ANLISIS EXTERNO: IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

La meta es comprender las amenazas y oportunidades que confronta la empresa, y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales. Las Oportunidades surgen cuando una empresa aprovecha las condiciones que se encuentran en su entorno, para formular e implementar estrategias que le ayuden a ser ms rentables. Y las Amenazas es cuando las condiciones en el entorno externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio.

Una Industria puede definirse como un grupo de empresas que ofrecen productos y servicios que son sustitutos cercanos entre s, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes (EJ: Industria de las bebidas refrescantes: bebidas gaseosas, jugos, aguas, etc.). Para comenzar el anlisis externo, primero hay que identificar la industria en que se encuentra, para hacerlo, se debe buscar en las necesidades bsicas de los clientes que su empresa atiende, es decir, su visin (la cual debe estar enfocada en el cliente, y no en el producto). Las necesidades bsicas de un cliente definen las fronteras de una industria, si estn no se definen bien, las empresas pueden ser sorprendidas por el surgimiento de competidores que atiendan las mismas necesidades de los clientes con diferentes productos y ofertas.

Un Sector es un grupo de industrias, estrechamente relacionadas, las cuales pueden estar involucradas entre s, ya sea como competencia o proveedor.

Los Segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos, en funcin de sus diferentes atributos y demandas especficas.

Modelo de Cinco fuerzas de Porter El modelo se enfoca en cinco fuerzas, que dan forma a la competencia dentro de la industria: 1) el riesgo de que posibles competidores entren al mercado, 2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de la industria, 3) el poder de negociacin de los compradores, 4) el poder de negociacin de los proveedores, y 5) la cercana de los sustitutos a los productos de una industria. Mientras ms poder tenga cada una de estas fuerzas, ms limitada ser la capacidad de las empresas para incrementar sus precios y obtener mayores utilidades. Una fuerza competitiva poderosa puede considerarse una amenaza debido a que deprime las utilidades. Por el contrario, una fuerza competitiva dbil es considerada una oportunidad, debido a que permite a una empresa obtener mayores utilidades. A travs de una estrategia, se puede alterar uno o ms de las cinco fuerzas a favor de una empresa. 1) Riesgo de Ingreso de competidores potenciales Los competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en la industria, pero que tienen la

capacidad de hacerlo, si ellos lo deciden. Un alto riesgo de que competidores potenciales ingresen representa una amenaza para la rentabilidad de empresas establecidas.

El riesgo de ingreso por parte de los competidores potenciales, depender de las dimensiones de las barreras de entrada, es decir, de los factores que vuelven costoso para las empresas el ingreso a una industria. Dentro de algunas barreras de entrada, se encuentran: Economas de Escala: Existe cuando hay niveles de costos con rendimientos decrecientes, o sea, los costos unitarios disminuyen, a un mayor nivel de produccin. Si la empresa entra al mercado y produce en pequeas producciones, estar en desventaja de las empresas ya establecidas, en cambio, si entra al mercado y produce en grandes cantidades, necesitar de un gran capital, lo que aumentar su riesgo, adems de que a mayor oferta de productos, mas se deprimir el precio. Es por esto, que la amenaza de ingreso de competidores potenciales se disminuye cuando existen economas de escala. Lealtad a la marca: Esta existe, cuando los consumidores prefieren los productos de las empresas establecidas. Las empresas generan lealtad a la marca, al publicitar continuamente sus productos, y enfatizar en la calidad de estos. De esta forma, la lealtad a la marca dificulta el ingreso de competidores potenciales, pues estos consideran demasiado costoso deteriorar las preferencias arraigadas de los consumidores. Ventajas absolutas de costos: Los competidores potenciales no esperan igualar la estructura de costos ms bajo de las empresas establecidas. Estas ventajas surgen de tres fuentes: 1) operaciones de produccin superior, y debido a su experiencia acumulada, 2) control de insumos, mano de obra, materiales, equipos o habilidades gerenciales, y 3) acceso a fondos ms baratos, debido a que las empresas existentes representan un menor riesgo que los nuevos participantes. Costos del cambio para el cliente: Cuando al cliente le cuesta tiempo, energa, y dinero cambiar los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante (Ej.: sistemas operativos). * Regulacin Gubernamental.

Si las empresas han desarrollado lealtad a la marca, tienen una ventaja de costos y economas de escala significativas respecto a los posibles competidores, son las beneficiarias de altos costos de cambios o disfrutan de la proteccin desregulatoria, entonces el riesgo de posibles competidores es menor; es una fuerza competitiva dbil. Rivalidad entre las empresas establecidas

Lucha competitiva entre las empresas establecidas dentro de una industria, para apoderarse de la participacin de mercado de otros. Debido a que la intensa rivalidad reduce los precios e incrementa los costos, tambin restringe las utilidades. Por tanto, la intensa rivalidad entre empresas establecidas constituye una gran amenaza a la rentabilidad. Si la rivalidad es menos intensa, las empresas tienen la oportunidad de incrementar sus precios, disminuir sus costos, lo que les generara un mayor nivel de utilidad.

