directo Medios web Correo electrnico Ferias comerciales

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8.1 Mapa perceptual

Los presupuestos de ventas para cada segmento pueden dividirse entre: Ventas externas Ventas internas Distribuidores
Cuando el mdulo est activado, no se aplican los nmeros de conciencia y accesibilidad mencionados en las pginas 13 y 14.

Inicie sesin en la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men Decisions (Decisiones). Cuando el mdulo Marketing es activado, aparece una flecha a la derecha de Marketing. Un submen se despliega cuando el cursor pasa sobre la flecha. Se ingresan los Precios y pronsticos de ventas de cada producto en la hoja de clculo de Precios y pronsticos. La Seleccin de ventas de promocin en el submen de Marketing abre la hoja de clculo Detalle de presupuestos de marketing (alternativamente, haga clic en los botones Promo Budget (Presupuesto de promocin) o Sales Budget (Presupuesto de ventas) de color gris, que aparecen en el rea de Precios y pronsticos).

8 ANLISIS DE SITUACIONES
El Anlisis de situaciones ayudar a su compaa a comprender las condiciones actuales del mercado y cmo evolucionar el sector durante los prximos ocho aos.
Una versin interactiva del Anlisis de situaciones est disponible en la Gua en lnea.

grandes tienen un radio de 4,0 unidades. Representan el borde exterior de los segmentos donde la demanda es dbil (consulte Figure 3.1 en la pgina 8).

8.1.1 CENTROS DE LOS SEGMENTOS Y SEPARACIN DE LOS SEGMENTOS

Table 8.1 muestra las tasas de separacin anuales de cada segmento. Por ejemplo, el centro del segmento Tradicional finaliza el Ciclo 0 (el ao antes del comienzo de la simulacin) con un rendimiento de 5,0 Table 8.1 Tasas de separacin de crculos y un tamao de 15,0. A estas coordenadas, de segmentos: Todos los aos, sume la tasa de separacin de la coordenada los clientes prefieren un de rendimiento de +0,7 (los clientes quieren aumento en el rendimiento y productos con un mejor rendimiento) y una disminucin en el tamao. reste la tasa de separacin de la coordenada Segmento Rendimiento Tamao de tamao de -0,7 (los clientes quieren productos ms pequeos). Al final del Ciclo Tradicional +0.7 -0.7 1, el centro del segmento Tradicional tendr Pequeos +0.5 -0.5 un rendimiento de 5,7 y un tamao de 14,3. compradores El centro del segmento Grandes compradores Grandes +0.9 -0.9 finaliza el Ciclo 0 (ltimo ao) con un compradores rendimiento de 7,5 y un tamao de 12,5. La Rendimiento +1.0 -0.7 tasa de separacin de rendimiento de Grandes compradores es de +0,9 y la tasa de separacin Tamao +0.7 -1.0 de tamao es de -0,9. Al finalizar el Ciclo 1, el centro del segmento Grandes Todos los aos, los compradores segmentos separan la tendr un longitud de la hipotenusa del rendimiento de 8,4 tringulo formado por el y un tamao de deseo de los clientes de REDUCCIN obtener sensores ms 11,6 (7,5 + 0,9 = EN EL pequeos y ms rpidos. TAMAO 8,4 y 12,5 - 0,9 = 0,5 11,6). Las En el segmento de los UNIDADES ubicaciones de los RENDIMIENTO Pequeos compradores, el centros de los tamao aumenta y el AUMENT 0,5 UNIDADES rendimiento disminuye en 0,5 segmentos al final unidades, lo que mueve el de cada ciclo se centro del segmento 0,7 muestran en Table unidades a lo largo del mapa. 8.2 en la pgina 28.
SE
E D ES N S IO O S C NT DE A R ME D A PA EG NI U S

El anlisis puede realizarse como grupo o puede asignar partes a las personas y luego informar de nuevo al resto de la compaa. Estos ejercicios requieren el boletn informativo The Capstone Courier de la industria para el ciclo 0. El boletn informativo puede obtenerse desde dos ubicaciones: En el sitio web, inicie sesin en su simulacin. Luego, haga clic en el enlace Reports (Informes); En la Hoja de clculos de Capstone; haga clic en Courier en la barra del men.
El boletn informativo que est disponible al comienzo del Ciclo 1 muestra los resultados del Ciclo 0, cuando todas las compaas son iguales. Si accede al informe desde el sitio web, utilice el boletn informativo del Ciclo 0 para el Anlisis de situaciones.

El Anlisis de situaciones tiene cinco partes: Mapa perceptual Anlisis de demanda de la industria Anlisis de capacidad Anlisis marginal Informe del consumidor

7 0,

8.1 MAPA PERCEPTUAL

El Departamento de Investigacin y Desarrollo puede utilizar el ejercicio del Mapa perceptual para planificar los proyectos de revisin e invencin que satisfagan las expectativas de rendimiento y tamao en los cambios de los clientes. El Departamento de Marketing puede utilizar los resultados durante los pronsticos a medida que comparan los productos competitivos y en el momento en que determinan los precios (en general, los productos con una mejor posicin pueden alcanzar precios superiores). Cada segmento incluye un conjunto de crculos. Los crculos de corte final interior tienen un radio de 2,5 unidades. Representan el centro de los segmentos donde la demanda es fuerte. Adems, cada crculo interior tiene un sitio ideal, una ubicacin donde existe la mayor demanda. Los crculos de corte preliminar exterior ms

27

8.1 Mapa perceptual

Forma 1

Separacin de los segmentos: A continuacin aparecen los crculos de corte final y los centros de los segmentos del Ciclo 0. Usando la informacin en la Table 8.2, marque los centros de cada segmento del Ciclo 8. Luego, dibuje crculos de corte final con un radio de 2,5 unidades alrededor de los centros de los segmentos del Ciclo 8.

