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VI SEMEAD

Estudo de Caso Poltica Gesto Tecnolgica

Nuevos Enfoques Organizacionales para la Innovacin. Estudio de caso: Odebrecht SA

Autores: 1 Eliana !arroquin "uelopana. !estrando de #EA $S%. e &ail: eli&ar'usp.br ( )lvaro *astro&an %ollero. +octorando ##,*- $S%. e &ail: alvarocp'usp.br

Nuevos Enfoques Organizacionales para la Innovacin. Estudio de caso: Odebrecht SA .esu&o. El objetivo de este estudio es el anlisis de las nuevas configuraciones estratgicas organizacionales diseadas para la innovacin en ambientes globalizados y cmo sta se aplica en la realidad de una empresa brasilera de actuacin internacional, siendo la flexibilidad y adaptabilidad al nuevo entorno junto con una correcta gestin del conocimiento la base para actuar exitosamente en mercados altamente competitivos. ediante la metodolog!a de Estudio de "aso #$%&, '((1) se analiza las prcticas gerenciales estratgicas elaboradas a partir de las propuestas de *+&,$ #1--'), &.&+/+ y 0+12E"*% #1--3) $ %&045E61 #1--7), en la mayor exportadora de servicios de +mrica 8atina, la brasilea .debrec9t :+. + partir del anlisis de estos modelos de organizacin son obtenidos los resultados de cmo la empresa .debrec9t trabaja su exitosa actuacin internacional en varios sectores econmicos en ms de ;( pa!ses. 8os altos padrones competitivos condujeron a la .debrec9t desarrollar la dimensin innovacin organizacional como una de sus ventajas competitivas en el concentrado y flexible mercado internacional de los servicios. I/ Introduccin. El fenmeno de la configuracin organizacional y como se desarrolla la implantacin mediante una estrategia premeditada, debe ser introducida forzosamente en una visin <ue a medida <ue una empresa va creciendo puede ir cambiando el enfo<ue progresivo basado en el aprendizaje y gestin del conocimiento de su actuacin debido al compromiso en actuar exitosamente en mercados competitivos. ,entro de esta estrategia organizacional, cada vez son mas desarrolladas las asociaciones entre la ventaja competitiva y los sistemas= organizacional, conocimiento, tecnolog!as, innovacin. +s! la elevada dinamicidad y turbulencia del entorno obliga a las organizaciones la incorporacin de nuevas ventajas de formas sostenidas y propias. 8a manera en <ue una empresa pueda internalizar una ventaja competitiva en la globalizacin depender de su estructura, funcionalidad y medio ambiente. 0ericos organizacionales como %&045E61 #1--7), *+&,$ #1--') y &.&+/+ y 0+/E2"*% #1--3) sealan <ue en la actualidad, las organizaciones orientadas a la innovacin son las <ue obtienen ventajas ms perdurables. +s!, la estrategia de innovacin tiene <ue tener campo frtil dentro de la propia empresa, es ms, la empresa debe estar configurada #organizada) de tal manera <ue sea pro>activa a la creacin de estas ventajas competitivas. El apoyo de una estructura organizativa <ue facilite y, a la vez, potencie la eleccin, formulacin e implantacin de estrategias de innovacin en la empresa, 9oy en d!a, es imprescindible. El conseguir internalizar un proceso trae consigo beneficios en todos los niveles de la organizacin, surgiendo as! una de las mayores ventajas competitivas de una empresa, la internalizacin de una estructura organizativa orientada a la innovacin. 8a internalizacin, seg?n @%8:/+ #'(('), es un proceso dinmico y espec!fico <ue tiene lugar dentro del interior de la empresa y <ue potencializado por la actuacin internacional #dnde las transacciones de productos intermedios son organizadas entre pa!ses por jerar<u!a en vez de venir determinadas por la fuerzas del mercado) permite entre otras cosas seg?n= estar posicionada competitivamente en los mercados #costos, diferenciacin segmento), absorber rpidamente cambios de los mercados aprovec9ar imperfecciones del mercado alto poder de integracin vertical de los activos del producto anticipar las tendencias trabajar nuevos segmentos del mercado ventajas mercado lgicas del uso exclusivo de las innovaciones realizadas
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En este trabajo se presenta cinco modelos de estructuras organizativas <ue favorecen de alguna u otra manera el proceso innovador en las empresas. "on esto no pretendemos encasillar el proceso de innovacin en los modelos tratados a<u!A aun<ue con cual<uier estructura organizativa se puede llegar a innovar, son las estructuras giles y flexibles las <ue van a facilitar el proceso. 8uego, a partir de estos modelos, analizaremos el caso de una empresa brasilea #.debrec9t :+) <ue 9a conseguido ser l!der mundial en un sector de alto poder de capital y tecnolog!a como es la prestacin de servicios de %ngenier!a y Betro<u!mica, <ue a travs de la implementacin de la estructura organizativa con algunas similitudes a la de innovacin 9a incursionado con xito en mercados como el de E2+, Europa, adems de estar entre las 1( mayores exportadoras de +mrica 8atina. 