Trabajo Toma Desiciones

TRABAJO DE
TOMA DE DECISIONES
INTEGRANTES: DAVID BERGER

ANTONIO VELASQUEZ
JUAN CARLOS ZAVALA
Ingeniera Comercial
Mdulo: PROCESO TOMA DE DECISIONES
17 de December de 2013
2
INTRODUCCIN
Este trabajo pretende dar luces de las complejidades que tienen actualmente las
empresas que lidian con el entorno empresarial del siglo XXI, basado en una competencia
agresiva y feroz, sujeta a cambios que se producen a una velocidad de vrtigo y
dominada por la innovacin tecnolgica.
Lo que se pretende en este trabajo es dar a conocer las problemticas de una empresa
ante la propia vorgine del entorno que muchas veces acaba provocando un retroceso en
la empresa o en el sector inmvil. Slo aquellas empresas con inquietudes por la mejora y
con una estrategia de futuro definida podrn sobrevivir a un siglo donde la innovacin
tecnolgica y la bsqueda de la mxima eficiencia dejarn atrs a muchas empresas y
sectores que salieron triunfantes del siglo XX.
Este trabajo est dirigido en alguna medida a evaluar el proceso de reflexin estratgica o
toma de decisiones de la empresa, a travs de la metodologa cualitativa y cuantitativa
para la toma de decisiones que permita definir una estrategia que sea adecuada para su
estructura, entorno, historia empresarial, y posibilidades de cambio.
Se pretende adems que este trabajo sea instructivo en algunos conceptos bsicos de la
toma de decisiones y, a la vez, prctico con los clculos acerca de la problemtica para
que de alguna manera las decisiones de la empresa puedan verse reflejadas en l y
quizs a travs de esto, ponga en marcha los mecanismos necesarios para redirigir el
rumbo de esta problemtica en particular.
En la medida en que este trabajo contribuya a que la empresa, y nosotros mismos
emprendamos un proceso de reflexin en la toma de decisiones, quizs tendremos xito
en nuestro empeo de contribuir a la transferencia de conocimientos; y si logramos que
esta empresa cambie su rumbo y alcance el xito gracias a esta lectura, nos sentiremos
mucho ms que satisfechos.
A. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.
COLUN, COOPERATIVA AGRICOLA Y LECHERA DE LA UNIN LIMITADA.
Desde sus inicios, se han mantenido vivas las motivaciones de sus setenta fundadores,
que decidieron crearla como una Cooperativa, destinada a comercializar su leche y
abastecerlos de insumos y servicios. Prueba de ello es que a fines de 2008, los socios de
COLUN sumaban 759 miembros, lo que refuerza los ideales inspiradores en pos del bien
comn y en el desarrollo de la zona, siendo todos parte de este gran proyecto que se
fortalece en el esfuerzo que cada da realizan miles de trabajadores en los predios, en el
procesamiento de la leche y sus derivados con tecnologa de punta a nivel mundial, para
llegar a todos los rincones de Chile, a nuestros consumidores chilenos y a los diversos
clientes en el mundo.
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En los primeros aos de desarrollo de la empresa, COLUN elaboraba algunos pocos
productos y esencialmente mantequilla para el mercado de la zona central. sta, en un
principio, se comercializaba en bloques de 18 kilos, pero COLUN apost por envasarla en
paquetes de un cuarto de kilo, con lo que comenz un proceso de gran posicionamiento,
sobre todo en la zona de Santiago y Valparaso. Luego comenz la distribucin de Leche
en Polvo, en latas y bolsas, las que se despachaban directamente a panaderas,
pasteleras y fbricas de chocolate. Las bolsas se entregaban a distribuidores o a travs
de los programas de Alimentacin Infantil del Servicio Nacional de Salud para llegar al
consumidor final.
Con el paso de los aos, COLUN comienza a elaborar en forma masiva los quesos, que
en definitiva se transformaran en el principal producto elaborado por la Cooperativa,
siendo hasta el da de hoy el mayor productor nacional de quesos de la categora, con
marcas slidas como Ranco y Fundo Los Alerces, y las variedades Gouda y Chanco.
Un aspecto vital, que fue de la mano del crecimiento en produccin, fue realizar esfuerzos
por aumentar la distribucin de productos a clientes. De los primeros distribuidores de la
zona central, COLUN comenz a generar oficinas de venta y centros de distribucin a lo
largo del pas para atender a sus clientes en forma directa, lo que contribuy en forma
significativa al reconocimiento de la marca y de sus productos.
La innovacin ha sido una constante en todo mbito de la Cooperativa. Tanto es as que
con una especial visin de futuro, se crea el departamento de exportaciones en el ao
1986, realizando la primera exportacin de quesos con destino a Brasil.
Todo esto nos llev a conseguir un crecimiento sostenido, capitalizando gran parte de las
utilidades para financiar las inversiones, garantizando siempre al consumidor productos
de buena calidad, con leche del sur de Chile proveniente de sus productores.
B. VISIN DE LA EMPRESA.
Ser una empresa lder en la industria lctea aumentando en el tiempo el volumen
procesado y valor econmico de la Cooperativa1.
C. MISIN DE LA EMPRESA.
Contribuir al desarrollo sustentable de nuestros socios y de la comunidad en la que
estamos insertos, cuidando el medio ambiente, entregando productos saludables e
1
Visin obtenida de la pgina web de Colun Ltda.
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innovadores de alta calidad, enfocados en las necesidades del consumidor para que
aumenten el valor econmico de la Cooperativa2.
D. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL PROBLEMA.