Use la informacin en la Table 8.2 y marque la posicin del centro de cada segmento del Ciclo 8 en el Form 1. Luego, dibuje crculos de corte final aproximados (no es necesario que sean perfectos) con un radio de 2,5 unidades alrededor de cada centro de los segmentos del Ciclo 8.
Recuerde, las posiciones en la Table 8.2 son los centros de los crculos de los segmentos, no las posiciones de los productos. Las posiciones de los productos aparecen en la pgina 4 de The Capstone Courier. Las posiciones reflejan los centros de los segmentos al final del ciclo. Por consiguiente, las posiciones del Ciclo 0 pueden verse como las posiciones iniciales del Ciclo 1; las posiciones del Ciclo 2, como las posiciones iniciales del Ciclo 3, etc. Cada mes durante el ao de simulacin los segmentos se desplazan una distancia de 1/12 de la posicin inicial hacia la posicin final.

En el Forma 1, dibuje una lnea que una el centro del segmento de Grandes compradores del Ciclo 0 con el centro del segmento de Grandes compradores del Ciclo 8. Dibuje una lnea que una el centro del segmento de Rendimiento del Ciclo 0 con el centro del segmento de Rendimiento del Ciclo 8. Dibuje una lnea que una el centro del segmento de Tamao del Ciclo 0 con el centro del segmento de Tamao del Ciclo 8.

8.1.2 SITIOS IDEALES

Las posiciones que prefieren los clientes se informan en las pginas de Anlisis de los segmentos de The Capstone Courier. Dentro de cada anlisis, la casilla Criterios de compra muestra el rendimiento y el tamao ideales a partir del 31 de diciembre del ao anterior. Esta posicin ideal tambin se llama punto ideal. Si el resto de los criterios coinciden, un cliente va a preferir un producto que est ms cerca del punto ideal que un producto que est ms lejos.
Algunos segmentos le dan ms importancia al posicionamiento que otros (consulte 2.2 Criterios de compra por segmento en la pgina 6).

Table 8.2

Centros de los segmentos al final de cada ciclo: Tenga en cuenta que el porcentaje de desplazamiento vara en cada segmento. Por ejemplo, al segmento de Rendimiento le interesa ms un mejor rendimiento que un menor tamao; y al segmento de Tamao, le interesa ms un menor tamao que un mejor rendimiento..

Tradicional 0 1 2 3 4 5 6 7 8 28 5,0 5,7 6,4 7,1 7,8 8,5 9,2 9,9 10,6

Pequeos compradores 15,0 0 14,3 1 13,6 2 12,9 3 12,2 4 11,5 5 10,8 6 10,1 7 9,4 8 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 17,5 0 17,0 1 16,5 2 16,0 3 15,5 4 15,0 5 14,5 6 14,0 7 13,5 8

Grandes compradores 7,5 8,4 9,3 10,2 11,1 12,0 12,9 13,8 14,7 12,5 0 11,6 1 10,7 2 9,8 3 8,9 4 8,0 5 7,1 6 6,2 7 5,3 8

Rendimiento 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0 15,0 16,0 17,0 0 16,3 1 15,6 2 14,9 3 14,2 4 13,5 5 12,8 6 12,1 7 11,4 8

Tamao
Table 8.3

Ciclo Rendimiento Tamao Ciclo Rendimiento Tamao Ciclo

Rendimiento Tamao Ciclo Rendimiento Tamao Ciclo Rendimiento Tamao 3,0 3,7 4,4 5,1 5,8 6,5 7,2 7,9 8,6 12,0 11,0 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0

Desplazamientos de los puntos ideales: Los clientes prefieren productos ubicados a la siguiente distancia del centro del crculo de los segmentos.

Segmento Tradicional Pequeos compradores Grandes compradores Rendimiento Tamao

Rendimiento 0,0 -0,8 +1,4 +1,4 +1,0

Tamao 0,0 +0,8 -1,4 -1,0 -1,4

8.2 Anlisis de demanda de la industria

Forma 2 Ubicaciones de los puntos ideales de los segmentos

Tradicional Ciclo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Rendimiento 5,0 5,7 Tamao 15,0 14,3 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Pequeos compradores Ciclo Rendimiento 1,7 2,2 Tamao 18,3 17,8 Ciclo 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Grandes compradores Rendimiento 8,9 9,8 Tamao 11,1 10,2 Ciclo 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Rendimiento Rendimiento 9,4 10,4 Tamao 16,0 15,3 Ciclo 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tamao Rendimiento 4,0 4,7 Tamao 10,6 9,6