8a metodolog!a adoptada fue la de Estudio de "aso de $%& #'((1) donde a partir del material institucional de la .debrec9t, 17 entrevistas con sus altos ejecutivos y ms de 1'( cuestionarios a sus funcionarios en diferentes pa!ses posibilito una rica base de datos. II/ .evisin de la literatura II.1/ los Nuevos Enfoques Organizativos. :e analiza las corrientes ms recientes de los nuevos enfo<ues organizativos <ue aparecen como resultado de la necesidad <ue tienen las empresas de mejorar su flexibilidad y eficiencia y de ganar en dinamicidad y en capacidad de adaptacin a los re<uerimientos de un entorno cada vez ms cambiante como el actual # .6"%88., 1--C). Bor esta razn es <ue en los ?ltimos aos el diseo de las organizaciones 9a evolucionado 9acia planteamientos ms flexibles, con una clara tendencia 9acia la descentralizacin. :eg?n .6"%88. #1--C), en el actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura organizativa, exigencias estas <ue pueden ser resumidas en ; puntos. 1) #le0ibilidad. %00&E6 y /.120 #1--3) definen la flexibilidad de una organizacin como la 9abilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno. 2na estructura flexible toma en consideracin la naturaleza y los efectos de los factores internos y externos # .6"%88., 1--C). ') Si&plicidad. "on este trmino .6"%88. #1--C) <uiere 9acer referencia a la tendencia estratgica a aligerar estructuralmente las organizaciones. 7) Integracin. 8a creacin y actuacin con filiales propias en el exterior es una opcin arriesgada y compleja <ue compromete mayores vol?menes de recursos y capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosof!a corporativa #@%8:/+, '((') ;) *onoci&iento. ,62"/E6 #1--7) en la b?s<ueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teor!a de recursos y capacidades, la gestin del conocimiento 9a sido, sin duda, la corriente de pensamiento estratgico <ue con ms fuerza 9a irrumpido en los ?ltimos aos. 2na de las paradojas <ue ms preocupa a las empresas en estos momentos es ser grandes y pe<ueas a la vez, una variante de su necesidad de pensar global y actuar local #*+&,$ 1--7). .tra dicotom!a <ue se plantea es la de variacin frente a retencin, generacin de nuevos modelos mentales frente a mejora y desarrollo de los ya existentes #Dernndez, 1---). Dormas organizativas simultneamente burocrticas y orgnicas son las <ue deben de considerar los nuevos modelos #+"/.DD, 1-E-A &.&+/+ y 0+/E2"*%, 1--3= @E%"/ y @E:08E$, 1--F, @%8:/+ '(('), en un paralelismo evidente con la paradoja anteriormente presentada= se necesitan organizaciones grandes capaces de explotar eficientemente las innovaciones, y organizaciones pe<ueas capaces de crearlas eficazmente, de tal manera <ue las innovaciones radicales, garantizadoras de la supervivencia a largo plazo de la organizacin, coexistan con las innovaciones adaptativas e incrementales imprescindibles para competir a medio y corto plazo. "8E11 #1--() nota <ue las nuevas formas organizativas 9an intentado solventar, de uno u otro
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modo, y con mayor o menor xito, las paradojas presentadas. 8as organizaciones GpostmodernasH tienen una serie de caracter!sticas generales, <ue si bien no todas las cumplen, dada su 9eterogeneidad, s! marcan un perfil genrico de las mismas. "8E11 et al. #1--F) consideran <ue estas caracter!sticas son las siguientes= son organizaciones basadas en unidades multifuncionales y autodirigidas, con un muy elevado nivel de descentralizacin, son organizaciones GdistribuidasH, lo cual 9ace referencia a <ue cada vez los l!mites intra e interorganizacionales aparecen ms borrosos, con lo <ue la informacin debe fluir de manera multidireccional para conseguir la coordinacin, la jerar<u!a se mantiene pero cobra un papel secundario y diferente como mecanismo de coordinacin, imponindose la cultura y los valores compartidos como la esencia de la integracin. II.(/ Estructuras Organizativas para la Innovacin 8as nuevas formas de organizacin, llevan consigo una revolucin cultural por<ue las personas deben aprender a vivir con el cambio y perder su aversin por el riesgo. 8a flexibilidad de una estructura se plasma en su capacidad de adaptacin, de forma permanente, a los cambios. En consecuencia, para alcanzar esa flexibilidad las empresas empezaron por concebir unas estructuras organizativas <ue orcillo #1--1 y 1--3) llam de geometra variable. 8os diseos de geometra variable se proponen atender, apoyar y recoger las fuerzas innovadoras <ue surgen y se manifiestan dentro y fuera de la organizacin. ,ependiendo de donde proceda la idea y de la predisposicin apuntada por la ,ireccin de la empresa para materializar las sugerencias propuestas en trminos de productos, procesos o mtodos de gestin, la estructura organizativa adoptar la forma ms adecuada. 8a mayor parte de los nuevos modelos organizativos <ue encontramos en la literatura convergen a la 9ora de referirse a la Gempresa flexibleH <ue, en definitiva, se divide en dos partes claramente diferenciadas= el n?cleo <ue agrupa las actividades y procesos generadores de valor y la periferia <ue re?ne las actividades relacionadas mercantilmente por contratos de prestacin des servicios. + continuacin se presentar brevemente los modelos de empresa flexible propuestos por *+&,$, #organizacin en 0rbol, 0riple % y Dederal), %&405E61 #+d9ocracia) y &.&+/+ y 0+/E2"*% #organizacin 9ipertexto) <ue integran ms directamente el cambio tecnolgico.

