Le diagnostic Interne

Il consiste analyser les points forts et les points faibles de lentreprise. Linventaire des forces et faiblesses de la fonction commerciale permet de vrifier si lentreprise dispose des atouts ou avantages spcifiques pouvant affecter la valorisation de son titre. Il peut s'agir par exemple de la de l'existence d'un rseau de distribution performant, du contrle ou de la proximit d'une source d'approvisionnement, de la force d'une image de marque, etc. La dmarche du diagnostic de la fonction commerciale ssinspire gnralement de celle du diagnostic stratgique de lentreprise, elle consiste dmarrer un diagnostic la fois interne et externe afin de dgager les forces et faiblesses, opportunits et menaces, lobjectif final tant de slectionner une stratgie adquate pour attaquer le march.

Figure : Dmarche du diagnostic stratgique

Dans le cadre de notre expos, ce qui nous intresse sera non pas les dcisions aborder suite au diagnostic stratgique, mais les consquences de ces dcisions sur la valeur de lentreprise. En effet, aprs avoir mettre en uvre les choix stratgiques, lvaluateur de la fonction commerciale analysera les principaux variables suivants :

Figure : Points du diagnostic commercial

1- Le diagnostic des produits

Lanalyse du produit peut rvler et expliquer une partie non ngligeable de la force ou de la faiblesse commerciale de lentreprise. Lors de cette analyse on doit sinterroger sur :

1-1 la gamme des produits :

Une gamme de produits peut tre dfinie comme lensemble des lignes commercialises par un fabriquant.

Elle possde 2 dimensions : la largeur ou la profondeur et ltendue. La largeur est mesure par le nombre de lignes de produits commercialiss, tandis que ltendue reprsente le nombre total des produits et darticles composant cette gamme. Exemple : Les deux grands constructeurs automobiles franais implants au Maroc proposent les gammes suivantes : Peugeot : gamme automobile, gamme cycle, gamme outillage. Renault : gamme automobile, gamme poids lourd.

A lintrieur de chaque gamme existent des lignes de produits, avec le mme exemple, on dira donc : -chez Peugeot, dans la gamme automobile : la ligne de produits 205, la ligne de produits 505, la ligne de produits 309, etc. -chez Renault, dans la gamme automobile : la ligne de produits R5, la ligne de produits R9, la ligne de produits R11, etc. A chaque ligne de produits correspond un certain nombre darticles ou modles : Chez Peugeot, dans la gamme automobile, ligne de produits 205 : modle 205 SR, modle 205 GL, modle 205 GR, etc. Chez Renault, dans la gamme automobile, ligne de produits R9 : modle R9 TL, modle R9 GTL, modle R9 TD, etc.

Identifier et grer une gamme de produits permet de vrifier la cohrence globale des offres de lentreprise. La gamme en tant que systme constitu d'offres de produits peut jouer sur Le volume et lvolution des ventes par produit. Lvaluateur doit tout dabord dfinir les gammes de produits pour lesquelles lentreprise est prsente sur le march, ensuite elle commence dfinir pour chaque gamme de produits ltendue de celle -ci en prcisant : Le nombre de lignes de produis de la gamme. Le nombre darticles ou modles par lignes de produits.

Lidentification de la gamme a un rapport direct avec le positionnement de lentreprise sur le march, et sa stratgie de segmentation aborde, en effet : -une gamme longue permet de couvrir plusieurs segments du march, donc de couvrir au maximum ltendue de celui-ci. -une gamme courte, au contraire, ne permet de couvrir quun segment particulier du march. Exemple : la gamme automobile Renault peut tre considre comme une gamme longue. En effet, ltendue de la gamme couvre ltendue du march : Les modles petites cylindres (R4, R5) couvrent les segments de consommateurs motivs par les vhicules bas de gamme ; Les modles moyennes cylindres (R9, R11) couvrent les segments de consommateurs motivs par les vhicules gamme moyenne ;

Les modles grosses cylindres (R21, R25) couvrent les segments des consommateurs haut de gamme ;

Les modles utilitaires (Trafic, R4), les modles familiaux (R18), couvrent les segments des consommateurs utilitaires et familles nombreuses.