Dentro de cada segmento, el punto ideal est en una posicin relativa al centro del crculo. Estas posiciones aparecen en la Table 8.3 y se ilustran en la Figure 3.1 en la pgina 8. Por ejemplo, los clientes del segmento de Grandes compradores prefieren productos con un rendimiento de 1,4 unidades mayor y un tamao de 1,4 unidades menor que el centro del crculo del segmento. El centro del segmento de Grandes compradores del Ciclo 1 tiene un rendimiento de 8,4 y un tamao de 11,6. Por consiguiente, el punto ideal del segmento de Grandes compradores al final del Ciclo 1 tendr un rendimiento de 9,8 (8,4 + 1,4 = 9,8) y un tamao de 10,2 (11,6 - 1,4 = 10,2). Use la Table 8.2 y la Table 8.3 para determinar el punto ideal de cada segmento de los Ciclos 2 a 8. Ingrese los resultados en el Form 2. En el Forma 1, marque el punto ideal de cada segmento del Ciclo 8.

Ciclo 0. Esto le dar una aproximacin bastante acertada de la demanda del Ciclo 1. Repita este proceso para los 8 ciclos e ingrese la informacin en el Form 3.
Si prefiere, puede usar la siguiente forma rpida. Primero, convierta el porcentaje de la tasa de crecimiento en un nmero decimal: Tasa de crecimiento del segmento tradicional = 9,2% = 0,092 Sume 1 al nmero decimal: 1 + 0,092 = 1,092 Multiplique la demanda del segmento tradicional del Ciclo 0 por 1,092. Esto le dar una aproximacin bastante acertada de la demanda total de la industria del Ciclo 1. Multiplicar la demanda del Ciclo 1 por 1,092 le proporcionar la demanda total de unidades de la industria del Ciclo 2, etc. Recuerde que los nmeros de la demanda se expresan en miles. Por

8.2 ANLISIS DE DEMANDA DE LA INDUSTRIA

El Anlisis de la demanda de la industria ayudar a los Departamentos de Marketing y ejemplo, si la demanda total de unidades de la industria del segmento tradicional del Ciclo 0 dice 7.387, entonces el segmento tradicional Produccin a anticipar la demanda futura. Marketing puede usar el total de la demand 7.387.000 de unidades. demanda para cada segmento, ya que crea sus propios pronsticos (consulte Pronstico en la pgina 33). Produccin puede usar los resultados para tomar decisiones sobre la Forma 3 Anlisis de demanda de la industria capacidad de compra y venta. Segmento Ciclo 0 Tasa de Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 4 Ciclo 5 Ciclo 6 Ciclo 7 Ciclo 8 Necesitar las pginas de Anlisis de los crecimiento segmentos (pginas 5 a 9) de The Capstone Tradicional 9,2% Courier del Ciclo 0. 11,7% En la parte superior de cada pgina de Anlisis de Pequeos compradores los segmentos, encontrar una casilla llamada Estadsticas. Copie el nmero de la Demanda total Grandes 16,2% de unidades de la industria en la columna del compradores Ciclo 0 de Form 3. Luego, para cada segmento, 19,8% multiplique la demanda del Ciclo 0 por la tasa de Rendimiento Tamao 18,3% crecimiento y sume el resultado a la demanda del
29

8.3 Anlisis de capacidad

Forma 4

Anlisis de capacidad

Segmento

Nombre del producto

Capacidad del primer turno Compaa Industria 1.800

Capacidad del primer y segundo turno Compaa 3.600 Industria

Nivel de automatizacin 4,0

Costo de la capacidad doble $39.600.000

Costo de aumentar la automatizacin a 10,0 $43.200.000

Tradicional Pequeos compradores Grandes compradores Rendimiento Tamao

8.3 ANLISIS DE CAPACIDAD

El Anlisis de la demanda de la industria indica que el mercado de los sensores est creciendo. El Anlisis de la capacidad ayudar a los Departamentos de Produccin y Finanzas a anticipar el costo por agregar capacidad y automatizacin. Ingrese el nombre del producto de su compaa para cada segmento en la columna Nombre del producto del Form 4. Encontrar esta informacin en el Anlisis de Produccin, pgina 4 de The Capstone Courier del Ciclo 0. Los nombres de los productos comienzan con la primera letra del nombre de la compaa. Si an no se le ha asignado una compaa, use la informacin de Andrews Company. Luego, encuentre la Capacidad del primer turno de cada producto en la columna Capacidad del siguiente ciclo del Anlisis de produccin. Este nmero (en miles) indica la cantidad de sensores que pueden fabricarse a lo largo de un ao con un slo turno de ocho horas. En el Form 4, ingrese la Capacidad del siguiente ciclo en la columna Capacidad del primer turno, de la Compaa. Multiplique la Capacidad del primer turno, Compaa, por la cantidad de compaas activas en la simulacin (la pgina 1 del Courier muestra el nombre de cada compaa). Esto indica la cantidad de sensores que toda la industria puede fabricar para un segmento determinado con un slo turno a lo largo de un ao. Ingrese el resultado en la columna Capacidad del primer turno, de la Industria. Los programas de produccin que superan la Capacidad del primer turno, necesitan contratar un segundo turno. Multiplique la Capacidad del primer turno de la Compaa por 2 e ingrese el resultado en la columna Capacidad del primer y segundo turno, de la Compaa. Multiplique la Capacidad del primer turno, de la Industria, por 2 e ingrese el resultado en la columna Capacidad del primer y segundo turno, de la Industria. Copie el valor de la Automatizacin del siguiente ciclo del Anlisis de produccin en la columna Nivel de automatizacin. Use las frmulas que se encuentran a continuacin para calcular el costo de la capacidad doble y el costo de aumentar la automatizacin a 10,0.
Costo de la capacidad doble = Capacidad del primer turno x [$6 + ($4 x Nivel de automatizacin)] Costo de aumentar la automatizacin a 10,0 = Capacidad del primer turno x [$4 x (10 - Nivel de automatizacin)] Los aumentos en la capacidad y los cambios en la automatizacin necesitan un ao para poder implementarse.