La empresa como toda entidad con fines de lucro, desea obtener al final de cada ejercicio
comercial un margen de ganancia para los dueos de la cooperativa, el cul en el ltimo
perodo no ha sido del todo satisfactorio, debido a que realizo una integracin hacia
adelante en la distribucin fsica para los canales de retail y tradicional desde la ciudad de
Antofagasta hasta Calama, dicha distribucin la realizaba una empresa contratista de
transporte por 17 aos con el mismo recorrido el cul realizaba 4 das de entrega en la
ciudad, la decisin que toma la alta gerencia central al realizar la integracin hacia
adelante, era entregar 6 das en la ciudad y con esto aumentar las ventas; lo cual en la
actualidad no ha resultado de acuerdo a lo planificado, al contrario esto solo est
generando prdidas a la empresa, lo cual est afectando al personal que trabaja en la
zona en cuanto a metas de ventas y a clima laboral se refiere.
Es por esto que se analizar el comportamiento de las ventas y el efecto que tuvo en la
modificacin en los das de entrega a contar de octubre de 2012 durante el perodo enero
2012 a julio 2013. A continuacin se muestran las ventas de la empresa en el perodo de
anlisis.
Misin obtenida de la pgina web de Colun Ltda., en donde se muestra todas las particularidades de esta
empresa.
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2.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
La planificacin estratgica3 en la toma de decisiones no es en s misma una garanta de
xito, es el primer paso en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo objetivo final es la
permanencia y el xito de la empresa en el mercado.
El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinacin de procesos, a lo
largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.
Entre los peligros que conlleva la formalizacin de la toma de decisiones, siguiendo a H.
Mintzberg, (1994):
El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia est fuertemente unido a la
capacidad de los responsables de la misma. En la definicin de la estrategia de una
organizacin es necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y polticas de la
misma, es un proceso de planificacin que no puede extrapolarse de una organizacin a
otra, incluso cuando tienen comportamientos similares y operan en el mismo sector.
Por lo cual, es importante efectuar un diagnostico, evaluar, proponer medidas y tomar una
decisin sobre la toma de decisiones para contar con procedimientos y tcnicas que
permitirn mejorar la rentabilidad de la empresa y la permanencia en el tiempo de la
misma.
1. MARCO TERICO
3.1 ANLISIS EXTERNO GENRICO: ANLISIS DEL ENTORNO
ANLISIS DEL MACROENTORNO. ANLISIS PEST
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de
ah la importancia de realizar un anlisis de la situacin actual del entorno general de la
organizacin. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar
tendencias y acontecimientos claves del pasado, presente y futuro de la empresa. El xito
o supervivencia de la empresa se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que
desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en su entorno.
La metodologa empleada para revisar el entorno general es el Anlisis PEST que
consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del control
de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
Nuestra recomendacin es que la sociedad se convierta en una organizacin activa en
cuanto a la exploracin del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipacin de la
posicin de sus competidores en el futuro.
3
Dess y Lumpkin (2003): Entendemos por Plan Estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una
organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
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En el Anlisis PEST4 se definen cuatro factores clave que pueden tener una influencia
directa sobre la evolucin del negocio. Por otra parte se denomina entorno a todo lo que
rodea la actividad de las empresas del sector condicionndola. Se distinguen en el
macroentorno: aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, legales,
medioambientales, climticos, etc., del microentorno, ms cercano a las empresas que el
macroentorno, del que formaran parte: los proveedores, los clientes, los competidores,
los sustitutivos, la estructura de la oferta
sectorial y su evolucin, los cambios
cuantitativos y cualitativos en la demanda, etc.
El macroentorno condiciona la actividad de las empresas fundamentalmente a travs de
su influencia en el microentorno.
Figura 4. Macroentorno y microentorno (elaboracin propia)