Figura 1 La Estructura Organizacional en Trbol

NCLEO DE TR ! " DORES PERM NENTES

%#ER& DE TR ! "O %LE'I!LE

S#!CONTR T CI$N

TR ! "O DE LOS CLIENTES #TOSERVICIO

Fuente: Morcillo, (1997)

II.(.1/ ,a Organizacin en 1r2bol. :eg?n .6"%88. #1--C), ante situaciones de dinamismo, complejidad e incertidumbre, la organizacin en 0rbol intenta compaginar la flexibilidad con la integracin. Bartiendo de la ruptura de su "adena de Ialor, la empresa busca la mxima concentracin de actividades, eficiencia y flexibilidad a travs de relaciones contractuales y de una autonom!a en el desarrollo de las actividades bsicas. "omo se puede observar en la figura 1, la organizacin en trbol estar!a compuesta por 7 grandes reas u 9ojas #*+&,$, 1--')= en la primera de ellas se 9alla el n?cleo profesional, <ue es donde se encuentran todas las actividades <ue son propias y ?nicas de la empresaA la segunda 9oja es la subcontratacin, ya <ue todo el trabajo no esencial para la organizacin se contratar fuera de la misma con un menor costeA la tercera 9oja del trbol corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial yJo trabajadores temporales, <ue se incluirn en la organizacin en funcin de las necesidades de la produccin. *abr!a tambin una cuarta 9oja <ue corresponde al trabajo <ue se traspasa a los clientes #como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.). &o es una 9oja propiamente dic9a por<ue la empresa no paga por este trabajo, pero es importante tenerla en cuenta ya <ue permite disminuir los costes de la organizacin. El 0rabajo en la organizacin en 0rbol es, sin embargo, dif!cil de ordenar ya <ue cada 9oja del trbol puede presentar una determinada estructura con distintos parmetros de diseo y re<uiere de una gestin diferente. El n?cleo de trabajadores permanentes es la 9oja cr!tica del trbol. 8a esencia del modelo es la existencia de mecanismos de enlace y sistemas de coordinacin <ue faciliten la adaptacin constante ante los cambios. II.1.(/ ,a Organizacin #ederal. 52E&. #1--F) define la organizacin Dederal como una variante evolucionada de la empresa divisional, ya <ue se basa en la coalicin de cuasiempresas + su vez, cada una de las unidades descentralizadas podr!a estar estructurada en forma de trbol. Este modelo desarrollado por *+&,$ #1--') es apropiado para grandes grupos empresariales diversificados y de mbito multinacional. 8as divisiones o empresas <ue lleven acabo una diversificacin y una internacionalizacin siguen las instrucciones de la unidad central <ue es la <ue tiene la responsabilidad del plan estratgico. El federalismo supone una variedad de grupos <ue trabajan juntos bajo un objetivo com?n, con alguna identidad compartida, por lo tanto los principios integradores de esta organizacin sern los objetivos, la misin Figura 2 La Estructura Organizacional Federal y la cultura. 8as organizaciones federales, Parte Independiente son organizaciones inversas en cuanto <ue Filiacin o alianza con la confianza, la iniciativa, la direccin y la el centro Identidad compartida energ!a provienen mayormente de las Funcin de Liderazgo Pocos niveles unidades #descentralizadas). El concepto de federalismo es especialmente apropiado Unidad Central en la actualidad, puesto <ue propone una Elaboracin de la Estrategia forma de enfrentarse a las paradojas del global y del Plan Estratgico La base de xito es la capacidad de poder y el control, es decir= la necesidad Poder legitimado por las liderazgo e integracin y las partes de 9acer <ue las cosas sean grandes, habilidades estratgicas concentradas Funcin de Liderazgo en el ncleo Las divisiones legitiman el mantenindolas pe<ueasA de fomentar la poder del ncleo Fuente: Morcillo, (1997) autonom!a dentro de determinados l!mitesA de combinar la variedad con el objetivo compartido.

II.1.3/ ,a Organizacin 1riple I. 8a organizacin 0riple % u .rganizacin %nteligente #%nteligencia K %nformacin K %deas L Ialor +adido) esbozada por *+&,$ #1--') enfatiza en lo tcnico y en lo 9umano. 8as organizaciones deben alcanzar la eficiencia basndose en gente inteligente ocupada en captar informaciones y generar ideas. 8a nueva empresa, seg?n este autor, reforzar la parte tcnica utilizando personas y ma<uinas inteligentes y la parte 9umana se consolidar buscando el consenso ya <ue las organizaciones dejaran de ser organizaciones de mando transformndose en organizaciones de consenso, de acuerdo. 0odo se reduce a una cuestin de competencias personales. ,esaparece el concepto de GgerenteH o GdirectorH siendo <ue estos puestos ejecutivos sern ocupados por profesionales. *abr l!deres de e<uipos, de proyectos y la direccin dejar de ser un statu para transformarse en una actividad. 8a .rganizacin %nteligente o la .rganizacin 0riple %, es en realidad, la base de cual<uiera de los nuevos modelos organizativos para la innovacin. Este tipo de organizacin pone de manifiesto la importancia de desarrollar la inteligencia en las personas y en las m<uinas, de conseguir el aprendizaje organizativo junto al individual consiguiendo una organizacin donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados <ue desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva <ueda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto #:E&1E, 1--'). :ignifica tanto la organizacin <ue est en aprendizaje continuo como la organizacin <ue estimula el aprendizaje de las personas <ue forman parte de la misma. Bara *+&,$#1--') el ncleo sabe que los individuos inteligentes solamente pueden ser gobernados por consenso, y que una cultura colegiada y un entendimiento compartido son las nicas vas para que sucedan las cosas.

II.1.4/ ,a Adhocracia. %&045E61 #1--7) plantea <ue la ad9ocracia es la forma de organizacin idnea para adaptarse rpidamente a entornos complejos y dinmicos. El autor integra las cinco partes <ue componen una organizacin #figura 7)= el Gpice estratgicoH o la alta direccin, la Gl!nea intermediaH o nivel intermedio, el Gn?cleo de operacionesH o trabajo bsico realizado por los operarios, la GtecnoestructuraH o analistas <ue participan en la planificacin y control y el staff de apoyo <ue proporciona servicios indirectos al resto de la organizacin. 8as reas sombreadas <ue aparecen en la figura son los grupos ad-hoc, e<uipos multifuncionales dedicados al desarrollo de proyectos concretos. "omo se puede observar, algunos de estos grupos se encuentran en la frontera de la estructura organizativa mostrando <ue, a veces, la empresa necesita recurrir a expertos externos. 8as l!neas continuas de la figura representan los l!mites de la estructura organizativa mientras <ue las l!neas discontinuas reflejan las prestaciones externas contratadas por la empresa. 8a ad9ocracia es un modelo organizativo simple con unos sistemas de comunicacin fluidos y donde se constituyen e<uipos de expertos para desarrollar proyectos de innovacin # .6"%88., 1--C). ,ic9os e<uipos gozan de gran autonom!a y constituyen verdaderos centros de poder. 8a adaptacin mutua entre los distintos expertos <ue trabajan juntos se logra a travs de mecanismos de enlace #sistemas de informacin, c!rculos de calidad y creatividad, etc.). :eg?n %&045E61 #1--7) la ad9ocracia es una estructura enormemente flexible <ue exige a sus miembros una completa adaptacin a las condiciones del entorno en el <ue act?an. Estas personas van a tener <ue ajustarse a las necesidades de sus clientes M ad9ocracia operativaM, o a las suyas propias Mad9ocracia administrativasM, sin conceder el ms m!nimo espacio a las rigideces.
Figura 3 La Estructura Organizacional: Adhocracia
,5&ites de la Estructura Organizativa