En exploitant les donnes commerciales des gammes, lvaluateur doit dfinir :

-

Le produit ou la ligne de produit leader : exemple : les produits R5 chez Renault et 205 chez Peugeot peuvent tre considrs comme les produits leaders des gammes automobiles de ces firmes dans les annes 80. Le produit ou la ligne de produits prparant lavenir et destines remplacer les produits leaders un moment donn : exemple : les lignes de produits moyennes cylindres peuvent tre considrs comme prparant lavenir de la firme Renault lorsque la ligne de produits R5 rentrera dans sa phase de dclin. Le produit ou la ligne de produits qui sont rentres dans la phase de dclin mais qui conservent une clientle de fidles : exemple ; la ligne de produits R4 chez Renault est dans sa phase de dclin ; mais elle est toujours fabriqus car elle conserve une clientle fidle qui permettra peut-tre de compenser les fluctuations du march des autres lignes de produits. Le produit ou la ligne de produits tactiques destins contrer laction des concurrents sur les marchs o ils sont prpondrants : exemple : la ligne de produits tout terrain Mitsubishi a pour but dassurer la prsence de la firme sur un segment de march o existent des concurrents plus importants (Land Rover par exemple).

L'volution d'une gamme peut viser certains avantages que sont : La fidlisation de la clientle ; L'internationalisation de la clientle ; La diminution de certains cots (marketing) ; L'adaptation au cycle de vie d'une offre ( la banalisation, standardisation) ; La diffusion de l'image de marque en augmentation du niveau de gamme ;

Cependant l'volution d'une gamme implique : Un cot d'innovation, de qualit et de communication (consquence normale de l'volution) ; L'acquisition de l'organisation et des comptences relatives au mtier (il faut s'organiser pour produire diffremment) ;

1-2 Le cycle de vie des produits : Le cycle de vie produit est cr partir du cycle de vie biologique. Exemple : une graine est plante (lancement) ; elle commence germer (croissance) ;

des feuilles apparaissent et la plante senracine plus en devenant adulte (maturit) ; aprs une priode plus ou moins longue, elle commence faner et finit par mourir (dclin).

En thorie, la vie dun produit se droule de la mme manire. Aprs une priode de recherche et dveloppement, il est lanc sur le march. De plus en plus de clients lessaient et sa part de march prend de limportance. Son march se stabilise ventuellement et le produit devient mature. Aprs une certaine priode, le produit est dpass par le dveloppement et le lancement de meilleurs concurrents, il dcline donc et est ventuellement retir. Problmes avec le "cycle de vie du produit" :

Peu de produits suivent cette courbe de cycle de vie. La dure de chaque tape varie fortement dun produit lautre. Les produits ne passent pas ncessairement par toutes les tapes. Ils peuvent trs bien passer du lancement au dclin. Ce nest pas toujours vident de dire dans quelle phase se trouve un produit. L'Evolution d'un produit travers ces cinq stades n'est pas toujours assur. Certains produits semblent rester au stade mature de faon permanente (par exemple le lait). On constate toutefois que ces types de produits sont en constante volution. Exemple pour le lait: Evolution du packaging, adaptation du produit des demandes diversifis (enfants en croissance, rgimes amaigrissants ou thrapeutiques, aromatisations diverses...). Le marketing utilise diffrentes techniques pour viter ou retarder le stade du dclin. Cependant, il est gnralement possible d'estimer l'esprance de vie d'une catgorie de produit. Donc, Il est important pour une entreprise de faire coexister la commercialisation de produits parvenus des stades diffrents de leur cycle de vie, et de prparer par l'innovation le relais des produits approchant de la phase de dclin. Les stratgies de communication marketing changent au cours du cycle de vie. Par exemple, elles peuvent tre informatives et pdagogiques en phase d'introduction,, persuasives et imaginatives en phase de croissance ou de maturit puis supports par des clichs dans le dernier stade (notorit de marque, rptitivit des logos, slogans, couleurs, s'appuyant sur des reprsentations acquises et inscrites dans l'inconscient des consommateurs). Lvaluateur doit avoir une ide plus au moins claire de la position des produits sur leur cycle de vie Notons ici que lentreprise doit avoir un portefeuille de produits quilibr : trop il y a de produit en phase de dclin, trop la prennit de lentreprise est menace ; trop il y a de produits en phase de lancement, trop elle risque de manquer de liquidits pour assurer le dveloppement de ces produits.