En un anlisis PEST no se trata de exponer cmo el macro entorno econmico, social,
tecnolgico o legal condiciona, en general, las actividades de las empresas, sino de
concretar cmo ese macroentorno comn condiciona la actividad de las empresas de un
sector determinado. Aqu se trata de explicar qu duda cabe que los tipos de inters
condicionan la actividad de cualquier sector: todas las empresas tienen deudas o activos
lquidos y se ven afectadas directamente por el coste del dinero; adems, los tipos de
inters bajo estimulan la demanda y los tipos de inters altos la retraen.
Sin embargo, dependiendo del sector de actividad, la influencia de los cambios en los
tipos de inters es bien diferente. Cuando los tipos de inters suben, por ejemplo en las
cadenas de hipermercados se ven afectadas: por una parte, la subida de los tipos de
inters retrae algo el consumo, no tan fuertemente como en otros sectores, pues la
alimentacin es el surtido bsico de stas cadenas que son bastante independientes de
4
El Anlisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en unas organizaciones o en otras.
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los tipos de inters, ya que se trata de bienes de primera necesidad, pero, por otra parte,
y esto es lo substancial, cuando se trata de negocios con fondo de maniobra fuertemente
negativo que estn muy endeudados con sus proveedores y que cobran a casi todos sus
clientes al contado se ven muy fuertemente favorecidos por la subida de los tipos de
inters.
Sin embargo, para el sector de las inmobiliarias de viviendas, en donde los clientes se
endeudan a largo plazo, casi de por vida, para adquirir una vivienda, una subida de tipos
de inters significa una retraccin, o casi un colapso, de la demanda; el impacto sobre el
sector es enorme y negativo. En un anlisis PEST de un sector no se trata de describir
slo la posible evolucin de los tipos de inters sino que se trata de determinar el impacto
que sobre el sector tendra esa evolucin previsible, sobre la demanda o sobre la
rentabilidad alcanzable en el sector, bien diferente para cada sector, en muchos casos,
como hemos podido ver.
Para describir el macroentorno econmico se suele acudir a un informe de coyuntura de
un banco de primera lnea, en donde se describen las proyecciones de las cifras
macroeconmicas con bastante precisin, y se reproducen. Este es el defecto comn
que suelen tener los anlisis PEST. No se trata de eso lo que interesa en este anlisis
es estimar el impacto, ms o menos relevante, que la previsible evolucin de cada dato
macroeconmico va a tener para el sector que estemos analizando. Lo mismo ocurrira
con el macroentorno social: no interesa la evolucin demogrfica, el incremento de la
poblacin emigrante, los cambios de modelos de familia o la emancipacin retardada de
los hijos; lo que interesa es el impacto que esos factores u otros, en el macroentorno
social, tienen sobre el sector analizado: en la demanda, en la rentabilidad alcanzable, en
la sostenibilidad de la misma, etc.
As mismo en el entorno poltico, tampoco interesa la descripcin detallada de todos los
reglamentos y disposiciones legales que afectan al sector, sino la descripcin concreta
de cmo afecta y cuanto afecta al sector cualquier cambio en esas normas y
reglamentos. Ya sabemos que el desarrollo constante de las tecnologas de la
informacin o de la red internet afecta a todos los sectores, pero lo que interesa en un
anlisis PEST de un sector no es eso, sino la descripcin concreta de cada aspecto que
evoluciona en el macroentorno tecnolgico analizado, y cmo afecta y cunto afecta a la
actividad del sector: a la demanda, a la rentabilidad, a la forma de alcanzarla o a la
sostenibilidad de la misma.
El hilo conductor de un anlisis PEST es se: describir cada factor, bien sea poltico,
econmico, social, tecnolgico, medioambiental, legal, climtico, etc., describir la forma
en la que impacta al sector y cuantificar el impacto.
Se suelo decir que el estilo de una redaccin es saber qu se quiere decir y a quin se le
quiere decir, y decirlo de la forma ms sencilla posible. Lo que hace a un informe
atractivo es la pertinencia del mismo, su hilo conductor. Pues bien en un PEST el hilo
conductor es la descripcin ordenada de cada uno de los factores polticos, legales,
econmicos, sociales, tecnolgico, etc., incluyendo, para cada uno de ellos, la
descripcin del factor, de qu manera impacta al sector y cuantificando siempre cunto
impacta. Medir es comparar. Si la medicin concreta del impacto de la evolucin de un
factor no fuera fcil de estimar, lo que suele ocurrir casi siempre, puede que s podamos
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jerarquizar el impacto de cada factor, ordenndolos segn la dimensin del impacto, o,
en todo caso, podremos utilizar una escala Likert, clasificando el impacto en cinco
niveles: irrelevante, poco relevante, relevante, muy relevante o extraordinariamente
relevante. Cada uno de estos niveles representa un aumento no aritmtico sino
geomtrico de nivel del impacto sobre su antecedente.
5. EXTRAORDINARIAMENTE RELEVANTE
4. MUY RELEVANTE
3. RELEVANTE
2
5
1 ()
De este modo tendremos una relacin ordenada de factores, bien sean polticos,
econmicos, sociales, tecnolgicos, etc. que afectan al sector, describiendo en cada caso
qu es cada factor, cmo afecta al sector y cunto afecta. Ese es el sentido de un buen
anlisis PEST, que debe culminar siempre con la determinacin de los FRE del
macroentorno (factores relevantes del entorno), jerarquizando su impacto sobre el sector
analizado: los de impacto relevante, los de impacto muy relevante y los de impacto
extraordinariamente relevante.
Por otra parte el PEST tiene una serie de limitaciones que hay que conocer para evitar
usarlo inadecuadamente, y que pueden arrastrarnos a una toma de decisiones
estratgicas equivocada. Los principales peligros son:
El PEST adems suele conducir generalmente a una forma de razonar simple y a
unas conclusiones demasiado evidentes. Nos dice lo obvio e ignora lo ms importante; lo
que falta en el mercado. Las claves que permitan ser diferente.
Adems es un pobre predictor de tendencias y cambios en el entorno. No olvidemos
que el PEST, entre otras cosas, se usa para analizar factores socio-culturales con el fin
de adivinar tendencias y posibles cambios en los consumidores de un determinado
mercado. Algunos ejemplos reales de conclusiones de anlisis PEST que se han
encontrado en algunos trabajos son:
El consumidor ruso es ostentoso y amante del lujo.
Al consumidor de Arabia Saud le gusta la decoracin clsica, barroca y sobrecargada.
En Espaa existe una fuerte tendencia a la alimentacin saludable y ecolgica.
Estas afirmaciones son al final valoraciones sobre el comportamiento medio y nos
remiten a lugares comunes. Aunque estas conclusiones en general son ciertas, no sirven
para detectar diferentes segmentos de mercado o cambios de tendencias. Por lo tanto,
un PEST es incapaz de radiografiar la diversidad socio-cultural de un entorno. Pensemos
5
Figura 5. Escala Likert elaboracin propia.
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slo en la enorme diversidad cultural que puede existir nicamente dentro del barrio en el
que se vive. Cmo puede recoger un PEST esta informacin cuando se habla de un
mercado?
Adems, el PEST no refleja las estructuras ms profundas del ser humano, ni su
complejidad ni su irracionalidad ni sus contradicciones. Un PEST, puede decir que en
Espaa existe una tendencia a la alimentacin saludable y ecolgica, pero no dir que el
ser humano es contradictorio, y que vive en una sociedad donde conviven la cultura del
hedonismo (hartase de comer en Navidad) con la cultura del cuidado extremo (dieta y
alimentacin saludable en Enero).
El PEST no refleja las estructuras ms profundas del ser humano; ni su complejidad, ni
su irracionalidad ni sus contradicciones en resumen, un PEST es una herramienta clsica
que nos ofrece informacin genrica sobre un mercado en el que queremos actuar, pero
en ningn caso debe servir como herramienta de deteccin de tendencias o como
herramienta predictora sobre la que construir una estrategia de diferenciacin.
3.2 EL ANLISIS DAFO (solo rea interna).