Equipos !ultifuncionales

Servicios E0ternos

Fuente: Adaptado Mintzberg (1995)

II.1.6/ ,a Organizacin -iperte0to . El planteamiento de &.&+/+ y 0+/E2"*% #1--3) parte de un modelo de creacin de conocimiento <ue se disemina en la organizacin mediante la interaccin dinmica entre los individuos lo cual permite la transformacin de conocimiento tcito en conocimiento expl!cito y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una espiral de conocimiento. En la figura ; se plantea cuatro posibles modalidades de conversin del conocimiento= Figura % & Modalidade' de Con(er'i)n del Conoci*iento socializacin #de conocimiento tcito a conocimiento tcito), externalizacin #cuando el conocimiento tcito se convierte en Conocimiento t cito conocimiento expl!cito), combinacin #de expl!cito a expl!cito) y por ?ltimo !ocializaci"n E#ternalizaci"n Conocimiento Conocimiento la internalizacin #cuando el t cito e#$l%cito conocimiento expl!cito es convertido &nternalizaci"n Combinaci"n en conocimiento tcito). El modelo de creacin de conocimiento Conocimiento e#$l%cito planteado re<uiere de un tipo de management determinado para gestionarlo, &.&+/+ y Fuente: Adaptado de ona!a " #a!euc$i (1995) 0+/E2"*% #1--3), tras analizar los estilos de direccin existentes concluyen <ue el ms adecuado es el modelo Middle-UpDown <ue posee como caracter!stica ms distintiva la importancia concedida a los mandos intermedios como dinamizadores, ya <ue el conocimiento es creado por los directivos intermedios, a menudo l!deres de un grupo, a travs de un proceso de conversin en espiral implicando tanto a la cumbre como a la base de la organizacin. +dems, una empresa necesita de una estructura adecuada <ue le facilite la generacin de conocimiento dentro de la organizacin. Estos autores presentan un diseo de organizacin <ue proporciona una base estructural para la creacin de conocimiento organizativo. El re<uerimiento fundamental para este Figura ' ( La Estructura Organizacional )i$erte#to diseo es <ue le proporcione a la empresa creadora de conocimiento una capacidad para ad<uirir, crear, explotar y acumular nuevo conocimiento Equipo de pro8ecto continua y repetidamente en un proceso en espiral y dinmico. 8a forma estructural creadora de conocimiento consiste en tres estratos o mbitos organizativos #ver figura 3)= el estrato burocrtico en el cual la organizacin administra sus compromisos de Estrato burocr7tico mercado, de carcter operativo y econmico, en el corto y medio plazoA *onoci&iento base el estrato correspondiente a los e<uipos Fuente: Adaptado de ona!a " #a!euc$i (1995) de trabajo o task forces, establece las prioridades en el medio y largo plazo, sobre todo cuando se ocupan de proyectos de innovacin en procesos o productosA y el tercer estrato es el correspondiente a la recepcin, almacenamiento y transformacin del conocimiento #&.&+/+ y 0+/E2"*%, 1--3). G8a burocracia es efectiva generando combinacin e internalizacin, mientras <ue los e<uipos de trabajo temporal son
E<uipo de proyecto Estrato burocrtico "onocimiento base