Par ailleurs, lvaluateur devrait procder la dtermination des marges commerciale et de distribution par produit pour apprcier la rentabilit de chacun deux ainsi que sa participation lessor de lentreprise. Ceci se fait comme suit :
Marge commerciale = Chiffre daffaires hors taxes - Cots de distribution

Marge de contribution = Marge commerciale

Cots de production

N.B : Tous ces points doivent tre apprcis en comparaison avec ce qui se fait dans le secteur par la concurrence. Ce nest quainsi quon aura une ide sur le positionnement de lentreprise et de son produit.

1-3 Les stratgies adoptes Les stratgies relatives aux gammes des produits sont diffrentes dun produit un autre, en fonction de son stade dans le cycle de sa vie, en tous les cas, les choix stratgiques peuvent tre classs en fonction de ces phases.
1.

La phase de Lancement

Il ny a pas de pression par un besoin de profit immdiat. Le produit est promu pour sensibiliser la clientle. Si le produit ne connat que peu ou pas de concurrence, une stratgie de prix dcrmage est utilise. Un nombre limit de produits est disponible dans peu de chanes de distribution.

2. La phase de la croissance
Les concurrents sont attirs avec des offres similaires sur le march. Le produit devient plus rentable et la socit forme des alliances avec dautres. Les dpenses publicitaires sont leves et lon se concentre sur le dveloppement de la marque. Les parts de march tendent se stabiliser et les bnfices saccroissent de manire substantielle.

3. La phase de la maturit
Les produits passant les phases prcdentes ont tendances rester plus longtemps dans celle-ci. Les ventes augmentent plus lentement et finissent par se stabiliser. Les producteurs diffrencient leurs produits et les marques en sont le meilleur moyen. Une concurrence intensive est alors tablie et cest la guerre des prix. Le march est satur. Certains producteurs quittent le march cause de leur trop faible marge. La promotion est trs rpandue et une plus grande panoplie de mdia est utilise.

4. La phase du dclin
Le march est ici en ralentissement. Des produits novateurs sont lancs ou les gots de la clientle se modifient par exemple. Les prix doivent tre rabaisss de telle sorte que beaucoup de produits doivent tre retirs du march. Les profits peuvent tre accrus par une rduction des dpenses marketing et autres cots.

2- Le diagnostic de La force de ventes :

2-1 Le rseau de distribution Lactivit de distribution concerne lensemble des moyens et oprations qui permettent un produit dtre mis la disposition du consommateur final. En matire de distribution lentreprise a le choix entre vendre son produit des grossistes ou le vendre directement au consommateur final. Dans le premier cas, si en plus elle se charge de la livraison, il lui faudra soit faire appel une socit de livraison, soit assurer elle-mme la livraison si elle veut rcuprer la marge quaurait pris la socit de livraison. Et dans ce cas elle devra mobiliser des ressources pour acqurir les moyens de transports ncessaires. Il faut savoir quen choisissant loption de passer par des grossistes lentreprise encoure le risque de voir sa marque absorber par le grossiste. Lentreprise peut opter pour la deuxime option savoir vendre son produit directement au client final, dans le cas o elle voudrait faire valoir sa marque et mettre son produit la disposition des clients dans des conditions optimales. Ici, en plus des investissements en moyens de transport, elle devra investir dans des magasins se trouvant dans des endroits stratgiques. Il est clair que cette option ncessite des moyens financiers normes et peu dentreprises peuvent soffrir ce luxe. Selon la politique de distribution adopte, les moyens financiers utiliser seront plus ou moins importants L'valuation de la performance commerciale prsente un double intrt : premirement il sagit si vrifier si les objectifs ont t atteints, deuximement, il sagit de fournir des informations nouvelles qui ont entran la variation des rsultats. En bref, elle permet l'entreprise d'orienter ses actions et surtout ractiver le processus en cas de problme. L'valuation de la performance commerciale d'un rseau de distribution permet l'entreprise de contrler ce dernier et de suivre l'volution de ses ventes. La priodicit de l'valuation peut varier selon l'importance que l'entreprise lui accorde : elle peut tre journalire, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle ; Plusieurs facteurs peuvent concourir la performance commerciale d'un rseau de distribution. Cependant les composantes ayant une influence directe sur la performance commerciale sont les suivantes : La qualit de service

La qualit du service ou du produit, est l'un des lments primordial de l'attractivit d'une offre. Elle englobe l'ensemble des caractristiques d'un produit ou d'un service qui affectent sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites. Il existe donc un lien trs troit entre la qualit du service et la satisfaction des clients, raison pour laquelle il faut une attention particulire de la part des dirigeants, concernant ce dterminant.