El anlisis DAFO6 resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una actividad
empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratgica de una organizacin
(perspectiva interna).
El anlisis DAFO tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades
de anlisis, tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocio entre otras.
El anlisis DAFO consta de dos perspectivas:
La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algn grado de control.
La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado.
Se trata de aprovechar al mximo esas oportunidades y anular o minimizar esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen poco o
ningn control directo. Los objetivos que se persiguen con este anlisis DAFO son
convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
El anlisis DAFO es una herramienta de anlisis estratgico probada y real. Se utiliza regularmente en los negocios para
evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del entorno.
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El procedimiento para llevar a cabo el anlisis DAFO es el siguiente:
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organizacin, siguiendo el tipo de
anlisis descrito en el anlisis del entorno (general y competitivo).
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organizacin, siguiendo el tipo de
anlisis descrito en el anlisis interno.
3. Representar grficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de direccin los resultados del anlisis anterior.
La clave del anlisis DAFO est en separar el anlisis del entorno, del anlisis de la
compaa, y en explotar el resultado para la generacin de propuestas de actuacin. No
hay pautas que ayuden a identificar de forma sistemtica las oportunidades y amenazas
ni las fortalezas y debilidades.
Sin embargo, esta es una herramienta bsica, siempre que est integrada en el anlisis,
apoyada en el resto de las herramientas de anlisis, aunque se considere que est
pasada de moda. En cualquier anlisis estratgico al uso suele haber un DAFO.
A veces error muy frecuente se trata de un DAFO para el sector; cuando un sector, en s
mismo, no tiene, por supuesto, ni fortalezas ni debilidades, ni oportunidades ni, tampoco,
amenazas. Ms all de que oportunidades y amenazas procedan del entorno, stas son
especficas para la empresa; cada empresa en el sector tiene oportunidades y amenazas
diferentes; un sector puede tener ms o menos atractivo genrico, pero no tiene ni
amenazas ni oportunidades, esas las tienen las empresas del sector, cada una de ellas
las suyas, especficas y diferentes; no tiene sentido hablar de un DAFO sectorial, un
DAFO slo tiene sentido para una empresa actuando en un sector.
En el caso de que el DAFO se aplique correctamente esto es, a una empresa tambin son
recurrentes otro tipo de errores. Normalmente, fortalezas y debilidades estn bastante
ajustadas, pero lo usual es que amenazas y oportunidades no lo estn; muchas de las
amenazas detectadas son realmente debilidades y parte de las oportunidades suelen ser
opciones de actuacin estratgicas; es decir, propuestas de accin.
La nica forma razonable, para hacer un DAFO correctamente que como decamos ms
arriba es un anlisis especfico para una empresa es haber caracterizado, antes,
genricamente, al sector, tanto en su aspecto como en su aspecto interno. As, antes de
nada, deberemos aislar los factores relevantes del entorno y los factores crticos de xito
en el sector ambos genricos, y, despus, buscar, entre los factores relevantes del
entorno, aquellos que son amenazas u oportunidades, y, entre los factores crticos de
xito, los que son fortalezas y los que son debilidades.
Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, sino
slo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las ms significativas. Las
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Oportunidades y amenazas (anlisis externo) son siempre aspectos relativos a la
evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan
en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) 7 o Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta que
permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. No se puede
aplicar una estrategia que no se puede describir. El CMI presenta una metodologa clara
de enlace entre la estrategia de la empresa y la accin, algo que habitualmente no se
cumple en la mayora de planes estratgicos. Todo esto desde la perspectiva desarrollada
por Norton y Kaplan (2001), el CMI tiene como objetivo fundamental "convertir la
estrategia de una empresa en accin y resultados" a travs de alineacin de los objetivos
de todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera,
procesos, clientes y capacidades estratgicas.
BENEFICIOS DEL BSC
Despus de anteriormente dicho se puede resumir que el BSC aporta los siguientes
beneficios a las empresas y organizaciones:
1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.
El presente y el futuro inmediato del CMI pasa por convertirse en una herramienta clave
para la gestin del cambio estratgico en las organizaciones. En definitiva, un nuevo
instrumento de gestin empresarial que permita a las compaas adaptarse rpidamente a
los frecuentes cambios de direccin estratgica provocados por un entorno competitivo
turbulento e incierto. Algunos de estos imperativos estratgicos que tiene cabida y se
refuerzan en el CMI son los siguientes:
1. Creacin sostenible de valor.
El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la
Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en
gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto
patrocinado por la divisin de investigacin de KPMG y Nolan, Norton & Co.,
(Kaplan y Norton, 1992, 2004).
7
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EL CMI posibilita la creacin sostenible de valor facilitando la visin a medio y largo plazo
adems del corto plazo. El elemento clave es la separacin de los objetivos estratgicos
en las perspectivas, las de resultados y las de cmo vamos a conseguir estos resultados
en el corto y largo plazo. Sobre todo, la perspectiva de capacidades estratgicas es la
que nos permite definir cules son los elementos que van a permitir la creacin de valor a
largo plazo.
2. Crecimiento.
La mayora de las organizaciones se han dado cuenta de que la sostenibilidad a largo