deseables para la socializacin y la externalizacinH #&.&+/+ y 0+/E2"*%, 1--3). 2na nueva forma organizativa, <ue abarca a las otras dos, aparecer como una estructura autoorganizada no jerr<uica complementaria a la estructura formal. 8a metfora ms apropiada proviene del 9ipertexto, inicialmente aparecido en la ciencia informtica, al igual <ue el documento 9ipertexto, la organizacin 9ipertexto est formada por varios niveles o contextos interconectados. 1eneralmente, estableceremos tres capas= el sistema empresa o estrato burocrticoA los e<uipos de proyectos yA la base de conocimiento. :eg?n &.&+/+ y /.&&. #1--E) a este lugar se le denomina el 5a. El 5a puede ser entendido como el espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia compartida, la confianza y los valores comunes. Existen cuatro tipos de 5a <ue se corresponden con las cuatro etapas en la creacin de conocimiento y son= 9a generador es el mundo donde los individuos comparten sensaciones, emociones, experiencias y modelos mentales, fomentando la empat!a y la confianza. 9a co&unicador se establece de una forma ms deliberada e intencional. El 9a cibern2tico es el lugar donde el conocimiento expl!cito se combina generando y sistematizando conocimiento ?til para toda la organizacin. 9a e:ercitador internaliza facilitando la conversin de conocimiento expl!cito en tcito. El 5a o tercer estrato organizativo, proporciona una plataforma para el avance individual y colectivo del conocimientoA ya <ue el conocimiento est incrustado en ese espacio compartido donde puede ser ad<uirido a travs de la actividad prctica, o de la propia experiencia o de reflexiones sobre las experiencias de otros. 8o <ue es particular y ?nico de la organizacin 9ipertexto es <ue tres niveles diferentes coexisten dentro de la misma organizacin y el conocimiento reside en todos ellos, cruzndolos en una interaccin dinmica en forma de espiral. III. Estudio de *aso El objeto de este trabajo son las nuevas estructuras organizativas para la innovacin y su estudio permitir el anlisis del caso de una compa!a brasilera, es decir, permitir analizar como esta empresa diversificada, de capital latinoamericano y con una exitosa actuacin internacional internaliza sus procesos visando una cultura innovadora. 8a *olding .debrec9t es una empresa brasilea del sector de %ngenier!a y "onstruccin #%N") bastante tradicional cuya facturacin 9aciende a unos 2:O 7.''C millones anuales y posee un patrimonio de 2O, 1.11' millones. ,urante sus ms de 3( aos de actuacin ejecut proyectos sofisticados en ms de ;( pa!ses. 8a .debrec9t se caracteriza por gerenciar gran cantidad de recursos *umanos especializados, por actuar en sectores de alta capacidad de inversiones y de cambios tecnolgicos constantes y por desarrollar relaciones empresariales y pol!ticas en todo el mundo. 0iene7C mil empleados directos y diez mil estn en el exterior. En el ao '((1 la .debrec9t se posicion entre las primeras empresas exportadoras de +mrica 8atina. +ctualmente es el mayor productor de productos petro<u!micos y la empresa <ue ms invierte y desarrolla nuevas tecnolog!as en +mrica 8atina, tiene como desaf!o para el '(1( ser el mayor grupo del 9emisferio sur. III.1. An7lisis de las Nuevas Estructuras Organizativas. El anlisis de los diferentes modelos presentados en la revisin literaria permiti establecer algunas diferencias y semejanzas existentes entre ellos y compararlas con la realidad organizativa de la empresa foco de estudio. 8os datos son a partir del material institucional de la .debrec9t, 17 entrevistas con sus altos ejecutivos y ms de 1'( cuestionarios a sus funcionarios en diferentes pa!ses posibilito una rica base de datos. 8a organizacin desde sus inicios trabaj bajo lo <ue 9an denominado como 0ecnolog!a Empresarial .debrec9t #0E.) <ue no es ms <ue un conjunto de= 1>Brincipios, '> "onceptos esenciales y 7> "riterios 1enerales <ue son los valores, conocimientos y fundamentos intangibles interrelacionados y dinmicos <ue orientan la filosof!a de la organizacin a crecer, sobrevivir y
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perpetuarse #.,E56E"*0, 1---), como se ve en el "uadro 1. "uadro 1= "aracter!sticas principales de la filosof!a corporativa de la .debrec9t
;alor Actividad de la 1EO 1 Ser -u&ano #ms importante patrimonio) como origen y el fin de todas las acciones. Brecisa desarrollarse a partir de la 0E. ( *o&unicacin. Empresario de ve ser l!der. "omunicar y tornar comunes los conocimientos, informaciones y voluntades indispensables para <ue los seres 9umanos consigan ser productivos 3 Sinergia creacin continua de un todo mayor <ue a suma de las partes de las acciones de los seres 9umanos 4 *reatividad e Innovacin estimulada a partir de las necesidades del cliente. %dea empresarial es sinnimo de idea creativa y debe convertirse para servir mejor al cliente 6 Socios contracto moral y sicolgico entre el l!der y el liderado <ue ambos se comprometen con el suceso de un proyecto com?n comprometidos con la productividad < %roductividad es vista como un proceso y como una actitud <ue permite a la organizacin crecer, sobrevivir y perpetuarse. 8os beneficiarios deben ser= clientes, comunidad, l!der y e<uipo del proyecto, socios y accionistas = Educacin por el traba:o. es lo <ue permite el desarrollo conjunto del l!der y liderado por la practica con la voluntad y capacidad de ambos aprender y ser productivos > .einvencin. debe ser permanente donde los resultados obtenidos deben ser concentrados con vista del capital 9umano y econmico 1 +escentralizacin. Es su estrategia de crecimiento para estar en permanente contacto con el cliente y saber sus necesidades. el l!der sabe de sus desaf!os en servir al cliente ( +elegacin %laneada permite construir una estructura modular dinmica volcada a las necesidades de los clientes la prctica de la confianza y alineacin con la 0E. es el principal sinnimo de la delegacin. 3 tarea E&presarial El propsito es producir bienes y servicios <ue generen ri<uezas para el cliente el accionista, l!der y su e<uipo. Broceso de identificacin, creacin con<uista y satisfaccin del cliente 4 .esultados. pueden ser a corto o largo plazo y esencial para la valorizacin del patrimonio moral y material de la organizacin "reacin de oportunidades de trabajo para desarrollar los seres 9umanos. 6 .esponsabilidad Social. 1enerar ri<uezas en toda la cadena de actuacin. :ervicios <ue mejoren la calidad de vida, educacional y cultural %nfluenciar el modo de pensar y accionar de a<uellos seres 9umanos <ue integren la organizacin

% . I N * I % I O S

* O N * E % 1 O S

* . 8a educacin por el trabajo es indisociable de la tarea empresarial. I El l!der empresarial debe dominar su negocio para satisfacer al cliente y el accionista esto se realiza 1 gracias a la 0E. E .El ser 9umano es la medida de todos los valores de la .rganizacin existe 8a remuneracin variable> . I estratgica con participacin en los lucros. ,onde los resultados tienen <ue ser pactados e O cronogramados conjuntamente con la 0E. #uente= modificado de .,E56E"*0 #1---)

