Master Management Audit et Contrle

Contrle de gestion de projets

Etude de cas

Ralis par : LOUTFI Mouad CHAKIR Mehdi MASTA Hanan ES-SBAI Mohamed

Prsentation du cas :
La socit Plastoc est une petite entreprise industrielle de quarante personnes, spcialise dans la fabrication et la commercialisation demballages complexes pour les mtiers de lindustrie. Les secteurs dactivit de ses principaux clients sont : Lindustrie pharmaceutique ; Lagroalimentaire ; La chimie ; La menuiserie industrielle ; Lindustrie du btiment et des travaux publics (BTP).

Une des particularits propre lensemble de ses produits est lexigence croissante des clients, tant en termes de qualit, de technicit, que de dlai de livraison. Paralllement ce phnomne, une autre contrainte pse progressivement sur la prennit de lentreprise : une concurrence europenne et asiatique trs agressive au niveau des prix de vente et de la qualit des produits finis ou semi-finis. Face cette situation, le dirigeant de Plastoc M. Grgorie constate que son entreprise a de plus en plus du mal faire face techniquement et commercialement cette situation proccupante. Cinq raisons essentielles sont prendre en compte : Une stagnation de son chiffre daffaires Une baisse de productivit de ses ateliers de production, suite une modernisation de son parc de machines Des stocks de matires premires et de produits finis de plus en plus importants (tant en valeurs quen volume) Des marges de manuvre financires trs rduites (rsultats comptables dficitaires, cot de la main duvre de production leve, difficults de trsorerie croissantes, augmentation des garanties demandes par les banques.) Un manque de visibilit en matire de gestion court et moyen termes, notamment par labsence de vritables outils daide la dcision (indicateurs de suivi techniques et financiers, tableaux de bord)

Dsireux damliorer ses prises de dcision, notamment en matire de stratgie commerciale et industrielle, M. Grgorie dsire mettre en place, le plus rapidement possible, un vritable systme de contrle de gestion. Pour mener bien cette opration, il dcide au pralable de constituer une liste des principales qualits quil attend de son futur systme de contrle de gestion ; savoir :

Une simplicit dutilisation ; Une grande souplesse dvolution ; Un degr dinformation lev. Des outils de gestion dvelopps dans une approche industrielle et commerciale de lactivit de son entreprise.

Puis, afin dviter de se disperser dans la recherche des outils de suivi ncessaires au pilotage de lentreprise, le dirigeant dsire construire un tableau rcapitulatif des besoins en gestion dactivit par secteur dactivit (chimie, agroalimentaire, pharmacie, menuiserie industrielle, BTP) et par fonction (marketing, production, logistique, qualit, comptabilit, direction gnrale). Pour ce faire, il dsire sappuyer sur une analyse prcise des principaux problmes rencontrs dans les domaines techniques, commerciaux, organisationnels, juridiques et financiers. De mme, afin de faciliter lanalyse de ces besoins, ce tableau devra aussi comporter les lments qui suivent : Les cots actuels et futurs de chaque problme nonc ; Les principales causes des problmes ; Les solutions possibles pour y remdier (en distinguant celles concernant le court terme et le moyen terme) ; Une estimation prcise des cots de chaque solution envisage ; Les avantages (techniques et financiers) de ces solutions ; Les dlais de mise en place de chaque solution ; Une liste exhaustive des outils de suivi et de contrle dvelopper, afin la fois de vrifier lefficacit des futures solutions mises en place et danticiper la survenance de nouveaux problmes ; Une estimation de la dure de dveloppement de ces outils de gestion.

Lanalyse des besoins :

A laide des diffrents paramtres et critres tablis prcdemment, M. Grgorie labore un tableau danalyse, afin de synthtiser les informations utiles la recherche et au choix des outils de suivi crer et utiliser dans la gestion quotidienne de lentreprise. Le tableau suivant prsente la manire dont cette analyse peut tre synthtise. Le dirigeant recrute un contrleur de gestion, afin de laider dans sa dmarche. Il lui confie comme tche prioritaire de remplir le tableau suivant avec rflexion et mthode.