8.4 ANLISIS MARGINAL

Los mrgenes positivos, la diferencia entre el costo de fabricacin de un producto y su precio, son fundamentales para el xito de la compaa. El Anlisis del margen ayudar al Departamento de Investigacin y Desarrollo a entender el costo de material y al Departamento de Produccin a entender el efecto que la automatizacin tiene en los costos de mano de obra. Tambin les demostrar al Departamento de Marketing la importancia de una adecuada fijacin de precios y al Departamento de Finanzas los lmites superiores de rentabilidad. Ingrese el nombre del producto de su compaa para cada segmento en la columna Nombre del producto, en la parte superior del Forma 5 on page 31. Encontrar esta informacin en el Anlisis de Produccin, pgina 4 de The Capstone Courier del Ciclo 0. Los nombres de los productos comienzan con la primera letra del nombre de la compaa. Si an no se le ha asignado una compaa, use la informacin de Andrews Company. Luego ingrese el precio, el costo de material y el costo de mano de obra de cada producto y registre si se us o no (S/N) un segundo turno. Calcule el Margen de contribucin:
Margen de contribucin = Precio - (Costo de material + Costo de mano de obra)

Calcule el Porcentaje marginal:

Porcentaje marginal = Margen de contribucin / Precio

Ingrese los resultados de las ecuaciones anteriores en la parte superior del Forma 5 on page 31.
Para simplificar, el Anlisis marginal no incluye los Costos de mantenimiento de inventario en la ecuacin del Margen de contribucin.

30

8.4 Anlisis marginal

8.4.1 POTENCIAL MARGINAL

Use la parte inferior del Form 5 para determinar el potencial marginal. Vaya a Criterios de compra en las pginas de Anlisis de los segmentos del The Capstone Courier del Ciclo 0 para ver cul es el precio mximo permitido y el MTBF (tiempo medio entre fallos) mnimo aceptable (bajar el MTBF disminuye el costo de material). Tabla 8.4 Determine el Costo de material mnimo por segmento, utilizando la ecuacin siguiente (consulte la Tabla 8.5 para ver un ejemplo):
Costo de material mnimo = [(MTBF ms bajo aceptable x 0,30) / 1000] + Costo de posicionamiento en el borde posterior en la Tabla 8.4

Costos materiales del Componente de posicionamiento: Estos costos son para el comienzo del Ciclo 1. Se usan slo para ilustrar el concepto de Potencial marginal.

Determine el Costo de mano de obra mnimo para cada segmento. Suponga un costo de mano de obra de base de $11,20.
Tradicional $11,20 es una estimacin aproximada del costo de mano de obra, slo para ilustrar el concepto de Potencial marginal. Costo de mano de obra mnimo = [$11,20 - (1,12 x Valores de automatizacin a continuacin)] + 1,12 Pequeos compradores Grandes compradores Rendimiento Tamao

Costo del borde posterior $3,80 $1,00 $6,00 $4,50 $4,50

Costo del borde frontal $7,80 $5,00 $10,00 $8,50 $8,50

Automatizacin en el segmento Tradicional: 8,0 Automatizacin en el segmento de Pequeos compradores10,0 Automatizacin en el segmento de Grandes compradores: 5,0 Automatizacin en el segmento de Rendimiento: 6,0 Automatizacin en el segmento de Tamao:6,0 Descubra el valor en dlares del Margen de contribucin y el porcentaje del Margen de contribucin:
Margen de contribucin = Precio - (Costo de material + Costo de mano de obra) Porcentaje marginal = Margen de contribucin / Precio Para simplificar, el Anlisis marginal no incluye los Costos de mantenimiento de inventario en la ecuacin del Potencial marginal.
Forma 5 Anlisis marginal

Tabla 8.5

Costos mnimos de material para el Segmento tradicional

Costo mnimo de componente de confiabilidad Costo de componente de posicionamiento del borde posterior Total

[(14.000 x 0,30) / 1000] = $4,20 $3,80

$8,00

Nombre del Producto Tradicional Pequeos compradores Grandes compradores Rendimiento Tamao Potencial marginal Tradicional Pequeos compradores Grandes compradores Rendimiento Tamao

Precio

Costo de material

Costo de mano de obra

Segundo turno (S/N) N S N N N

Margen de contribucin $ % El Costo de posicionamiento del borde posterior indica el costo de material para los productos ubicados en el cuadrante superior izquierdo del crculo de corte final, donde los productos tienen un tamao ms grande y un rendimiento ms bajo. En consecuencia, el costo de material es menor que para los productos en el borde frontal (cuadrante inferior derecho), donde el tamao es ms pequeo y el rendimiento es mejor. Estos costos van a la par de la tendencia de los segmentos. Consulte Figure 4.1 en la pgina 12.