8a 0E. permite por sus principios, conceptos y criterios regir toda la organizacinA desde los accionistas, empresarios #1randes Empresas) 9asta los operarios. 8a funcionalidad de la 0E. es transmitida a los nuevos integrantes <ue aprenden a estar en sinton!a con ella, transformndose as! en empresarios mediante el trabajo realizado >Educacin por el 0rabajo> en el rea operacional #Be<ueas Empresas). Esta funcionalidad tambin es aplicada en todos los proyectos de sectores como Betro<u!mico, %ngenier!a y "onstruccin, :ervicios, Dorestacin, 0urismo, entre otros. 8a Digura F se muestra como la .rganizacin esta orientada seg?n un "riterio 1eneral, dnde el l!der empresarial debe dominar su negocio para satisfacer al cliente y el accionista. Esto se realiza gracias a la 0E. cuya definicin establece <ue primero existe el cliente y luego el negocio. ,espus de determinado el cliente, se forma un proceso de tarea empresarial mediante un proyecto para satisfacer al cliente, a la empresa y al l!der y su e<uipo. 8a cultura de la 0E. se basa en el proceso de %dentificacin, "reacin, "on<uista y :atisfaccin del cliente, concebido a partir de una estructura organizacional <ue torne a la organizacin en una estructura inteligente con capacidades para ad<uirir, crear, explotar, acumular y transmitir nuevos conocimientos en un
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proceso continuo y dinmico, generndose as! lo <ue &.&+/+ y Etapa 1 0+/E2"*% #1--3) llamaron de Gespiral Blanifi> .rganizar :eres 6ecursos "liente del conocimientoH.8a .debrec9t cacin Ejecucin *umanos ateriales :atisfec9o considera <ue la organizacin debe ser gil y eficiente en sus deseos y %nnovacin %dentificacin comunicaciones, para esto su estructura 0iempo Ejecucin otivacin ,inero de decisiones y resultados, en vez de +compaamiento "omunicacin E<uipos Evaluacin +lineamiento PsubirP o PbajarP, simplemente deben 0ecnologia Ruicio 1rupos %nnovacin fluir y refluir. Quien posibilita este flujo :inergia "riatividade Barticipacin natural es la 0E.. +s! sus 1randes en las ganancias %nivcitiva, +ccin Empresas le dan el apoyo de %nformes infraestructuras a sus Be<ueas Empresas 6esultados orales #cada nuevo proyecto o actividad), y esta ateriales nueva Be<uea Empresa se forma bajo la Duente= .debrc9t #1---) filosof!a de la 0E., ,escentralizada y con ,elegacin Blaneada, orientada bajo una planificacin consensuada <ue fluye de los accionistas #Blano +nual) y <ue la Be<uea Empresa, a su vez, responde con sus propuestas #Broyectos), informes y resultados. Este es el flujo y reflujo de la 0E.. #.,E56E"*0, 1---). ,entro del Broyecto #Be<uea Empresa), los recursos 9umanos son eficientemente liderados, siguiendo los lineamientos de la 0E., y as! los resultados planificados y pactados son obtenidos, siguiendo un sistema de 6ecompensa por los 6esultados. s all de los sistemas de recompensacin de los 66**, la 0E. permite e incentiva <ue luego de ganada una licitacin se analiza e innove a partir del sistema tecnolgico para llegar a precios menores. Esa diferencia entre lo licitado e innovado seria repartida entre los participantes del proyecto. Existe tambin un sistema integrado entre la Be<uea y 1ran Empresa llamado G"entro de 6esultadosH donde <ueda definido= cul es el cliente, cul los propsitos empresariales con dic9o clienteA <u servicios, tecnolog!as y bienes deben ser suministrados para satisfacer espec!ficamente a ese clienteA cmo producir cada vez mejor esos servicios y bienes y, por ?ltimo, cmo negociar resultados, plazos, precios y as! poder fidelizarlo. 8a forma estructural creadora del conocimiento de la .debrec9t consiste en tres estratos o mbitos organizativos <ue coinciden con los de una organizacin 9ipertexto de &.&+/+ y 0+/E2"*% #1--3)= 1. el estrato burocr7tico en el cual la organizacin administra sus compromisos de mercado, de carcter operativo y econmico, en el corto y medio plazo#1ran Empresa)A '. el estrato de equipos de traba:o o task forces, establece las prioridades en el medio y largo plazo, sobre todo cuando se ocupan de proyectos de innovacin en procesos o productos #Be<uea Empresa con un l!der y su e<uipo del proyecto)A 7. el tercer estrato la recepcin, almacenamiento y transformacin del conocimiento existente en conocimientos y valores comunes con la participacin de todos los miembros de la organizacin en una intencin o propsito com?n #"entro de "omunicaciones y la delegacin planificada a travs de la 0E. anteriormente cronograma y pactada para cada proyecto). +s! la integracin de esta triade= 1> 1ran Empresa #ej= %ngenier!a y "onstruccin), '> Be<uea Empresa #ej= proyecto de una plataforma off shore en Espaa) y 7> "entro de "omunicacin, #sistema de control, evaluacin y anlisis de los resultados y conocimientos generados) permite lo <ue &.&+/+ y 0+/E2"*% #1--3), llaman de organizacin 9ipertexto, donde la burocracia es efectiva generando combinacin e internalizacin, mientras <ue los e<uipos de proyecto son deseables para la socializacin y la externalizacin, adems de una nueva forma organizativa, <ue abarca a las otras dos, <ue aparece como una estructura autoorganizada no jerr<uica
#igura < : 1area e&presarial de un pro8ecto para satisfazer al cliente