plazo se fundamenta ms en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los
clientes, y no nicamente en recortar costes e incrementar la productividad. El
crecimiento, requiere plantearse qu quieren nuestros clientes y qu podemos ofrecerles
nosotros (proposicin de valor) para satisfacer sus necesidades y mediante esa
satisfaccin crecer.
3. Alineamiento.
Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales de informacin, proyectos, etc.)
hacia la direccin estratgica en cada momento, posibilitando ampliar la visin global de la
compaa a diversos niveles organizativos.
4. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos.
Desde el primer ejecutivo hasta el ltimo operario implantan la estrategia en sus
operaciones del da a da. La clave no est nicamente en encontrar personas que hagan
bien su trabajo, sino que encuentren vas para cumplir sus objetivos individuales.
Pero para ello es necesario que sepan cul es la estrategia y cmo les afecta, y el CMI
permite de una manera estructurada y sencilla comunicar la estrategia y traducirla en
elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin de cuadros de mando para
departamento, equipos e incluso personas.
5 Cambio.
EL CMI es una metodologa clave para formular y comunicar una nueva estrategia para
un entorno ms competitivo.
Las personas participan del proceso de definicin de objetivos, indicadores, metas y
proyectos, de forma que los cambios derivados de la estrategia se asumen como propios
y no impuestos.
Objetivo estratgico
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Estos en si son un fin deseado, clave para la organizacin y para la consecucin de las
metas a largo plazo de la empresa (visin). Su cumplimiento es un elemento de mxima
prioridad para llevar a cabo la estrategia de la organizacin. Establecer los objetivos de
forma correcta es la clave para que despus el CMI sea una herramienta de gestin
enfocada a la implantacin de la estrategia.
El establecimiento de los objetivos estratgicos en cada una de las perspectivas, debe
ayudar a la compaa a explicar cmo va a conseguir la implantacin de su estrategia
tanto a corto como a largo plazo. La fijacin de objetivos estratgicos Y su conexin
mediante relaciones causa-efecto nos permiten explicar la historia de la estrategia y el
por qu la compaa va a conseguir xitos financieros y en la relacin con los clientes a
travs de su actuacin en los procesos internos y en sus capacidades estratgicas.
Siguiendo a Horvath & Partners (2004)8, El CMI slo debe contener aquellos objetivos
que tienen una especial relevancia para una ejecucin con xito de la estrategia (objetivos
estratgicos) y no contiene aquellos que la empresa requiere, desde el punto de vista
operativo, para el mantenimiento del negocio del da a da. El CMI es un modelo de
estrategia, no es un modelo de empresa!.
Los indicadores son las herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo
con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la implementacin exitosa de nuestra
estrategia.
Especficamente podemos describir los indicadores como medidas estndares que se
usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparacin con los
esperados.
Los indicadores pasados (lag indicators) que representan las consecuencias de acciones
tomadas previamente (por ejemplo, la cifra de ventas),
Y los indicadores futuros (lead indicators) que son medidas que impulsan los resultados
alcanzados en los indicadores pasados (por ejemplo, el nmero de ofertas presentadas, la
cartera de pedidos en firme, etc.).
REQUISITOS PARA LA SELECCIN DE INDICADORES
Llegados a este punto en la construccin del CMI el reto ahora es seleccionar aquellos
pocos indicadores que captarn con precisin la esencia de nuestra estrategia. Algunos
criterios establecidos por Niven, R.P. (2003)9 para seleccionar indicadores son los
siguientes:
8
Sainz de Vicua Ancn (2003): El plan estratgico en la prctica. ESIC, Madrid.
Niven (2004): El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Gestin 2000.
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1. Deben estar ligados a la estrategia. Es obvia la importancia de este requisito.
2. Deben ser cuantitativos. A menudo existe la tentacin de incluir medidas que se basan
en evaluaciones subjetivas de la actividad, por ejemplo, calificar la actividad de los
proveedores como buena, regular o mala. Pero si se evalan los proveedores por el
porcentaje de entregas a tiempo, los resultados son objetivos y se interpretan del mismo
modo por cualquier persona de la organizacin.
3. Accesibilidad. Debe ser posible la obtencin del mismo a partir de los sistemas de
informacin de la empresa.
4. De fcil comprensin. La meta final debe ser crear un CMI que motive a la accin. Es
difcil hacerlo cuando los participantes no entiende el significado de los indicadores
seleccionados.
5. Contrabalanceados. El CMI exigir que se tomen decisiones respecto a la asignacin
de recursos y, por tanto, buscar el equilibrio entre los diversos objetivos de la empresa.
6. Relevantes. Los indicadores que aparecen en el cuadro de mando deben describir con
exactitud el proceso u objetivo que estamos intentando evaluar.
7. Definicin comn. Se debe conseguir el consenso tanto en la definicin como en la
interpretacin de cada uno de los indicadores del mapa estratgico.
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratgicos es necesario fijar
las metas y los responsables para su ejecucin. En este momento se produce un cambio
significativo en el proceso de desarrollo del CMI: la fijacin de objetivos e indicadores se
suele realizar por parte del comit de Direccin de la empresa y, por tanto, el compromiso
suele ser colectivo.
Pero a la hora de asignar responsables a los indicadores y objetivos y, especialmente, en
el momento de fijar las metas, el compromiso pasa a ser individual.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (O DE CAUSA EFECTO)
Una vez que se ha localizado dnde, cundo y bajo qu circunstancias ocurre un
problema importante, entonces es el momento de localizar la causa fundamental del
mismo. En algunas ocasiones sucede que cuando el problema ya ha sido aislado resulta
obvio cul es la causa. Pero cuando esto no sucede, entonces es momento de analizar
todas las causas potenciales del problema, para lo cual se usa el Diagrama de Ishikawa.
Este diagrama de causaefecto o el Diagrama de Ishikawa (DI)10 es un mtodo grfico que
refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores que posiblemente
contribuyen a que exista. En otras palabras, es una grfica que relaciona el efecto
(problema) con sus causas potenciales.
En el lado derecho se anota el problema y en el lado izquierdo se especifican por escrito
todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con
10
Kaoru Ishikawa Que es el control de calidad total grupo editorial norma 1997.
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sus similitudes en ramas y subramas. Cada posible causa se agrega en una de las ramas
principales, la cual est constituida a su vez por subcausas. El DI es una herramienta muy
til y ser de mayor efectividad en la medida en que los problemas estn mejor
localizados y delimitados.
Una de las tareas principales del DI y del Control Total de Calidad es generar condiciones
para que el personal operativo, tcnico y directivo cuestione el diseo de procedimientos,
mtodos y procesos. Muchas de las soluciones que se buscan con el Control Total de
Calidad no buscan inventar el hilo negro, sino que muchas son aspectos sencillos o
bsicos que modifican procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos.
El Diagrama de Ishikawa es tambin una manera de identificar las fuentes de
variabilidad. Para confirmar si una posible causa es una causa real, se recurre a la
obtencin de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso. A continuacin se
explican algunas de las ventajas que tiene el Diagrama de Ishikawa:
Al hacer el diagrama se logra conocer ms del proceso o situacin.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en
el diagrama.
El DI muestra el nivel de conocimiento tcnico que ha sido alcanzado por el proceso.
El DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan
entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo
por la calidad.
Para obtener la informacin requerida para realizar un DI, a menudo se usa la tcnica de
Lluvia de ideas.
MTODOS PARA LA CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta elaboracin del
Diagrama de Causa y Efecto11. Cuando un equipo trabaja en el diagnstico de un
problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas, seguramente ya cuenta
con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para
identificar las diferentes caractersticas prioritarias que se van a considerar en el estudio
de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construccin del diagrama de Causa y
Efecto.
Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un
proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas involucradas en el
tema de estudio.
11
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El Doctor Kaoru Ishikawa 12 sugiere la siguiente clasificacin para las causas primarias.
Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para
analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero pueden existir otras
alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las caractersticas del
problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las
materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por ejemplo: causas
debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor,
empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con
mayor severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas empleadas,
efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de
herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc.
Causas debidas al mtodo
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el
mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por despedazadas de los
equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los estndares de capacidades
mximas.
Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de
vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de
entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se
sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la
experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas
primarias:
Causas debidas al entorno.
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Ingeniera Comercial
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Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente
laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrologa.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin
pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable
crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas
con este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en
instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de
comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
En la reunin de equipo se deben registrar las ideas aportadas por los participantes. Es
importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea
aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde
registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un acuerdo y para mejorar la
comprensin del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas
principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.
LAS VENTAJAS
CONTINUACIN:
DESVENTAJAS
DE
ESTE
MTODO
SE
EXPLICAN
Ventajas13:
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema
Mano de Obra, Mtodos de trabajo, Materiales, Problema, Maquinaria, Medio ambiente,
Medicin.
Puede ser utilizado cuando el proceso no se conoce en detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas:
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Mtodo del flujo del proceso la lnea principal del DI sigue la secuencia normal del
proceso de produccin o de administracin.
Los factores que pueden afectar la caracterstica de calidad se agregan en el orden que
les corresponde segn el proceso.
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Ingeniera Comercial
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Se basa en el diagrama de flujo del proceso colocado de manera horizontal, al cual se le
van agregando los factores que influyen en la variabilidad de cada etapa.
PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar.
Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama.
Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, que pueden afectar la
caracterstica de calidad.
Representar en el DI las ideas obtenidas y preguntarse si faltan algunas otras causas.