Precio mximo $30,00

Material mnimo $8,00

Mano de obra mnima $3,36 N N N N N

Margen de contribucin $ % $18,64 62%

31

8.5 Informe del consumidor

8.5 INFORME DEL CONSUMIDOR

El Informe del consumidor ayudar al Departamento de Investigacin y Desarrollo a entender la necesidad de disear productos de alta calidad y al Departamento de Marketing a entender la importancia de tomar decisiones adecuadas sobre la fijacin de precios, el presupuesto de ventas y el presupuesto de promocin. Necesitar los Criterios de compra de las pginas de Anlisis de segmentos y Anlisis de produccin del Courier del Ciclo 0. Ingrese sus valores para las categoras en el Form 6. Precio: Otorgue una A si el precio del producto est en el tercio inferior de la banda de precios esperada, una B si est en el tercio medio y una C si est en el tercio superior. Puede encontrar el precio en el Anlisis de produccin. Confiabilidad: Otorgue una A si la especificacin de MTBF est en el tercio superior de la banda de precios esperada, una B si est en el tercio medio y una C si est en el tercio inferior. Antigedad: Otorgue una A si al 31 de diciembre la antigedad est dentro de los 0,5 aos de la antigedad ideal, una B si est entre 0,6 y 1 ao de la antigedad ideal y una C si est ms all de 1 ao de la antigedad ideal.
Forma 6 Informe del consumidor

Posicionamiento: Otorgue una A si el producto est centro de las 0,5 unidades del punto ideal del segmento, una B si est entre 0,6 y 1,5 unidades y una C si est ms all de 1,5 unidades. Conciencia: Otorgue una A si el reconocimiento del producto supera el 80%, una B si est entre el 50% y el 80% y una C si est por debajo del 50%. Accesibilidad: Otorgue una A si la accesibilidad del producto supera el 80%, una B si est entre el 50% y el 80% y una C si est por debajo del 50%. En la lnea General, otorgue una A a su producto slo si los dos atributos principales en los Criterios de compra tienen una A y si el reconocimiento y la accesibilidad tienen al menos una B. Otorgue una B a su producto si los dos atributos principales tienen al menos una B y el rendimiento y la accesibilidad tienen al menos una B. De lo contrario, otorgue una C a su producto.
El Forma 6 analiza los criterios que impulsan los puntajes en las Encuestas a clientes (consulte El puntaje segn las encuestas a clientes en la pgina 7).

Tradicional Precio Confiabilidad Antigedad Posicionamiento Conciencia Accesibilidad General C

Pequeos compradores Precio Confiabilidad Antigedad Posicionamiento Conciencia Accesibilidad General B

Grandes compradores Precio Confiabilidad Antigedad Posicionamiento Conciencia Accesibilidad General C

Rendimiento Precio Confiabilidad Antigedad Posicionamiento Conciencia Accesibilidad General C

Tamao Precio Confiabilidad Antigedad Posicionamiento Conciencia Accesibilidad General C

32

9.1 Mtodo bsico para hacer un pronstico

9 PRONSTICO
Para hacer un pronstico se necesita un poco de matemtica y un poco de lgica. Por ejemplo, su pronstico predice que su producto lograr las ventas de la mitad de un segmento cuando hay cuatro o cinco productos en el segmento? A menos que el posicionamiento, la antigedad y el MTBF de su producto sean significativamente superiores a los de los otros productos, y su precio est en el extremo inferior de la banda de precios, es poco probable que usted logre la mitad de las ventas. Su pronstico predice que usted lograr slo un dcimo de las ventas cuando hay cuatro o cinco productos en el segmento? A menos que el posicionamiento, la antigedad y el MTBF de su producto sean significativamente inferiores, y su precio est en el extremo superior de la banda de precios o por encima de sta, existe la posibilidad de que venda ms.
Las proformas usan los pronsticos para calcular las proyecciones financieras (consulte Documentos proforma e Informes anuales en la pgina 20). Si ingresa un pronstico que es utpicamente alto, las proformas tomarn el pronstico y proyectarn ingresos no realistas. Si no ingresa ningn valor en la celda Su pronstico de ventas, las proformas usarn la Prediccin de la computadora para proyectar resultados financieros.