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complementaria a la estructura formal. +s! en el caso de la .debrec9t, el estrato burocrtico es el del sistema 1ran Empresa #%ngenier!a y "onstruccin)A el estrato de de Broyecto es la Be<uea Empresa donde se desarrollan los proyectos innovadores creando as! nuevos conocimiento tales como el desarrollo de nuevos productos yA el tercero estrato corresponde al "entro de "omunicacin, el cual no es una estructura propiamente dic9a, sino <ue esta inmerso en la filosof!a de la 0E.. ;. *onsideraciones #inales 8 *onclusiones 8a actuacin de los e<uipos guiados por la 0E. en la .debrec9t permite el flujo descrito por &.&+/+ y 0+/E2"*% #1--3), .6"%88. #1--C), *+&,$ #1--') y %&045E61 #1--7), donde los miembros del e<uipo #Be<uea Empresa) provienen de diferentes unidades del estrato burocrtico #1ran Empresa) y se asignan exclusivamente a un e<uipo 9asta <ue el proyecto se culmina. Esta asignacin exclusiva convierte a los e<uipos de proyectos en organizaciones paralelas #guiadas por la 0E.) actuando con completa autonom!a #,elegacin Blanificada)y as! cumplir con los re<uisitos de una empresa innovadora #flexible, simple, integrada y generadora de conocimiento). 8a ,elegacin Blanificada permite <ue los e<uipos tengan definiciones claras de los objetivos y resultados cualitativos y cuantitativos esperados en cada etapa y por cada miembro. Bermite acompaar y controlar, regularmente, las fases del proyecto para el gerenciamiento a partir del control estratgico de los resultados #"entro de "omunicacin) tanto por los l!deres de la Be<uea, 1ran Empresa como por los accionistas y clientes. +s!, esta ,elegacin Blanificada tiene deberes y derec9os con autonom!a estratgica determinada por los planos anuales de las reas de actuacin y de estrategias de negocios creados por l!deres y los accionistas a travs de la 0E.. Esta configuracin de los e<uipos 9ace <ue sus miembros tengan estatus de directivo y slo tienen por encima a los directivos de la oficina corporativa. 8os e<uipos de proyectos #Be<uea Empresa) proporcionan otro contexto <ue permite a los miembros de la organizacin observar el contexto organizativo tradicional #existente en el estrato burocrtico) desde otra perspectiva. 2na vez <ue el e<uipo finaliza la tarea sus miembros vuelven a la organizacin y 9acen un inventario del conocimiento creado o ad<uirido durante su tiempo de permanencia en el e<uipo de proyecto. El inventario incluye tanto los xitos como los fracasos, los cuales son documentados y analizados #6ecompensacin por los 6esultados). En el "entro de "omunicaciones se recategorizara y recontextualiza el nuevo conocimiento ad<uirido en ese proyecto, los miembros del e<uipo vuelven al nivel o estrato del sistema de negocios #1ran Empresa) y se dedican a las operaciones rutinarias 9asta <ue sean llamados de nuevo para otro proyecto #Be<uea Empresa). Bor lo tanto, el contenido de conocimiento acumulado en el estrato burocrtico es distinto del generado en el e<uipo de proyecto. :i el primero era ms proclive a la combinacin y la internalizacin, el e<uipo de proyecto genera conocimiento comprensible #v!a socializacin) y conocimiento conceptual #v!a externalizacin). 8a visin corporativa #*olding) proporciona la direccin en la cual la empresa #1ran Empresa) deber!a desarrollar sus productos, negocios y tecnolog!a, y clarifica el marco en el cual se <uiere actuar. 8a cultura organizativa #0E.) orienta los pensamientos y las acciones de cada empleado. ientras la visin corporativa y la cultura organizativa #Be<uea Empresa>necesidades del cliente) proporcionan la base de conocimiento para utilizar el conocimiento tcito, la tecnolog!a utiliza el conocimiento expl!cito generado en los otros dos niveles +l igual <ue el tercero nivel de la organizacin *ipertexto, la 0E. est basada en la confianza y los valores y objetivos compartidos, y por ello sirve como base para la creacin de conocimiento para poder satisfacer al cliente y as! vivir, crecer y pepertuarse. El anlisis de las principales estructuras organizativas para la innovacin y la actuacin competitiva de la .debrec9t en la globalizacin permite elaborar el "uadro '.
1'

*uadro (= +nlisis de la Estructura organizacional para la innovacin de .debrec9t :+


1r2bol #ederal 1riple I Adhocracia -iperte0to Odebrecht 1r2bol #ederal 1riple I Adhocracia -iperte0to Odebrecht 1r2bol #ederal 1riple I Adhocracia -iperte0to Odebrecht 1r2bol #ederal Adhocracia -iperte0to Odebrecht

%rincipal &ecanis&o de adaptacin ?coordinacin &ormalizacin de los resultados junto a las 9abilidades %dentidad "ompartida ,esarrollo de la inteligencia y aprendizaje organizativo +daptacin utua %dentidad y valores compartidos 0ecnolog!a Empresarial #Brincipio "onceptos y "riterios) trasmitida por la educacin al trabaj. :er 9umano es el comienzo y fin de la organizacin Estructura
,escentralizacin y especializacin. ,iseo organizativo depende de cada parte. Iarios mecanismos de enlace y coordinacin Dederalismo y no descentralizacinA pocos nivelesA alianzasA evolucin del modelo divisionalA Dlexible

,escentralizada, flexible y altamente especializada


,escentralizadaA divisiones 9abituales no definidosA expertos agrupados en e<uipos de proyectosA numerosos mecanismos de enlace. Iarios niveles o contextos interconectados= estructura burocrtica, jerar<uizadaA e<uipo de proyectosA Estructura autoorganizada no jerr<uica complementaria a la estructura formal. *oldingA 1ran Empresa #l!der empresarial y de negocios)A Be<uea Empresa #Broyectos l!der de negocios y e<uipo de proyectos)A +ctuacin en varios sectores y en pa!ses diferentes.