Tableau danalyse des besoins en gestion :

Fonction

Domaines Commercial Technique

Secteur d'activit Pharmacie Agroalimentaire Menuiserie BTP Chimie

Natures des problmes

Cots/ pertes

Causes

Solutions

Dtails

Cots

Gains/ Outils conomies de gestion

Dure

Marketing

Organisation Juridique Financier

Production Qualit Logistique Comptabilit Direction

Les diffrentes tapes de lanalyse des besoins : 1re tape : Rcuprer un organigramme dtaill de lentreprise. 2me tape : Prendre rendez-vous avec le responsable oprationnel de chaque fonction concerne (marketing, production, logistique). 3me tape : Etablir un questionnaire simple et prcis constitu de cinq points dont la chronologie est respecter, afin de rcuprer le maximum dinformations utiles la comprhension de la situation, savoir : 1) Demander au responsable rencontr de prsenter de manire synthtique, ses principales missions et tches oprationnelles ; 2) Questionner celui-ci sur les principaux problmes quil rencontre dans son travail quotidien ; 3) Rechercher et analyser avec le responsable les origines profondes de ces diffrentes problmatiques ; 4) Etudier avec ce dernier les diffrentes solutions possibles et les consquences positives que lon peut en attendre (gains/conomies) ; 5) Demander au responsable quels sont les principaux besoins en matire dindicateurs de gestion et doutils la dcision. 4me tape : Rencontrer les diffrents responsables oprationnels. 5me tape : Rcuprer les informations obtenues, afin de ne garder que les donnes les plus prcises et/ou les plus faibles. 6me tape : Commencer remplir le tableau laide des lments prcdemment rcolts, et si ncessaire recontacter certains responsables pour approfondir ou claircir diffrents points techniques complexe. 7me tape : Calculer les pertes occasionnes par les diffrents problmes constats, ainsi que le cot des solutions proposes et leur dlai. Pour faciliter cette tape, le contrleur de gestion dcide au pralable de se constituer un tableau de calcul des principaux cots et charges consommes par chaque fonction concerne par cette tude. Aprs plusieurs jours de travail, il obtient le rsultat qui suit :

Tableau de calcul du cot de fonctionnement par fonction : Charges de fonction Montant/an Salaires et charges sociales 79 518 Frais location vhicule 4 320 Frais de dplacements 10 140 Marketing Forfait tlphone mobile 2 124 (1 salari) Frais de carburant 7 200 Amortissements matriels et mobiliers utiliss 374 Total cot de fonctionnement 103 676 Salaires et charges sociales 1 003 616 Amortissements machines et quipements 34 368 industriels Production nergie (lectricit, eau, gaz) 94 259 (32 salaris) Outillages 8 832 Sous-traitances industrielles 52 411 Total cot de fonctionnement 1 193 486 Salaires et charges sociales 68 040 Frais entretien matriels 22 380 6 170 Maintenance Afftage (2 salaris) Sous-traitance rparations 7 485 Assurance matriels industriels 2 592 Total cot de fonctionnement 106 667 Salaires et charges sociales 46 570 Achats palettes 8 512 Achats cartons 18 566 Location matriel levage 1 905 Logistique (1 salari) Frais entretien matriel transport 2 865 Transport sur ventes 159 460 Sous-traitance transport 4 905 Total cot de fonctionnement 242 783 Salaires et charges sociales 35 370 Sous-traitance travaux comptables 1 012 Amortissements matriels et mobiliers utiliss 362 Comptable (1 salari) Redevance logiciel comptable 730 Honoraires expert-comptable 3 935 Total cot de fonctionnement 41 409 Salaires et charges sociales 40 500 Contrle de Amortissements matriels et mobiliers utiliss 346 gestion Forfait tlphone mobile 684 (1salari) Total cot de fonctionnement 41 530 Les donnes ainsi obtenues vont permettre au contrleur de gestion dvaluer avec pertinence et justesse les diffrents cots utiles et inutiles. Fonction

Exemple : Un des problmes majeurs du responsable du service maintenance est de ne jamais savoir sil fait rellement le choix le plus optimal en matire dinvestissement. La principale raison de cette situation de cette situation vient du fait quil na aucune vision globale de ce que son service cote rellement lentreprise sil prend telle ou telle dcision. Ainsi, laide des lments calculs dans le tableau prcdent, le contrleur de gestion peut tre capable de solutionner rapidement ce besoin en ramenant simplement le cot de fonctionnement total annuel un cot horaire ou journalier, avec la formule suivante : Cot de fonctionnement total annuel Nombre d heuresou de jours travaills par an

Ce qui nous donne le rsultat ci-dessous : Conclusion :