La intensidad de la rivalidad en una industria, depende en gran parte de cuatro factores: Estructura competitiva de la industria: Se refiere a la distribucin de numero y tamao de companias en la misma, algo que los administradores de estrateias determinan al principio de la industria. Condiciones de la demanda: A mayor demanda, menos rivalidad. A menos demanda, mayor rivalidad, puesto que hay que competir por quitarle participacin de mercado a las dems empresas. Por ende, la menor demanda supone una amenaza muy grave, pues aumenta el grado de rivalidad entre las empresas establecidas. Condiciones del costo: En las industrias en que los costos fijos son altos, para incrementar el volumen de ventas, las empresas tienden a apalancar la rentabilidad, y el deseo de aumentar el volumen puede desencadenar en una intensa rivalidad. En otras palabras, con el fin de aumentar sus ventas, y cubrir sus costos fijos, las empresas compiten bajando sus niveles de precios. Dimensiones de las barreras de salida de la industria: Factores econmicos, estratgicos y emocionales que impiden a las empresas abandonar una industria. Si las barreras de salida son altas, las empresas se quedan atrapadas en una industria no rentable donde la demanda general es esttica o decadente. Provocando, exceso de capacidad productiva y aumentando la rivalidad entre empresas. Algunas barreras de salida son: Inversiones en activos fijos, altos costos fijos de salida (liquidaciones y pensiones), apegos emocionales, entre otras.

El poder de negociacin de los compradores Clientes individuales que en ltima instancia consumen sus productos (usuarios finales), o empresas que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales, como minoristas y mayoristas. Este poder se refiere a la capacidad, para negociar los precios bajos que fijan las empresas en una industria, o incrementarles los costos a la empresa, al demandarles mejor calidad y servicio. Al reducir los precios, y aumentar los costos, los compradores poderosos pueden reducir las utilidades en una industria. Por tanto, estos se deben considerar una amenaza. Los compradores son ms poderosos, en las siguientes circunstancias: La industria que est ofreciendo un producto o servicio, est compuesta por pequeas empresas y los compradores son pocos y grandes. Los compradores adquieren en grandes cantidades. En tal circunstancia, pueden usar su poder de compra, para negociar reducciones de precio. Cuando los costos de cambiar son bajos, los compradores pueden poner a concursar a los proveedores para obligarlos a reducir sus precios. Cuando los compradores pueden amenazar de entrar a una industria y fabricar ellos mismos el producto (Industria automotriz, y equipos necesarios).

Poder de negociacin de los proveedores Las organizaciones que suministran los insumos dentro de la industria, como materiales, servicios y mano de obra. Capacidad de los proveedores para incrementar los precios de sus productos, o para incrementar de otra manera los costos de la industria. Los proveedores poderosos reducen las utilidades de una industria al incrementar los costos de las empresas que la conforman. Por tanto, los proveedores poderosos son una amenaza. Por otra parte, si los proveedores son dbiles, las empresas tienen la oportunidad de obligar a reducir los precios de sus productos, y demandar productos de mayor calidad. Los proveedores son ms poderosos en las siguientes situaciones: El producto que los proveedores venden tiene pocos sustitutos y es vital para las empresas en la industria. Las comprar de la empresa de una industria determinada, no afectan de manera significativa la rentabilidad de los proveedores. La empresa depende de un proveedor determinado y no puede someter a concurso a los proveedores para reducir los precios. Los proveedores pueden amenazar con entrar a la industria de sus clientes, y usar sus insumos para generar productos que compitan directamente con los de las empresas que ya estn en la industria. Productos Sustitutos Productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. La existencia de sustitutos cercanos es una fuerte amenaza competitiva debido a que limita el precio que las empresas en una industria pueden fijar por su producto, y por tanto, la rentabilidad de la industria.

6) Sexta Fuerza: Los complementarios: Andrew Grove, argumenta que al modelo le falta una ltima fuerza: el poder, vigor, y competencia de los complementarios. Grupos estratgicos dentro de la Industria Dentro de la mayora de las industrias, es posible observar grupos de empresas en las que cada una sigue un modelo de negocios similar al que han adoptado otras en el grupo, pero diferente del modelo de negocios que siguen las de otros grupos. Estos diferentes grupos, se conocen como grupos estratgicos.