%arte funda&ental de la Organizacin


El n?cleo de trabajadores permanentes El centro 8a gestin del n?cleo :taff de apoyo y el n?cleo de operaciones 8a 5ase del conocimiento El l!der debe conocer de manera integral y dinmica el negocio para la identificacin, creacin con<uista y satisfaccin del cliente. Estrategia de creacin de negocios

*onte0to
Entornos dinmicos, complejos y competitivos ,iversificacin y internacionalizacin Entornos complejos y dinmicos Entornos diversificados, dinmicos, complejos y competitivos. Broyectos y e<uipos formados con los mejores tcnicos en las reasA ejores salario y ambiente de trabajos del sector #produce alta selectividad de los profesionales)A Dcil adaptacin a oint-venture en proyectos en el exteriorA ,ivisin de las ganancias entre los miembros del e<uipo partir de la innovacin

.asgos

1r2bol #ederal 1riple I Adhocracia -iperte0to Odebrecht

:istema tcnico sofisticadoA Boder m?ltipleA Brofesionalizacin y colaboracinA Dlexible El poder del centro se otorga por las partesA El centro asesora, coordina, influye y sugiereA 8a iniciativa, la orientacin y la energ!a vienen de las partes. El poder del n?cleo debe ganarse a travs del respeto, liderazgo y conocimiento. :ofisticadaA ,emocracia sin burocraciaA .rganizacin altamente %nnovadora .rganizacin altamente innovadoraA "oexistencia de tres niveles diferentes en la misma organizacinA "apacidad de los miembros en cambiar rpidamente de contexto. 8a innovacin aparte de su estructura 9ec9a para satisfacer al cliente donde este entra con sus inputs para ser atendidos + partir del "entro de "omunicaciones , tambin debe ser innovadora en la planificacin para concebir la reparticin de las ganancias de esa innovacin. ,esarrollo y mejoramiento tecnolgico. +ctuacin en 7 niveles en diferentes sectores y pa!ses.

Inconvenientes

1r2bol #ederal 1riple I Adhocracia -iperte0to Odebrecht

,if!cil de coordinarA Broblemas de controlA Broblemas de identificacin con la organizacin. ,ificultad a la 9ora de ejercer controlA Duerte inestabilidad ,ificultad a la 9ora de dirigirA Broceso delicado de reclutamiento. Broblemas de ambigSedadA "onflictos entre expertosA Brocesos no formalizados. ,ificultad al transferir conocimiento tcito en empresas con muc9as unidades en diferentes pa!ses con y culturas diferentes, Broblemas con respecto a las pol!ticas de recursos 9umanos #sistemas de evaluacin, promocin, etc.) "omo cada proyecto es diferente no en todos se tiene suceso produciendo a veces antagonismos

;I 9ibliograf5a +"/.DD, 6. 8. #1-E-)=G09e circular organization= an updateH, +cademy of

anagement
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Figura 3 ( La Adhocracia

Executive, 7, 1, pp. 11>1F. 52E&., E.#1--F)= .rganizacin de empresas. Estructura, y modelos adrid= Ed. Birmide. "8E11, :.6. #1--()= oden organizations= organization in t9e postmodern, :age, 8ondres. "8E11, :., *+6,$, ". y &.6,, @. #eds.) #1--F)= *andbooT of organization studies, :age, 8ondres. ,+D0, 6. y 8E@%&, +. #1--7)= @9ere are t9e t9eories for t9e GneUH organizational forms. +n editorial essay, .rganization :cience, ;, ;, i>vi. ,62"/E6, B. #1--7)= Bost>capitalist society. 5utterUort9 *einemmann. Fuente! "intzberg #$%%&' p (%$ DE6&V&,E4, 4. #1---)= GEl estudio de las organizaciones. 8a jungla dominadaH, Bapeles de Econom!a Espaola, nW. CE>C-, pp. 3F>CC. *+&,$, ". #1--')= 8a edad de la insensatez. Ed. 8imusa. Espaa. *+&,$, ". #1--7)= G odelo federalista. E<uilibrio de poder en la empresaH. *arvard ,eusto 5usiness 6evieU. Iol. ', nW 3;, pp. ;(>31. %00&E6, ".,. y /.120, 5. #1--3)= G*oU control systems can support organizational flexibilityH, en 5oUman, E. y /ogut, 5. #eds.), !edesigning the firm, .xford 2niversity Bress, &ueva $orT. %&045E61, *. #1--7)= 8a Estructuracin de las .rganizaciones. 5arcelona, Ed. +riel .6"%88., B. #1--C) ,ireccin Estratgica de la 0ecnolog!a e %nnovacin. adrid= Ed. "ivitas XXXXXXXX #1--3) 8a %nnovacin en la Empresa= Dactor de :upervivencia. ,ocumento n?m. C, +sociacin Espaola de "ontabilidad y +dministracin de Empresas #+E"+), adrid XXXXXXXX #1--1) 8a ,imensin Estratgica de la 0ecnolog!a, +riel, 5arcelona &.&+/+, %. y 0+/E2"*%, *. #1--3)= "he knowledge creating company, .xford 2niversity Bress, &ueva $orT. &.&+/+, %. y /.&&., &. #1--E)= G09e concept of G5aH= 5uilding a Doundation for /noUledge "reationH, "alifornia anagement 6evieU, vol. ;(, nW 7, :pring, pp. ;(>3;. .,E56E"*0, &.#1---) :obreviver, crecer e perpetuar. 0E.. Dundacao .debrec9t, :alvador BE68 200E6, *. I. #1-F-)= G09e 0ortuous Evolution of t9e ultinational "orporationH, #olombia $ournal of %orld &usiness, vol. ;, pp. ->1E. :E&1E, B #1--')= 'a quinta disciplina( 5uenos +ires= Ed. 1ranica. @E%"/, /. y @E:08E$, D. #1--F)= G.rganizational learning= affirmingH, :age, 8ondres. @%8:/+, / #'((') *ost country determinants of D,% in 8atin +merica. /irjapaino, 0urTu, $%&, 6 #'((1) "ase :tudy 6esearc9. :age Bublications, "alifornia

1;