= 28,69 dh h

En tant inform du cot horaire (ou journalier) de son service, le responsable maintenance pourra amliorer lefficacit de ses futures dcisions en intgrant, au cot dacquisition dun investissement, les cots de fonctionnement en dcoulant (temps dinstallation et de rglages dune machine, cot de maintenance mensuel). Ainsi, aprs avoir valu le cot de fonctionnement annuel de chaque principale fonction de lentreprise (marketing, production, maintenance, logistique, qualit, comptabilit, contrle de gestion), le contrleur de gestion va pouvoir calculer leur cot horaire ou journalier, afin de pouvoir remplir la colonne Cots/pertes du tableau danalyse des besoins. De mme, il pourra sappuyer sur ces lments, afin dvaluer au plus juste : Le cot global de la mise en place et du fonctionnement de chaque solution envisage (colonne Cots du mme tableau) ; La valeur montaire des conomies pouvant tre obtenues laide des solutions prvues (colonne Gains/conomies du mme tableau) ;

Afin que M.Grgorie puisse prendre une dcision en relle connaissance de causes. Au final, cela permet au contrleur de gestion de dfinir quels sont les indicateurs de gestion ncessaires, et de prsenter au dirigeant. (tableau de synthse).

Le choix des outils de contrle de gestion : En sappuyant sur les rsultats du tableau suivant, le contrleur de gestion va pouvoir tablir un cahier des charges prcis et exhaustif des diffrents outils daide la dcision quil doit concevoir en priorit.

Fonction

Domaines

Secteur d'activit

Natures des problmes Forte exigence sur les tarifs et les taux de remises

Cots/ pertes Remises suprieurs 31% par rapport aux autres secteurs

Causes

Solutions

Dtails

Cots

Gains/ conomies Chiffre d'affaires minimal atteindre su la premire anne : 151 600 Dh

Outils de gestion

Dure

Commercial Pharmacie

Concurrence trs forte en matire de qualit/prix

Axer la recherche de nouveaux clients vers les PME/PMI, car moins exigeantes

2,5 mois

8 640 Dh

Courbe de 1 jour rentabilit prvisionnelle du secteur de la Pharmacie

Marketing

Technique

BTP

Difficult vendre le nouveau type de film grande rsistance

Seulement 27% du chiffre d'affaires prvu a t ralis

Difficult justifier un prix de vente plus lev vis--vis des clients

Raliser une 6 mois campagne de promotion afin de fidliser les plus gros clients, puis proposer des remises plus leves en fonction des quantits commandes

Rentabilit du futur CA rduite 1,2% durant les 6 mois de promotion, puis augmente 2,5% sur le second semestre

Chiffre d'affaires minimum attendu sur le 1er semestre : 256 000 Dh

Courbe de rentabilit relle et prvue pour le produit "rouleau de film type"

2,5 jours

Fonction

Domaines

Secteur d'activit

Natures des problmes

Cots/ pertes

Causes

Solutions

Dtails

Cots

Gains/ conomies

Outils de gestion

Dure

Technique

Agroalimentaire

Perte de productivit horaire, volume prvu jamais atteint

Perte de commande Nouvelles machines en Plans de formation value 87 000 Dh/an rodage, rglages longs et spcifiques pour les complexes optrateurs concerns

3 jours

12 202 Dh Augmenter la productivit Tableau de bord pour suivi 1 jour de 11,5% en 9 mois mensuel de la productivit horaire relle / mensuelle

Organisationnel Production

Chimie / BTP / Menuiserie

Mauvaise organisation des Productivit horaire en quipes, rapports baisse de 7,8% conflictuels oprateurs/ chefs d'quipe

Nouveaux chefs d'quipe Formation en 1,5 jours mal accepts management oprationnel pour les deux nouveaux chefs d'quipe

1 695 Dh

Augmenter la productivit Tableau de bord pour suivi 1 jour horaire de 8% au mensuel productivit minimum horaire relle / prvue

Financier

Tous secteurs confondus

Difficult pour la 21 760 Dh/an de cots de Absence d'information sur Mise en place d'un maintenance d'optimiser maintenance non prvus les cots, pas de suivi sur budget spcifique pour ses achats de matriels, les gros achats chaque gros achat pices de rechange et sous-traitance

1 jour

588 Dh

Rduire les cots de la Budget cibl sur les 1 jour maintenance de 12% au investissements et cots minimum de fonctionnement: du service Maintenance

Qualit

Technique & Juridique Pharmacie

Problmes de qualit rcurrents sur certains produits (emballages cartonns)

Litiges d'un montant total Inadaptation de certaines de 27 820 Dh machines, manque de formation de certains oprateurs sur nouvelles machines

Raffectation de 7 jours certaines machines, formations techniques aux nouvelles machines

6 927 Dh

Rduire le montant des Indicateur de suivi des 1,5 jours litiges de 60% sur 12 litiges techniques actuels mois : soit 22 250 Dh et futurs (en valeurs et en volume)