Si todo el inventario de su producto se vendi, calcule cunto ms podra haber vendido multiplicando la demanda de los segmentos por el porcentaje de ventas potenciales que aparece en la pgina 10 del Courier, el Informe de participacin del mercado. Luego, multiplique el resultado por la tasa de crecimiento de los segmentos. Es este nmero vlido? Es muy poco probable que el mercado en el ao prximo sea idntico al ao anterior. Los precios se ajustarn, los proyectos de revisin se completarn, el campo de juego cambiar. An as, este nmero puede ser un buen punto de partida, ya que usted evala la oferta de su producto y especula lo que sus competidores pueden llegar a ofrecer. Tenga en cuenta la posibilidad de que sus productos se pueden haber vendido porque sus competidores, que de lo contrario hubiesen vendido, fabricaron menos y se quedaron sin existencias. La pgina 10 del Courier muestra las ventas reales y potenciales en porcentajes para cada producto. Si las reales superan ampliamente las potenciales porque sus competidores fabricaron poco, usted no puede contar con que vuelvan a cometer el mismo error.

9.2 EVALUACIN DE CALIDAD

Compare su producto con el de otros que estn compitiendo dentro del segmento y decida si es mejor o peor que el de la competencia. Comience con el Mapa perceptual del Courier (pgina 11). ste muestra dnde estn actualmente ubicados los productos. Las Fechas de revisin al final de la pgina revelan el momento oportuno para los reposicionamientos futuros. Contine la comparacin usando las pginas de Anlisis de segmentos del Courier (pginas 5 a 9). stas informan lo siguiente acerca de cada producto: Antigedad , el producto satisface las demandas de antigedad de los clientes? MTBF, la confiabilidad est cerca de la parte superior de la banda de precios? Precio, la tendencia del precio contina o una nueva automatizacin (que aparece en la pgina 4 del Courier) facilitar la disminucin del precio? (Recuerde que la banda de precios cae $0,50 por ao.) Reconocimiento y accesibilidad, estos porcentajes estn al frente, a la par o detrs de los de otros productos? Todos estos elementos contribuyen a la encuesta mensual a los clientes.

9.1 MTODO BSICO PARA HACER UN PRONSTICO

Las ventas del ao anterior pueden ser un buen punto de partida para los pronsticos para este ao. Por ejemplo, si el ao anterior su producto en el segmento Tradicional vendi 1.100.000 unidades sin que se acaben las existencias, puede consultar la tasa de crecimiento del segmento y decir: "en igualdad de condiciones, podemos esperar vender un 9,2% ms de unidades este ao.
1.100.000 x 0,092 = 101.200

Al sumar 101.200 a las ventas del ao anterior de 1.100.000 unidades, usted obtiene un pronstico inicial para el ao siguiente de 1.201.200 unidades.
Cada casilla de Estadsticas en las pginas de Anlisis de segmentos (pginas 5 a 9) de The Capstone Courier publica la demanda y la tasa de crecimiento de los segmentos del ao anterior. Si multiplica la demanda del ao anterior por la tasa de crecimiento y luego suma el resultado a la demanda del ao anterior, determinar la demanda de este ao.

9.2.1 PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS A CLIENTES REALIZADAS EN DICIEMBRE

Su producto ser mejor o peor que el promedio? Para tener un clculo aproximado, consulte el puntaje segn las encuestas a clientes realizadas en diciembre que aparece en la parte inferior de cada pgina de Anlisis de segmentos. La Encuesta a los clientes determina la demanda para cada mes. Por ejemplo, si en diciembre hay cuatro productos con puntajes 32, 28, 22 y 14 (un total de 96), entonces la demanda para diciembre del mejor producto sera del 32/96 33%.
Mejor producto segn el puntaje de segmentos / Suma de todos los puntajes = 32 / 32 +28 +22 + 14 = 32 / 96 = 33%

Al comienzo del Ciclo 1, los nmeros de ventas del ao anterior (Ciclo 0) son los mismos para todas las compaas. Al comienzo del Ciclo 2, los nmeros de ventas del Ciclo 1 ya no sern los mismos dadas las diferencias en el posicionamiento del producto, las fechas de revisin, los precios, etc.

33

9.3 Pronsticos, proformas y situacin de caja al 31 de diciembre

Qu puntaje segn las encuestas a los clientes mensuales tendr su producto durante el ao? El puntaje cambiar mes a mes debido a la tendencia de los segmentos, las edades de los productos y la posibilidad de revisin. Cada puntaje mensual se determina por la manera en que su producto satisface los criterios de compra de los segmentos, sumado a los niveles de reconocimiento y accesibilidad. Si el mdulo de TQM/Sostenibilidad est activo, algunas iniciativas podran aumentar el puntaje. Consulte Cmo se calcula el puntaje segn las encuestas a clientes? en la seccin Preguntas frecuentes|Informes de la Gua en lnea para obtener ms informacin sobre cmo evaluar su producto.
Todos los productos que estn a punto de salir al mercado deben tener una fbrica. Las compras de fbricas aparecen detalladas en el Anlisis de produccin (Courier, pgina 4).

El total del ingreso por ventas detallado en el estado de prdidas y ganancias proforma; Las entradas de acciones, deuda corriente y deuda a largo plazo en la hoja de clculo de Finanzas. La situacin de caja en el balance proforma tambin aparece como la Situacin de caja al 31 de diciembre de la hoja de clculo de Finanzas. Por lo tanto, los pronsticos (o los precios) exageradamente altos, crearn predicciones de caja que es muy poco probable que se hagan realidad.