- La capacit financire des revendeurs C'est l'ensemble des moyens financiers dont dispose les revendeurs d'un produit ou d'un service, pour assurer le bon fonctionnement de leurs activits. Elle a une influence sur la quasi-totalit des indicateurs de performances commerciales. - La capacit de production Il s'agit ici de la quantit de produit offerte par l'entreprise pour satisfaire une demande au cours une priode donne. Les ruptures, aussi bien que les excdents de stock d'un produit, handicapent la performance commerciale d'un rseau de distribution. - La diversit de l'offre La politique de diversification de l'offre a t mise sur pied afin de pouvoir satisfaire les besoins des divers segments de march de l'entreprise. La multiplicit des gammes de produits ou services la disposition du consommateur, a un impact direct sur la satisfaction des clients et donc sur le volume des ventes. L'tendue du rseau de distribution

La disponibilit du produit est un lment capital dans la satisfaction du client, et par ailleurs a une influence indniable sur la performance commerciale. Donc plus le rseau est tendu plus l'entreprise a de chances de toucher le maximum de consommateurs, qui pourront juger de la qualit du produit en fonction de leurs besoins et de leurs attentes. Le nombre de revendeurs a galement un impact direct sur les ventes globales du rseau.

2-2 Les ressources humaines commerciales La prennit d'une entreprise repose souvent sur son chef d'entreprise et sur quelques salaris. L'apprciation de l'quipe entourant le cdant doit donc tre prcise. Leurs comptences, leur anciennet, leur degr d'implication, leur lien avec le dirigeant, voire avec d'autres collaborateurs, les clients ou fournisseurs sont tudier de prs. Une des tapes fondamentales de l'tude d'acquisition consiste donc dtecter ces collaborateurs-cls et savoir s'ils sont prts rester dans l'entreprise. Si c'est le cas, il convient d'tudier les conditions de validation de ce choix. Dans le cas contraire, il est impratif de voir s'il est possible de conserver les comptences. En effet, si la valeur de l'entreprise repose sur ces collaborateurs-cls, l'acqureur risque d'acheter une entreprise riche de son pass, mais sans avenir. Notons que pour chaque option, lentreprise peut inclure un service aprs-vente (garantie, maintenance, montage, assistance tlphonique pour lutilisation) afin de satisfaire au mieux les

besoins de ses clients et augmenter ainsi ses ventes. Nanmoins, ce service ncessitera des moyens financiers supplmentaires. Lapprciation de la force de vente et du service aprs-vente mrite une attention particulire de la part du diagnostiqueur :
Lefficacit de la force de vente :

La force de vente est un lment dynamisant pour les ventes. Elle contribue massivement laugmentation du chiffre daffaires de lentreprise. Pour apprcier lefficacit et la performance de la force de vente il faut se pencher sur les points suivants : Le nombre et la qualification des vendeurs La connaissance des concurrents et des clients par les vendeurs Les arguments dploys par les vendeurs Les moyens logistiques utiliss : supports publicitaires, manuel du vendeur, catalogues, chantillons, cadeaux, support audiovisuel et conditions tarifaires La couverture et la rpartition gographique des locaux ainsi que leur taille

 Performance du service aprs vente :

Il existe des activits et des secteurs o le

service aprs-vente est un facteur important pour la russite des entreprises. Par exemple pour les logiciels, les entreprises offrent un service daide distance : par tlphone ou par Internet. Un autre exemple, les socits de ventes de meubles. Celles-ci offrent souvent de livrer domicile et de monter les meubles. La performance du service aprs-vente dpend des lments suivants : sa cohrence avec le produit sa contribution la qualit et limage perue par le client les moyens utiliss (tlphones, moyens de transport modernes, outils performants, etc.) la qualification des personnes assurant ce service et leurs rapports avec les clients (coute du client)

Notons que pour le cot du service aprs-vente lentreprise peut soit linclure dans le prix du produit, soit le facturer sparment.