Fonction

Domaines

Secteur d'activit

Natures des problmes

Carnet de commande prvisionnel peu fiable, dlais de livraison mal ngocis par le commercial

Cots/ pertes

Causes

Solutions

Dtails
4,5 jours

Cots
4 335 Dh

Gains/ conomies
Rduction de 23% du stock moyen, rduction de 45% des dlais de livraison

Outils de gestion

Dure

Commercial

Menuiserie

Sur-stockage Changement Mieux ngocier les important incessant des dates dlais de livraison, reprsentant 12 de livraison par client revoir procdure de 15% de chiffre prise de commande d'affaires

Indicateurs de 2 jours suivi du stock moyen (rel/prvu) et des dlais de livraison (rels/prvus) Suivi des stocks 3,5 jours rels/prvus et des dlais de fabrication/livrai son ou rels et prvus

Logistique
Nombreuses ruptures Perte d'un client de stock reprsentant 4,2% du chiffre d'affaires annuel Agroalimentaire Aire de stockage insuffisante, dlais de fabrication non respcts Amliorer 6 jours communication entre la Production et la Logistique, optimiser la gestion des flux ramnager la zone de stockage 5 781 Dh Rduire de 90% les ruptures de stock en 6 mois

Technique

Comptabilit

Organisationnel

Tous secteurs confondus

Dlais de production des donnes financires non respects

4 5 jours de Automatisation Dvelopper des retard en moyenne insuffisante des tats applications et reportings informatiques financiers spcifiques

4 jours

2 657 Dh

Rduire la dure de production des reportings 1 jour par mois

Direction

Financier

Manque de visibilit, Perte d'un march Absence d'outils mauvaises dcisions stratgique de 154 d'aide la dcision stratgiques 000 Dh

Construction d'un tableau de bord

3,5 jours

577 Dh

Atteindre un taux Tableau de bord 3,5 jours de rentabilit prospectif globale de 6% la fin de l'anne

Le reporting dtaill : Suite une tude dtaille des diffrents paramtres et diffrentes contraintes techniques de la Logistique, le contrleur de gestion propose au responsable de cette fonction de concevoir un reporting dtaill comprenant, pour chaque commande- client les lments suivants : La date de livraison au plus tard fixe par le client ; La date de fin de fabrication du lot command, estim par le chef dquipe concern ; La date de fin de fabrication relle ; La date de dpart au plus tard de la commande chez le client ; La date de dpart relle de la commande chez le client ; Le dlai de scurit interne (en nombre de jours), calcul en faisant la diffrence entre la date de dpart prvue de la commande et la date de fin de fabrication ; Le dlai dlai de scurit externe (en nombre de jour), valu par diffrence entre la date de livraison contractuelle et celle du dpart effectif de la commande.

Dautre part, afin de gagner en lisibilit, le contrleur de gestion suggre de crer un code couleur en fonction du niveau de chaque dlai de scurit. La rgle de fonctionnement de ce code couleur est : Si le dlai de scurit est suprieur zro, la couleur est verte ; Si le dlai de scurit est gale ou quivaut zro, la couleur est orange ; Si le dlai de scurit est infrieur zro, la couleur est rouge.

En crant cette notion de dlai de scurit , le responsable de la logistique a sa disposition deux indicateurs dalerte lui permettant danticiper au mieux les risques de retard de livraison. De cette manire, il pourra rapidement informer le client concern en indiquant la nouvelle date au plus tard de la livraison de sa commande, afin que ce dernier ne soit plus mis devant le fait accompli sans aucune explication. Inversement, si les dlais de scurit rels deviennent suprieurs par rapport ceux prvus initialement, cela indiquera au responsable logistique quil existe un risque lev de surstockage. Aprs avoir labor le reporting dtaill, le contrleur de gestion attire lattention du responsable logistique sur la ncessit davoir aussi une vue plus gnrale et plus synthtique de la situation, afin de lui faire gagner du temps dans son travail de suivi du problme des stocks. Pour ce faire, le contrleur de gestion lui propose de constituer un tableau de bord, qui devra notamment comprendre un indicateur de suivi du niveau mensuel moyen (prvu et rel) des stocks de produits finis par secteur dactivit et/ou par client.

Le contrleur de gestion propose dtablir une tude afin dvaluer ladoption de production en juste temps. Pour une lisibilit maximale, le contrleur de gestion suggre de privilgier laspect visuel, en ayant recours deux graphiques labors laide de certaines donnes du reporting dtaill. Suivi des stocks produits Menuiserie :

Suivie des stocks produits Agroalimentaire :