Decidir cules son las causas ms importantes por consenso, votacin o por anlisis de
datos.
Decidir cules son las causas sobre las que se ve a actuar.
Preparar un plan de accin para que cada una de las causas sean investigadas o
corregidas.
INTERPRETACIN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la informacin recogida. Para
una correcta utilizacin es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y
marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema.
Este paso es fundamental dentro de la metodologa de la calidad, ya que se trata de un
verdadero diagnstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas ms
importantes se pueden emplear los siguientes mtodos14:
Diagnstico con informacin cualitativa
Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa informacin cualitativa,
opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivacin del personal, falta
de capacitacin, sentido de pertenencia y otras causas difcilmente cuantificables, es
necesario procesar esta informacin a travs de tcnicas especiales como el Diagrama de
Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de tcnicas facilitan el proceso informacin
verbal y su priorizacin en base a la bsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se
recomienda consultar estas tcnicas en un manual especializado.
Diagnstico cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las
cuales podemos tener facilidad de recoleccin de datos, se recomienda realizar una
evaluacin del grado de contribucin de cada una de las posibles causas al efecto. Esta
clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadsticos simples como el
Diagrama de Dispersin y empleando el Papel Binomial como complemento.
14
UDAONDO DURAN, M. (1992): Gestin de la calidad, Daz de Santos, Madrid.
Ingeniera Comercial
19
Estas tcnicas permiten evaluar en una forma fcil el grado en de contribucin de cada
causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribucin obtenidos a travs del Papel
Binomial y expresados en porcentaje (%), se podr construir un Diagrama de Pareto e
identificar la causa que ms aporta al problema.
CUIDADOS A TENER CON EL DIAGNSTICO A TRAVS DEL DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
Para el estudio de los problemas de averas de equipos, el anlisis de factores o de
calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y
funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construccin del
Diagrama Causa y Efecto se realiza a travs de la tormenta de ideas, sin tener la
posibilidad de validar y verificar a travs de la inspeccin, si un determinado factor
aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o est presente en el problema
que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos
factores y la priorizacin e identificacin de estos factores es difcil debido a las relaciones
complejas que existen entre estos factores.
Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de averas empleando el diagrama
Causa y Efecto15 (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, fuerzan
conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas ms importantes de la
avera. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los
factores causales de la prdida est en un alto porcentaje relacionados con la falta de
formacin de personal, experiencia, desmotivacin, presin de los superiores, etc." No se
quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas tcnicos de
equipamiento, debido a la falta de informacin y al no poder priorizar los factores con
datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusin es un
problema tcnico.
Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el
anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores causales, debido a que no se
realiza una observacin directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de
evaluacin del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramtica;
simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.
Consideramos que esta metodologa es los suficientemente til y brinda beneficios
importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un
medio para el dilogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E
ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologas complementarias, que
requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de
calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas espordicos,
que tambin hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del
15
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proceso de mejora continua, se podr continuar el trabajo de eliminacin de factores
causales empleando la metodologa sugerida por el TPM (Mantenimiento Productivo
Integral).
2. FORMULACIN DE HIPTESIS.
A. HIPTESIS ALFA
H0: Al aumentar los das entrega, aumentan las ventas.
B. HIPTESIS BETA.
H1: Al disminuir los das entrega, aumentan las ventas.
A. CONCLUSIONESI
A. Respecto de la estacionalidad del problema investigado podramos decir que no
existira un componente estacional claro, debido a que las variaciones que presenta el
problema no muestran tendencias regulares sino variaciones dispersas. Por lo cual no se
podra establecer un nivel ptimo de la capacidad productiva de la empresa respecto al
transporte de sus productos.
Ya que con los datos obtenidos del nuevo sistema de transportes no se puede establecer
el hecho de que cuanto deben ser las unidades productoras que deben abastecer la
demanda fluctuante en el tiempo; ya que como muestran los datos la empresa se ha visto
obligada a operar durante los perodos de demanda pico sin restricciones de capacidad
de transporte, es decir sobra espacio de carga en los camiones. Mientras que en aquellos
perodos en los cuales la demanda es reducida o normal, la empresa no ha disminuido la
produccin, funcionando en reiteradas ocasiones con excesos de capacidad de
transporte, lo que encarece sus procesos, teniendo que mantener parte del capital
invertido ocioso. Ocurriendo tales variaciones dispersas en cortos perodos de tiempo
segn el periodo estudiado, por lo que su capacidad de abastecer no tiene posibilidad de
reaccionar va ampliacin de capacidad en los perodos de demanda alta, ya que al
parecer el mercado no representa el tonelaje estimado.
En resumen, la empresa no ha tomado buenas decisiones en cuanto a inversin de
transporte se refiere, en donde su capacidad productiva y de solventar, plenamente, el