Implicaciones de los grupos estratgicos 1-Debido a que todas las empresas en un grupo estratgico adoptan modelos de negocios similares, los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directos de cada uno. 2-Los diferentes grupos estratgicos pueden tener diferentes posiciones con respecto a cada una de las fuerzas competitivas, por tanto, cada grupo estratgico puede enfrentarse a un conjunto de amenazas y oportunidades distintas. El rol de las barreras a la movilidad De estas dos implicaciones, se desprende que algunos grupos estratgicos sean ms deseables que otros. Aun as, aunque se perciba la oportunidad de estar en un mejor grupo estratgico, existen barreras a la movilidad entre estos grupos. Estas incluyen las barreras para entrar al grupo, y para salir del grupo actual. Anlisis del Ciclo de Vida de la Industria El modelo del ciclo de vida de la industria, identifica las etapas secuenciales en la evolucin de una industria que producen cinco tipos diferentes de entorno industrial: embrionario, crecimiento, auge, madurez y declive. La tarea de los administradores es anticipar cmo cambiar la fortaleza de las fuerzas competitivas a medida que el entorno industrial evoluciona y formular estrategias que aprovechen las oportunidades en cuanto surjan y contrarrestar las amenazas emergentes. Una industria embrionaria recin comienza a desarrollarse, el crecimiento es lento, debido a factores tales como el desconocimiento del producto de la industria por parte de los compradores, precios altos y el desarrollo deficiente de los canales de distribucin. La rivalidad en las industrias embrionarias est basada no tanto en el precio, sino en educar a los clientes, abrir canales de distribucin y perfeccionar el diseo del producto. Industrias en crecimiento Una vez que la demanda del producto de la industria despega, es cuando la industria desarrolla las caractersticas de crecimiento. Una industria crece, cuando los clientes se familiarizan con el producto; los precios disminuyen, debido a que se ha logrado experiencia y economas de escala, y se han desarrollado canales de distribucin. En este punto, la amenaza de competidores potenciales suele ser la ms alta. No obstante, paradjicamente, un crecimiento alto puede significar que el mercado absorba a los nuevos participantes, sin que esto produzca un marcado incremento en la intensidad de la rivalidad. Auge de la Industria Tarde o temprano, el ritmo de crecimiento disminuir, y la industria entrar a la etapa de auge. En esta etapa, la demanda alcanza los niveles de saturacin; la mayor parte de la demanda est limitada al reemplazo, debido a que quedan pocos posibles compradores primerizos. Aqu, es

cuando la intensidad de la rivalidad entre empresas se intensifica. Existe un exceso de capacidad productiva, por lo que se genera una guerra de precios, que conlleva a que las empresas ms ineficientes quiebren. Industrias Maduras El mercado est totalmente saturado, la demanda est limitada a la demanda de reemplazos y el crecimiento es lento o nulo. A medida que la empresa entra la madurez, las barreras de entrada aumentan, y la amenaza de entrada de posibles competidores disminuye. Surge la competencia por la participacin de mercado. Para sobrevivir a la crisis, las empresas comienzan a enfocarse en minimizar sus costos y desarrollar lealtad hacia sus marcas. Como consecuencia de la crisis, la mayora de las industrias en etapa de madurez, se consolida y se convierte en oligopolios (cerveceras, farmacuticas, etc.). Industrias en Declive El crecimiento se torna negativo por varias razones, entre las que se encuentran la sustitucin tecnolgica, cambios sociales, la demografa, y la competencia internacional. Dentro de una industria en etapa de declive, la intensidad de la rivalidad puede volverse tan aguerrida, como en etapa de crisis. Las barreras de salida desempean una funcin para ajustar el exceso de capacidad. Cuanto mayor sean las barreras de salida, ms difcil ser para las empresas reducir la capacidad y mayor ser la amenaza de una competencia de precios severa. El Macroentorno As como las decisiones y acciones de administradores, pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, tambin lo pueden hacer las condiciones en el Macroentorno en general, es decir, el contexto econmico, global, tecnolgico, demogrfico, social y poltico. Fuerzas Macroeconmicas Afectan la salud general, el bienestar de una nacin, o la economa regional de una organizacin. Las cuatro fuerzas macroeconmicas ms importantes son: la tasa de crecimiento de la economa, las tasas de inters, tipos de cambio, y tasas inflacionarias. Fuerzas Globales En la ltima mitad del siglo pasado se presentaron enormes cambios en el sistema econmico mundial. Las barreras al comercio y las inversiones internacionales se han venido abajo, y cada vez ms pases han disfrutado de un crecimiento econmico sostenido. Debido a estos cambios, muchos mercados nacionales aislados ahora se han vuelto parte de un mercado mucho ms grande, competitivo y global, lo cual supone una multitud de amenazas y oportunidades para las empresas. Fuerzas Tecnolgicas El proceso del cambio tecnolgico acelerado se denomina: tormenta perenne de la

destruccin creativa. El cambio tecnolgico, es tanto creativo como destructivo, tanto una amenaza como una oportunidad. Fuerzas Demogrficas Son resultado de los cambios en las caractersticas de una poblacin, como edad, gnero, origen tnico, raza, orientacin sexual y clase social. Al igual que las otras fuerzas, pueden resultar ser oportunidades o amenazas. Fuerzas Sociales La forma en que el cambio de las costumbres sociales y valores afectan a una industria. Pueden ser oportunidades o amenazas (tendencia hacia la salud y el medioambiente). Fuerzas polticas y legales Son el resultado de los cambios en leyes y regulaciones. Son consecuencia de los desarrollos polticos y legales dentro de la sociedad y afectan en alto grado a los administradores y empresas.

Universidad Tecnolgica de Santiago

Anlisis externo: identificacin de oportunidades y amenazas Presentado por:

Clase de Planificacin Estratgica Lic. Danilo Flix Daz M.A