9.4 PEOR SITUACIN / MEJOR SITUACIN

Si lo desea, puede ingresar pronsticos de ventas y programas de produccin que revelen la peor / mejor situacin. A continuacin puede ver un ejemplo: Usted realiza un pronstico pesimista de 1.200.000 unidades para su producto en el segmento tradicional, lo que predice en la peor situacin ventas mensuales de 100.000 unidades. Por una cuestin de poltica, su equipo de gestin podra decidir que fabricar el valor correspondiente a tres meses adicionales de inventario, o 300.000 unidades, es un riesgo aceptable si se lo compara con el beneficio potencial de realizar ventas extras. En la hoja de clculo de Marketing, ingrese el pronstico para la peor situacin de 1.200 unidades en la celda Su pronstico de ventas. En la hoja de clculo de Produccin, ingrese la mejor situacin de 1.500 unidades en la celda Programa de produccin (si queda inventario del ao anterior, asegrese de restarlo a las 1.500). Al final del ao, en la peor situacin usted habr vendido 1.200.000 unidades y tendr 300.000 unidades en inventario. En la mejor situacin, habr vendido 1.500.000 unidades y tendr cero en inventario. El margen entre las posiciones aparecer como inventario en el balance proforma. El estado de prdidas y ganancias proforma tambin reflejar la peor situacin para las ventas. En el rea de Finanzas, si la Situacin de caja al 31 de diciembre es negativa, ajuste las entradas de deuda corriente, deuda a largo plazo y emisin de acciones hasta que la Situacin de caja al 31 de diciembre se vuelva positiva. Esto le permitir asegurarse contra un Prstamo de emergencia. Para ver su mejor situacin, vuelva a la hoja de clculo de Marketing e ingrese 1.500 unidades en la celda Su pronstico de ventas, luego revise la Situacin de caja al 31 de diciembre. Los resultados reales deberan aparecer en algn lugar entre la peor y la mejor situacin.
Ingresar pronsticos: Ingrese a la Hoja de clculo de Capstone y seleccione Marketing en el men de Decisions (Decisiones). Existen dos pronsticos por producto. La Prediccin de la computadora asume que su competencia tiene productos mediocres y por lo tanto no es confiable. La columna Su pronstico de ventas le permite ingresar sus propios pronsticos.

Considere si los mejores productos del segmento cubren la demanda de los clientes. En el Anlisis de produccin, controle las capacidades de los mejores productos. Pueden fabricar suficientes unidades? De no ser as, podra aprovechar la oportunidad. 8.2 Anlisis de demanda de la industria en la pgina 29 proporciona una aproximacin bastante acertada de la demanda de los segmentos para cada ciclo. Los productos pueden entrar o salir de los segmentos, no obstante, las proyecciones de la demanda no cambiarn.

9.3 PRONSTICOS, PROFORMAS Y SITUACIN DE CAJA AL 31 DE DICIEMBRE

En el estado de prdidas y ganancias proforma, el ingreso por ventas de cada producto est basado en el precio multiplicado por el menor de los siguientes: La entrada de Su pronstico de ventas (o si no se ingres ninguno, la Prediccin de la computadora); o La cantidad total de unidades disponibles para la venta (es decir, el Programa de produccin sumado al Inventario). Si el pronstico es menor que la cantidad total de unidades disponibles para la venta, el estado de prdidas y ganancias proforma mostrar un costo de mantenimiento de inventario. Si el pronstico es igual o mayor que la cantidad de unidades disponibles, lo cual predice que se vendern todas las unidades, el costo de mantenimiento ser cero.
La simulacin cobra un 12% de costo de mantenimiento de inventario.

En el balance proforma, bajo activos corrientes, el inventario refleja el valor en dlares de todas las unidades no vendidas. La caja refleja el monto que queda despus de que se restan todos los pagos de la compaa de la suma de:

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10.1 Lder en costos con un enfoque en el ciclo de vida del producto

10 SEIS ESTRATEGIAS BSICAS

Estas seis estrategias bsicas pueden ser el punto de partida para su propia estrategia personalizada.

10.4 DIFERENCIACIN GENERAL

Una estrategia de diferenciacin general est presente en cada segmento de mercado. Lograremos una ventaja competitiva diferenciando los productos con un diseo excelente, un alto reconocimiento y una fcil accesibilidad. Se desarrolla una competencia de R&D que permita mantener los diseos nuevos y atractivos. Los productos irn a la par con el mercado, ofreciendo un tamao y un rendimiento mejorados. Los precios estarn por encima del promedio. Se ampla la capacidad a medida que se genera mayor demanda.

10.1 LDER EN COSTOS CON UN ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Un lder en costos con un enfoque en el ciclo de vida del producto se centra en los segmentos de Grandes compradores, Tradicional y Pequeos compradores. Lograremos una ventaja competitiva manteniendo al mnimo los costos de R&D, los costos de produccin y los costos de material, lo que nos permitir competir en base al precio. El enfoque en el ciclo de vida del producto nos permitir obtener frutos de las ventas durante muchos aos para cada nuevo producto que presentemos en el segmento de Grandes compradores. Los productos comenzarn su ciclo de vida en el segmento de Grandes compradores, madurarn en el segmento Tradicional y terminarn en el segmento de Pequeos compradores.