costo fijo en los perodos de demanda valle la ha hecho sufrir una prdida de ingresos
potenciales durante la demanda punta al no poder vender la misma cantidad de productos
que venda cuando el trasporte estaba externalizado, lo cual anula la hiptesis; que
plantea que a mayor nmero de das de entrega, aumentan las ventas.
B. De la parte cuantitativa es importante sealar que al evaluar las variables das de
entrega y ventas estas no presentan una correlacin significativa entre ambas; de hecho
es muy baja 30 y tanto por ciento, lo cual no explica el problema que tiene la empresa, por
Ingeniera Comercial
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otra parte si existe una correlacin significativa al evaluar las variables kilos y ventas en
donde hay un 90% app, lo que nos dice que existe una relacin entre ambas variables
que puede explicar el problema de la empresa Colun, debido a que la empresa al realizar
un cambio del transporte externo a un transporte propio, como medida de disminuir sus
costos de transporte, crea nuestra hiptesis que dice, al aumentar los das de reparto, se
debe aumentar las ventas de la empresa, pero en la realidad esta hiptesis es errada;
debido que al aumentar los das de entregas, se bajaron las ventas, lo que respondera a
que personal contratado para esta funcin no fue capacitado para realizar esta labor de
manera adecuada, adems de la deficiente comunicacin desde gerencia hacia el centro
distribucin de Antofagasta y viceversa, que pudiera dar informacin para tomar una
decisin correcta y con ello no perder clientes en la zona y no daar la imagen de la
empresa como ha ocurrido hasta ahora. Para reparar esta mala decisin la empresa debe
aumentar los recursos para solucionar el problema, con ello amortizar las perdidas y dao
a la imagen.
Tambin se aprecia en estos resultados el fenmeno de los resultados de la curtosis en
dnde los valores son iguales dado que los clculos se hacen con principalmente con los
datos de las ventas y como son iguales los resultados 0, algo sin dem. La idea sera
colocar el grfico que nos ense el profe en para dnde est cargado as explicamos de
mejor forma, por ltimo en la tarde me las arreglo para ver como lo hacemos.
C. Respecto del anlisis cualitativo la principal conclusin para mejorar los resultados de
la empresa es optimizando la comunicacin; si esto se hace se solucionaran gran parte
de los inconvenientes que tiene hoy en da la empresa Colun en su filial Calama; debido a
las decisiones vienen de la gerencia de casa matriz, y estos no consideran la opinin de la
jefatura zonal Calama, por otra parte hay un desconocimiento de la zona y no se
consideran las distintas realidades de esta, lo que trae consigo la disminucin de las
ventas, prdida de clientes, deterioro de la imagen, mal servicio, demora en la entrega
etc.
Por lo cual el problema de esta forma de comunicacin es que no existe un elemento
bsico de la comunicacin el cual es la retroalimentacin. Esta retroalimentacin si bien
puede ser tarda cuando se comprueba que las cosas no estn funcionando como
deberan, lo que ocurre en este caso en particular. Demuestra cmo las decisiones que
han partido de la alta gerencia y que ellos esperan que esta informacin llegue a las
diferentes jefaturas y a travs de stos a los bloques operativos, que estos se den por
informados y adems se puedan ejecutar lo que se ha decidido de la manera que se ha
pensado, es un error. Ya que el problema de este flujo de comunicacin es que todos los
niveles creen que el nivel inferior ha comprendido correctamente todo y en el proceso
nadie verifica que as sea. Es oportuno entonces sealar que el proceso de
retroalimentacin debe estar presente en todo el proceso de comunicacin en la empresa
Colun, tomando en cuenta las particularidades de cada zona y su cultura. Por lo que el
mbito operativo y de jefaturas zonales de la empresa Colun, debera tener la posibilidad
de retroalimentar a la alta gerencia para garantizar que lo que se decide es lo adecuado y
que es factible operativizarlo, ya que ellos tienen conocimiento de la zona y de las
necesidades de consumo.
Ingeniera Comercial
22
Esta deficiencia en la comunicacin organizacional, en este sector investigado, queda
evidenciado a travs de los resultados obtenidos dentro del cuadro de mando integral, por
lo cual es importante manejar el concepto de la doble contingencia en las organizaciones,
en el cual su origen ms determinante es la comunicacin. Y se da en este problema que
presenta Colun Calama, debido a que los empleados nuevos no conocen lo que se
planifica o quizs sienten que se les oculta informacin, el proceso se revierte contra la
organizacin y por eso es importante gestionar los diferentes procesos de informacin y
comunicacin en las organizaciones. En el sector investigado y, a pesar de que todos
dicen entender la importancia de la comunicacin organizacional, en la prctica poco se
hace para demostrarlo, pero sobre todo se traduce en una poca identificacin de los
empleados con la empresa y eso se evidencia en prdidas econmicas, a travs de
mermas o devoluciones por atrasos en la entrega, que no permiten a la empresa Colun
ser ms competitiva en esta zona y en general, limita la obtencin de un margen de
utilidades mayor.
BIBLIOGRAFA:
1. Kaoru Ishikawa Que es el control de calidad total grupo editorial norma
1997.
2. Sainz de Vicua Ancn (2003): El plan estratgico en la prctica. ESIC,
Madrid.
3. Niven (2004): El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Gestin 2000.
4. Dess y Lumpkin (2003): Direccin estratgica. Mc Graw Hill.
5. Gimbert (2003): El enfoque estratgico de la empresa. Deusto.
6. UDAONDO DURAN, M. (1992): Gestin de la calidad, Daz de Santos,
Madrid.
7.

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INTEGRANTES: DAVID BERGER

Visin obtenida de la pgina web de Colun Ltda.

D. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL PROBLEMA.

Figura 4. Macroentorno y microentorno (elaboracin propia)

Figura 5. Escala Likert elaboracin propia.

3.2 EL ANLISIS DAFO (solo rea interna).

Sainz de Vicua Ancn (2003): El plan estratgico en la prctica. ESIC, Madrid.

Niven (2004): El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Gestin 2000.

UDAONDO DURAN, M. (1992): Gestin de la calidad, Daz de Santos, Madrid.

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