3- La communication et limage de marque

Loffre de lentreprise nest pas toujours en parfaite adquation avec la demande exprime sur le march. Cest pourquoi elle doit tre accompagne dun ensemble dactions dinformation et de communication visant lentourer dune image favorable. Si cela ne se faisait pas, limage du produit serait sujette aux perceptions alatoires du march. Dautre part, le march peut receler des offres similaires celle de lentreprise. Il se peut aussi que loffre prcde la demande, ou encore on peut tre en prsence de secteurs o limage est primordiale (les produits de beaut, les parfums etc.). Dans tous ces cas, la communication un rle essentiel jouer. En effet, grce des compagnes dinformation, de publicit et de promotion, lentreprise peut faire en sorte que son produit soit peru comme tant diffrent des autres, susciter chez le

consommateur le dsir dacheter un produit quil ne connat pas encore et enfin, elle peut se fabriquer une bonne image de marque.

Dsormais que la dmonstration de limportance qua la communication pour une entreprise est faite, on peut aisment affirmer que le diagnostiqueur doit se pencher srieusement sur les efforts de lentreprise diagnostique en la matire. Ce faisant, il se posera les questions suivantes :
- Quelles sont, pour lentreprise, les grandes lignes de la communication ?

- Quels sont les moyens utiliss pour la promotion et la publicit (affichage ; sponsoring; presse ; radio ; cinma ; tlvision ; Internet) ? - Les efforts fournis sont-ils suffisants pour atteindre la clientle cible ? - Quelle est limportance du budget allou ? - Lentreprise procde-t-elle lanalyse de limpact de la publicit et de la promotion sur les ventes ? Si oui, quels en sont les rsultats ? Quelles sont les comptences des personnes charges de la communication et quels sont les moyens dont ils disposent ? Rappelons que faute de compagnes dinformation et dincitation du consommateur suffisamment labores, beaucoup dentreprises nont pas russi maintenir leur produit sur le march bien que celui-ci prsentait des avantages techniques et technologiques. Le client achte ce quil croit tre meilleur et non pas ce qui est vraiment meilleur. Cependant il faut viter les compagnes mensongres car elles affectent la confiance qua le consommateur en lentreprise et son produit. Par consquent, elles causent la perte de lentreprise sur le long terme.

4- Le prix de vente
La stratgie de prix adopte dpend des objectifs de survie, de croissance, et de rentabilit fixs court terme et moyen terme. Ainsi, l'action sur les prix pourra tre une tactique ponctuelle par laquelle l'entreprise rpond une situation passagre. L'atteinte de ces objectifs dpendra de la situation concurrentielle de l'entreprise et la marge de manuvre sera fonction des conditions d'exploitation et de commercialisation. Les stratgies possibles sont : Le prix de pntration : En pratiquant un prix infrieur aux prix des produits concurrents, on cherche augmenter le volume produit et, donc, la part de march. Le diffrentiel de prix pratiqu par rapport aux concurrents dpendra de la capacit de l'entreprise sacrifier la rentabilit court terme au profit d'une rentabilit restaure moyen terme.

 Le prix d'crmage :

Il s'agit de pratiquer un prix relativement lev soit en s'adressant

des segments particuliers du march, soit en prsentant des produits fortement diffrencis aux yeux de l'acheteur ou encore de nouveaux produits aux clients innovateurs. Le prix volutif : Dans un premier temps, on recherchera rcuprer plus rapidement

les investissements consentis en pratiquant un prix d'crmage. Ensuite, ds que la particularit du produit s'estompe sous la pression de la concurrence, on ralisera une baisse de prix en menant ainsi une politique de pntration dcourageant l'entre de concurrents moins expriments. Le rle du diagnostiqueur consiste prcisment vrifier que la fixation du prix de vente du produit de lentreprise intgre bien les lments prcdemment voqus. Sil ya un cart, il doit essayer den comprendre les raisons et den mesurer les consquences sur les ventes de lentreprise. Dautre part, si lentreprise a adopt une stratgie de prix, il doit en avoir connaissance pour ensuite procder son valuation.