EJEMPLO DE DECLARACIN DE VISIN

Productos de primera categora para la industria: Nuestras marcas resisten las pruebas del tiempo. Las principales partes interesadas son los clientes, los accionistas, la gerencia y los empleados.

EJEMPLO DE DECLARACIN DE VISIN

Productos confiables para los clientes mayoritarios: Nuestras marcas ofrecen valor. Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los accionistas, los clientes y la gerencia.

10.5 LDER EN COSTOS ESPECIALIZADOS (TECNOLOGA SIMPLE)

Una estrategia de Lder en costos especializados se centra principalmente en los segmentos de mercado Tradicional y de Pequeos compradores. Lograremos una ventaja competitiva manteniendo al mnimo los costos de R&D, los costos de produccin y los costos de material, lo que le permitir a la compaa competir en base al precio. Los precios estarn por debajo del promedio. Se aumentarn los niveles de automatizacin para mejorar los mrgenes y para compensar los costos de un segundo turno/horas extras.

10.2 DIFERENCIACIN CON UN ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Una estrategia de diferenciacin con un Enfoque en el ciclo de vida del producto se centra en los segmentos de Grandes compradores, Tradicional y Pequeos compradores. Lograremos una ventaja competitiva diferenciando nuestros productos con un diseo excelente, un alto reconocimiento, una fcil accesibilidad y nuevos productos. Desarrollaremos una competencia en R&D que nos permita mantener los diseos nuevos y atractivos. Los productos irn a la par con el mercado, ofreciendo mejor tamao y mejor rendimiento. Fijaremos el precio por encima del promedio. Ampliaremos la capacidad a medida que generemos ms demanda.

EJEMPLO DE DECLARACIN DE VISIN

Productos confiables para los clientes de tecnologa simple: Nuestras marcas ofrecen valor. Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los accionistas, los clientes y la gerencia.

EJEMPLO DE DECLARACIN DE VISIN

Productos de primera categora para los clientes mayoritarios: Nuestras marcas resisten las pruebas del tiempo. Las principales partes interesadas son los clientes, los accionistas, la gerencia y los empleados.

10.6 DIFERENCIACIN ESPECIALIZADA (ALTA TECNOLOGA)

Una estrategia de diferenciacin especializada se centra en los segmentos de Alta tecnologa (Grandes compradores, Rendimiento y Tamao). Lograremos una ventaja competitiva diferenciando nuestros productos con un diseo excelente, un alto reconocimiento, una fcil accesibilidad y nuevos productos. Desarrollaremos una competencia en R&D que nos permita mantener los diseos nuevos y atractivos. Los productos irn a la par con el mercado, ofreciendo mejor tamao y mejor rendimiento. Fijaremos el precio por encima del promedio. Ampliaremos la capacidad a medida que generemos ms demanda.

10.3 LDER EN COSTOS GENERALES

Una estrategia de Lder en costos generales est presente en todos los segmentos de mercado. Lograremos una ventaja competitiva manteniendo al mnimo los costos de R&D, los costos de produccin y los costos de material, lo que le permitir a la compaa competir en base al precio. Los precios estarn por debajo del promedio. Se aumentarn los niveles de automatizacin para mejorar los mrgenes y para compensar los costos de un segundo turno/horas extras.

EJEMPLO DE DECLARACIN DE VISIN

Productos de primera categora para los clientes orientados a la tecnologa: Nuestras marcas definen lo que est a la vanguardia. Las principales partes interesadas son los clientes, los accionistas, la gerencia y los empleados.
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EJEMPLO DE DECLARACIN DE VISIN

Productos de bajo precio para la industria: Nuestras marcas ofrecen un valor consistente. Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los clientes, los accionistas y la gerencia.

11.1 Cmo dirigir su compaa

11 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los instructores pueden activar una herramienta de medicin de rendimiento llamada Cuadro de mando integral. Los Cuadros de mando integral les permiten a las compaas medir su rendimiento a travs de la evaluacin de las medidas en cuatro categoras: Finanzas: incluye la rentabilidad, el apalancamiento y el precio de las acciones. Proceso comercial interno: clasificaciones, entre otras medidas, margen de contribucin, uso de fbrica y das de capital circulante. Clientes: examina la lnea de productos de la compaa, lo que incluye si satisface bien los criterios de compra y los niveles de reconocimiento/accesibilidad. Aprendizaje y crecimiento: evala la productividad de los empleados.

11.1 CMO DIRIGIR SU COMPAA

Las perspectivas del Proceso comercial interno y de los clientes pueden servir para verificar el rendimiento de la compaa. Por ejemplo, bajo el Proceso comercial interno, un bajo puntaje en el Margen de contribucin generalmente indica que la compaa no es rentable, la compaa debera revisar sus estructuras de costos y precios. Bajo la perspectiva de los Clientes, un bajo puntaje en los Criterios de compra sugiere que la compaa debera considerar proyectos de R&D para mejorar la lnea de productos. A medida que ingresa decisiones en la Hoja de clculo de Capstone, las proyecciones de los resultados del Cuadro de mando integral para el ao siguiente, estarn disponibles a travs del men proforma. Los puntajes de aos anteriores estn disponibles en el sitio web; ingrese a su simulacin y haga clic en el vnculo Reports (Informes).

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